Формирование кадрового резерва 3 (стр. 4 из 4)

Рассмотрим кадровую политику отдела по управлению персоналом в компании «Megaline», находящейся в городе Усть-Каменогорске (главный офис).

Общей целью кадровой политики компании «Megaline» является формирование и управление кадровым резервом, основой которого являются активные, свободные, ответственные, нравственные, профессионально компетентные, культурные, физически и психологически здоровые, творческие, самореализующиеся менеджеры, обладающие инициативой, предприимчивостью, уверенностью в себе, широтой взглядов и гибкостью мышления, способные к диалогу и сотрудничеству.

Работа с кандидатами, включенными в состав резерва, проводится по индивидуальному плану развития, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, выработке умения и навыков руководства на уровне современных требований, а также развития личных качеств, необходимых для успешной личной и трудовой деятельности.

Реализация кадровой политики, направленной на повышение конкурентоспособности компании, носит целенаправленный, системный и плановый характер, и решает две основные задачи:

• обеспечение компании необходимым руководящим персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности с учетом планового выбытия, ротации кадров,

• обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого менеджера, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.

Как и большинство операция по работе с персоналом, работа с кадровым резервом является комплексной (рис. 3).

Рис. 3. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Группа кандидатов на замещение вакантной должности формируется на основе объявления открытого конкурса и из электронного банка резерва кадров, включающего в себя лиц, занимающих подобную должность или квалифицированных специалистов, подходящим по профессиональным и личностным качествам, работающих во всех филиалах компании. Соответственно, оценка кандидатов проводится с целью определить наиболее подходящего для занятия вакантной должности. Данные оценки каждого кандидата заносятся в его личное дело, в котором учитываются профессиональное образование, пройденные курсы подготовки и переподготовки, результаты аттестации и оценки, занимаемые должности, а также рекомендации к дальнейшему карьерному продвижению. В результате оценки группы кандидатов выявляется наиболее подходящий претендент, при необходимости для него формируется индивидуальный план развития, а также программы групповой подготовки, принимаются решения о зачислении его в резерв по новым должностям, повышение или ротацию.

Особое значение уделяется определению соответствия психограмме, отражающей профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества выдвиженца.

Вместе с тем, профессиограмма, регламентирующая профессиональные требования, не фиксирует собственно должностные функции, возлагаемые на конкретных должностных лиц и, соответственно, не может быть единственным критерием отбора. Дополнительным уточняющим фактором является должностная инструкция.

Поскольку в каждой организационной структуре на одно и тоже должностное лицо возлагаются различные функции, требующие от конкретного специалиста дополнительной компетентности в самых различных сферах деятельности, возникает необходимость отследить и проанализировать эти дополнительные компетенции.

Именно поэтому должностная инструкция не носит формально-абстрактный характер, а отражает реальные задачи и функции, возлагаемые на конкретное должностное лицо.

Кадровый резерв чаще всего формируется путем опроса руководителей подразделений. Каждый руководитель подразделения в компании в начале года определяет потребность в кадрах и рекомендует людей на замещение вакансий, главным образом, по управленческим позициям. Программа обучения кадрового резерва также составляется вместе с руководителями подразделений.

В организации популярна и традиционная ротация кадров, что непосредственно влияет на совершенствование сотрудников и подготовку их к возможному плановому и внеплановому назначению на освободившуюся или вновь появившуюся вакансию.

Главный мотив, заставляющий составлять планы кадрового резерва — расширение деятельности компании и создание региональных представительств. Например, менеджер по персоналу «Megaline» рассказала, что планирование кадрового резерва у них в компании связано, прежде всего, с разработкой программы о расширении зоны покрытия Интернет-ресурсами во всех районах города. До конца 2010 года завершить программу.

В составе кадрового резерва числится около 10% от полного штатного состава сотрудников. Коэффициент готовности к замещению, по полученным мною данным, равен примерно 2,5% (то есть 5 резервистов на 2 должности), тогда как по западным стандартам, этот коэффициент должен приближаться к 3.

Средний период ожидания «резервистом» повышения по должности - чуть более года (1,2 лет). Время пребывания в резерве — существенный фактор мотивации сотрудников. Многолетнее ожидание повышения демотивирует «резервиста» и, как правило, побуждает его задуматься о более достойной самореализации в другом месте. Однако и назначение на новую должность через 2-3 месяца после зачисления в кадровый резерв также не благоприятно. В этом случае невозможно не только серьезное обучение на длительных курсах, но исключается и участие кандидата в краткосрочных программах. В основном речь, конечно, идет о зачислении готового специалиста на освобождающуюся вакансию.

Средний процент текучести кадров в резерве — 4%. Обычно он меньше средних показателей по текучести кадров во всей компании (в нашем исследовании — 9%). Скорее всего, это связано с тем, что попадание в кадровый резерв создает дополнительную мотивацию для работы сотрудника в компании.

Выводы и рекомендации по работе с кадровым резервом в компании «Megaline» города Усть-Каменогорска

На основе полученных результатов исследования сделаны следующие выводы.

В компании «Megaline» большинство сотрудников, которые «числятся» в кадровом резерве, не только знают об этом, но и четко представляют свои перспективы, а также требования, предъявляемые к ним для реального повышения в должности.

Это, безусловно, позитивный момент. Компании осознанно проводит такую политику: информируют своих сотрудников о предстоящих изменениях для того, чтобы получить от них «обратную связь» и согласовать с ними эти изменения. Например, менеджер по персоналу рассказывает: «в ближайшем будущем мы собираемся сообщить всем сотрудникам о наличии «резервного плана» и уведомить кандидатов о том, на какие должности они готовятся. Мы хотим узнать, насколько для них привлекательны предлагаемые должности, а также повысить их мотивацию на работу в проектах, участие тренингах для резервистов».

Как результат кадровой политики и работы с резервом в организации, не только повышается эффективность организуемого обучения, но и меняется стиль руководства на более «демократичный», ведь в этом случае сотрудник уже не чувствует себя перемещаемой «пешкой».

Руководители в меньшей степени полагаются на «наставников», на прошлый опыт работы.

В сотрудниках фирмы ценятся такие качества личности, как ответственность, качественное исполнение обязанностей, усердие, коммуникабельность, инициатива, постоянное стремление к саморазвитию, всевозможное повышение своего уровня знаний

Сеть филиалов компании «Megaline» в Казахстане сегодня достаточно динамично развивается и модернизирует свою деятельность. Для нее новый опыт имеет большую ценность и значение, чем «корпоративная преемственность».

Список литературы

1. Антропов В.А. Современные проблемы управления персоналом предприятия.- М.: Вершина. 2008.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М.: Финансы и статистика. 2009.

3. Волгин А.П. Управлением персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Просвещение. 2009.

4. Генкин Б.М., Кононова Г.А. Основы управления персоналом. М.: Высшая школа. 2009.

5. Дятлов В.А. Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: Мысль. 2009.

6. Ивина А.Е. Психология в работе менеджера. М.: Приор. 2008.

7. Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка её эффективности. М.: Информ-знание. 2008.

8. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: Дело. 2008.

9. Логинова А.Ю. Кадры из жизни менеджера по персоналу. М.: Наука. 2008.

10. Маусов Н. К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом.-2008.-N 13.

11. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. СПб.: ЭИС. 2009.

12. Пригожин А.П. Методы развития организации. М.: Наука. 2008.

13. Резник С.Д., Игошина И.А. Управление персоналом. М.: Инфра – М. 2008.

14. Рягузов А.П. Управление персоналом. М.: Юристъ. 2009.

15. Сафронова Н.А. Экономика предприятия. М.: Юристъ. 2009.

16. Самыгин С.И., Макиев З.Г. Основы управления персоналом. М.: Наука. 2009.

17. Шлендер П.Э. Управление персоналом. М.: Инфра-М. 2009.

18. Интернет ресурс http://www.yk-megaline.kz