регистрация /  вход

Теоретические подходы к оценке персонала (стр. 1 из 4)

Содержание

Введение……………………………………………..…………………………….…3

1. Теоретические подходы к оценке персонала…………………………...……5

1.1 Оценка персонала. Основные понятия ………………………………………5

1.2 Разработка системы оценки…………………………………………….……..9

1.3Текущая периодическая аттестация персонала……………………………..10

1.4 Формирование основных комплексных показателей оценки………..……23

2. Система Комплексных показателей в оценке и мотивации персонала (на примере «ХХХ»)……………………………………………………………..…..26

2.1 Общая характеристика Банка…………………………………………….… 26

2.2 Оценка системы мотивации персонала………………………………….… 32

2.3. Рекомендации по совершенствованию системы оценки и мотивационной сферы на основе оценки комплексных показателей……………………….….. 37

Заключение……………………………………………………………………….…42

Список использованных источников……………………………………………...44

Приложение А: Оценочный лист………………………………………………….47

Приложение Б: Сравнительная Характеристика применения методов оценки..48

Приложение В: Организационная структура филиала ОАО «ХХХ» ……….…49

Приложение Г: Штатное расписание ОАО «ХХХ»…………………………….50

Приложение Д: Оценочный лист сотрудников банка………………………..….52

Приложение Е: Положение о порядке подбора персонала в…………………….54

Приложение Ж: Положение о социально –экономической поддержке персонала……………………………………………………………………….…...59Приложение З: Анкета……………………………………………………………..64

Приложение И: Сводная таблица результатов анкетирования сотрудников

ОАО «ХХХ»…………………………………………….……………66

Введение

В последнее время все больше внимания уделяется деловой оценке персонала как при приеме на работу, так и в процессе ее выполнения – это вызвано такой потребностью, как обеспечение более качественных результатов деятельности организации. Персонал является мотором любой организации, и ошибки при работе с персоналом – особенно когда речь идет о руководящих должностях – обходятся слишком дорого.

Сегодня коммерческие банки Российской федерации находятся на том этапе развития, который характеризуется интенсивным наращиванием функций, свойственных подобным банкам стран с развитой рыночной экономикой. Новые функции и направления в работе, вызванные экономическим кризисом и продолжением структурной перестройки народного хозяйства, увеличением уровня конкуренции и развитием новых банковских и информационных технологий, объективно требуют соответствующего кадрового обеспечения.

Анализ сложившейся практики управления в кредитной сфере показывает, что большинство отечественных банков сосредоточили основное внимание на финансовом менеджменте и обеспечении безопасности. Персонал же, как объект управления, до настоящего времени остается на втором плане.

Очевидные издержки необдуманной оценки включают в себя выплаченную зря зарплату, затраты на обучение, выплаты компенсаций, связанных с досрочным прекращением контракта, затраты на поиск новых работников. Но самые большие издержки трудно сразу заметить и оценить. Они включают стратегические просчеты и управленческие ошибки, допущенные работником, упущенные возможности, дополнительный стресс и испорченные отношения внутри компании. Которые могут стоить ей «жизни»: если до 1997 г. банковская система в России развивалась семимильными шагами, то, начиная с 1997 г., банковский сектор российской экономики поразил системный кризис, который вызван не столько крахом государственных финансов и другими объективными причинами, сколько профессиональной непригодностью, некомпетентностью банковского персонала среднего уровня и банковской элиты – топ-менеджеров. Теперь не проходит и дня, чтобы Центробанк не отозвал у какого- либо коммерческого банка лицензию.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности: при приеме на работу, при продвижении, при обучении, при реорганизации, поощрении, сокращении и увольнении. Оценка и аттестация персонала тесно увязана практически со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

На сегодняшний день проблема организации системы оценки и аттестации стоит очень остро. Поэтому Объектом исследования в нашей работе выступает персонал ОАО «ТрансКредитБанк» в г. Красноярске. Предметом исследования является оценка и аттестация персонала. Целью исследования является формирование комплексных показателей оценки персонала организации (на конкретном предприятии). Предстоит решить следующие Задачи :

· Проведение анализа теоретических основ современных методик оценки персонала;

· Систематизация основных комплексных показателей оценки персонала и их использование в формировании стратегии развития организации;

· Исследование данной проблемы на примере «ТрансКредитБанка», формирование рекомендаций по совершенствованию системы оценки и мотивации персонала, как средства достижения стратегических целей организации.

Анализ литературы показал, что на сегодняшний день отсутствует четко разработанная система комплексных показателей оценки. Этой проблемой занимаются многие ученые: М. Дорошева, А.П. Егоршин, М.И Магура, С.В. Шекшня, Т. Чистова, В.Г. Малешный, Ю.Г. Одегов и т.д.. Тем не менее, нет целостной картины комплексной оценки персонала, так как исследователи обычно отдают предпочтению какому – то одному или нескольким показателям оценки (психологическим свойствам личности или техническим характеристикам рабочего места, и т.п.), при этом недооценивается влияние организационной культуры, мотивационных факторов на достижение целей организации. Считаем целесообразным рассматривать все показатели в комплексе, системе, в которой они находятся под взаимным влиянием. Разработка системы основных комплексных показателей позволит повысить эффективность традиционных форм работы с персоналом путем внедрения современных технологий[1] .

Регулярно, не реже раза в год, а то и чаще, оценку и аттестацию ИТР и служащих проводят примерно 80% компания США и Великобритании[2] . На предприятиях и учреждениях России аттестация и оценка персонала нередко проводиться формально, хотя ясно, что в сложившейся ситуации в экономике требуется в первую очередь мобилизовать главный капитал предприятий, который у них уже имеется – человеческий. Можно сказать, что действующие в России компании недостаточно преуспели в работе по созданию эффективных систем оценки персонала, которые бы действительно управляли производственным поведением сотрудников[3] . Предстоит сделать больше, чем сделано, и опыт иностранных и отечественных компаний может стать хорошим подспорьем в этой работе.


1. Теоретические подходы к оценке персонала

1.1 Оценка персонала. Основные понятия

О достоинствах человека нужно судить

не по его хорошим качествам,

а по тому, как он ими пользуется.

Ф. Ларошфуко

На различных этапах, особенно при отборе, ориентации и обучении, подчеркивалась важность щенки кандидатов на должность и новых служащих. Однако и для служащих, работающих на постоянных должностях, также необходимо, чтобы результаты их деятельности оценивались и чтобы им сообщали об их достижениях. Естественно, что сотрудники не одинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Различают два основных вида деловой оценки персонала: отбор персонала и аттестацию персонала. [4]

Система Деловой оценки персонала повышает эффективность управления человеческими ресурсами через:

· Положительное воздействие на мотивацию сотрудников.

· Планирование профессионального обучения.

· Планирование профессионального развития карьеры.

· Принятие решений о принятии на новую должность, вознаграждении, продвижении, увольнении.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную сточки зрения точности, объективности, простоты и понятности, очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует множество систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.

За просчеты в оценке работников часто приходится платить дорого. Так, плохо организованный подбор кадров может привести к высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).


Дарим 300 рублей на твой реферат!
Оставьте заявку, и в течение 5 минут на почту вам станут поступать предложения!
Мы дарим вам 300 рублей на первый заказ!