Смекни!
smekni.com

Финансовая несостоятельность предприятия (стр. 9 из 12)

- позволяет руководству установить обоснованные приоритеты распределения всегда относительно ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и сконцентрировать все свои усилия на их достижение;

- служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики;

- мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей (карьера, зарплата, престиж);

- создает предпосылки для оценки и контроля результатов.

Работа специалистов службы сбыта должна быть направлена на:

- поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически близких видов продукции, на которых существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;

- реклама продукции и информирование потребителей о ее потребительских свойствах, качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции;

- формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек);

- разработка новых конкурентоспособных видов продукции;

- разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты.

Таким образом, созданная служба сбыта будет значительно способствовать увеличению объема продаж, которое в свою очередь, должно обеспечить устойчивый экономический рост предприятия. Также поиск поставщиков с более выгодными условиями оплаты позволит предприятию сократить затраты на производство кирпича и увеличить прибыль от продаж.

Следующим мероприятием по совершенствованию организационной структуры является создание единой финансово-экономической службы на базе объединения планово-экономического отдела и бухгалтерии ОАО «Завод силикатного кирпича». Такое объединение позволит значительно усилить аналитические функции и функции управления финансами, что способствует более обоснованной разработке не только текущих, но и стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как существующего, так и будущего потенциала предприятия. В данном подразделении обязанности рекомендуется подразделять по центам ответственности: центр затрат, центр прибыли, центр инвестиций.

Центр затрат контролирует только затраты. Основная цель менеджера центра затрат – минимизация затрат на производство продукции, выполнение или оказание услуг. Деятельность центра оценивают на основе сопоставления сметы и отчета о фактических затратах.

Центр прибыли контролирует затраты и доходы (поступления, выручку). Менеджер такого центра помимо затрат контролирует объем реализации и продажную цену. Деятельность центра оценивают по его отчетности, составляемой примерно по форме отчета о прибылях и убытках.

Центр инвестиций контролирует не только затраты и доходы, но и капитальные вложения. Для оценки деятельности центра инвестиций применяют дополнительно показатели рентабельности активов, эффективности капитальных вложений, использования прибыли.

Основными инструментами управленческого учета по центрам ответственности являются их сметы и отчеты. Смета для центра ответственности должна содержать данные об ожидаемых затратах на определенный объем продукции или работы за соответствующий период. Все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными работниками. Помимо обычных смет целесообразно применять гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства.

Содержание отчетов центров ответственности зависит в основном от типа центров и уровня управления. Например, по центрам затрат в отчетах мастеров (по бригадам, участкам) содержаться следующие сведения по каждой контролируемой статье расходов: расходы по смете, фактические расходы, отклонения.

При использовании гибких смет в отчетах целесообразно по каждой контролируемой статье расходов показывать расходы по смете; расходы, скорректированные на фактический объем; фактические расходы; отклонения фактических расходов по смете (абсолютные) и от скорректированной величины (относительные). В отчете по организации помимо контролируемых расходов по организации приводятся данные о затратах по каждому цеху.

В отчетах цента прибыли содержатся показатели, формирующие прибыль (объем реализации, производственная себестоимость, коммерческие расходы, операционные расходы), различные вычеты из прибыли и различные показатели прибыли. Наряду с показателями прибыли следует использовать показатель «маржинальный доход».

Изменения в организационной структуре управления представлены на рис.3.2.


Бухгалтерия


Финансово-экономический отдел

Рис.3.2. Преобразование бухгалтерии и планово-экономического отдела в финансово-экономический отдел

Создание единой финансово-экономической службы и распределение в ней обязанностей по центрам ответственности на ОАО «Завод силикатного кирпича» позволит предприятию:

- внедрить систему финансово-экономического планирования, разработку оперативных и текущих бюджетов предприятия по обеспечению необходимыми финансовыми ресурсами;

- осуществлять финансово-экономический анализ предприятия с целью объективной оценки финансового состояния предприятия, выявления резервов повышения его рыночной стоимости и обеспечения развития;

- контролировать исполнение планов и бюджетов;

- с помощью взаимодействия центров осуществлять эффективное планирование и управление ресурсами предприятия.

3.2. Формирование политики ликвидности и платежеспособности предприятия

Для устранения своей неплатежеспособности предприятие использовало оперативный механизм финансовой стабилизации, который представляет собой защитную реакцию предприятия на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо наступательных управленческих решений. За счет долгосрочного займа предприятие сумело погасить краткосрочный кредит и выплатить часть кредиторской задолженности. Но данные мероприятия не изменили в корне кризисную ситуацию, это дало лишь возможность выжить, избежав процедуры банкротства.

В первую очередь, необходимо устранить кризисные тенденции в операционной деятельности, которые привели предприятие к значительным убыткам, добиться увеличения собственных финансовых ресурсов за счет:

1) повышения цены на кирпич с учетом рыночных цен и средней рентабельности кирпича по отрасли (9 %) до уровня 2170 руб. за 1 тыс. шт. условного кирпича;

2) снижения затрат на производство кирпича до 1990 руб. за 1 тыс. шт. (до уровня плановой с учетом резерва на непредвиденные расходы).

Снижение себестоимости продукции возможно за счет следующих мероприятий:

- поиска более дешевых материальных ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях;

- совершенствования системы учета ресурсов и сокращения необоснованных потерь, введение персональной ответственности за расходование материальных ресурсов, нормирование и контроль расхода извести;

- введения более жесткого контроля за потреблением топлива и электроэнергии;

- осуществления закупок сырья у одного поставщика с целью уменьшения транспортных и других расходов;

- уменьшения общехозяйственных расходов в части затрат на охрану;

- повышение механизации производственного процесса и сокращение ручного труда;

- тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характеристиками;

- сокращение затрат на покупку сырья и материалов.

Произведенные мероприятия при том же объеме реализации (37,8 млн шт. условного кирпича в год) позволят предприятию получить валовую прибыль в размере 6804 тыс. руб. и чистую прибыль в размере 2044 тыс. руб. Полученная нераспределенная прибыль позволит сократить убытки от операционной деятельности и увеличить размер собственного капитала, что, в свою очередь, даст возможность стать предприятию более устойчивым.

Проведем анализ финансовой устойчивости предприятия с учетом изменений в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Оценка финансовой устойчивости предприятия с учетом изменений

Показатели Факт 2008 г. Прогноз Нормативное значение
Коэффициент финансовой независимости 0,15 0,20 0,6
Коэффициент финансовой напряженности 0,85 0,80 0,4
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств 5,70 4,12 0,7
Коэффициент маневренности собственных средств -2,22 -1,32 0,2-0,5

Из таблицы 3.1 видно, что за счет предложенных мероприятий наблюдается тенденция улучшения финансовой устойчивости предприятия по всем показателям. Наибольшее влияние мероприятия оказали на коэффициент соотношения заемных и собственных средств, снижение показателя на 1,58 является положительной тенденцией (на 1 руб. собственных средств приходится 4,12 руб. заемных средств). Но несоответствие прогнозных значений финансовой устойчивости нормативным говорит о том, что указанных действий не достаточно для улучшения финансового состояния предприятия.

В целях оптимизации дебиторской задолженности, ускорения оборота денежных средств, для ОАО «Завод силикатного кирпича» необходима разработка кредитной политики фирмы, так как на предприятии наблюдается тенденция роста дебиторской задолженности. По сравнению с 2007 г. она возросла на 81,6%.

Выработка кредитной политики полностью зависит от конкретной ситуации, в то же время изучение технологии управления дебиторской задолженностью и специфических приемов анализа последствий выбора той или иной политики позволяет овладеть инструментарием принятия решений, наметить обязательные этапы формирования партнерских связей.