Анализ психологии принятий управленческих решений в фирме (стр. 3 из 6)
Существуют различные подходы к типологии управленческих решений. Одна из классификаций разделяет их на интуитивные, основанные на суждениях, и рациональные решения.
Интуитивные решения отличаются тем, что в них слабо представлены те этапы, которые были рассмотрены ранее, и в частности этап осознанной оценке – «взвешивания» альтернатив.
Решение, основанное на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом.
В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как «здравый смысл», а принимаются на основе последовательности аналитических процедур.
Принятие решение должно отвечать определённым критериям – только в этом случае его можно считать оптимальным. Несмотря на многообразие условий и подходов, делающих неповторимым каждое управленческое решение, можно выделить ряд универсальных критериев «хорошего» и «плохого» управленческого решения (табл. 1).
Таблица 1.
Критерии управленческого решения
| Вид решения | «Хорошее» | «Плохое» |
| Признаки решения | · эффективность· обоснованность· своевременность
| |
Этапы выработки управленческих решений
Процесс выработки управленческого решения закономерно проходит через несколько стадий (рис.1). Начало процесса выработки решения определяется характером проблемной ситуации, которую невозможно разрешить стандартными и привычными способами. После осознания данного факта следует сознательно затормозить естественное решение «хвататься» за первую приходящую на ум возможность разрешить проблему.
Рис.1 Этапы принятия управленческого решения
Дело в том, что, во-первых, далеко не всегда первая мысль, приходящая голову, является самой удачной, а во-вторых, нужно сначала уточнить стратегию движения. Следующий этап – выработка критериев оптимального решения, что отсекает ряд внешне привлекательных, но невыгодных решений. После этого идёт накопление и рассмотрение возможных альтернатив и сравнение их с признаками «идеального» решения. Заключительный этап – реализация решения и контроль за его внедрением в жизнь. Итак, управленческое решение – это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предлагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием.
Известный американский социолог М. Рубинштейн предложил 10 правил, которые надо соблюдать при принятии управленческих решений.
1. Постарайтесь получить представление о проблеме в целом перед тем, как вникать в детали.
2. Не принимайте скорых решений, пока не рассмотрите все возможные варианты.
3. Сомневайтесь – даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие.
4. Старайтесь взглянуть на стоящею перед вами проблему с самых разных точек зрения.
5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше разобраться в сущности поставленной проблемы, представьте её в виде диаграммы, схемы.
6. Задавайте как можно больше вопросов - правильно поставленный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа.
7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придёт в голову. Найдите его слабые места и предложите другие решения.
8. Посоветуйтесь с кем-нибудь перед принятием окончательного решения.
9. Не преуменьшайте значение своей интуиции, хотя роль логичного мышления в анализе проблемы остаётся главной.
10. Помните, что другой человек может видеть проблему совсем по-другому.
Рассмотрены 10 правел, которые должен знать квалифицированный менеджер при принятии управленческих решений.
Психологические механизмы, влияющие на принятие управленческих решений
Одни руководители могут быстро и чётко принимать верные решения,
в то время как другие начинающие бизнесмены периодически испытывают трудности в критических сложных ситуациях. Это связано не только с наличием или отсутствием каких-то знаний, умений и навыков, но и личностными особенностями руководителей. Считается, что на принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы:
· особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и прочее);
· мотивация (степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);
· личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и прочее);
· деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и прочее);
· ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям;
· этические принципы, которые придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и прочее).
Бизнесменам часто приходится принимать решения в условиях дефицита времени, когда нет возможности долго и кропотливо изучать ситуацию и тщательно оценивать вероятные ситуации. Все эти факторы побуждают руководителей действовать на основе интуиции. Интуитивные решение внешне выглядит как мгновенное озарение. Однако оно возможно лишь в том случае, если человек владеет всей полнотой информации по данному вопросу.
Особый интерес представляют собой психологические трудности, мешающие выявлению проблем на стадии выработки управленческого решения. Многие руководители даже не догадываются об их существовании, так как их источник носит подсознательный характер. К психологическим барьерам, лежащим на пути выработки управленческого решения, можно отнести ряд феноменов, отражённых в ( таб. 2).
Таблица 2.
Психологические барьеры на пути принятия управленческих решений
| Вид психологического барьера | Проявление психологического барьера |
| Избирательное восприятие и суждение поля зрения | Бизнесмены, принимающие решение, имеют свою систему оценок, установок и ожиданий и часто не замечают то, чего подсознательно не хотят замечать. При этом мышление оперирует не всей информацией, а только той, что проходит фильтры восприятия |
| Недостаточный объём информации | Получив информацию по какому-то вопросу, предприниматель мажет посчитать её исчерпывающей, в то время как для оптимального решения проблемы требуется больше данных. Использование только части информации ведёт к скороспелым и ошибочным выводам, так как при этом исключается много альтернатив |
| Распыление внимание на части в ущерб целому | В попытках найти решение внимание руководителя может быть приковано к частным вопросам, на которые уходит большая часть мыслительных усилий, в то время как первостепенную важность имеет решение главной задачи |
| Ложные установки | Часто принятию правильного решения мешает ошибочные установки, ограничивающие широту мышления и гибкость руководителя. К ним могут относится негативизм, неоправданные опасения и обобщение, установки долженствования и прочее. |
Роль человеческого фактора проявляется в двух аспектах: влиянии личностных характеристик на процесс разработки управленческого решения и личностных оценок уже существующего решения.
К личностным характеристикам относится: воля, внушаемость, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, характеристика внимания, параметры мышления и прочее.
Если взять отдельно одну из этих характеристик (например, мышление), то для каждого человека можно выделить следующие его основные параметры: глубина, ширина, быстрота и гибкость.
Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов.
Широта отражает синтетический характер мышления, благодаря чему человек умеет оценивать роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности.
Быстрота определяется временим выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение.
Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализации управленческого мышления.
Большое влияние на разработку управленческого решения оказывают такие качества руководителя, как практицизм, оптимизм, и пессимизм.
Практицизм – руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и отработкой стереотипных подходов к разработке управленческихрешений. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой руководитель будет заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей компании. Если какой-то поставщик не поставит товар, то поставит другой.