регистрация / вход

Система корпоративной культуры в международном бизнесе

МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Факультет международных отношений Кафедра теории рекламы и массовых коммуникаций Курсовая работа на тему «система корпоративной культуры в международном бизнесе

МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет международных отношений

Кафедра теории рекламы и массовых коммуникаций

Курсовая работа

на тему «система корпоративной культуры в международном бизнесе

(на примере «AirFrance» и «Аэрофлот – российские авиалинии»)»

Выполнила: студентка 4 курса,

факультета международных отношений,

группа Рег-402

Петручук А. Н.

Проверил:

Горский Д. А.

Москва 2010.

Содержание.

Введение

Глава 1. Теоретические особенности корпоративной культуры

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры.

1.1.1 Свойства организационной культуры.

1.1.2 Функции корпоративной культуры

1.2. основные элементы корпоративной культуры

1.2.1 Ценности.

1.2.2 Нормы и правила.

1.2.3 Миссия и философия компании.

1.2.4. Другие элементы корпоративной культуры

1.3. Типология организационных культур.

1.3.1Описание организационных культур.

1.4 Кадровая политика.

1.4.1 Управление персоналом.

1.4.2 Мотивация персонала.

1.4.3 Адаптация и обучение персонала.

1.4.4 Обучение персонала.

1.4.5. системы оценки персонала.

1.5. Выводы к первой главе.

Глава 2. Влияние национальной на формирование корпоративной культуры.

2.1. Понятие культуры и ее роль в жизни организации.

2.2. Особенности национальной культуры Франции и России (по Хофстеду).

2.3. Выводы ко второй главе.

Глава 3. Сравнительный анализ корпоративной культуры авиакомпаний «Аэрофлот – российские авиалинии» и «AirFrance»

3.1. Описание компании «Аэрофлот – российские авиалинии».

3.1.1 История авиакомпании.

3.1.2 Миссия компании.

3.1.3 Внутрифирменная политика.

3.2. Корпоративная культура «AirFrance».

3.2.1 Описание предприятия.

3.2.2 История компании.

3.2.3 Миссия, философия, стратегические инициатива компании.

3.2.4 Внутрифирменная политика.

3.2.5 политика компании в области управления персоналом.

3.3. Выводы к третьей главе.

Заключение.

Список источников и литературы.

Введение.

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Именно этот потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура – то, ради чего люди стали сотрудниками организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе.

Объект исследования: корпоративная культура компании.

Предмет исследования: особенности корпоративной культуры в современных российских и французских компаниях.

Цель исследования: изучить теоретические основы корпоративной культуры, определить влияние национальной культуры на корпоративную и, на основании полученных данных, сравнить российскую и французскую авиакомпанию.

Для достижения этой цели в ходе работы должны быть решены следующие конкретные задачи:

1. Дать обобщенное определение термину «корпоративная (организационная) культура» на основе уже существующих концепций и теорий, объясняющих содержание этого явления.

2. Соотнести национальную и корпоративную культуру.

3. Проанализировать корпоративную культуру в ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии».

4. Проанализировать корпоративную культуру в «AirFrance».

5. Сравнить особенности деловой культуры Франции и России.

Практическая значимость работы состоит в том, что результаты проведенного исследования можно использовать для ведения совместного бизнеса между Францией и Россией.

Структура: курсовая работа состоит из

Работа включает в себя три главы: в первой главе представлены основные теоретические положения о корпоративной культуре, рассмотрена ее структура, типы и значимость для эффективного управления организацией.

Во второй главе речь идет о соотношении (влиянии) национальной культуры и корпоративной.

Третья глава представляет собой практическую часть работы, в которой на основании изложенной в первой главе концепции корпоративной культуры, анализируется существующая корпоративная культура в ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии» и «AirFrance». И на основании проведенного анализа сравниваются корпоративные культуры российской и французской авиакомпании.

Глава 1. Теоретические особенности корпоративной культуры.

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры.

Изучение такого явления как организационная (корпоративная) культура было вызвано эволюционным развитием управления персоналом, связано с необходимостью повышения эффективности труда.

Предметом изучения дисциплины «организационная культура» являются особенности, структура, виды организационных культур, их взаимосвязь со стратегией и эффективностью развития организации, а также методы изучения, формирования и развития организационной культуры.

Влияние организационной культуры на различные аспекты деятельности организации рассматривается такими науками, как организационное поведение, управление персоналом, экономика и социология труда, теория организации, стратегическое управление, психология управления, социология управления.

Организационную культуру изучает теория организации в силу того, что организационная культура тесно связана со всеми сторонами деятельности организации, отражает её структуру, характеризует принципы деятельности и взаимодействия всех составляющих её элементов. Она представляет собой сущность организации, и именно её особенности отличают организации одну от другой. Соответственно, изучая, анализируя, описывая элементы, аспекты деятельности организации, тем самым культуру данной организации относят к определённому типу, где структура, предпочитаемый стиль управления, кадровая политика, система коммуникаций, цели и стратегии характеризуют культуру данного предприятия.

Организационная культура формирует долговременную, устойчивую мотивацию персонала, ориентированную на достижение стратегических целей организации, что входит составной частью в стратегическое управление. Кроме того, только на основе организационной культуры можно совместно выработать модель будущего предприятия (видение)[1] .

Поведение сотрудников компании формируется под непосредственным воздействием организационной культуры. В этом случае организационная культура регулирует все стороны деятельности организации (координирует, интегрирует, мотивирует, ориентирует сотрудников)[2] .

У любой организации со дня ее создания формируется своя внутренняя атмосфера, своя культура. Умелое управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании. Являясь воплощением миссии фирмы, она регламентирует все формы коммуникации компании – как внутри фирмы, так и за ее пределами.

Корпоративная культура обладает рядом специфических черт, которые выделяют данную организацию среди остальных и являются, как правило, продуктом исторического развития организации. Этими специфическими чертами являются традиции, язык (сленг), лозунги, обычаи, – все то, что способствует передаче культурных ценностей, убеждений, норм и содержания ролей другим поколениям работников, приемы адаптации и сплачивания (интеграции) работников данного предприятия.

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие человека внутри компании, проявляющиеся в поведении, взаимодействии. Корпоративная культура является системой общих ценностей и взглядов, разделяемых большинством сотрудников.

Без формирования организационной культуры процесс управления фирмой становится стихийным и, как следствие, неуправляемым. Соответственно для реализации целей и стратегии компании должна быть создана определенная культура.

1.1.1 Свойства организационной культуры [3] :

1. Коллективность. Культура не может быть произведена средствами изолированных друг от друга индивидов. Выработка организационной культуры является прерогативой коллектива, члены которого находятся в тесном регулярном взаимодействии.

2. Эмоциональность. Организационная культура обладает огромной эмоциональной силой. Эмоциональная окраска культурных элементов придает им огромное значение в жизни социальной общности.

3. Историчность. Выработка организационной культуры является процессом трудным и медленным, особенно на уровне тех допущений, которые представляются как само собой разумеющееся. «Сильная» организационная культура складывается тогда, когда организация постоянна и однородна по своему составу и существует в течение продолжительного периода времени.

4. Динамичность. Несмотря на свою кажущуюся стабильность, организационная культура претерпевает изменения на протяжении всей истории существования организации. Культурные образцы, со временем утратив свою актуальность, либо полностью исчезают, либо принимают соответственно новым условиям форму.

1.1.2 Функции корпоративной культуры [4] :

1. Охранная – создание барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы, формирование специфической логики мышления.

2. Интегрирующая – объединяет людей и формирует у них чувство принадлежности к организации, отождествления себя с ней, гордости. Это вызывает стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

3. Регулирующая – создает общий социально-психологический климат в организации, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений участников, контактов с внешним миром, уменьшает неопределенность в сложных ситуациях. Это является гарантией стабильности, снижает возможность нежелательных конфликтов.

4. Коммуникационная – играет важную роль в установлении контактов между людьми, осмыслении ими наблюдений, событий и установлении связей между ними, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

5. Адаптивная – облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

6. Ориентирующая – направляет деятельность участников организации в требуемое русло, придает общий смысл их поведению.

7. Мотивационная – создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к которым в принципе должны стремиться все нормальные люди.

8. Воспитательная.

9. Функция формирования имиджа организации.

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Каждый коллектив уникален: по­ловозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история ста­новления предприятия, формирования самого коллектива и сло­жившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры корпоративного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

1.2 Основные элементы корпоративной культуры.

Существует множество подходов к выделению элементов и характеристик организационной культуры, позволяющих наиболее полно идентифицировать и описать какой-либо ее вид.

Во всех классификациях указаны в основном одни и те же элементы культуры. Отличие заключается лишь в акцентах, группировке факторов и степени их значимости. Основными же элементами организационной культуры являются ценности, разделяемые большинством членов организации, а также нормы поведения и процедуры, поддерживающие воспроизводство господствующих ценностей организации, средства, с помощью которых передаются ценности и нормы другим поколениям работников – эмоциональный информационно исторический фон и система информирования в организации, социально психологический климат.

1.2.1 Ценности.

Основу любой организационной культуры составляют ценности и нормы поведения, поддерживающие воспроизводство господствующих ценностей организации.

Ценности – объекты и явления, наиболее важные, с точки зрения субъекта, которые являются целями и ориентирами его жизнедеятельности. Отвечают основным потребностям субъекта, служат средством их удовлетворения. Ценности обеспечивают сохранение целостности социальной системы (организации), в силу того, что в ценностях выражается особая значимость определённых материальных и духовных благ для существования и развития системы. С точки зрения управления персоналом организации важны как ценности-цели, отражающие стратегические цели существования организации, так и ценности-средства, т. е. те ценные для данной организации качества персонала (например, дисциплинированность, честность, инициативность) и характеристики внутренней среды (например, командный дух), которые позволяют достигнуть ценности-цели.

Все ценности организации представляют собой иерархическую систему, т. е. они не просто являются набором соответствующих друг другу ценностей, но среди них можно выделить основные и сопутствующие ценности. Содержание организационной культуры определяется теми ценностями, которые составляют основу организационной культуры.

Определённый набор связанных между собой ценностей характерен для культуры конкретной организации и соответствует стилю руководства, организационной структуре, стратегии, системе контроля.

1.2.2 Нормы и правила.

Нормы и правила, которые обязательно соблюдаются и служат основным ориентиром для людей в области их поведения и взаимодействия друг с другом, языка и терминологии, отношения к руководству, работе, составляют основу поведенческого блока корпоративной культуры. Это своего рода административные установки, закрепленные в письменной форме в виде приказов и распоряжений либо передающиеся посредством восприятия, научения от одного к другому.

Они усваиваются вместе с ценностями в процессе социализации, адаптации, но имеют менее устойчивый характер, чем ценности. Согласуются с ценностями, обеспечивают достижение целей в соответствии с ценностями. Оказывают влияние на поведение при наличии санкций, которые формируются одновременно с нормами. Следование усвоенным и включённым в структуру личности нормам становится самоценным поведением, и не следование им вызывает негативную реакцию, человек санкционирует себя сам (чувство вины, тревоги, переживания т. п.).

Функции нормы: нормы регламентируют собственное поведение человека и поведение других, избавляя от необходимости всякий раз, решать типовую задачу и, позволяя предсказать поведение другого, облегчают координацию совместных действий. Соблюдение норм позволяет не совершать типовые для данной ситуации ошибки. И, наконец, они содержат предписывающие, соответственно, мотивирующие элементы.

1.2.3 Миссия и философия компании[5] .

Миссия является той обобщающей идеей, на которую равняются все структурные составляющие культуры. Миссия организации формулирует ее главное предназначение в обществе, смысл функционирования организации, ее мировоззрение, философию и специфику.

Миссия выполняет две важнейшие функции – внешнюю и внутреннюю.

Внешняя функция заключается:

1. В предоставлении субъектам внешней среды объективной информации о философии и предназначении организации;

2. В средствах, которые она использует в своей деятельности;

3. В ресурсах, которыми она располагает;

4. В имидже, который формирует;

5. В нравственности, которой придерживается;

6. В коммуникативных средств, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами, потребителями.

Внутренняя функция миссии – способствовать сплоченности внутри организации, сопряжению целей предприятия и целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного внутриорганизационного климата, расширению мотивации, обеспечению преемственности целей при выработке стратегии и тактики предприятия.

Ключевые ценности, будучи объединенные в систему, образуют философию компании, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления деятельности организации, формирует позицию в отношении ее управления (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конфликтов и пр.) и создает основу ее имиджа, то есть представления о ней у окружающих[6] .

В понятие «философия компании» входят логический подход логический подход к происходящему, поведение, образ действий, потенциальные возможности, иными словами, это система идей компании, ее взглядов на окружающую среду и на свое место в ней с преобладанием факторов внешней адаптации.

1.2.4. Другие элементы корпоративной культуры.

Символ – служит условным знаком какого-то понятия, явления, идеи, наиболее простая и в то же время наиболее часто встречающаяся категория культурных форм.

Язык – система звуков, письменных знаков или жестов, используемая членами организации как средство межличностного общения, в ходе которого индивиды обмениваются между собой различными представлениями, идеями, интересами, чувствами и установками.

Повествования – изложение реальных или вымышленных событий, позволяющее понять основные ценности и интерпретировать символы, направленное на передачу и закрепление определенных образцов поведения.

Обычаи – это привычные, нормальные, наиболее удобные и широко распространенные способы групповой деятельности, стереотипный способ поведения, который воспроизводится в определенном обществе или социальной группе.

Система информирования – система передачи и циркуляции информации в организации, использующая формальные, неформальные, культурные средства информирования членов организации.

Социально-психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности.

1.3 Типология организационных культур.

Классификация организационной культуры необходима для определения и анализа ее основных типов с целью выявления специфических черт культуры каждой конкретной организации, а также разработки адекватных методов ее совершенствования.

Наибольший интерес для практической диагностики и изучения корпоративной культуры представляет типология К. Камерона и Р. Куинна, которая охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компании.

Основу типологии составляет рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главным индикаторов эффективных организаций. Было выявлено 39 индикаторов, определяющих набор измерителей организационной эффективности. Каждый индикатор подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения (по горизонтали и вертикали), по которым рассматривающиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп.

Некоторые фирмы считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и движением вперед; другие организации рассматриваются как эффективные, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны.

Второе измерение определяет критерии эффективности, расположенные между внутренней ориентацией, интеграцией и единством и внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своим представлениям об эффективностях, стилях руководства, и образует свою культуру. Таким образом, выделяются четыре вида культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая и адхократическая.

1.3.1Описание организационных культур[7] .

Клановая культура: очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организации напоминают большие семьи. Лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организацию связывает воедино преданность и традиции. Высока обязательность организации. Акцент делается на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброжелательного отношения к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура: динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/ предоставление уникальных и новых продуктов и (или) услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая (бюрократическая) культура: очень формализованное и структурированное место работы. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важно поддерживать плавный ход деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы компании состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура: организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Перспективная стратегия нацелена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важны: конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жесткая ориентация на конкурентоспособность.

1.4 Кадровая политика.

1.4.1 Управление персоналом.

Формирование коллектива организации имеет ключевое значение для успеха самой компании. Поэтому к подбору и обучению персонала необходимо подойти со всей ответственностью[8] .

Работа с кадрами состоит из следующих элементов:

1 Оценки потребностей и определения критериев подбора кадров;

2 Подбора кадров и приема на работу;

3 Обучения кадров;

4 Руководства кадрами;

5 Оценки качества работы персонала.

1.4.2 Мотивация персонала[9] .

Организационная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь оптимального удовлетворения потребностей.

Это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей; это основной путь вхождения работника в организационную культуру компании и адаптации к ней, осознание своей роли и места в этой культуре, определение своего вклада в ее укрепление.

Мотивация преследует цель создания необходимых условий и стимулов для наиболее полной реализации трудового потенциала каждого работника. Особую роль приобретает осознание людьми высоких и общественно значимых мотивов.

Для построения эффективной мотивационной системы, соответствующей организационной культуре компании, очень важно знать, какими мотивами руководствуется персонал, и какие стимулы компания может предоставить для реализации этих мотивов и удовлетворения потребностей сотрудников.

Выбор тех или иных форм мотивации, определение их приоритетности, размеров зависят от типа организационной культуры компании, ее финансово-экономического состояния и ситуации на рынке. Приоритетными мотивами бюрократической культуры являются мотивы по удовлетворению потребностей жизненно насущных благ и статусные мотивы; для клановой культуры определяющими являются мотивы социального взаимодействия и мотивы оптимизации жизненного цикла; рыночная культура выбирает мотивы удовлетворения жизненно насущных потребностей и статусные мотивы достижения цели, успех; для адхократии крайне важны мотивы жизненного самоопределения, связанные с призванием, творчеством, новаторством, самовыражением.

1.4.3 Адаптация и обучение персонала.

Социализация.

Социализация – процесс введения человека в организацию, становление личности при помощи общения и усвоения норм, ценностей, установок, присущих данному коллективу; это процесс, в ходе которого человек учится в своей социальной среде проявлять такой стиль поведения и усваивать только те ценности, представлении и потребности, которые соответствуют принятой в этой среде социальной системе ценностей, а все противоречащие ей - отвергать.

Социализация является непрерывным процессом передачи ключевых элементов культуры организации ее сотрудникам, включающим в себя как официальные действия (ознакомления новых работников с основами оргкультуры), так и неформальные методы (ролевое моделирование с помощью наставника), направленные на формирование определенных установок и поведения работника.

Речь идет о непрерывном процессе ориентации сотрудника в организации, способствующим его эффективной деятельности: чем успешнее сотрудники проходят социализацию, тем эффективнее деятельность организации.

Адаптация.

Социализацию следует отличать от адаптации, являющейся процессом приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности в непосредственной социальной среде.

Адаптация может быть:

1. Профессиональной – приспособление к профессии. Технологическим процессам, операциям, должностным обязанностям.

2. Психофизиологической – приспособление к условиям, режиму труда и отдыха, эргономике, вредным факторам производства.

3. Социальной – приспособление к организационной среде, приспособление к трудовому коллективу, овладение ценностями корпоративной культуры.

1.4.4 Обучение персонала.

Процесс обучения – один из важнейших элементов жизни и человека, и организации. Только в процессе обучения приобретаются новые знания, информация и предоставления, необходимые для существования и успешного выполнения работы.

Анализ рыночной ситуации показывает значительный рост спроса на образовательные услуги и, как следствие, значительное увеличение числа фирм и организаций, разрабатывающих и осуществляющих различные программы обучения и тренинга, как для руководителей, так и для рядового персонала организации.

Для того, чтобы быть эффективной и конкурентоспособной, корпоративная политика обучения и развития персонала должна базироваться на следующих постулатах[10] :

1. Необходим правильный выбор форм развития и программ повышения профессионализма компании. Управляющие должны помогать сотрудникам, поощрять их стремление получать новые знания.

2. Учебные программы должны соответствовать корпоративным целям производственной и рыночной стратегии, условиям, в которых производится обучение.

3. Обучение работников должно быть тесно связано с другими составляющими кадровой работы – это отбор персонала, его оценка, мотивация и система оплаты труда, организационная культура и т.д.

4. Результаты обучения должны тщательно оцениваться.

5. Эффективность обучения будет тем выше, чем яснее удастся ответить на вопросы, зачем оно проводится, какие ожидаются результаты.

1.4.5 Системы оценки результативности персонала.

Система оценки представляет собой постоянный процесс изучения, анализа эффективности деятельности сотрудников и принятия решений по установлению единых стандартов «успешности», управлению развитием персонала. В момент набора сотрудников – это периодический процесс определения соответствия претендента и его компетенций конкретной должности.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста, а также для разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения кадровой политики; это комплексная система определения ценности данного работника на основе изучения его личностного потенциала, качеств и способностей, отношения к работе, готовности к выполнению различных обязанностей и потенциала его развития.

Наиболее простыми методами оценки персонала являются биографический, описательный (написание эссе), анкетирование, интервьюирование, социологический опрос, самооценка, тестирование, шкалирование (балльный метод), ранжирование, наблюдения и т.д.

1.5 Выводы к первой главе.

Таким образом, организационную культуру компании следует рассматривать как единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления человеческими ресурсами компании. Это некое социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху[11] .

Глава 2. Влияние национальной культуры на формирование корпоративной культуры.

2.1 Понятие культуры и ее роль в жизни организации.

Организационная культура возникает и развивается по законам, схожим с законами развития культуры человеческого общества, группы людей, каждого отдельно взятого человека. Она представляет собой часть культуры нации, региона, государства, общества и во многом ими определяется, точно также как фирма – это часть более крупного сообщества людей на уровне государства, нации, нескольких государств и т.д.

Процесс изменений в культуре в наибольшей степени определяется сменой ценностных ориентаций, которые происходят в социальной группе – обществе, государстве, организации. Направление движения в процессе развития культура задает ценностная доминанта (то есть преобладающие ценности), следовательно, изменение ценностей организации неизбежно

приведет к изменению организационной культуры.

Специфика национальных культур, их динамики в исторической

перспективе сказались и на организационных культурах различных стран. В западных культурах сегодня доминирует крайняя субъективизация сознания и абсолютизация свободы личности. В культурах Востока индивидуализм низкий, они находятся в состоянии «собственного средневековья», то есть коллективного самосознания с приоритетом религии, патриотизма, почитания старших, авторитаризма, иерархичности и т.д. Африканские культуры схожи с культурами Востока и тяготеют к групповым ценностям с сохранением жесткой иерархичности, культом мужественности и мощи, авторитарной властью в обществе, значимой роли религии, развитым коллективизмом. Для России характерно коллективное начало, идеи единства и общности всего человечества, особенности исторической миссии России. Однако в настоящее время возникают такие ценности, как индивидуальность, финансовое благополучие, преуспевание, образование, приоритет молодежи. Культуру России можно определить как среднюю между западной (культурой индивидуализма) и восточной (культурой коллективизма), то есть как «коллективный индивидуализм». География культуры выглядит как усиление индивидуализма по мере продвижения с Востока на Запад (Рисунок 2.1).

Рисунок 2.1. география культуры

Культура организации формируется под воздействием национальной культуры, культуры индивида и тех ценностей, целей и т.п., свойственных данной организации. Общая схема взаимодействия национальной культуры, организационной культуры и культуры индивида представлена на Рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. Схема взаимодействия национальной культуры, организационной культуры и культуры индивида.

Следует отметить, что в наиболее развитых странах фирмы сегодня поставлены в условия, когда они не могут не считаться с требованиями общества, и, следовательно, не управлять особо своей организационной культурой. Это вынуждает организации следить за своей репутацией в обществе, а также свидетельствует о высоком уровне гражданской ответственности населения промышленно развитых стран. Для России пока определяющим фактором в процессе деятельности, как организаций, так и работников, является максимальная прибыль, а этическая сторона дела и его возможные последствия, как правило, имеют второстепенное значение.

Влияние национальной культуры на организационную культуру особенно остро проявляется при работе организации в различных странах. Структура приоритетов в культурах западного и российского регионов приведены в таблице 2.3[12] .

Таблица 2.3[13]

Культурные приоритеты Западные культуры Россия
Индивидуальность Первостепенно Первостепенно
Иерархичность Первостепенно Несущественно
Мужественность Первостепенно Первостепенно
Богатство Первостепенно Второстепенно
Скромность Несущественно Второстепенно
Пунктуальность Первостепенно Первостепенно
Первенство Первостепенно Первостепенно
Активность Первостепенно Первостепенно
Коллективная ответственность Несущественно Несущественно
Приоритет старших Несущественно Первостепенно
Приоритет младших Первостепенно Второстепенно
Охрана природы Второстепенно Первостепенно
Авторитаризм Второстепенно Несущественно
Образование Первостепенно Второстепенно

2.2 Особенности национальной культуры Франции и России (по Хофстеду).

Наибольшую известность в области исследований влияния национальных культур на организационное поведение приобрел подход Г. Хофстеде, согласно которому культурные различия определяются различиями в базовых ценностных ориентациях. Выделив пять типов базовых ценностей (индивидуализм-коллективизм, дистанция власти, мужественность-женственность, стремление избежать неопределенности, долгосрочность ориентаций), Г. Хофстеде проанализировал ценностные установки 117 000 работников компании IBM в 40 странах и предложил рейтинг стран по конструктам национальной культуры. На основе выделенных пяти составляющих национальной культуры в исследовании было получено следующее распределение стран по влиянию национальной культуры на организационное поведение (таблица 2.4).

Таблица 2.4.

Страны Конструкты национальной культуры
Уровень индивидуализма Дистанция власти маскулинность Стремление избежать неопределенности
Россия 50с 95в 40н 90в
Франция 71в 68в 43с 86в

Наибольшие споры по поводу места России в этом рейтинге вызывает оценка коллективизма-индивидуализма. Так, ректор Института бизнеса и делового администрирования (ИБДА) Академии народного хозяйства С. Мясоедов считает, что убеждение о том, что Россия тяготеет к коллективизму, базируется на российской истории и восходит к хорошо известным за рубежом рассуждениям славянофилов о приверженности российских крестьян к общинному образу жизни и коллективистским ценностям. К тем же выводам приходят западные ученые, основываясь на малорепрезентативных экспертных оценках, сделанных по результатам опросов руководителей советских заводов времен ранней перестройки. Однако сегодня, ситуация сильно изменилась. Некоторые отечественные исследователи утверждают, что `:степень индивидуализма у россиян значительно выше, чем принято считать. Причем в случае быстрого карьерного роста или успеха в бизнесе склонность к индивидуализму стремительно растет, и все заслуги приписываются самому индивиду. Что же касается коллективизма, то он рельефно проявляется в периоды неудач и экономических потрясений. В этом случае ответственность делегируется другим: коллегам по работе, руководству организации или государству.

Менее спорной считается оценка дистанции власти. Россия по западным оценкам находится по этому параметру на максимально высоком уровне, что соответствует иерархии власти и жесткой субординации.
Анализируя данные о высоком уровне дистанции власти в России, следует учитывать, что, во-первых, сотрудники организаций не выражают открыто несогласие с решением своих начальников; во-вторых, 86% опрошенных российских менеджеров отмечают авторитарность стиля руководства начальников; в-третьих, подчиненные предпочитают возлагать окончательное решение важнейших проблем на своего шефа; в-четвертых, дифференциация в уровне оплаты труда достигает двадцати, а иногда и пятидесятикратного размера

Что же касается Франции, то ее особенностью является высокая дистанция власти (индекс равен 68). Хофстеде отмечает, что власть является «...абсолютной во французской традиции... Время от времени предпринимаются героические попытки создания организаций, в которых власть была бы разделена, но они постоянно оказываются безуспешными». На первый взгляд такой вывод кажется противоречивым, поскольку он считает, что в странах с высокой дистанцией власти обычно рассматривают группу или социальную общность как более важную, чем индивида, и поэтому ниже индекс индивидуализма. В случае с Францией, однако, высокий показатель индивидуализма можно было бы объяснить тем, что французы будучи «зависимыми индивидуалистами, испытывают потребность в четких полномочиях руководителей, но в то же самое время подчеркивают свою личную независимость от любой формы коллективизма».

Эти характеристики французской деловой культуры – высокая дистанция власти и высокая степень индивидуализма, хотя и противоречат друг другу, но в рамках бюрократической системы могут уживаться, ибо обезличенные правила и централизация позволяют уравновесить абсолютистскую концепцию власти и отсутствие прямых отношений зависимости.

2.3 Выводы ко второй главе.

Организационная культура, как и культура человечества, формируется в процессе совместной деятельности людей в организации. Однако главное отличие организационной культуры от культуры в общем смысле в том, что культура формируется спонтанно в ходе развития, жизни и деятельности человечества, а организационная культура, в связи с тем, что организациипроектируются и создаются людьми, также должна создаваться посредством сознательного конструирования с последующимуправлением ее развитием.

Что же касается непосредственно состояния организационной культуры России, то на данный момент наблюдается однозначный приоритет индивидуального, личного благосостояния, повышенная ценность денег. И развитая в советские времена ориентация на будущее сегодня трансформировалась в приоритет сиюминутной выгоды. Все это ведет к тому, что в фирмах часто отсутствует четкий план развития на стратегическую перспективу. А вот во Франции, наоборот: в приоритете работы организаций стоит сплочение коллектива, но при этом существует умеренный индивидуализм.

Но, в целом, сегодня в мире наблюдается тенденция ослабления крайнего индивидуализма и стремление сплотить работников.

Глава 3. Сравнительный анализ корпоративной культуры авиакомпаний Аэрофлот и Air France .

3.1 Описание компании «Аэрофлот – российские авиалинии».

«Аэрофлот – российские авиалинии» – это крупнейшая российская авиакомпания с великой историей и давними традициями в области гражданской авиации. Плодотворно работая на рынке более 80 лет, «Аэрофлот – российские авиалинии» даёт возможность людям со всего мира в кратчайшие сроки преодолевать любые расстояния с максимальным комфортом и удобством. «Аэрофлот – российские авиалинии» доставляет миллионы российских и иностранных граждан более чем в сотню городов по всему миру.

«Аэрофлот – российские авиалинии» – эффективная компания мирового масштаба.

«Аэрофлот» является бесспорным лидером гражданской авиации России, фактическим национальным перевозчиком. Генеральный директор авиакомпании с 10 апреля 2009 года – Виталий Савельев.

«Аэрофлот» базируется в аэропорту «Шереметьево». Осуществляет собственные рейсы в 97 пунктов 48 стран, в том числе по России – в 27 пунктов. Авиакомпания имеет 6 филиалов: в Санкт-Петербурге, Сочи, Магадане, Красноярске, Калининграде и Владивостоке. Приоритетное значение придает развитию внутреннего рынка, прежде всего присутствию в Сибири и на Дальнем Востоке.

3.1.1 История авиакомпании [14] .

История «Аэрофлота» – это неотъемлемая часть истории Российского государства. За более чем 80-летний период существования «Аэрофлот» сохранил позиции национального лидера в гражданской авиации, торговую марку, которая по-прежнему узнаваема во всем мире и обеспечивает компании международное признание.

Официальным днем рождения гражданского воздушного флота России считается 9 февраля 1923 года, когда Совет труда и обороны принял постановление «Об Организации Совета по гражданской авиации» и «О возложении технического надзора за воздушными линиями на Главное управление воздушного флота (ГУ ГВФ)» и учреждено официально сокращенное наименование гражданской авиации страны – «Аэрофлота».

В предвоенное время 30-е годы международные линии «Аэрофлота» заняли одно из ведущих мест в экономике страны.

В 1980 г. «Аэрофлот» был назначен генеральным перевозчиком участников XXII Олимпийских игр в Москве. Остался он таковым и в 2006 г., когда перевозил на зимние Олимпийские игры российских туристов и зрителей в Турин.

В 1991 г., после распада СССР, компания ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии» стала правопреемником наименования торговой марки «Аэрофлот». Но сначала, в июне того же года, было создано производственно-коммерческое объединение «Аэрофлот – советские авиалинии», которое 28 июля 1992 г. преобразовалось в открытое акционерное общество «Аэрофлот – российские международные авиалинии».

В 2000 г. из официального названия «Аэрофлот – российские международные авиалинии» было исключено слово «международные». Это сделали, чтобы подчеркнуть возросшую роль «Аэрофлота» на российском рынке.

14 апреля 2006 г. «Аэрофлот» вошел в альянс «SkyTeam[15] ».

3.1.2 Миссия компании.

Миссия [16] .

«Мы помогаем нашим пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты – эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города. Мы делаем все, чтобы наши пассажиры чувствовали себя в небе безопасно, надежно и уютно».

Видение.

«Наша цель – построение авиакомпании международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России. Это предполагает расширение парка судов, ввод в эксплуатацию нового пассажирского терминала, вступление авиакомпании в международный альянс авиаперевозчиков, повышение операционной эффективности и обеспечение стабильного качества продукта авиакомпании на уровне пятерки лидеров европейской авиаиндустрии».

Принципы [17] .

«Пассажир - главный объект нашей заботы».

«Именно от выбора пассажиром «Аэрофлота» зависит успешность авиакомпании, благосостояние всех работников и членов семей. Выбирая «Аэрофлот», пассажир дает нам всем возможность добиваться успеха. Мы работаем так, чтобы пассажиры выбирали «Аэрофлот», оставались довольными нашими услугами и возвращались к нам снова и снова».

«Лучшие черты российского характера».

Работники «Аэрофлота» привержены традициям российского гостеприимства. Их работа основана на лучших проявлениях национального характера – искренности, радушии и надежности.

«Превышение ожиданий. Соответствие мировым стандартам отрасли».

«Аэрофлот» - современная, динамично развивающаяся компания. Она успешно конкурирует на глобальном рынке с ведущими мировыми авиакомпаниями. Внедряет передовые технологии и лучшую мировую практику. Профессиональное развитие и самосовершенствование – непременное условие лидерства «Аэрофлота» и индивидуального успеха каждого работника. Качества персонала, влияющие на качество продукта авиакомпании и повышение лояльности пассажиров (5К):

Клиентоориентированность – понимание важности отношений с пассажиром нацеленность на удовлетворение потребностей клиента, непрерывное повышение качества обслуживания.

Компетентность – знания и навыки, позволяющие качественно и эффективно осуществлять свою работу и всегда действовать в интересах пассажиров и компании.

Кризисоустойчивость – умение эффективно работать в условиях сбойных и кризисных ситуаций.

Конструктивность – позитивность и открытость в отношениях, взвешенность подходов и умение найти компромиссное решение.

Командность – взаимовыручка и поддержка, желание и умение работать в команде и действовать в интересах общего дела.

Тип организационной культуры на основе конкурентных ценностей (К. Камерон и Р. Куинн):

«Аэрофлот – российские авиалинии» относится к иерархической структуре, так как так как четко видны характерные черты данного типа организационной культуры: четкое следование правилам, иерархия, система отбора по оценкам, стандартизированные правила и процедуры, формальные правила и политика объединяют организацию, существуют механизмы контроля и учета.

3.1.3 Внутрифирменная политика.

Корпоративная философия компании «Аэрофлот», в которую входят и миссия, и ценности, и основные принципы работы, – это своеобразная идеологическая платформа, на которой базируется вся его деятельность в области корпоративной культуры. Сейчас основной вектор и ориентир – это люди, пассажиры. Поэтому основная обязанность всех сотрудников «Аэрофлота» – помогать пассажирам. Для этого в корпоративную философию компании заложено понятие развития таких качеств персонала, как компетентность, конструктивность, командность, понимание важности отношений с пассажиром, нацеленность на удовлетворение потребности клиента и непрерывное повышение качества обслуживания. Активно внедрять программу корпоративной культуры начали в 2004 году. До этого времени занимались подготовительной работой, т.е. формировали идеологическую базу, платформу. Перед собой «Аэрофлот» ставил следующие цели:

1. содействовать проекту развития бренда и корпоративной культуры через обучение руководителей высшего и среднего звена современным методикам управления персоналом на основе корпоративных ценностей;

2. обеспечить распространение ценностей корпоративной культуры и бренда через руководителей среднего звена до линейного персонала, добиваясь единого позитивного восприятия перемен, проявления ценностей в поведении персонала при работе в команде и обслуживании пассажиров;

3. вдохновить персонал «Аэрофлота» на позитивное восприятие компании и ее перспектив, работу в единой команде и оказание профессионального сервиса, поддерживающего задуманный бренд.

Так как компания сильно «разбросана» географически, а многотысячный коллектив разнороден по профессиональному, социально демографическому, образовательному уровню, то задача состояла в том, чтобы «достучаться» до каждого, сделать философию компании понятной любому работнику, независимо от того, где и кем он работает. Ориентировались, прежде всего, на руководителей – донести информацию до всех рядовых сотрудников просто физически невозможно. В фокус группу вошли высшее руководство и руководители среднего звена – люди, которые работают непосредственно с коллективом (начальники отделов, бригад, смен, отделений, эскадрилий и т.д.).

Внутренняя информационная политика.

Все работники Компании имеют доступ к корпоративной информации, пользуются информационными ресурсами. Руководство Компании следит за тем, чтобы персонал был хорошо информирован о ее деятельности, своевременно получал как внутреннюю корпоративную, так и публичную информацию, постоянно повышал свой уровень знаний о компании и рынке авиаперевозок. Компания не допускает диспропорций в предоставлении информации различным подразделениям. Она следит за тем, чтобы корпоративные коммуникации не могли быть каналом разглашения конфиденциальной информации.

Корпоративный клуб.

В авиакомпании существует корпоративный клуб. Это неформальное объединение сотрудников, которые чувствуют свою сопричастность к компании, неравнодушны к тому, что в ней происходит, и испытывают потребность в общении за рамками производственного процесса. Специального помещения у клуба нет – это просто сообщество людей, которые связаны общими интересами.

Основные цели создания:

1. формирование коммуникационной площадки для неформального общения сотрудников различных подразделений;

2. повышение лояльности персонала к компании, укрепление доверия между сотрудниками и топ-менеджментом, а также между департаментами и различными социальными и возрастными группами компании;

3. обмен профессиональным опытом и получение дополнительных знаний и компетенций («Интеллект» клуб).

Также в «Аэрофлоте» существуют инструменты нематериальной мотивации персонала. В компании есть значок – «Отличник Аэрофлота». Это самая почетная награда в компании. Вручают также и традиционные почетные грамоты и «Книга Почета». В этом году ввели золотой значок с исторической эмблемой в виде крыльев с серпом и молотом для того, чтобы подчеркнуть связь сотрудника с историей «Аэрофлота». Он вручается людям, которые отработали в компании 35 лет. Люди всю свою жизнь связали с компанией, и, конечно, таких сотрудников хочется выделить среди коллектива.

Основными каналами внутрикорпоративных коммуникаций в Аэрофлоте считаются: газета «Мой Аэрофлот» (основной целевой аудиторией является производственный блок); внутренний портал Int.Aeroflot.ru (с целевой аудиторией – коммерческий и управленческий блок); организация «круглых столов» и других корпоративных и информационно-образовательных мероприятий (тренингов, семинаров), в том числе с участием высшего руководства Аэрофлота; Музей авиакомпании; издание книг об истории «Аэрофлота[18] ».

Социальный пакет «Аэрофлота [19] ».

Эффективность экономической политики предприятия, его коммерческий успех во многом зависят от уровня социальной защищенности работников. ОАО «Аэрофлот» проводит высокоэффективную, социально-ориентированную политику, задачами которой являются:

1. обеспечение сотрудникам возможностей профессионального развития и конкурентоспособную оплату труда;

2. создание работникам предприятия комфортных условий труда;

3. предоставление сотрудникам возможностей служебного роста;

4. обеспечение социальной защиты сотрудников, в том числе после выхода на пенсию.

С этой целью в ноябре 2002 года был подписан Коллективный договор ОАО «Аэрофлот» на 2002 - 2003 годы, причем в ходе его подготовки был сформирован оптимальный социальный пакет. Этот документ является основой для развития института социального партнёрства между Работодателем и Работниками, воплощает основные принципы социальной политики авиакомпании.

Структура социального пакета, определённого положениями нового Коллективного договора, выглядит следующим образом:

1. Медицинское обеспечение.

На базе Медицинского центра авиакомпании создана оптимальная инфраструктура для обеспечения работников квалифицированной медицинской помощью. Медицинский центр – это современное, хорошо оснащенное, многопрофильное медицинское учреждение, в состав которого входят: поликлиника, стационар, здравпункт на базе авиационно-технического центра. Данная инфраструктура обеспечивает:

· медобслуживание 26 314 человек – сотрудников авиакомпании, членов их семей и пенсионеров;

· оказание медицинской помощи работникам по направлению Медцентра в 52 медицинских учреждениях г. Москвы и более 100 лечебных учреждениях в регионах;

· госпитализацию сотрудников «Аэрофлота» в ЛПУ (в среднем – 140 человек в месяц);

· оказание высокотехнологических видов медицинской помощи, методы, исследования которых не используются в МЦ (в 2002 году – более 100 случаев);

· проведение диагностики тяжелых заболеваний (выявлено около 50 случаев тяжелых заболеваний, таких как аневризма аорты, критический стеноз коронарных артерий, новообразования головного мозга и т.п.).

2. Страхование персонала.

Основным категориям работников (члены экипажей воздушных судов, авиатехники, включённые в полётное задание, работники, принимающие участие в аварийно-спасательных работах) предоставляется страховой пакет, который включает в себя страхование от несчастных случаев при исполнении служебных обязанностей на производстве. Для летчиков в этот пакет включено страхование от потери профессиональной годности.

3. Дополнительные социальные выплаты.

Направлены на:

· защиту работника при утрате работоспособности;

· решение вопроса омоложения компании и сокращения штатной численности;

· поддержку работников и их семей в трагических ситуациях;

· поддержку молодых семей.

4. Помощь в улучшении жилищных условий

Благодаря комплексному использованию традиционных жилищных схем и целевых жилищных программ только в 2002 году 215 работников авиакомпании смогли приобрести квартиры в г. Москве и Московской области. Всего за период с 2000 по 2002 год улучшили жилищные условия более 400 работников авиакомпании.

5. Негосударственное пенсионное обеспечение.

В настоящее время участниками негосударственного пенсионного обеспечения являются более 7000 работников авиакомпании.

6. Обеспечение служебным транспортом и автостоянками.
Для обеспечения стабильного производственного процесса организована доставка к месту работы наиболее нуждающихся в этом категорий работников - женщин, молодых специалистов, мужчин старшего возраста. Ежедневно на трассы выходят более двадцати автобусов, арендуемых ОАО «Аэрофлот», которые выполняют 79 рейсов, и 9 автобусов ОАО «МАШ[20] », следуемые по 39 маршрутам. Ежедневно служебным автотранспортом на работу и обратно доставляется свыше 3000 работников авиакомпании и более 1500 работников ОАО «МАШ». Еще один важный элемент социального пакета – организация служебных автостоянок.

7. Содержание детей в детских дошкольных учреждениях.
В Коллективном договоре на 2003 год предусмотрено обеспечение родителей реальной финансовой поддержкой на содержание детей в ДДУ.

8. Культурно-массовая, оздоровительная работа и спорт.

В эту программу включены затраты на организацию и проведение турниров в России и за рубежом по различным видам спорта (Спартакиада трудящихся РФ, турнир по минифутболу, соревнования по волейболу, хоккею, теннису и т.д.), проведение спортивно-массовых мероприятий для работников авиакомпании, организацию и проведение корпоративных праздников. В августе 2002 года впервые был проведен спортивный праздник, посвященный Дню Воздушного флота России. В нем приняли участие свыше 1000 работников авиакомпании и членов их семей.

9. Корпоративные льготные билеты .

Неотъемлемой частью концепции развития персонала являются программы профессионального развития и повышения квалификации для всех профессиональных областей — от рабочих до высшего руководства.

3.1.4 Политика компании в области управления персоналом.

ОАО «Аэрофлот» считает профессиональное развитие и совершенствование персонала не просто индивидуальным достижением отдельно взятого сотрудника, но и непременным условием успешной работы компании в целом. Кадровая политика в его коллективе направлена на выявление потребностей в обучении и организации обучения персонала.

Процесс обучения персонала, как неотъемлемая часть кадровой политики компании, осуществляется по следующим основным направлениям:

1. Позиционирование ОАО «Терминал», ОАО «Аэрофлот», альянса «Sky Team»; доведение до сотрудников миссии и видения компании, стратегических целей и задач.

2. Обучение сервисному языку, при помощи которого сотрудники смогут поддерживать высокое качество обслуживания пассажиров.

Приветствуется получение дополнительного образования в лучших вузах страны: направление сотрудников на обучение и стажировку в крупнейшие зарубежные аэропорты. ОАО «Аэрофлот» понимает важность профессионального и карьерного роста персонала и делает все возможное для совершенствования и самореализации своих сотрудников.

Следует учитывать тот факт, что компания является авиационным предприятием со сложными технологическими процессами. Поэтому подготовка персонала очень серьезная. Авиационный персонал обучается в соответствии с Федеральными авиационными правилами. Сотрудники подразделений, чья деятельность контролируется надзорными органами, также проходят специальную подготовку. Также обязательным является обучение авиационной безопасности. Второе направление объединяет программы развития. Например, для руководителей среднего звена есть программа развития управленческих навыков «За управленческим штурвалом», для линейных руководителей — «Азбука лидерства».

Методы обучения персонала.

Компания использует как методы традиционного обучения (семинары и видеофильмы), методы активного обучения (профессиональные тренинги, направленные на повышение уровня и обновление профессиональных знаний, умений и навыков персонала компании, а также на обеспечение соответствия квалификации каждого сотрудника уровню сложности выполняемой им работы.), так и методы профессионального обучения (обучение на рабочем месте и наставничество, стажировки).

3.2 Корпоративная культура « Air France » .

3.2.1 Описание предприятия

Основанная в 1933 г., компания «AirFrance»является полноправным участником и основателем альянса SkyTeam. Авиакомпания «AirFrance»всегда придерживалась своей действующей политики, направленной на обеспечение качественного обслуживания и поддержку инноваций. Создание продуктов и услуг, оправдывающих и превосходящих ожидания клиентов, – одна из наиболее важных задач компании «AirFrance». Результатом стремления обеспечивать высокое качество обслуживания стали такие программы, как Новая концепция путешествия дальними рейсами, которая включает разработку новых салонов первого класс а (La Première), бизнес-класса (Lesaffaires), премиум эконом(Premium Voyageur) и эконом (Le Voyageur ), а также внедрение значительных изменений на рейсах средней дальности[21] .

3.2.2 История компании

Компания «AirFrance»была образована 7 октября 1933 года путем объединения четырех ведущих транспортных компаний Франции, вскоре к ней присоединилась авиапочта «Aeropostahle». Компания была официально зарегистрирована в аэропорту «Le Bourget». Сеть компании в общей сложности обслуживала полеты на расстоянии 38.000 км, авиапарк состоял из 259 самолетов.

26 июня 1945 года гражданская авиация Франции была национализирована, и к концу года вся авиационная система страны была передана компании «AirFrance». 1 июля 1946 года состоялся первый рейс по маршруту Париж – Нью-Йорк.

В начале 1960-х гг. с появлением реактивных самолетов воздушный транспорт пережил революцию. Благодаря представленным авиакомпанией в 1959-1960 гг. Caravelle и Boeing 707 время полета сократилось вдвое. В 1974 году компания переехала в новый аэропорт Парижа – международный аэропорт имени Шарля-де-Голля. Появление широкофюзеляжных самолетов (Airbus A300, Boeing 747), способных вмещать в себя от 300 до 500 человек, существенно демократизировало пассажирские авиаперевозки.

22 января 1976 года самолет совместного производства Франции и Великобритании Concorde supersonic, скорость которого превысила 2.000 км/ч, совершил первый рейс из Парижа в Рио-де-Жанейро.

В 1992 году путем объединения «AirFrance»и UTA появилась «Air France Group», которая стала одной из самых крупных авиакомпаний в мире. Слияние«Air France»и«Air France Europe» (Air Inter) завершилосьв 1997 году. 22 февраля 1999 года акции компании были включены в листинг первичного рынка на Парижской фондовой бирже.

22 июня 2000 года «AirFrance»совместно с авиакомпаниями «Delta», «Aeromexico» и «Korean Air» приняли решение о создании глобального альянса авиаперевозчиков SkyTeam. В 2001 году компания реформировала свои региональные сервисы в целях их выведения за пределы регионов страны, разделив их на три дочерние компании –«Brit Air», «City Jet» и «Regional».

В сентябре 2003 года «AirFrance»и «KLM» создали «Air France-KLM», в состав которой входит холдинговая компания и две отдельные авиакомпании – «Air France» и «KLM», каждая из которых работает под своим прежним брендом. «Air France-KLM» базируетсяваэропортахParis-Charles de Gaulle иAmsterdam Schiphol. «Air France-KLM» входит в международный альянс SkyTeam и является крупнейшей в Европе транспортной группой: численность персонала нового превышает 104.000 человек; в авиапарке насчитывается более 600 самолетов, в общей сложности «Air France-KLM» ежегодно перевозит около 74,8 млн. человек в 258 пунктов назначения.

На сегодняшний день «Air France» перевозит пассажиров в 183 точки назначения в 98 странах мира, ежедневно осуществляет 1.700 полетов, в авиапарке компании находится 383 самолета[22] .

Тип организационной культуры на основе конкурентных ценностей (К. Камерон и Р. Куинн):

«AirFrance» относится к иерархической культуре, так как данная культура характерна для организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. В организациях с иерархической культурой формализованное и структурированное место работы. Лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Успех определяется в выполнении календарных графиков, низких затратах. Управление персоналом сосредоточено на гарантии занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Влияние типа организационной культуры на деятельность по управлению персоналом.

Руководитель точно знает, какие цели преследует организация и, следовательно, знает о целях сотрудников. Таким образом, выстраивает свою работу и отношения с персоналом.

3.2.3 Миссия компании

«Быть лидером – это умение оценивать перемены и на основании накопленного опыта успешно управлять будущим».

«Обеспечить безопасные и комфортные перевозки наших пассажиров».

Философия[23]

В основе корпоративной культуры авиакомпании «AirFrance» лежит философия, определяющая приоритеты деятельности всех сотрудников компании:

· Клиент – управление взаимоотношениями с клиентами является частью бизнес стратегии компании, целью которой является создание, развитие и укрепление отношений с клиентами, повышение удовлетворенности клиента.

· Безопасность – разработка, внедрение и развитие стратегии, систем и методов управления, а также соответствующих процессов для того, чтобы все клиенты и весь персонал компании были уверены в том, что наша деятельность полностью соответствует высокому уровню безопасности, и аналогичные требования предъявляются ко всем поставщикам услуг.

· Стабильность – заложенные основы, подкрепленные приобретенным опытом, позволяют двигаться компании вперед.

· Современность.

· Открытость – «AirFrance» готов сотрудничать с другими авиакомпаниями, расположенных на разных континентах.

Стратегическая инициатива[24]

Авиакомпания для бизнеса и отдыха формирует и предлагает клиенту услугу авиационной перевозки нового уровня качества, основанную на требованиях безопасности, требованиях потребителя и современных тенденциях развития отрасли.

Стратегия, используемая авиакомпанией для практического воплощения положений миссии, включает:

1. внедрение принципов процессного управления в деятельность авиакомпании: стандартизации требований к процессам, ресурсам и технологическим документам;

2. признание соответствия производственных процессов авиакомпании требованиям международных организаций в области гражданской авиации (ICAO[25] , IATA[26] );

3. расширение присутствия Авиакомпании на традиционных для нее рынках (маршрутах, направлениях), освоение новых направлений, маршрутов, видов выполняемых работ и оказываемых услуг, совершенствование производственных технологий;

4. выполнение проектов, направленных на получение положительного экономического и управленческого эффекта в средне- и долгосрочной перспективе.

3.2.4 Внутрифирменная политика.

В основе корпоративной культуры авиакомпании «AirFrance» – сохранение и приумножение достижений компании, создание условий для наиболее полного выполнения компанией своей миссии.

В основе корпоративной культуры лежат ценности, разделяемые всеми сотрудниками:

· уважение к коллегам, соблюдение этики взаимоотношений;

· гордость за свою компанию, уважение ее традиций, преданность ее целям;

· поддержка корпоративного духа, стремление к успеху, высоким результатам, которые достигаются общими усилиями;

· высокая трудовая активность;

· исполнительская дисциплина.

Основной составляющей успеха и надежности «AirFrance» всегда был и остается ее высококвалифицированный персонал.

Сегодня в авиакомпании работает команда профессионалов, которые каждый день обеспечивают безопасность и создают комфорт для пассажиров.

«AirFrance», предъявляя к сотрудникам высокие требования, ценит в каждом из них профессионализм, чувство ответственности и приверженность корпоративным ценностям.

Стараясь соответствовать высоким ожиданиям персонала, авиакомпания открывает для своих сотрудников привлекательные возможности:

· Карьерный рост и повышение квалификации;

· Работа в безопасных условиях, отвечающих российским и международным стандартам отрасли;

· Достойная оплата труда и социальные гарантии;

· Профессиональный и дружный коллектив.

Авиакомпания заботится о том, чтобы коллектив был стабильным, а сотрудники развивались и росли вместе с авиакомпанией, особенно после ряда забастовок сотрудников.

Дополнительным стимулом для персонала является не только конкурентоспособный уровень оплаты труда, но и развернутый социальный пакет, включающий различные выплаты и компенсации социального характера:

· Медицинское обеспечение и страхование персонала;

· Льготные авиабилеты;

· Мобильная связь;

· Обеспечение форменной и спецодеждой[27] .

3.2.5 Политика компании в области управления персоналом.

Люди – ключевая ценность любой авиакомпании и источник ее конкурентного преимущества. Это главный принцип, лежащий в основе системы управления персоналом авиакомпания «AirFrance». Реализация этого принципа осуществляется через укрепление и развитие потенциала каждого работника, формирование ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного обеспечить качественную реализацию и развитие всех направлений деятельности.

Приоритетные задачи управления персоналом:

· поиск и привлечение профессионалов, лучших в своей области,

· профессиональное развитие и мотивация работников,

· улучшение эффективности работы и процесса управления персоналом.

Отбор персонала.

Кадровая политика «AirFrance» направлена не только на привлечение квалифицированного персонала, но и прежде всего на подготовку и дальнейшее развитие собственных сотрудников. Это утверждение естественно и обусловлено спецификой работы в данной области, а, следовательно, нехваткой высококвалифицированных специалистов. Для решения этой задачи в компании постоянно разрабатывается и совершенствуется гибкая система обучения, направленная на профессиональный и личностный рост.

Существует несколько этапов отбора, в каждом из которых проверяется компетентность кандидата в техническом плане, стрессоустойчивость, умение общения с людьми и т.д.[28]

Планирование и распределение персонала[29]

В компании существует принцип последовательного и своевременного распределения сотрудников нужной квалификации по соответствующим должностям. Используя при этом решения SAP[30] , это помогает повысить рентабельность использования персонала, своевременно выделять ресурсы для повышения квалификации летного и вспомогательного персонала, заранее планировать вакансии в связи с отпусками, сезонным вводом дополнительных рейсов и вводом новых маршрутов, а также с учетом выхода сотрудников на пенсию.

3.3. Выводы к третьей главе.

В этой главе была рассмотрена корпоративная культура двух авиакомпаний: российской «Аэрофлот – российские авиалинии» и французской «AirFrance». Так как эти компании занимаются одной и той же деятельностью, то корпоративные культуры у них довольно-таки похожи. У них поставлены одинаковые цели, миссия и философия. На первом месте у каждой авиакомпании стоит клиент, безопасность авиаперевозок и развитие персонала. И чтобы оставаться конкурентно-способными на рынке данных услуг, каждая из компаний старается развивать и укреплять свои позиции.

В тоже время, можно заметить, что методы, которыми каждая из компаний пользуются, немного отличаются друг от друга. Это можно определить по внутрикорпоративному устройству авиакомпаний.

Заключение.

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.

Организационная культура состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры. На этих базовых предположениях основывается вся деятельность сотрудников фирмы. Специалисты в области менеджмента подчеркивают, что, говоря об организационной культуре фирмы, прежде всего речь идет о психологических ценностях и ориентациях членов коллектива, которые внешне выражаются в соответствующей символике рабочего процесса.

Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой.

Организационную культуру нельзя рассматривать отдельно от социально-культурной системы того общества, в котором находится данное предприятие. Культуру общества можно представить как систему, состоящую из нескольких уровней. Одним из уровней является национальная культура. У каждой национальности есть свои характерные черты, которые определяются, в том числе и географическим положением, и историческим развитием. Ценности и нормы этих культур прошли жёсткий отбор. Влияние национальной культуры на организационную культуру особенно остро проявляется при работе организации в различных странах. Следовательно, для сотрудничества компаний, находящимся в разных странах и занимающихся одной и той же деятельностью, необходимо знать специфику национальной культуры.

Список литературы.

1. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М.: Инфра-М, 2000.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1999. – 480 с.

3. Газета «Мой Аэрофлот» №4, 2010 г.

4. Грибов В.Д. менеджмент в малом бизнесе: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 1999.

5. Журнал «Корпоративная культура», № 03 (21) 2008.

6. Журнал «Управление персоналом», 2006, N 24.

7. Журнал AFL, №6, ноябрь-декабрь 2009 г.

8. Журнал «Theantidote», Управление — это не только результат, но и путь его достижения, 2001.

9. Журнал «Geo»: журнал для топ-менеджеров, № 12 (24) Декабрь 2009.

10. Журнал«Air France»: «Paris-Londres la voie royale», № 150, Paris.

11. Интервьюс Jae Yeun Park и Seon-Kyeong Seo, le magazine de la direction de l’international & Pays-Bas, № 10, июнь 2009.

12. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1997.

13. «Книга сотрудника компании», 2005 г.

14. «Корпоративный стиль «Аэрофлота» (информация с корпоративного сайта).

15. Мягкий или жесткий подход. О развитии человеческих ресурсов в ОАО «Аэрофлот» – http://123-job.ru/articles.php?id=235

16. Положение о корпоративной информационной политике в ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии», утв. правлением ОАО 04.02.2004г.

17. Резник С.Д. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 2006.

18. Соломандина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие. – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА, 2007.

19. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. – СПб.: Питер, 2001.

20. Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007.

21. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. - СПб: СПб ГУ ИТМО, 2008.

22. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. — 4-е изд. — М.: Дело, 2002.

23. Управление персоналом организации Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005.

24. Устав ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии» (редакция № 5) г. Москва, 2003г.

25. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.

26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии "Библиотека журнала Управление персоналом") — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002.

27. http://www.aeroflot.ru – официальный сайт авиакомпании «Аэрофлот – российские авиалинии».

28. http://www.aviaport.ru/digest/2003/01/21/43959.html - наиболее полный, оперативный и достоверный источник бизнес информации об авиации в сети Интернет.

29. http://corporate.airfrance.com/fr/la-compagnie/historique/ – корпоративный сайт авиакомпании AirFrance.

30. http://www.devenirnavigantairfrance.com/metier.asp– официальный сайт авиакомпании AirFrance.

31. http://www.aviaport.ru/digest/2002/12/03/41113.html – Кристиан Лакруа (Christian Lacroix) будет создавать новую форменную одежду для Air France».


[1] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии "Библиотека журнала 'Управление персоналом") — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002.

[2] Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007.

[3] Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007.

[4] Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. - СПб: СПб ГУ ИТМО, 2008.

[5] Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005

[6] Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1999. – 480 с.

[7] Соломандина Т.О. Организационная кульутра компании: Учебное пособие. – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА, 2007.

[8] Грибов В.Д. менеджмент в малом бизнесе: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 1999.

[9] Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. — 4-е изд. — М.: Дело, 2002

[10] Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М.: Инфра-М, 2000.

[11] Соломандина Т.О. Организационная кульутра компании: Учебное пособие. – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА, 2007.

[12] Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. - СПб: СПб ГУ ИТМО, 2008

[13] Сравнение идет со странами Запада, так как в дальнейшем речь пойдет о сравнении корпоративных культур авиакомпаний Франции и России.

[14] «Geo»: журнал для топ-менеджеров. - № 12 (24) Декабрь 2009.

[15] SkyTeam Alliance — второй по величине альянс авиаперевозчиков после Star Alliance, созданный 22 июня2000 года. Альянс объединяет 10 авиакомпаний с четырёх континентов, а также включает три ассоциированных члена. SkyTeam стал первым международным альянсом, который включил в свой состав российскую авиакомпанию, и на сегодня остаётся единственным.

[16] Официальный сайт авиакомпании «Аэрофлот – российские авиалинии»: www.aeroflot.ru

[17] «Книга сотрудника компании», 2005 г.

[18] "Управление персоналом", 2006, N 24

[19] http://www.aviaport.ru/digest/2003/01/21/43959.html - наиболее полный, оперативный и достоверный источник бизнес информации об авиации в сети Интернет

[20] Международный аэропорт Шереметьево

[21] «Geo»: журнал для топ-менеджеров. - № 12 (24) Декабрь 2009.

[22] Корпоративный сайт авиакомпании AirFrance: http://corporate.airfrance.com/fr/la-compagnie/historique/

[23] Официальный сайт авиакомпании AirFrance: http://www.devenirnavigantairfrance.com/metier.asp

[24] «Paris-Londres la voie royale» - magazine Air France, № 150, Paris

[25] Международная организация гражданской авиации (англ.— International Civil Aviation Organization)

[26] Международная ассоциация воздушного транспорта (англ. – InternationalAirTransportAssociation)

[27] « Кристиан Лакруа (Christian Lacroix) будет создавать новую форменную одежду для Air France» - http://www.aviaport.ru/digest/2002/12/03/41113.html

[28] http://corporate.airfrance.com/fr/la-compagnie/les-femmes-et-les-hommes/

[29] My SAP Business Suite. SAP for Aerospace & Defense – www.sap.com

[30] Эффективная система комплексной автоматизации предприятий

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий