регистрация / вход

Делегирование руководителем полномочий

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ ГОУ ВПО Тольяттинский государственный университет Институт финансов, экономики и управления Специальность 080505

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

ГОУ ВПО Тольяттинский государственный университет

Институт финансов, экономики и управления

Специальность 080505 « Управление персоналом»

Курсовая работа

На тему: «Делегирование руководителем полномочий»

Выполнила: Малыгина Анастасия гр. УП - 102

Научный руководитель: Хвостова Елена Андреевна

Тольятти 2008 г.

Содержание

Введение………………………………………………………………………...............................3

Глава 1. Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента……………………………………............................................................................5

1.1. Понятие и сущность делегирования полномочий.

Полномочия и их виды………………………………………………….................................5

1.2. Централизация и децентрализация управления…………………...........................13

Глава 2. Анализ состояния менеджмента в ОАО «Тольяттиазот»….…………......................18

2.1 История предприятия «Тольяттиазот»……………………………………………….18

2.2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Тольяттиазот»...................22

Глава 3. Основные пути решения проблем ОАО «Тольяттиазот»…………………………...28

Заключение………………………………………………………………………………………33

Литература……………………………………………………………………………………….35

ВВЕДЕНИЕ

За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества. Искусство управления – это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения. Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточится на самом главном. Выход очевиден – необходимо научиться распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении. В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека. Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.Целью работы является раскрытие методов делегирования полномочий иответственности в системе менеджмента.Задачи работы:1. раскрыть понятие и методы делегирования полномочий.2. проанализировать основные способы делегирования полномочий на примере ОАО «Тольяттиазот».

3. дать рекомендации по преодалению проблем делегирования полномочий на предприятии ОАО «Тольяттиазот».

Объект исследования: делегирование полномочий. Предмет исследования: делегирование руководителем полномочий.Методологической основой исследования является анализ литературы, посвященный изучению вопросов, связанных с делегированием полномочий.

Работа включает в себя введение, три главы, заключение и список литературы.

Глава 1. Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента .

1.1 Понятие и сущность делегирования полномочий .

Полномочия и их виды .

Менеджмент представляет собой выполнение работы посредством использования усилий других людей. Это влечет за собой необходимость делегирования полномочий и обязанностей другим. Делегирование – это не просто добровольная передача работы или распорядительное указание. Это создание особых отношений между руководителем и подчиненным в рамках формальной структуры организации.

Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Делегирование – нелегкая задача. Она включает поведенческие, а также организационные и экономические аспекты, отчего иногда возникает множество злоупотреблений. Делегирование, проведенное на хорошем уровне, приносит пользу и организации, и сотрудникам. Оно должно вести к оптимальному использованию трудовых ресурсов и улучшению качества работы. Изучение успешно функционирующих организаций показывает преимущества эффективного делегирования:

а) Оптимальное распределение времени.

Время – наиболее ценный, но ограниченный ресурс, и важно, чтобы менеджер использовал его максимально эффективно. Делегируя те действия, которые могут осуществляться подчиненными, руководитель использует во благо трудовые ресурсы организации. При этом менеджеры освобождают себе дополнительное время для дальнейших действий и собственно руководства.

Делегирование позволяет руководителю выгоднее использовать ресурсы, концентрироваться на более важных задачах и тратить больше времени на управление и меньше – на исполнение.

б) Средства подготовки и развития.

Делегирование предусматривает средства подготовки и развития, а также тестирование подчиненного для продвижения по службе. Оно может служить средством оценки исполнительности подчиненного. Делегирование, таким образом, помогает избегать давления «Принципа Питера», который гласит: «В иерархической структуре каждый сотрудник имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности».

Если руководители подготовили компетентных подчиненных, способных замещать их самих, это не только будет содействовать организационному прогрессу, но и откроет перед ними самими дополнительные перспективы для дальнейшего продвижения. Поэтому руководители должны всемирно поддерживать делегирование.

в) Социальные знания и навыки.

Когда организации становятся более сложными, увеличивается потребность в сотрудниках, обладающих специальными знаниями и навыками. Делегирование способствует всестороннему развитию специалиста, обеспечивая тем самым дополнительную эффективность работы организации. Разумное делегирование и приобретение специальных навыков повышают качество принимаемых решений.

г) Географическое расположение.

Другая причина для делегирования полномочий – географическая отдаленность отделов или секций организаций. Например, когда филиал расположен на большом расстоянии от головного предприятия, управляющий филиала будет нуждаться в адекватном уровне делегирования, чтобы поддерживать повседневную эффективность работы у себя в офисе.

д) Экономическая целесообразность.

Успешное делегирование приносит пользу и руководителю, и подчиненным, позволяя всем сыграть свою роль в повышении организационной эффективности. Принцип делегирования заключается в том, чтобы должные решения принимались как можно на более низком уровне. Если решения приняты на более высоком уровне, чем это необходимо, то они могут оказаться слишком дорогостоящими. Делегирование – это признак здоровой экономической политики, равно как и хорошей организации.

е) Сильные кадры.

Делегирование должно вести к совершенствованию персонала. Оно дает подчиненным больше возможностей для действий и развития способностей, увеличивая их вклад в достижение целей организации. Разумное делегирование ведет и к улучшению морального климата в коллективе, повышению мотивации и удовлетворенности трудом.[10]

Делегирование сосредотачивает внимание на мотивирующих факторах и создает среду, в которой подчиненные вовлечены в процессы планирования и принятия решений. Делегирование – форма участия. Там, где подчиненные участвуют в делегировании, будет положительное отношение к работе.

Для того чтобы выработать эффективную систему делегирования, необходимо четко довести до сведения подчиненных, что от них ожидается, чего необходимо достигнуть, каковы пределы свободы их действий и в какой мере они могут самостоятельно принимать решения. Можно выделить пять основных этапов в рамках системного подхода к делегированию:

- определение целей и подходящей модели организации;

- достижение согласия о сфере компетенции и принятие властных полномочий и ответственности;

- руководство, поддержка и обучение, схемы коммуникации;

- эффективный контроль и процедуры проверки;

- свобода действий в установленных границах.

Рис.1 Основные этапы процесса делегирования.

а) Определение задач в организации.

Первым этапом при использовании системного подхода к делегированию является определение задач и моделирование приемлемой схемы организации для их достижения. Организационные процедуры и политика должны быть разработаны так, чтобы заложить основы для реализации властных полномочий и принятия ответственности. Руководители должны четко представлять себе свою роль, свои возможности и ограничения. Должна наличествовать четкая цепь инстанций между различными иерархическими уровнями в рамках организационной структуры.

б) Соглашение в сфере компетенции.

Далее управляющий ведет переговоры и достигает соглашения относительно роли, доверяемой сотруднику, и пределов его компетенции. Необходимо четко обозначить участки работы, за достижение результатов на которых отвечает подчиненный. Следует уделять более пристальное внимание достижению конечного результата, чем составлению подробных предписаний и инструкций. Важно убедиться, что сотрудники принимают ту меру полномочий и ответственности, которую им делегируют. Подчиненные должны проявлять позитивное отношение к порученной им работе и иметь возможность свободно высказывать свои сомнения и обеспокоенность. Делегирование подразумевает принятие концепции властных полномочий. Дэвис объясняет это следующим образом:

в) Руководство, поддержка и обучение.

Если подчиненные согласились принять делегированные полномочия, они должны быть соответствующим образом проинструктированы и обучены. Им необходимо оказывать поддержку. Они должны знать, к кому они могут обратиться за консультацией и помощью. Руководитель обязан сформировать у подчиненных четкое представление о природе и объеме делегирования и заручиться их помощью. Если при выполнении задачи необходимо вступать в контакт и обращаться за информацией в другие отделы, то менеджеру следует заручиться согласием и поддержкой других руководителей. Простой процесс налаживания каналов коммуникации обычно не вызывает затруднения у руководителя. Это важно не только с точки зрения банальной вежливости, но и для привлечения к сотрудничеству персонала других отделов, что помогает избежать недоразумений в дальнейшем.

г) Процедуры проверки и контроля.

Руководитель должен определить временные рамки делегирования полномочий. Необходимо оговорить сущность и уровень контроля, разработать систему наблюдения за ходом работы и обеспечивать обратную связь. Также важно обозначить крайние сроки, даты проверки и время встреч, а также порядок контроля за ходом работы в пределах определенной сферы компетенции: например, обсуждать положение дел с руководителем в конце каждой недели; рассмотреть черновой проект в его первоначальном варианте, прежде чем двигаться дальше; установить контрольные даты.

Делегирование не является необратимым; полномочия всегда можно отозвать.

Важно также четко обозначить ожидаемый уровень достижений и оговорить стандарты эффективности работы (по возможности количественно), а также единицы измерения результативности на каждом участке.

д) Свобода действий.

Подчиненному должна быть предоставлена возможность работать самостоятельно. Весьма угнетающе действует руководитель, который, передав полномочия сотруднику, продолжает стоять за его спиной, наблюдая за каждым шагом. Это противоречит природе делегирования. Истинная природа успешного делегирования заключается в предоставлении свободы действий в заранее установленных пределах.

е) Соответствующая система поощрения.

По мере возможности процесс делегирования должен быть соотнесен с системой поощрения. Это может быть премирование, моральное удовлетворение от проделанной работы, уменьшение количества стрессовых ситуаций на рабочем месте, возможность продвижения и личного роста, включая дальнейшее делегирование.[6]

Делегирование – это не просто распределение работы. Это не только выполнение указаний и поставленных задач в соответствии с подобными инструкциями. В рамках формальной структуры делегирование формирует особые отношения между руководителем и подчиненным. В его основе лежат понятия:

- о полномочиях;

- ответственности.

Делегирование есть наделение особыми полномочиями со стороны руководства. По своей сути оно подразумевает двойную ответственность. Сотрудник, которому делегируют полномочия, ответствен перед вышестоящим за выполнение работы, а вышестоящий также отвечает за итоговый результат. Принцип делегирования лежит в основе всех процессов, протекающих в формальной организации.

Полномочия – это право принимать решения, которые в ином случае принимал бы руководитель. Полномочия узаконивают осуществление власти в рамках структуры и правил организации. Они позволяют подчиненному давать действенные инструкции другим сотрудникам.

Ответственность подразумевает обязательства подчиненного выполнять определенную работу или принимать конкретные решения, а также согласие нести ответственность перед руководством за неудовлетворительные результаты. Однако значение термина «ответственность» может вызывать некоторую путаницу. Хотя делегирование включает как полномочия, так и обязанности, эффективное делегирование не подразумевает отказа от ответственности.[7]

Руководитель, в свою очередь, отвечает перед высшим руководством. Это и есть и природа «двойной ответственности» при делегировании. Менеджер в ответе перед вышестоящим и не может передать ответственность за это подчиненным. Ответственность вышестоящего за действия подчиненных абсолютна.

Таким образом, делегирование подразумевает и полномочия, и ответственность. Нецелесообразно делегировать что-то одно.

Рис.2 Основы делегирования.

Ответственность должна подкрепляться полномочиями и правом сотрудника распоряжаться на вверенном ему участке работы. Довольно часто полномочия делегируют с готовностью, но при этом возникает множество проблем из-за невозможности обеспечить сотрудников необходимой информацией и ресурсами для достижения ожидаемых результатов или же неспособности предоставить достаточно полномочий, чтобы дать подчиненным возможность исполнять их обязанности.

Заставить подчиненных отвечать за определенные участки работы без одновременного предоставления им необходимых полномочий в структуре организации для принятия решений и действий в рамках возложенной ответственности – означает злоупотребление делегированием.

Менеджер должен поддерживать и защищать своих подчиненных и лично принимать любое взыскание за неудовлетворительные результаты их деятельности. Таким образом, менеджер имеет право решать все вопросы в своем подразделении, консультировать сотрудников и пересматривать систему делегирования.[10]

Различают два вида полномочий:

-Линейные полномочия

-Штабные полномочия

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее друго­му подчиненному. Линейные полномочия выражают существующую в органи­зации систему властных отношений между руководством и под­чиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.


Рис. 3. Цепь команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помо­гать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.


Рис. 4. Классификация штабных полномочий.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата явля­ются наиболее ограниченными и сводятся в основном к кон­сультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспе­чивает расширение рекомендательных полномочий и обязыва­ет линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальней­шее расширение штабных полномочий и включают право от­клонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Сосредоточим внимание на определение того, какая деятельность от­носится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции пред­приятия.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией.

Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы состав­ляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководи­теля. Но в колледже преподавание — основной вид деятельности организации, фи­нансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых докумен­тов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельно­стью.[11]

1.2 Централизация и децентрализация управления.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.[8]

Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее:

- восприимчивость к новым идеям;

- готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;

- готовность доверять низшему звену управления;

- стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредо­точены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах".

Тогда в первом случае имеет место централизация управленчес­ких полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нуж­но иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизова­ны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Пол­ная децентрализация невозможна из-за того, что организация по­теряет управляемость и попадет в состояние хаоса.

Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном от­ношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вы­шестоящей управленческой структуре обусловит то, что большин­ство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация управления могут разви­ваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об уве­личении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной прора­ботке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий опреде­ляется следующими обстоятельствами:

- Издержка­ми, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматри­ваться.

- Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь воз­никает преимущество горизонтальных связей.

- Особенности исторического развития и традиции;

- Характер и мировоззрение высших руководителей;

- Наличие необходимых кадров;

- Характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

- Динамику бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;

- Внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообло­жения, действий профсоюзов.

В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия произ­водства создавали для нее наиболее благоприятную почву и дава­ли возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем:

Во-первых, в усилении стратегической направленности управ­ленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности орга­низации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствую­щих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделе­нии в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом со­трудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия реше­ний в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет боль­ший кругозор, знания, опыт.

Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сто­рону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жиз­ни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то время как исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выра­ботки и принятия решений устранены, и те навязываются им в при­нудительном порядке. В результате решения оказываются не доста­точно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Сегодня в условиях значительного усложнения производствен­ных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в органи­зации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа прини­маемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентра­лизации процесса управления.

Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполните­лей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объ­ективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструк­ций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенны­ми проблемами и сократив информационные потоки.

Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в прак­тической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних эта­жах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организа­ции в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и приня­тия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привес­ти к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.

Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множествен­ных структурах — организациях конгломератного типа, в кото­рых отсутствуют какие бы то ни было связи (информационные, технологические, организационные и даже финансовые), посредст­вом которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконеч­но без разрушения самой организации, в какой-то момент она сме­няется обратным процессом — централизацией. Таким образом, возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности под­разделений является так называемая выборочная централиза­ция, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персо­нальное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качес­тве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.[9]

Таблица 1. Преимущества централизации и децентрализации.

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьша­ет количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организа­ции растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества тре­бующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возник­шей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подраз­делении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в органи­зацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рожда­ются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

- величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

- степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

- размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

- философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

- наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

- использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

- характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

- влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы.[10]

Глава 2. Анализ состояния менеджмента в ОАО «Тольяттиазот».

2.1 История предприятия «Тольяттиазот».

Строительство Тольяттинского азотного завода, которому суждено было стать одним из лидеров мировой химической промышленности, началось в ноябре 1974 года. Предприятие возводилось по соглашению с известной фирмой Арманда Хаммера «Оксидентал Петролеум» (США). Благодаря этому сотрудничеству, СССР получал современное оборудование и передовые технологии, обеспечивающие высокую эффективность в работе агрегатов аммиака и карбамида.

Для осуществления амбициозного проекта по строительству химического гиганта требовались тысячи рабочих рук. Поэтому руководство страны принимает решение - объявить «ТоАЗ» Всесоюзной ударной комсомольской стройкой. В Тольятти по комсомольскому призыву приехали энтузиасты со всех уголков нашей Родины. Большинство юношей и девушек навсегда связали свою судьбу с тольяттинским предприятием и стали родоначальниками трудовых династий, которыми по сию пору славится завод. Большую помощь в возведении «ТоАЗа» оказали лучшие строительные и пусконаладочные организации страны, зарубежные специалисты. Одновременно с химическим заводом велась прокладка магистрального аммиакопровода «Тольятти-Одесса» протяжённостью более двух тысяч километров.

Спустя пять лет, а именно в апреле 1979 г., «Тольяттиазот» выдал первые тонны аммиака. В том же году был введён первый агрегат по производству карбамида. За ним буквально через полгода последовал пуск второго. Химики сдавали объект за объектом: в августе 1983г. получена первая продукция жидкой двуокиси углерода; в октябре 1985г. сдана в эксплуатацию установка по получению карбамидоформальдегидной смолы (КФС); в июне 1986 г. введён в строй последний, седьмой агрегат аммиака. Предприятие, которому не было аналогов в стране, постепенно набирало темпы, однако существовало огромное количество проблем и завод никак не мог заработать стабильно и успешно.

В 1985 году по направлению ЦК КПСС и правительства «Тольяттиазот» возглавил В.Н. Махлай, который к тому моменту добился серьезных успехов на Губахинском химическом заводе. ТоАЗ, который серьезно лихорадило, к приезду нового генерального директора представлял неутешительное зрелище. Агрегаты стояли голые, просто обнесённые дырявым забором. Пять лет после пуска, а из шести агрегатов аммиака работали только два, да и те постоянно ремонтировались. Одна авария за другой! Горели котлы, потому что вместо обессоленной использовалась обычная речная вода. Доходило то того, что один раз маховик турбины полтонны весом вылетел сквозь стену – чудом никто не погиб. Не было ремонтной базы. Агрегаты постоянно «хромали», план хронически не выполнялся. Постоянно приходилось останавливать агрегаты. На всех уровнях советской и партийной власти это предприятие «пинали» и «пихали». В социальном направлении практически ничего не делалось, не было ни профилактория, ни какого-нибудь пионерлагеря, ничего – один единственный детский сад.

За короткий период В.Н. Махлай и его новая команда из профессионалов, проведя большую реформаторскую работу во всех сферах деятельности завода, вывели ТоАЗ из прорыва и превратили его в предприятие с солидным потенциалом. Об огромном объеме работы, которую пришлось сделать, говорит такая деталь - было исправлено около трёхсот серьёзных проектных ошибок. Усилия не пропали даром - ТоАЗ начал набирать движение, учились люди, отрабатывались технологии и завод прорывался на мировые рынки и лидирующие позиции. Дисциплина и порядок органично вписались в тоазовский стиль работы.

Новый генеральный директор понимал значение социальной сферы, он выбил у города жилье для работников «Тольяттиазот», и примерно через два года малосемейками были обеспечены все нуждающиеся. Строились дополнительные детсады. Появился собственный пионерский лагерь «Радуга», который, кстати, ни за что не построился бы так быстро, если бы не личное участие Махлая (по пять раз в неделю ездил за сто километров туда проводить совещания). И постепенно в городе и области стало меняться отношение к ТоАЗу – о нём заговорили как о перспективном и устойчивом предприятии. И заводчане, изнурённые нестабильностью и постоянными остановками, прониклись к нему доверием. Они поняли: в директорское кресло сел человек, обладающий широкими знаниями, опытом, умением находить выход из трудного положения.

С начала 90-х «Тольяттиазот» борется за сохранение позиций на мировом химическом рынке и одновременно активно занимается внедрением новых производств. Появилось производство кирпича, керамической плитки, черепицы, фритты, мебельное производство, производство полиэтиленовой плёнки, запущена линия сборки видеоаппаратуры, началось изготовление оконных и дверных блоков из ПВХ со стеклопакетами. Кроме того, в Свердловской области почти на голом месте был разработан мраморный карьер, обработка мрамора здесь ведётся на итальянском оборудовании. Впервые в России на Шекснинском комбинате древесных плит была запущена линия по производству древесной плиты средней плотности – МДФ. У каждого из этих производств есть будущее, а значит рабочие места.

Начало нового века «Тольяттиазот» встретил новой большой победой – в строй была введена уникальная установка по производству метанола. Ее мощность составила 450 тыс. тонн в год. Это стало настоящим технологическим прорывом, причем, в мировом масштабе, превратив завод в одного из крупнейших производителей метанола. 11 января 2001 года с железнодорожной станции завода отправился первый состав с метанолом. Этому событию предшествовала огромная трехлетняя работа и тоазовских специалистов, и предприятий корпорации (прежде всего ТИАПа, "Азотреммаша", "Волгоцеммаша") и зарубежных партнеров: компании "Метанол Казале" и французской фирмы "Огонь и вода".

В 2005 году на «Тольяттиазоте» освоили новый для России метод центробежного литья реакционных труб, которые применяются при перегонке нефти, синтезе аммиака и метанола. Запуск отечественного производства реакционных труб позволит российской промышленности отказаться от дорогостоящего импорта. Значимость нового начинания тоазовцев высоко оценил присутствовавший на церемонии открытия цеха президент Европейского банка реконструкции и развития г-н Жан Лемьер.

«Тольяттиазот» относится к тем компаниям, которые постоянно ориентируются на перспективное развитие и решают стратегические задачи. Ярким примером этому служит строительство порта на Таманском п-ове, которое в настоящее время ведет корпорация и ввод которого будет иметь стратегическое значение для России в целом.

В апреле 1979 года Тольяттинcкий азотный завод выдал первые тонны аммиака, и именно тот год можно считать датой рождения корпорации «Тольяттиазот».

Далеко не простыми были прошедшие годы и путь к успехам. На долю тех, кто стоял у истоков завода с крупнотоннажными агрегатами аммиака, карбамида и метанола, кто строил современные цехи и осваивал новейшие технологии, выпало немало испытаний. Практически коллективу удалось вдохнуть жизнь в уникальные производства, которым не было аналогов в стране. А потому тоазовцы стали и первооткрывателями в химической индустрии, и первопроходцами.

Работники «Тольяттиазота», в полной мере почувствовав, что такое жесточайшая борьба за выживание на современном пространстве, не боясь, шли на риск и эксперименты. Создавали заводы-спутники, осваивали выпуск товаров народного потребления, пользующихся большим спросом у населения, успешно продолжали одновременно совершенствовать производство минеральных удобрений. В трудные для всей российской экономики годы ТоАЗ не утратил своих позиций на мировом рынке, оставаясь несомненным лидером - производителем 15 процентов всего выпускаемого в мире объема минеральных удобрений.

Сегодня корпорация «Тольяттиазот» является одной из динамично развивающихся, экономически сильных и социально привлекательных компаний отечественной промышленности. С понятием "Тольяттиазот" ассоциируется высокое качество и надежность. И в этом огромная заслуга трудового коллектива «ТоАЗа», который создал и заложил формулу "тоазовский стиль - фирменный стиль" в основу деятельности всей корпорации.

За прошедшие годы компания шагнула далеко вперед, значительно расширила свои границы и превратилась в современную корпорацию с разветвленной производственной структурой. Сегодня в состав корпорации «Тольяттиазот» входят крупнейший в мире производитель аммиака «Тольяттинский азотный завод», ведущий региональный производитель цементного машиностроения «Волгоцеммаш», уникальный завод по изготовлению запасных частей для предприятий химии и нефтехимии «Азотреммаш», региональный банк «Тольяттихимбанк», производители сельскохозяйственной продукции и товаров народного потребления.

Поистине золотым фондом компании можно назвать ветеранов, которые, придя на производство в самые первые дни его строительства и становления, стали, по сути, и авторами, и участниками многолетней истории гиганта химии. Именно благодаря им, не прерывается преемственность поколений - около 400 семейных династий успешно трудится на нашем заводе.

За годы существования «Тольяттиазот» сформировался коллектив единомышленников, который прошел этот большой путь открытий и свершений, который и сегодня продолжает решать задачи масштабного значения. Примером тому служит нынешняя реализация самого крупного за всю историю корпорации проекта - строительство порта на Черном море, ввод которого будет иметь стратегическое значение и для России.

2.2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Тольяттиазот».

Рис. 5 Краткая схема управления предприятия.

Таблица 2. Характеристика функций административно – управленческого персонала.

Наименование должности

Функции управления

Директор

1. общее руководство всеми видами деятельности предприятия;

2. организуют работу структурных подразделений;

3. заключает необходимые для предприятия договора и финансовые сделки;

4. несет ответственность за финансовое состояние предприятия.

Заместитель директора

5. руководит деятельностью технической службы, учебных процессов и механической группы;

6. несет ответственность за качественную подготовку производства, за оснащение рабочего места и ремонт оборудования;

7. организует внедрение новых технологий;

8. несет ответственность за технику безопасности;

Главный бухгалтер

9. осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно финансовой деятельности предприятия;

10. контролирует использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов предприятия;

11. организует учет поступления и расходования денежных средств;

12. несет ответственность за финансовую деятельность предприятия;

Бухгалтер

13. учет финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

14. перечисление платежей в бюджет, взносов на социальное страхование, зарплаты рабочих и служащих, налогов;

15. обеспечивает своевременное поступление доход, оплату счетов поставщиков, оформление в установленные сроки финансово-расчетных банковских операций;

16. обеспечивает своевременно составление и предоставление установленной финансовой отчетности.

Специалист по производству

1. осуществляет контроль за соблюдением режима работы, правил БОН, доведение всех инструкций и правил;

2. осуществляет заключение договоров с другими организациями;

3. участвует в организации конкурсов и семинаров;

4. следит за соблюдением правил, техники безопасности.

Специалист по

кадрам

5. осуществляет прием и увольнение;

6. создает кадровые и производственные приказы;

7. оформляет отпуска, пенсии, больничные листы;

8. осуществляет руководство участков;

Ведущий специалист

по экономике

9. осуществляет учет затрат, связанных с производством;

10. планирует объем бытовых услуг;

11. следит за правильностью составления отчетов кассиров, отчетов в статистику;

12. осуществляет анализ работы предприятия, расчет показателей и расчет цен;

Основная информация о предприятии представлена в таблице 3.

Таблица 3.Основные показатели компании «Тольяттиазот».

№ п/п

Параметр

Показатель

1.

Форма собственности.

Общество с ограниченной ответственностью.

2.

Вид деятельности.

выпуск минеральных удобрений: аммиака, карбамида, метанола и КФК.

3.

Сфера деятельности.

Высокотехнологическое оборудование.

4.

Денежный оборот (за 2005 г.)

Около 12 млн. руб.

5.

Денежный оборот (за 2004 г.)

Около 15 млн. руб.

6.

Доля рынка в соответствующей сфере (по заключению независимых экспертов).

Около 50%

7.

Списочная численность работников

(на 01.01.2006 г.)

14 тыс. чел.

8.

Списочная численность работников

(на 01.01.2005 г.)

12 тыс. чел.

9.

Среднесписочная численность работников

(за 2005 г.)

» 13 тыс. чел.

10.

Среднеявочная численность

(за 2005 г.)

» 12.5 тыс. чел.

11.

Средний возраст персонала.

45 лет.

12.

Среднестатистический уровень образования.

Преобладает высшее образование (55 к 19)

13.

Относительный оборот рабочей силы:

принятые/уволенные (коэффициенты; за 2005 г.)

1,72/1,54 (с высоким преобладанием излишнего оборота)

14.

Производительность труда за 2005 г.

» 176 470 руб./чел.

15.

Количество подразделений

18 (+ 20 должностей персональн. подчинения)

16.

Максимальное количество уровней управления

5

17.

Среднее количество уровней управления

1 (т.е. непосредственное управление).

Как видно и таблицы 2 на предприятии не все в порядке с трудовой дисциплиной, присутствует текучесть кадров, наличие малого количества уровней управления и высокого количества непосредственных подчиненных на одного директора.

Следует особо отметить значительное падение оборота предприятия в 2005 г. по сравнению с 2004 г. (на 20%).

В то же время следует заметить, что производительность труда на одного работника достаточно высокая (более 176 тыс. руб.). Однако такая производительность труда связана не только с непосредственной работой всего персонала. Относительно высокий доход предприятия связан, в первую очередь, с обширными связями директоров в соответствующих кругах и большими стабильными закупками товаров бюджетными структурами. Но, как видно из таблицы, эти связи уже дают сбои, что напрямую отражается на объеме оборота предприятия. Т.е. руководство предприятия все еще пытается использовать т.н. административный ресурс, вместо того, чтобы развиваться в современное конкурентоспособное рыночное предприятие, с высокоэффективным менеджментом и квалифицированным мотивированным персоналом.

Как видно из таблицы, средний возраст работников предприятия равен 45 годам, что определяет основную позицию руководства предприятия в сфере обучения и развития персонала.

В настоящее время на предприятии есть ряд серьезных недостатков в организации работы как отдельных сотрудников, так и предприятия в целом, которые ведут к:

1) значительному уменьшению эффективности управления предприятием;

2) ненужному дублированию работы;

3) сильной «раздутости» штата сотрудников и, соответственно, лишним затратам на управление и содержание дополнительного обслуживающего персонала (затратам как материальным, так, что особенно важно, затратам рабочего времени);

4) нарушению нормального психологического климата в коллективе;

5) систематическому нарушению сотрудниками Правил внутреннего трудового распорядка;

6) сверхвысокой текучести кадров;

7) значительному общему снижению производительности труда.

Причины вышеуказанных проблем:

1) Нет четко описанной структуры предприятия (по существу, нет вообще никакой!). Это не дает возможности руководителям отделов адекватно оценить работу предприятия в целом и, соответственно, разработать необходимые планы работы, развития и бюджеты своих отделов. Относительно полная структура предприятия есть только в голове у ее директоров. Но информация о какой-либо штатной или внештатной структуре присутствует обычно не в виде конкретного отдела или его руководителя, а персонифицирована. Т.е. при решении любой проблемы или планировании работы директор мыслит категориями, типа: «Чтобы подготовить необходимые материалы на выставку нужно сказать Наташе, в данном случае сотрудница Общего отдела, чтобы она заказала бумагу в той, как её там, фирме… ну, она сама догадается, и дать ее в фирму «Полиграф»; фирма «Полиграф», на основании тех макетов, которые им два дня назад должна была отдать Марианна (в данном случае, сотрудница Рекламного отдела), должна сделать до такого-то числа столько-то экземпляров рекламных буклетов и передать их Сан Санычу (в данном случае, руководителю Рекламного отдела), который, в свою очередь, должен вовремя доставить их на выставочный стенд нашей фирмы и передать Диме (в данном случае, руководителю одного из Отделов продаж); а вот уж Дима точно знает, куда что положить, какому менеджеру по продаже и сколько дать экземпляров нашего рекламного буклета. За это я спокоен!». Самое неправильное не то, что директор, в данном случае, мыслит исключительно персонифицировано, самое плохое то, что свой склад мышления он активно (чуть ли не в приказном порядке) навязывает всем без исключения сотрудникам предприятия. И если для сотрудников, которые проработали на предприятии не один год и знают всех его «старожилов», подобное персонифицированное мышление не доставляет особых неудобств, то для новых сотрудников подобный фактор оказывает исключительно отрицательное действие, т.к. определенные должностные обязанности привязаны к определенному человеку, а не к какой-то определенной должности. Все это приводит, как минимум, к значительному затягиванию процесса выполнения всей работы и к серьезным стрессам новых сотрудников.

2) Отсутствует четкий упорядоченный перечень обязанностей, полномочий и ответственности, как отдельных подразделений предприятия, так и каждого из сотрудников. Это ведет:

- к неразберихе и путанице между полномочиями и обязанностями, как Отделов, так и отдельных сотрудников;

- к ненужному дублированию работы;

- к «размытости» ответственности за результаты работы:

- дополнительным расходам на персонал, управление и т.д.

- к дополнительному, тотальному контролю результатов работы директором;

- в конечном итоге это ведет к замедлению работы всей фирмы, к искажению и несовершенству конечных результатов.

3) Кадровый учет ведется недостаточно квалифицированно. В личных делах отсутствуют: карточка учета П-2; автобиография; результаты наблюдений, психологического тестирования, аттестаций; другая полезная информация. Отсутствие этой информации ведет к недостаточно качественной работе с персоналом, делает невозможным адекватное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их качественной мотивации, оптимизации работы и профессионального роста.

4) Порядок и форма начисления, размер заработной платы сотрудников предприятия не соответствует современному уровню развития предприятия, задачам повышения ответственности сотрудников перед предприятием и не может в достаточной мере мотивировать их к повышению производительности труда, заинтересованности в конечном результате труда и благосостоянии предприятия, долговременному закреплению их на работе (особенно высококвалифицированных специалистов) и повышения своего профессионального уровня.

5) Слабая техническая оснащенность и плохая организация рабочих мест, недостаток удобной мебели, ее разнородность и неправильное размещение, недостаточная освещенность приводит к быстрой утомляемости (что приводит к частым перекурам и чаепитиям) и повышенной раздражительности сотрудников (особенно новых). Сюда же необходимо добавить полное несоответствие минимальным санитарным нормам подавляющего большинства мониторов и видеоплат, установленных на компьютерах предприятия. Все это ведет к тому, что ряд сотрудников работает при недопустимой скученности (по 3-4 человека на 5-6 квадратных метров), предельной загруженности каждого полезного метра рабочей площади (что, при необходимости, делает невозможным даже незначительное расширение предприятия). По моим подсчётам, только из-за причин, указанных в этом пункте (т.е. за счет не целевого использования рабочего времени), предприятие теряет не менее 10 % от своего денежного оборота (и это только то, что можно отразить в чистом денежном выражении).

6) Правила внутреннего трудового распорядка отличаются своей недостаточной продуманностью и чрезмерной строгостью, что резко снижает энтузиазм сотрудников и, соответственно, их производительность труда. Необходимо сказать, что вышеуказанные правила, не являются официально утвержденным документом и поэтому не могут быть документом, официально регламентирующим общие правила работы сотрудников предприятия.

Глава 3. Основные пути решения проблем ОАО «Тольяттиазот».

Пути решения вышеуказанных проблем:

1) Составить (в письменной или печатной форме) максимально четкую структуру предприятия: цели деятельности (миссия), состав, функции, схема взаимодействия и т.д. На основании этого, а также желаемого уровня развития предприятия на данный момент и ближайшее будущее, составить т.н. «Идеальную модель» предприятия, где указать план мероприятий для достижения этого. Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела Персонала.

2) Разработать все необходимые Положения об отделах и службах, должностные инструкции и т.д. На основании этого разработать абсолютно четкую систему линейного менеджмента, где директор непосредственно руководит только руководителями отделов, и, без крайней необходимости, не тратит время на детали деятельности отдельно взятого сотрудника (что полноценно, при данном количестве персонала, невозможно делать в принципе). При этом (при чётком выполнении своих должностных обязанностей каждым руководителем) директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и, соответственно, о работе предприятия в целом.

3) В настоящее время наибольшие «заторы» и «торможения» при выполнении распоряжений директора наблюдаются там, где руководители отделов (или отдельные сотрудники) не наделены полномочиями принимать решения разной степени ответственности (например, Общий отдел, Компьютерный отдел, Рекламный отдел). Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности, т.к. дополнительно ко всем вышеуказанным проблемам дополняется еще одна – ненужное дублирование работы (например, Компьютерным и Общим отделом в процессе оценки возможных затрат для ремонта или усовершенствования компьютерной техники). Это необходимо для максимально чёткого выполнения ими своей работы. Рекомендую данную ситуацию решить следующим образом: при помощи тех же должностных инструкций наделить необходимыми полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого решения текущих проблем. Поручить разработку плана мероприятий по выполнению этого пункта руководителю отдела Персонала. Конкретный пример решения проблемы. Руководитель Компьютерного отдела будет решать все вопросы, связанные только с планированием, порядком переоборудования, технического обслуживания и ремонта компьютерной техники, а, например, инженер компьютерного отдела, пользуясь необходимыми полномочиями, которые ему будут делегированы руководителем, будет на месте решать оперативные вопросы (например, какую деталь компьютера необходимо отремонтировать или заменить и т.п.), не обращаясь каждый раз к руководителю компьютерного отдела за разрешением на замену какой-либо детали, стоимостью несколько рублей, не отвлекая последнего от решения более важных стратегических задач.

Конкретный пример решения проблемы. Все хозяйственные, технические (кроме работы ПК и периферийного оборудования), вопросы документооборота и прочие общие вопросы сотрудники должны направлять не к отдельным сотрудникам Общего отдела, а непосредственно его руководителю. Руководитель общего отдела, т.к. он лучше разбирается в обязанностях и возможностях своих подчиненных, сам будет давать распоряжения и делегировать им, если необходимо, необходимые полномочия (например, одному сотруднику он поручит организовать ремонт сломавшейся мебели, а другому доверит произвести закупку необходимых хозяйственных или канцелярских товаров). Директору предприятия необходимо доверить (делегировать полномочия) руководителю Общего отдела решать все материальные вопросы, входящие в его компетенцию, хотя бы в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при планировании использования крупных сумм руководитель Общего отдела должен обращаться непосредственно к директору. Это необходимо для того, чтобы руководитель Общего отдела не обращался каждый раз к директору (что бывает по несколько раз в день) для получения разрешения взять из кассы предприятия необходимую сумму для произведения, например, незначительного ремонта мебели, покупки канцелярских мелочей и т.п.

Конкретный пример решения проблемы. Руководитель Рекламного отдела должен иметь необходимые четкие полномочия для самостоятельного принятия решения по вопросам, входящим в сферу его непосредственной компетенции, а не обращаться по несколько раз в день (а при подготовке, например, к различным выставкам и презентациям и того чаще) к директору для решения вопросов. Например: какая плотность – 80 или 85 г/м², - должен быть у бумаги для печати на офисном копировальном аппарате раздаточного материала (прайс-листов), какого цвета должна быть каждая «завитушка» на определенной букве пригласительного билета на выставку и т.п.

4) Кадровая политика предприятия должна быть направлена на поиск, отбор и закрепление на предприятии только лучших кадров. Т.е. предприятие должно превратиться из «кузницы» квалифицированных кадров (коим, в какой-то степени, оно сейчас и является) в их активного потребителя. Дополнительно к этому, слишком широкий поиск персонала приводит к отрицательным результатам:

- менеджер по подбору персонала вместе с психологом из-за сложного психологического климата в коллективе чересчур загружены поиском, проведением большого количества собеседований и тестирований;

- кадровые агентства и, тем более, солидные рекрутинговые фирмы из-за малого процента принимаемых и большого отсева, и того, что их услуги не оплачиваются уже почти не рассматривают заявки предприятия или направляя к нам недостаточно квалифицированных, неопытных специалистов или уже заранее предупреждают их о плохих условиях работы на предприятии. В этом плане необходимо особенно учитывать то, что на рынке трудовых ресурсов кадровые и рекрутинговые фирмы обладают значительной частью информации по поиску и трудоустройству персонала (особенно высококвалифицированного и узкоспециализированного);

- большое количество уволившихся сотрудников (несколько сотен за последние несколько лет) распространяют исключительно негативную информацию о предприятии (со всеми вытекающими из этого последствиями).

Существующая в настоящий момент очень высокая текучесть кадров (относительно среднесписочного количества работников в 2005 г.) крайне отрицательно влияет на все составляющие работы предприятия, не говоря уже о чистом материальном ущербе, связанным с оплатой труда новых сотрудников в первые месяцы их работы на предприятии, когда они только входили в курс дел и не давали еще полноценной отдачи от своего труда.

Большая часть вновь принимаемых сотрудников до своего увольнения из предприятия не только не проявляет свои лучшие качества, но даже и не успевает полноценно войти в курс дел, определиться со своими обязанностями и взаимоотношениями в коллективе. Большой поток новых сотрудников отрицательно сказывается и на тех, кто работает давно и должен был бы чувствовать себя на предприятии относительно уверенно. У них складывается подсознательная мысль, что это место временное и необходимо, на всякий случай, заниматься поиском новой работы.

При высокой текучести кадров нельзя полноценно планировать карьеру сотрудников, «растить» кадры для занятия руководящих должностей. Эта работа предполагает стабильность кадров, наличие времени для их изучения (тестирования, наблюдения), обучения, составления кадрового резерва и продвижения. Необходимо учитывать то, что квалифицированных сотрудников руководящего звена нужно «выращивать» на самом предприятии. И только в случае крайней необходимости или отсутствии на предприятии какого-либо узкоспециализированного специалиста брать людей со стороны. Специалист, кто прошел на предприятии весь путь, от обычного специалиста до руководящей должности, более успешно управляет подразделением (т.к. сам хорошо знает все тонкости работы, как предприятия в целом, так и своего подразделения в частности), имеет высокий уровень лояльности предприятию и, соответственно, оказывает исключительно положительное воздействие на остальных (в особенности новых) сотрудников, как в плане стабильности и надежности предприятия, так и в плане возможностей для карьерного роста.

5) Наладить на предприятии нормальный кадровый учет, с применением всех новейших технологий по изучению персонала (сбор второстепенной информации, тестирование, наблюдение в процессе работы и мн. другое.). Это позволит поставить систему развития персонала на качественно новый уровень. Сделает возможным долговременное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их лучшей мотивации, оптимизации работы и профессионального роста.

6) Для улучшения настоящего положения вещей в сфере оплаты труда необходимо кардинально изменить структуру и размер оплаты труда на предприятии.

Система оплаты должна быть максимально «прозрачной». Любой сотрудник должен иметь возможность самостоятельно высчитывать размер своей заработной платы за каждый месяц. В тоже время з/п должна стимулировать работу в течение рабочего дня, качественное и быстрое выполнение заданий, отсутствие нарушений Правил внутреннего трудового распорядка и трудовой дисциплины, порядка ведения документации и пр.

В дополнение к этому могу добавить следующее. Необходимо, вкупе с материальным стимулом, как можно шире использовать на предприятии принцип морального поощрения (а не только наказания, как применяется на предприятии сплошь и рядом). Так, любая, хорошо выполненная работа, в особенности, если она связана с персональной ответственностью, должно быть замечена и отмечена похвалой руководителя (а иногда и премией!).

Ситуация, когда при хорошо выполненной работе руководитель отмечает только недостатки, даже имевшие место в ходе работы, исключительно сильно расхолаживает исполнителя (особенно, если это повторяется постоянно), у него пропадает удовлетворение от работы, резко снижается мотивация.

Поручить спланировать максимально четкую структуру и размеры з/п сотрудников предприятия Главному бухгалтеру и руководителю отдела Персонала.

7) Провести полное техническое переоборудование парка компьютерной и, частично, офисной техники.

- Всю устаревшую (как физически, так и морально) технику заменить на ПК, полностью отвечающие минимальным требованиям, выполняемых на них задач. Замену ПК необходимо проводить с обязательной заменой ВСЕХ, не отвечающих минимальным требованиям, мониторов и видеоплат. Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.

- В особо загруженных точках купить и поставить более мощные и «быстрые» принтеры (отдел Продаж 1, Компьютерный отдел, Центральный офис). Уже имеющуюся технику, для ускорения процесса работы, переставить в менее загруженные точки (отдел Контроля, отдел Учета, отдел Персонала). Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.

- Для всего «сидячего» персонала предприятия приобрести нормальные офисные кресла со спинками – это позволит сотрудникам значительно меньше отвлекаться на разминки, маскируемые «перекурами», чаепитиями и пр. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

- Где необходимо – поставить специальные настольные лампы (на струбцинах или прищепах) – это позволит ускорить процесс работы с документами и значительно понизить количество ошибок при работе с ними. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

- На все рабочие места, где ведется одновременная работа с бумажными и электронными документами установить копихолдеры (держатели бумаг). Это позволит значительно сократить время набора на ПК необходимой документации и т.п. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

8) Незамедлительно переработать Правила внутреннего трудового распорядка. Привести их в соответствие с ТК РФ и другими специализированными законодательными актами о труде. Утвердить их на общем собрании работников предприятия и на Совете директоров. Поручить переработку Правил внутреннего трудового распорядка руководителю отдела Персонала.

В заключении хочу добавить следующее. Для наиболее качественного и быстрого эффекта все вышеуказанные рекомендации необходимо применять только в комплексе и одновременно, а не частями и/или в разное время.

По моим расчетам, максимальный эффект от внедрения вышеуказанных рекомендаций будет достигнут не позднее, чем через полгода. Этот эффект будет заключаться не только в кардинальном улучшении менеджмента и психологического климата на предприятии ОАО «Тольяттиазот», но и значительном увеличении его доходов (по крайней мере на 25% в первый год реализации вышеуказанных рекомендаций). Будет достигнуто колоссальное снижение расходов (не менее, чем на 50%), связанных с не эффективным менеджментом и организацией труда сотрудников, высокой текучестью кадр

Заключение.

Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

Управление и руководство - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

- доверять подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего предела его возможностей;

- оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;

- использовать все доступные формы поощрения за эту работу и, в том числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Проведенный анализ на ОАО «Тольяттиазот» позволил выявить основные причины низкой эффективности делегирования полномочий и предложить пути их решения. В числе важнейших можно выделить следующие: составить максимально четкую структуру предприятия, разработать все необходимые положения об отделах и службах, направить кадровую политику на поиск, отбор и закрепление на предприятии только лучших кадров, наладить кадровый учет, кардинально изменить структуру и размер оплаты труда, провести полное техническое переоборудование, переработать правила внутреннего распорядка.

Американцы которые особенно ценят инициативу и свежесть подхода, очень часто поручают ответственную работу новичкам. И это не только одноразовые поручения. В США нередко можно встретить на ответственной работе молодых людей, которые в Европе занимали бы самые скромные должности.

В заключение приведем слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно -как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя»[1] .

Литература

1) Безменова И. К. Субординация и делегирование полномочий: психологический аспект/ И. К. Безменова// Справочник секретаря и офис-менеджера.-2004.-№5.-с.82-88.

2) Борисова Е. Доверяй, поручай, проверяй: Делегировать полномочия? Да! Но зачем и как?/ Е. Борисова// Служба кадров и персонал.-2004.-№4.-с.44-48.

3) Календжян С. О. Уполномочен отвечать: Сущность делегирования полномочий и ответственности/ С О. Календжян// Российское предпринимательство.-2003.-№11.-с.16-21.

4) Травин В. Делегирование полномочий и ответственности/ В. Травин// Служба кадров и персонал.-2004.-№4.-с.61-64.

5) Эллер О. Э. Обязанности можно не только исполнять - их можно делегировать/ О. Э. Эллер// Кадры предприятия.-2004.-№5.-с.46-50.

6) Акулич И.Л,, Демченко Е.В Основы маркетинга. – 2-е изд., испр. – М.: Высшая школа, 2001.

7) Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра – М, 2001.

8) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.:Гадарики, 2003.

9) Зайцева Н. А. Менеджмент в социально – культурном сервисе и туризме: Учеб. Для вузов/ Н. А. Зайцева.- Гриф УМО.- М.: Академия, 2003.

10) Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение = Management and organizational behaviour: учебно-практ. Пособие/ Л. Маллинз; [пер. с англ. Т. Цеханович и др.].- Минск: Новое знание, 2003.

11) Травин В. В, Индивидуальные ресурсы управления: [учеб.-практ. пособие]. Модуль 5/ В. В, Травин, М. И. Магура, М, Б. Курбатова.- [2-е изд., испр.]. – М.: Дело, 2004.


[1] Цит. по: http://www.etel.dn.ua/~psychology/stat/Psihosfera/nenosite.htm

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий