Управленческие решения 22

1. Фредерик Уинслоу Тейлор (1856--1915 гг.) считается основателем современного менеджмента. В отличии от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор был не ученым - исследователем или профессором школы бизнеса , а практиком. Широкая известность пришла к Тейлору в 1912г. после его выступления на слушаниях специального комитета палаты представителей американского конгресса по изучению систем цехового менеджмента.

1. Фредерик Уинслоу Тейлор (1856--1915 гг.) считается основателем современного менеджмента. В отличии от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор был не ученым - исследователем или профессором школы бизнеса , а практиком. Широкая известность пришла к Тейлору в 1912г. после его выступления на слушаниях специального комитета палаты представителей американского конгресса по изучению систем цехового менеджмента. Более четкие очертания система Тейлора приобрела в его работе « Управление циклом» и получила дальнейшее развитие в книге « Принципы научного менеджмента» Впоследствии и сам Тейлор широко пользовался этим, понятием, что «управление это подлинная наука, опирающая на точно определенные законы, правила и принципы».

До Тейлора двигателем повышения производительности труда был принцип «пряника». Итак Тейлор пришел к мысли организовать труд, который предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменяют собой личные суждения индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того как будет произведен статистический учет измерение и так далее, их действия. Таким образом , в начале века роль управленца в решение того , что делать исполнителю , как делать , в каком объеме, вырастала неизмеримо и регламентация работы исполнителя принимала крайние меры [5].

Ф. Тейлор расчленил всю работу исполнителя на составные части. В своем классическом труде, впервые опубликованном в 1911г., он систематизировал все имеющие в то время достижения в области организации производственного процесса . Отдельные достижения были прохронометрированы, а рабочий день расписан по секундам. Таким образом , Ф. У. Тейлор на практике в ряде случаев отыскал тот объем работы, соответствующим образом выполняя который рабочий наиболее рационально может отдавать свою рабочую силу в течении длительного времени. Он предложил научную систему знаний о законах рациональной организации труда, составными элементами которой является математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, метод изучения времени и движений, способ рационализации трудовых приемов, инструкционные карточки др., что позднее вошло в так называемый механизм научного менеджмента.

В основе тейлоризма лежит 4 научных принципа [4]:

1.Создание научного фундамента заменяющего старые, сугубо практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности.

2.Отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев , их подбор и проф обучение.

3.Сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения НОТ.

4.Равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности) между рабочими и менеджерами.

Тейлор пришел к важному выводу, что главная причина низко производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих. Он разработал систему материальных стимулов. Награду он представлял не только как денежное вознаграждение, но и советовал предпринимателям идти на уступки.

2. Анри Файоль (1841--1925) почти всю свою сознательную жизнь (58 лет) проработал во французской компании по переработке угля и железной руды. В определенном смысле Файоль имел аналогичный с Тейлором подход: он стремился найти правила рациональной деятельности. Особенность же учения Файоля состояла в том, что он изучал и описывал особый вид деятельности -- управление, чего в таком виде, как это сделал Файоль, никто до него не делал.

Рассматривая организацию как единый организм, Файоль считал, что для любой деловой организации характерно наличие определенных видов деятельности, или шести функций:

· техническая деятельность (производство);

· коммерческая деятельность (закупка, сбыт и обмен);

· финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала);

· деятельность безопасности (защита собственности людей);

· эккаунтинг (деятельность по анализу, учету, статистике);

· управление (планирование, функция организаций, распорядительство, координация и контроль).

Основная заслуга такого рассмотрения организации состояла в том, что Файоль выделил управление как особый вид деятельности и определил, что деятельность по управлению включает в себя следующие обязательные функции: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Считая, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера организации, уровня в управленческой иерархии и т.п., Файоль подчеркивал, что в то же время она обязательно должна включать в себя все пять указанных функций.

Файоль также разработал четырнадцать принципов управления, которым он следовал в своей практике и от которых, как он считал, зависит успех управления.

1) Разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы).

2) Власть (право отдавать команды и нести ответственность за результаты).

3) Дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации; в основном -- результат возможностей руководства).

4) Единство распорядительства (распоряжение только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю).

5) Единство руководства (один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению каких-то единых целей).

6) Подчинение индивидуальных интересов общим интересам (менеджер должен добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы индивидов, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом).

7) Вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать людей на работу с отдачей).

8) Централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать лучшие результаты).

9) Цепи взаимодействия (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным).

10) Порядок (все должны знать свое место в организации).

11) Равенство (к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму).

12) Стабильность персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации).

13) Инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных выдвигать идеи).

14) Корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы).

Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль тем не менее считал, что применение этих принципов на практике должно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которой осуществляется управление.

После Файоля многие исследователи занимались изучением и теоретическим описанием управленческой деятельности, функций управления. Однако все они в конечном счете были только последователями, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение.

3. Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на

собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество:

выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного

маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при получении профессионального образования, выбор вида

банковского вклада и т.д.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует предварительно принятое решение. Решения

являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность

объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на

универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений,

принимаемых в частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

• Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных

потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

• Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих

близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для

организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация

велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых

регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень

безработицы.

• Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в

организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих

проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

• Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и

опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный

процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий

определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать

определенные решения.

Таким образом, управленческое решение – это выбор оптимальной альтернативы, осуществленный руководителем в

рамках его должностных полномочий и компетенции с учетом факторов внешней и внутренней среды организации и

направленный на достижение целей организации.

Любая теория включает классификацию объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп.

4. Управленческое решение как психологический процесс

В процессе разработки, принятия и реализации решений деятельность лиц, их принимающих, объективно представляет

собой целостную систему, которая имеет собственные логику и закономерности. В данном случае речь идет об осознанных

решениях. Именно их рассматривают как предмет исследования большинство авторов.

Однако, как показывает практика, человек достаточно часто принимает решения в стрессовых состояниях сознания и

претворяет их в жизнь, не до конца осознавая процесс своей деятельности. В процессе принятия решений проявляется также

присущая человеку ограниченная рациональность выбора вследствие ограниченной возможности оперативной обработки

информации, неосуществимости строго рациональных процедур разработки альтернатив решения, влияния социальных и

эмоционально-личностных факторов.

Среди особенностей процесса принятия решения психологи отмечают следующие характеристики:

1. Комплексность, синтетичность образования видов традиционно выделяемых психических процессов, базирующихся

на интегративном принципе его организации. Последний регулирует необходимую меру и форму включения каждого из

психических процессов (когнитивных, эмоциональных, волевых, мотивационных) в подготовку решения, а также степень их

развернутости и направленности в зависимости от вида и сложности самого решения.

2. В операционно-действенном аспекте процессы принятия решений выступают как комплекс когнитивных,

программных, оценочных и других компонентов психики лиц, принимающих решения, реагирующих на окружающую

ситуацию, внутренние ресурсы и функциональное состояние.

3. Основным принципом организации психических процессов является структурно-уровневый, на основе которого

складывается целостная иерархия этих процессов.

4. Процесс принятия решений выступает как интегральный в отношении своего компонентного и операционного

состава; выделяется совокупность «единиц» (составляющих) этого процесса: информационная основа, критерии, правила,

альтернативы, способы, гипотезы и др.

5. Конечная результативность решений определяется содержанием этих компонентов, зависит от их полноты и

адекватности.

Важным аспектом исследования процессов принятия решений является изучение влияния групповой дискуссии на

разработку и результаты решения. Особую роль в связи с этим играют два важных противоположных феномена:

«схождения» – сближения мнений, суждений, позиций членов группы в ходе дискуссии, а также «расхождения» –

поляризации мнений и суждений. Эти феномены характеризуют две стороны одного и того же явления и указывают на

возможность разной направленности динамики индивидуальных позиций при их столкновении в ходе групповой дискуссии.

«Знак» динамики (сближение или поляризация) зависит от характеристик группы, особенностей проблемы и условий ее

решения.

Особое место по значимости и многообразию конкретных проявлений в процессе принятия совместных решений занимает

«эффект состава». Под ним понимается устойчивая зависимость особенностей процесса принятия решений в группе от ее

количественного и качественного состава. Так, исследования зависимости продуктивности совместных решений от

количества членов группы показали, что слишком малые и слишком большие размеры группы отрицательно сказываются на

ее решениях. Наиболее эффективны группы численностью четыре – восемь человек, однако эта оптимальная величина вариативна и в свою очередь зависит от таких факторов, как структура группы, ее зрелость, компетентность ее членов и,

конечно, характер решаемой задачи.

Влияние качественных характеристик группы проявляется как зависимость эффективности ее работы от степени ее

однородности. При этом установлено, что продуктивность процесса разработки решения снижается не только в

неоднородных группах (в силу проблем совместимости, различных позиций и установок ее членов), но и в максимально

однородных группах. В последнем случае на принимаемые решения отрицательно влияет отсутствие необходимого

разнообразия мнений, подходов, альтернатив. Кроме того, именно однородность группы является предпосылкой

возникновения корпоративной замкнутости. Действие эффекта «состава» влияет в итоге на такие важнейшие параметры

совместных решений, как время их разработки, качество и эффективность.

5. ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЯМ

Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время

самостоятельных стадий – разработки решения и его реализации – необходимо отметить в соответствии с этим две

модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому

следует применять понятие «качество», а ко второму – эффективность. Таким образом, качество управленческого решения

возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата,

используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами,

качество управленческого решения – это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной

системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной

реализации. К числу таких характеристик следует отнести:

− научную обоснованность;

− своевременность;

− непротиворечивость;

− адаптивность;

− реальность.

Рассмотрим их подробнее.

Научная обоснованность решения определяется прежде всего степенью учета как закономерностей функционирования

и развития объекта управления, так и тенденций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором,

обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего

решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также

реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными знаниями в той области деятельности,

которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления

конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во

взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно

дополняться знанием менеджмента и, в частности, теории принятия решений.

Обоснованным может быть лишь то решение, которое принято на основе достоверной, систематизированной и научно

обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений.

Таким образом, научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

− учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;

− знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

− наличием полной, достоверной и научно обработанной информации;

− наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР;

− знанием и применением ЛПР основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений.

Научная обоснованность управленческого решения требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей

сложностью и все более комплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что

удовлетворение этого требования приводит к все более широкому распространению коллегиальных форм принятия

решений.

Непротиворечивость. Единство управления современными сложными организациями, осуществляемого глубоко

специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих,

непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и

регулирующий характер. То, чем в действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное

представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными органами управления и

менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как

правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер,

принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых

решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости и

согласованности управленческих решений. При этом следует различать внутреннюю непротиворечивость решения, под

которой понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и

методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю – преемственность решений, их соответствие стратегии,

целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны

мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и

непротиворечивость управленческого решения.

Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже

оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени

оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения.

Если необходимость обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его

разработку, то требование своевременности, оперативности, напротив, существенно ограничивает этот период.

Адаптивность. Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимость

выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения, – адаптивности. Не следует забывать,

что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду

относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода

решение может превратиться в свою противоположность – не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи

с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможными. Качество выбранной

альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать

действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений

в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем недостаток многих решений в том

и заключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.

Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее

потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для

эффективной реализации выбранной альтернативы.

Итак, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше

требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к

дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

6. ЗНАЧЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Каждое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Влияние человеческого фактора

можно рассмотреть в двух аспектах: 1) влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческих решений

(РУР); 2) личностные оценки существующего управленческого решения (УР). К личностным характеристикам относятся

воля, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, реакции,

характер влияния, рискованность, параметры мышления. Для каждого человека характерны следующие основные параметры

мышления: глубина, широта, быстрота, гибкость.

Глубина – характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри

анализируемой ситуации. Человек в некотором случае может абстрагироваться от окружающих элементов. Для таких людей

будет эффективным аналитический метод подготовки управленческого решения.

Широта – отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой

ситуации в общей деятельности. Широта мышления способствует эффективному применению «дерева решений» и метода

сценариев.

Быстрота – определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной

организации. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Быстрота

мышления позволяет перебирать множество вариантов, что необходимо при методах, с применением творческого подхода

при подготовке и реализации управленческого решения.

Гибкость – характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации

управленческого решения. Важное значение при реализации и принятии управленческого решения придается харизме

личности, т.е. ее способности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Это

власть, основанная на исключительных качествах личности: мудрости, героизме, доступности для любого человека,

внушительной внешности, уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе (пример, Петр I (1672 –

1725) осуществил ряд важнейших преобразований в России: организация мануфактур и горных заводов, создание Сената,

регулярной армии, разделение страны на губернии и т.д. Суворов А.В. (1730 – 1800) – русский полководец, не проигравший

ни одного сражения. Его появление среди народа вызывало прилив сил и уверенности.

Большое влияние на разработку управленческого решения оказывают также такие качества руководителя, как

романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм.

Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и

реализации управленческого решения, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм

свойственен практически всем руководителям в начальный период их деятельности. Даже в какой-то степени романтизм

служит одним из источников развития организации. Чаще он приводит к разочарованию как руководителя, так и персонала.

Ведь романтизм в профессиональной деятельности – преувеличение своих интуитивных возможностей, как лично, так и

организации в целом. Поэтому необходимо всегда определять меру романтизма, и будучи руководителем, осуществлять

контроль деятельности романтика.

Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом и обработкой стереотипных подходов к РУР.

(Например, учитывая необязательность поставщика, руководитель должен заключать резервные договоры на поставку

необходимых ресурсов для своей организации.)

Оптимизм руководителя базируется на завышенной оценке возможностей как персонала, так и своих. Оптимизм – это

положительная черта в личности и очень важное, но в профессиональной деятельности он должен подкрепляться

профессионализмом и технологическими возможностями организации. Руководители – оптимисты полезны для

организаций. Они увеличивают риски реализации управленческого решения как в положительную, так и отрицательную

сторону. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для организации работы и часто доводят до

положительных результатов казалось бы безнадежные проекты. Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих,

самой организации и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант обязательно будет

реализован, что принесет организации стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в

традиционных мало меняющихся производствах. Для руководителя нужны пессимисты, так как они позволяют принимать

решения взвешенно.

Характерными внешними чертами неудачного руководителя являются излишняя мягкость, недостаточный опыт,

многословие, неряшливый вид. К качествам преуспевающего руководителя можно отнести следующие качества:

любознательность, смелость, коммуникабельность, уверенность в своих силах, терпение к ошибкам, опыт, решительность,

обаяние, уравновешенность и т.п.

Перечисленные факторы формируют авторитет руководителя. В психологии управления существует несколько

разновидностей авторитета: авторитет расстояния, авторитет доброты, авторитет компенсации, педантизма, чванства и

подавления.

Авторитет расстояния формируется путем создания искусственных барьеров в контактах и передаче информации

между руководителями и исполнителями его решения. Эффект недоступности руководителя стимулирует подчиненного на

инициативные решения (в случае, если исполнитель решителен и уверен в своих силах).

Авторитет доброты формируется в результате преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к

подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных при выполнении решений руководителя. Однако данный авторитет

будет способствовать более длительному выполнению работы.

Авторитет компенсации создается при использовании сильных побудительных мотивов для выполнения задания. В

этом случае подчиненному важен не результат, а компенсация. Для скучных и тяжелых работ данный авторитет приносит

хороший результат (пример дрессировщика с тиграми: дал мясо, они делают трюк).

Авторитет педантизма создается при детальной предварительной проработке руководителем задания и выдаче их

подчиненным. Жестокая регламентация заданий увеличивает вероятность их выполнения в срок. Здесь профессионализм

руководителя играет решающую роль. В этом случае роль исполнителя сводится к простой рутинной работе без элементов

творчества. Такой авторитет приводит к текучке кадров.

Авторитет чванства формируется путем искусственного раздувания авторитета руководителя в глазах подчиненных.

Данный авторитет может привести с одной стороны к эффективному воздействию руководителя на подчиненных как

самому, так и через других людей, и с другой стороны к завышенному самомнению руководителя и постепенной потере

стремления к повышению квалификации.

Авторитет подавления организуется в результате преобладания приоритетов власти над приоритетами основного

персонала организации. Однако непрофессиональное создание такого авторитета может привести к слабо воздействующим

угрозам и наказаниям, а также к бунтам среди персонала.

Немного о влиянии темперамента на РУР. Выделяют четыре типа темперамента: холерики, сангвиники, флегматики и

меланхолики.

Личности холерического темперамента предпочитают быстроты, оперативность и индивидуализм при РУР. Часто

данные качества важнее, чем детальная проработка решений. Однако холерики не успевают тщательно оценить ситуацию и

сформировать истинную проблему. Их решения чаще носят спонтанный характер. Данные решения характеризуются

высоким уровнем риска, решительного и бескомпромиссного.

Личности сангвинического темперамента быстры и оперативны при РУР, однако индивидуализму предпочитают

коллективное обсуждение проблем и принятия решений.

Личности флегматического темперамента предпочитают затратить больше времени на РУР, чем на реализацию. Для

них важнее избыток информации, мнений, советов по решаемым проблемам. Данные решения характеризуются высоким

уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы.

Личности меланхолического темперамента пытаются учесть все возможные последствия реализации решений. Часто

второстепенные проблемы возводят в роли первостепенных. Меланхоликам нужен больший объем информации, времени,

советов для РУР. Они принимают эффективные решения в области стратегии, управления и т.д.

В реализации действий по разработке управленческих решений редко встречаются люди с ярко выраженными чертами

этих личностей, чаще это промежуточные личности.

Также на процесс принятия решения оказывает влияние и пол лица, принимающего решение. В табл. 2.1 представлены

основные отличия мужских и женских стилей управления.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ