Разработка содержания деятельности менеджера по торговому центру

Федеральное агентство по образованию Государственное учреждение высшего профессионального образования Самарский государственный аэрокосмический университет имени академика Королева

Федеральное агентство по образованию

Государственное учреждение высшего профессионального образования

Самарский государственный аэрокосмический университет имени академика Королева

Факультет экономики и управления

Кафедра социальных систем и права

Курсовая работа

по управлению персоналом

на тему:

«Разработка содержания деятельности менеджера по торговому центру»

Выполнила: студентка гр.735

Бочкарёва А. М.

Проверила: Чемакина П.С.

Самара,2007
Содержание

Введение.. 3

1. Функции менеджера.. 4

2. Выбор объектов (подпроцессов) менеджмента.. 6

3. Определение функционально-полного состава задач.. 8

4. Выбор должностей менеджера.. 9

5. Распределение определенных задач по выбранным должностям... 10

6. Выбор личностных качеств менеджера.. 13

7. Выбор технологий менеджмента.. 14

8. Разработка нормативов параметров менеджера.. 18

9. Разработка методики подготовки и проведения аттестации менеджера.. 21

11. Использование экспертами методики аттестации одного менеджера. 22

12. Анализ результатов аттестации на примере. 24

13. Предложения по повышению значений параметров менеджера.. 26

Заключение.. 27

Список использованной литературы... 28

Введение

Основной целью менеджмента является успешное существование и развитие фирмы. Правильно используемые эмпирические методы, а проще говоря, опыт и научные знания помогают достичь успеха. Слагаемыми этого успеха можно назвать: внутреннюю среду организации, внешнюю среду в бизнесе (политике и т.д.), социальную ответственность и этику. Данная тема менеджмента по торговому центру очень актуальна в современном мире, коммуникации занимают одно из важнейших мест. Сейчас в нашем мире очень много открываются больших торговых центров, но из-за неправильной планировки и стратегии организации многие прогорают.

Менеджер торгового центра – это планируемые, продолжительные усилия, направленные на создание центра. Работа менеджмента направлены на поддержание благоприятной внешней среды развития организации, а также на создание внутренней корпоративной атмосферы.. Без знания и применения методов менеджера торгового центра невозможно эффективное функционирование компаний в рамках современной конкуренции.

Цель работы: подробно показать, в чем же состоит деятельность менеджера по торговому центру.

Задачи:

- отразить функции менеджера по торговому центру

- отразить задачи менеджера по торговому центру

- рассмотреть структуру торгового отдела

- показать технологии, используемые менеджерами по торговому центру

1. Функции менеджера

Прогнозирование – определение свойств или состояния объекта в какой-либо момент времени. Разновидности прогнозов: экономические, развитие конкуренции, развитие технологий, состояние рынка. Методы прогнозирования: неформальные(наглядная информация ,письменная информация, промышленный шпионаж), количественные, качественные.

К прогнозированию можно отнести следующие функции менеджера по связям с общественностью: прогнозирование рекламной деятельности; прогнозирование связи с потребителями, партнерами; прогнозирование финансового обеспечения программ, мероприятий; прогнозирование изменения информационного рынка и сферы общественных коммуникаций.

Планирование – определение будущего желаемого состояния объекта управления и тех действий, которые необходимо осуществить, чтобы перейти из нынешнего состояния в желаемое. Результатом планирования является план – документ, отвечающий на вопросы: что, кто, где, когда, сколько. К планированию можно отнести следующие функции менеджера по торговому центру: планирование управления сотрудниками торгового зала; планирование выбора форм и методов взаимодействия с общественностью; планирование финансового обеспечения.

Нормирование – формирование количественных или качественных критериев, образцов деятельности, выполнения работ, задач, поручений. К нормированию можно отнести такие функции, как: нормирование подготовки договоров и контрактов по обеспечению программ; нормирование исследования информационных источников

Организация – размещение элементов объекта управления, определение их функций, связей между собой в виде организационной структуры, а также с объектами внешней среды. К функции организации можно отнести: организацию управления сотрудниками торгового центра; организация рекламной деятельности; организация сбора информации; организация постоянных контактов со СМИ.

Учет – сбор, обработка, анализ и хранение информации о фактическом состоянии объекта управления и вязанных с ним объектов внешней среды. Различают три вида учета: статистический, бухгалтерский, оперативный. К функции учета относятся: учет исполнения договоров и контрактов по обеспечению программ; учет финансового обеспечения программ, мероприятий; учет рекламной деятельности; учет исследования информационных источников.

Контроль – сопоставление состояния объекта управления с ожидаемым, выявление расхождений и их оценка; наблюдение за тем, как организация движется к намеченной цели, пересмотр ее курса, если это необходимо, и корректировка отклонений от принятого курса. Контроль бывает трех видов: предварительный, текущий, заключительный. К контролю относятся следующие функции менеджера по связям с общественностью: контроль рекламной деятельности; контроль за подготовкой и исполнением договоров и контрактов по обеспечению программ; контроль за финансовым обеспечением программ.

Анализ – исследование содержания задачи, ситуации, информации и т.д., включающее расчленение целого на части, установление связей между частями и т.д. Задачи анализа состоят в необходимости выявить и описать элементы объектов и процессов, характеристики этих связей, структуру и динамику элементов объекта и процесса в целом. Включает: анализ управления сотрудниками отдела торгового центра; анализ состояния информационного рынка и сферы общественных коммуникаций; анализ рекламной деятельности; анализ финансового обеспечения программ.

Регулирование – воздействие на объект управления или (и) на другие объекты с целью устранения существенного расхождения между фактическим и желаемым его состоянием. Благодаря регулированию поддерживается необходимое состояние упорядоченности и устойчивости каждого управляемого объекта, обеспечивается непрерывное и равномерное функционирование всех присущих ему процессов путем введения в действие дополнительных ресурсов или обеспечения более плотного их использования. К функции регулирования относятся: регулирование управления сотрудниками торгового центра; регулирование рекламной деятельности; регулирование связи с потребителями, партнерами; регулирование финансового обеспечения программ.

Координация – сфера деятельности или задача вышестоящей управляющей системы, когда она пытается добиться, чтобы нижестоящие объекты и процессы функционировали согласованно. К координации можно отнести: координацию управления сотрудниками отдела торгового центра; координацию связи с потребителями и партнерами; координацию рекламной деятельности.

2. Выбор объектов (подпроцессов) менеджмента

1. Управление сотрудниками отдела торгового центра

· определение задач для каждого сотрудника

· раздача распоряжений

· осуществление контроля за выполнением плановых заданий и работы, за своевременным выполнением отдельных поручений и заданий

· раздача поручений и заданий подчиненным

2. Управление торговой деятельностью

· организация и поддержка контактов с поставщиками и торговыми представителями

· сотрудничество с крупными организациями занимающимися поставкой продукции

3. Управление подготовкой и исполнением договоров и контрактов с торговыми представителями

· подписание контрактов

· запрос и получение материалов и документов, необходимых для подготовки договоров и контрактов

· поддержание контактов с торговыми представителями

4. Управление исследованием качества продукции

· собрание всех данных о поставщиках продукции

· анализ данных

· контроль за качеством продукта

5. Управление связью с потребителями, партнерами и другими группами общественности

· организация и поддержка контактов с партнерами

· организация базы данных потребителей, партнеров, и управление ею

· контакты со СМИ

· управление организацией выступлений, концертов, мероприятий

6. Управление финансовым обеспечением программ

· распределение денежных средств на продаваемую продукцию

· определение наиболее продаваемых видов продукции и в соответствии с этим, выделение на них больше денежных средств

3. Определение функционально-полного состава задач

Для определения функционально-полного состава задач мы составили таблицу, в которой отразили, какие функции менеджмента можно отнести к определенным мини-объектам менеджмента и какие нет, какие задачи существуют, какие-нет. Для этого мы ввели обозначения: «+» - существующие задачи, «-» - задачи существуют при определенных условиях, «0»- данная задача не существует. Состав задач мы отразили в Таблице 1.

Таблица 1

п/п

Мини-объекты

Ф у н к ц и и м е н е д ж м е н т а

Нормирование

Прогнозирование

Планиро-

вание

Организация

Учет

Конт-

роль

Ана

лиз

Регу-

лиро-вание

Коор-

динация

1.

Управление сотрудниками торгового центра

_

0

+

+

+

+

+

+

+

2.

Управление торговой деятельностью

_

+

+

+

+

+

+

+

+

3.

Управление подготовкой и исполнением договоров и контрактов с торговыми представителями

+

_

+

+

+

+

+

_

+

4.

Управление исследованием качества продукции

_

0

_

+

+

_

+

0

_

5.

Управление связью с потребителями, партнерами и другими группами общественности

_

+

+

+

+

+

+

+

+

6.

Управление финансовым обеспечением программ

+

+

+

+

+

+

+

+

+

4. Выбор должностей менеджера

- Директор торгового зала. Участвует в различных мероприятиях, как представитель; подписывает документы; несет ответственность за все, происходящее в торговом зале.

- Заместитель директора торгового зала. Организовывает весь рабочий процесс в торговом зале, руководит сотрудниками торгового отдела, составляет договоры, отчеты, руководит финансовым обеспечением программ, отвечает за выполнение всех основных заданий и поручений, целей.

- Менеджер по торговому залу. Руководит торговой деятельностью. Организовывает и поддерживает контакты со СМИ, сотрудничество с поставщиками и торговыми представителями.

- Продавец - консультант. Общение с клиентами, хорошее знание предлагаемой продукции.

5. Распределение определенных задач по выбранным должностям

Для распределения определенных задач по должностям, мы выбрали четыре должности: директор по связям с общественностью, зам. директора по связям с общественностью, имиджмейкер, менеджер по работе с партнерами. Задачи мы выбрали те, которые определили в Таблице 1 и отметили знаком «+» либо «-». И на основе этих данных составили Таблицу 2.

Таблица 2 (начало)

п/п

З А Д А Ч И

Д О Л Ж Н О С Т И

Директор торгового зала

Зам. директора торгового центра

Продавец - консультант

Менеджер по торговому залу

1

Нормирование управление сотрудниками отдела торгового центра

+

2

Планирование управление сотрудниками отдела торгового центра

+

3

Организация управления сотрудниками отдела торгового центра

+

4

Учет управления сотрудниками отдела торгового центра

+

5

Контроль над управлением сотрудниками отдела торгового центра

+

6

Анализ управления сотрудниками отдела торгового центра

+

+

7

Регулирование управления сотрудниками отдела торгового центра

+

8

Координация управления сотрудниками отдела торгового центра

+

9

Нормирование управления торговой деятельностью

+

10

Прогнозирование управления торговой деятельностью

+

+

11

Планирование управления торговой деятельностью

+

12

Организация управления торговой деятельностью

+

13

Учет управление торговой деятельностью

+

14

Контроль управления торговой деятельностью

+

15

Анализ управления торговой деятельностью

+

16

Регулирование управления торговой деятельностью

+

17

Координация управления торговой деятельностью

+

18

Нормирование подготовкой и исполнением договоров и контрактов с торговыми представителями

+

19

Прогнозирование подготовкой и исполнением договоров и контрактов с торговыми представителями

+

20

Планирование подготовкой и исполнением договоров и контрактов с торговыми представителями

+

21

Организация подготовкой и исполнением договоров и контрактов с торговыми представителями

+

22

Учет подготовкой и исполнением договоров и контрактов с торговыми представителями

+

23

Контроль за подготовкой и исполнением договоров и контрактов с торговыми представителями

+

24

Анализ подготовкой и исполнением договоров и контрактов с торговыми представителями

+

25

Регулирование подготовкой и исполнением договоров и контрактов с торговыми представителями

+

26

Координация подготовкой и исполнением договоров и контрактов с торговыми представителями

+

27

Нормирование исследований качества продукции

+

28

Планирование исследований качества продукции

+

29

Планирование исследований качества продукции

+

30

Учет исследований качества продукции

+

31

Контроль за исследований качества продукции

32

Анализ исследований качества продукции

+

+

33

Координация исследований качества продукции

+

34

Нормирование связи с потребителями, партнерами и другими группами общественности

+

35

Прогнозирование связи с потребителями, партнерами и другими группами общественности

+

36

Планирование связи с потребителями, партнерами и другими группами общественности

+

+

37

Организация связи с потребителями, партнерами и другими группами общественности

+

38

Учет финансовым обеспечением программ

+

39

Контроль за связи с потребителями, партнерами и другими группами общественности

+

40

Анализ связи с потребителями, партнерами и другими группами общественности

+

41

Регулирование связи с потребителями, партнерами и другими группами общественности

+

42

Координация связи с потребителями, партнерами и другими группами общественности

+

43

Нормирование финансовым обеспечением программ

+

44

Прогнозирование финансовым обеспечением программ

+

45

Планирование финансовым обеспечением программ

+

+

46

Организация финансовым обеспечением программ

+

47

Учет финансовым обеспечением программ

+

48

Контроль за финансовым обеспечением программ

+

49

Анализ финансовым обеспечением программ

+

50

Регулирование финансовым обеспечением программ

+

51

Координация финансовым обеспечением программ

+

Окончание Таблицы 2

6. Выбор личностных качеств менеджера

Я считаю, что менеджер по торговому центру должен обладать именно теми личными качествами, которые мы перечислили ниже, необходимыми для управления.

1. Коммуникабельность

2. Пунктуальность

3. Ответственность

4. Целеустремленность

5. Решительность

6. Дипломатичность

7. Лидерство

8. Трудолюбивый

9. Выносливость

10. Инициативность

11. Уверенность в себе

12. Ораторские способности

13. Активность

14. Харизма

15. Умение работать в команде

16. Уравновешенность

17. Умение отстаивать свое мнение

18. Энергичность

19. Находчивость

20. Проницательность

7. Выбор технологий менеджмента

1. Технологии по коммуникациям . Общение – искусство, в котором правила не более, чем руководство к действию. Деловое общение – одна из основных функций в бизнесе. Можно быть преуспевающим физиком-теоретиком или программистом и не уметь общаться. Однако не может быть преуспевающего руководителя, испытывающего трудности с общением.

Коммуникативные технологии означают, прежде всего, трактовку её процедур как управление формированием системы социальных позиций, взглядов, оценок и т.д. Каждый акт общения состоит из цепи взаимосвязанных коммуникативных действий. Структура взаимодействия, взаимная связь, взаимные изменения субъектов общения представляют собой систематическое устойчивое выполнение действий, которые направлены на то, чтобы вызвать ответную реакцию партнера, при этом вызванная реакция, в свою очередь, порождает реакцию воздействующего. Взаимодействие – это процесс, который складывается из физического контакта, совместного перемещения в пространстве, совместного группового или массового действия.

Деятельность управленца сопряжена с постоянным общением. При этом круг людей, с которыми приходится общаться, очень широк и разнообразен, также как и формы общения:

1.1. Технология делового совещания – способ открытого коллективного обсуждения и коллективных решений. Регламент совещания начинается с открытия совещания в точно назначенное время, независимо от того, сколько человек еще не подошло, соблюдение продолжительности совещания. Оптимальная длительность совещаний: оперативных – 20-30 минут, проблемных – 1,5-2 часа. Специально избранная комиссия по подготовке решения составляет проект, который зачитывается на совещании. Участники совещания вносят в проект добавления и изменения. После этого решение утверждается на совещании. Председатель совещания подводит итоги обсуждения и формулирует решение, которое обсуждается и утверждается.

1.2. Технология переговоров – процесс выбора темы, партнера, места и времени, подготовки всех документов, лица, участвующие в переговорах излагают цели и проблемы, отстаивают собственные позиции и путем поиска и компромиссного решения приходят к окончательному уточнению решения по результатам переговоров. Основные правила ведения телефонных переговоров: краткость, вежливость, сдержанность.

1.3. Технология презентации – распространяется в деловом мире как средство привлечения партнеров и установление деловых отношений. Основные цели презентации: оповещение о событии, достойном внимания аудитории, приобщение аудитории к деятельности, программе, целям и задачам организации. В сценарии любой презентации предусматривается беседа с публикой, диалог, ответы на вопросы. Продолжительность презентации 1,5-2 часа.

1.4. Технология деловой беседы – речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем. Одна из главных задач – убедить собеседника принять конкретные предложения.

1.5. Технология проведения дискуссии – предполагает деловое общение людей на основе доводов и аргументов, находить решение путем сопоставления различных мнений.

2. Технологии власти .

2.1. Технология экспертной власти – способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Ее уровень определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность при анализе, оценке и контроле работы подчиненных.

2.2. Технология эталонной власти – связана со способностью управленца влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Чем больше управленец является для кого то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.

3 . Технологии управления конфликтами . Конфликт это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, конкретными людьми или группами. Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.

3.1. Функциональный конфликт - ведет к повышению эффективности организации

3.2. Дисфункциональный конфликт - ведет к снижению личной удовлетворенности группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от эффективности управления им.

3.3. Внутриличностный конфликт – может принимать различные формы, наиболее распространен ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными требованиями или ценностями, он может быть реакцией на рабочую перегрузку или недогрузку.

3.4. Межличностный конфликт - проявляется по-разному. Чаще всего - проявление борьбы руководителей за ограниченные ресурсы, например, рабочую силу.

3.5. Трудовой конфликт – конфликт между работодателями и работниками. Обычно возникают по поводу заработной платы или условий труда. Индивидуальные и коллективные.

Менеджеры выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.

Педагогические способы . Просьба, убеждение, разъяснение требований к работе.

Административные . Силовое разрешение конфликта – перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации.

4. Стили управления

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К.Левиным, который выделил авторитарный, демократический и либеральный стили.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает решения, не давая возможности проявить инициати­ву подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управ­ленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Т.е. вся власть сосредоточена в руках руководителя - автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии. Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избе­жать тесного контакта с таким менеджером.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать колле­гиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем раз­вития организации

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать, "плывет по течению". Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Следует отметить, что каждый из указанных стилей в «чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

8. Разработка нормативов параметров менеджера

Для разработки нормативов параметров менеджера нужно прежде всего определить диапазон оценок, нормативов. Мы взяли следующий диапазон: 5-10.

Мы разрабатывали нормативы параметров таких должностей как: директор по связям с общественностью, зам. директора по связям с общественностью, имиджмейкер, потому что данные должности самые важные в торговом отделе и наиболее интересны для исследования. А в качестве параметров взяли личные качества, технологии менеджмента и задачи.

Мы выбрали для оценки такие личные качества, как коммуникабельность, ответственность, решительность, лидерские качества, харизма, ораторские способности, целеустремленность, ответственность, пунктуальность, тактичность, потому что они являются наиболее значимыми для менеджера, они помогают выполнять поставленные задачи, позволяют добиваться поставленных целей организации, управлять.

Задачи мы также выбрали не все, потому что такие задачи как планирование управления сотрудниками торгового зала, анализ управления сотрудниками торгового зала, прогнозирование управления рекламной деятельностью, организация подготовки и исполнения договоров и контрактов по обеспечению программ, анализ финансового обеспечения программ, мероприятий, регулирование связи с потребителями, партнерами и другими группами общественности, анализ исследований информационных источников, планирование связи с потребителями, партнерами и другими группами общественности, являются наиболее значимыми для менеджера.

В пункте «Технологии менеджмента» выделены такие технологии как технология переговоров, технология деловой беседы, технология экспертной власти, технология делового совещания, потому что они наиболее характерны и необходимы для правильной работы менеджера и для рационального управления.

Все эти данные мы отобразили в Таблице 3

Таблица 3 (начало)

п/п

П А Р А М Е Т Р Ы

Д О Л Ж Н О С Т И

Директор торгового зала

Зам. директора торгового зала

Продавец -консультант

I

Личные качества

1.1.

Коммуникабельность

7,5-9,0

6,5-8,2

6,0-6,9

1.2.

Ответственность

9,5-10,0

7,8-8,5

5,6-6,0

1.3.

Решительность

8,6-9,7

8,4-9,3

6,2-6,5

1.4.

Лидерские качества

9,0-10,0

8,3-9,5

5,2-6,1

1.5.

Харизма

9,8-10,0

8,1-8,9

6,7-6,9

1.6.

Ораторские способности

9,7-10,0

7,8-8,9

6,1-7,5

1.7.

Целеустремленность

7,4-9,5

7,8-9,6

6,4-7,0

1.8.

Ответственность

9,8-10,0

8,9-9,3

5,1-6,5

1.9.

Пунктуальность

7,8-8,8

7,8-8,9

7,3-8,6

1.10.

Умение работать в команде

6,4-6,9

7,1-7,8

5,7-6,3

1.11.

Тактичность

8,1-9,2

8,2-9,1

7,4-8,8

II

Задачи

2.1.

Планирование управления сотрудниками торгового центра

8,2-8,9

8,1-8,7

_

2.2.

Анализ управления сотрудниками торгового центра

7,4-8,6

8,6-8,9

_

Окончание Таблицы 3

2.3.

Прогнозирование управления торговой деятельностью

6,3-8,6

8,7-9,4

5,1-6,0

2.4.

Организация подготовкой и исполнением договоров и контрактов с торговыми представителями

5,0-5,8

8,7-9,2

5,6-5,8

2.5.

Анализ финансового обеспечения программ

8,2-9,1

8,1-9,4

_

2.6.

Планирование финансового обеспечения программ

9,0-9,5

8,7-9,4

_

2.7.

Регулирование связи с потребителями, партнерами и другими группами общественности

7,8-8,6

8,5-9,7

7,6-8,9

2.8.

Прогнозирование связи с потребителями, партнерами и другими группами общественности

6,3-7,8

6,5-8,7

5,7-7,6

2.9.

Планирование связи с потребителями, партнерами и другими группами общественности

7,9-8,7

7,8-8,8

6,8-7,6

2.10.

Планирование исследований качества продукции

5,2-5,6

8,7-9,2

_

2.11.

Планирование исследований качества продукции

5,0-5,5

9,5-9,9

_

2.12.

Учет исследований качества продукции

5,2-5,3

7,5-7,9

_

2.13.

Контроль за исследованием качества продукции

6,1-7,8

8,2-9,7

_

2.14.

Анализ исследований качества продукции

5,3-5,6

7,5-8,4

5,2-5,7

III

Технологии

3 .1.

Технология переговоров

9,5-10,0

9,0-9,8

6,5-7,1

3.2.

Технология деловой беседы

8,5-8,9

9,2-9,8

6,1-6,5

3.3.

Технология экспертной власти

9,5-9,9

8,8-9,5

_

3.4.

Технология делового совещания

8,1-8,6

8,9-9,6

6,4-6,8

9. Разработка методики подготовки и проведения аттестации менеджера

Процедуры, которые должны быть проведены в организации по оценке персонала:

Приказ директора организации

Определение должностей будущих экспертов


Поиск экспертов

Поиск внутри организации Поиск в других организациях

Оценка квалификации, характеристики найденных экспертов

Оценка компетентности экспертов

Выбор четырех конкретных экспертов (создание аттестационной комиссии)


Определение диапазона оценок


Разработка вопросов для проведения собеседования


Разработка специальных тестов, содержащих от 70 до 150 вопросов, определяющих типа личности, характер и качества менеджера


Выбор конкретного менеджера, которого будут оценивать эксперты


Наблюдение за деятельностью, за работой менеджера


Собеседование с менеджером


Проведение психологических тестов, позволяющих оценить личные качества


Выставление оценок по каждому параметру


Оценка, анализ результатов аттестации

11. Использование экспертами методики аттестации одного менеджера.

Для аттестации менеджера мы выбрали менеджера по торговому центру, потому что он представляет наибольший интерес для изучения. Чтобы провести аттестацию данного менеджера, используем методику, разработанную в предыдущей главе. Отразим это в Таблице 4.

Таблица 4(начало)

№ п/п

П А Р А М Е Т Р Ы

Э К С П Е Р Т Ы

Петров

Лютикова

Рыбкина

Зорькин

I

Личные качества

1.1.

Коммуникабельность

9,0

8,6

9,0

8,5

1.2.

Ответственность

10,0

9,5

9,7

9,6

1.3.

Решительность

9,7

9,5

9,6

8,8

1.4.

Лидерские качества

10,0

9,6

9,9

9,4

1.5.

Харизма

10,0

9,8

9,9

9,8

1.6.

Ораторские способности

10,0

9,7

9,8

9,7

1.7.

Целеустремленность

9,5

8,4

9,4

8,4

1.8.

Ответственность

10,0

9,8

9,9

9,8

1.9.

Пунктуальность

8,8

8,2

8,7

8,1

1.10.

Умение работать в команде

6,9

6,4

6,7

6,4

1.11.

Тактичность

9,2

8,4

9,1

8,3

II

Задачи

2.1.

Планирование управления сотрудниками торгового центра

8,9

8.2

8,8

8,5

2.2.

Анализ управления сотрудниками торгового центра

8,6

8,1

8,5

8,0

2.3.

Прогнозирование управления торговой деятельностью

8,6

7,6

7,9

7,9

2.4.

Организация подготовкой и исполнением договоров и контрактов с торговыми представителями

5,8

5,5

5,0

5,2

Окончание Таблицы 4

2.5.

Анализ финансового обеспечения программ

9,1

8,7

9,0

8,6

2.6.

Планирование финансового обеспечения программ

9,5

9,0

9,4

9,1

2.7.

Регулирование связи с потребителями, партнерами и другими группами общественности

8,6

7,8

8,4

8,5

2.8.

Прогнозирование связи с потребителями, партнерами и другими группами общественности

7,8

7,1

7,7

7,6

2.9.

Планирование связи с потребителями, партнерами и другими группами общественности

8,7

7,9

8,3

8,4

2.10.

Планирование исследований качества продукции

5,6

5,2

5,5

5,2

2.11.

Планирование исследований качества продукции

5,5

5,3

5,4

5,1

2.12.

Учет исследований качества продукции

5,3

5,2

5,2

5,2

2.13.

Контроль за исследованием качества продукции

7,8

6,4

7,7

6,3

2.14.

Анализ исследований качества продукции

5,6

5,3

5,5

5,3

III

Технологии

3 .1.

Технология переговоров

10,0

9,9

9,9

9,8

3.2.

Технология деловой беседы

8,9

8,9

8,8

8,9

3.3.

Технология экспертной власти

9,9

9,5

9,6

9,9

3.4.

Технология делового совещания

8,6

8,2

8,3

8,6

12. Анализ результатов аттестации на примере.

Анализ результатов аттестации выполняется методом сравнения средних значений, определенных экспертами, с нормативами. Проведя аттестацию менеджера по торговому центру, можно сказать, что средние значения параметров данного менеджера, определенные экспертами, находятся в диапазоне нормативов. Отразим полученные данные в Таблице 5.

Таблица 5

п / п

П А Р А М Е Т Р Ы

Нормативы параметров

Сред. значения, определенные экспертами

I

Личные качества

1.1.

Коммуникабельность

7,5-9,0

8,8

1.2.

Ответственность

9,5-10,0

9,7

1.3.

Решительность

8,6-9,7

9,4

1.4.

Лидерские качества

9,0-10,0

9,7

1.5.

Харизма

9,8-10,0

9,9

1.6.

Ораторские способности

9,7-10,0

9,8

1.7.

Целеустремленность

7,4-9,5

8,9

1.8.

Ответственность

9,8-10,0

9,9

1.9.

Пунктуальность

7,8-8,8

8,5

1.10.

Умение работать в команде

6,4-6,9

6,6

1.11.

Тактичность

8,1-9,2

8,8

II

Задачи

2.1.

Планирование управления сотрудниками торгового центра

8,2-8,9

8,6

2.2.

Анализ управления сотрудниками торгового центра

7,4-8,6

8,3

2.3.

Прогнозирование управления торговой деятельностью

6,3-8,6

8,0

2.4.

Организация подготовкой и исполнением договоров и контрактов с торговыми представителями

5,0-5,8

5,4

Окончание Таблицы 5

2.5.

Анализ финансового обеспечения программ

8,2-9,1

8,9

2.6.

Планирование финансового обеспечения программ

9,0-9,5

9,3

2.7.

Регулирование связи с потребителями, партнерами и другими группами общественности

7,8-8,6

8,3

2.8.

Прогнозирование связи с потребителями, партнерами и другими группами общественности

6,3-7,8

7,6

2.9.

Планирование связи с потребителями, партнерами и другими группами общественности

7,9-8,7

8,3

2.10.

Планирование исследований качества продукции

5,2-5,6

5,4

2.11.

Планирование исследований качества продукции

5,0-5,5

5,3

2.12.

Учет исследований качества продукции

5,2-5,3

5,2

2.13.

Контроль за исследованием качества продукции

6,1-7,8

7,1

2.14.

Анализ исследований качества продукции

5,3-5,6

5,4

III

Технологии

3 .1.

Технология переговоров

9,5-10,0

9,9

3.2.

Технология деловой беседы

8,5-8,9

8,9

3.3.

Технология экспертной власти

9,5-9,9

9,7

3.4.

Технология делового совещания

8,1-8,6

8,4

Вывод:

1. По параметру «Личные качества» у менеджера по торговому центру средние значения параметров близки к наиболее высоким нормативным значениям, это говорит о том, что данный менеджер обладает нужными личными качествами, которые необходимы при управлении.

2. По параметру «Задачи» мы можем сказать, что по оценкам экспертов, данный менеджер выполняет свои задачи в соответствии с нормативами, но в основном не максимально. Данный менеджер по торговому центру может еще лучше выполнять свои задачи, повысив тем самым значения параметров.

3. По параметру «Технологии» данный менеджер имеет наиболее высокие значения, определенные экспертами, следовательно, он в полном объеме использует представленные технологии, которые способствуют решению управленческих задач.

13. Предложения по повышению значений параметров менеджера

1. Работа над собой, над личными качествами.

- более претенциозное отношение к себе

- стараться осознать, насколько важны те или иные качества для улучшения работы и работать над их улучшением

- тренинги по повышению лидерских качеств

2. Повышение квалификации

- посещение семинаров для управленцев

- участие в тренингах для руководителей

- прохождение курсов для повышения квалификации

3 .Стимулирование деятельности менеджера высшим руководством

- система поощрений за отличное выполнение определенных задач

- система наказаний за недобросовестное выполнение возложенных задач

Заключение

Управление репутацией, продвижение продукта компании, осуществление связей со СМИ, формирование позитивного имиджа, и что немаловажно, поддержание положительной, незаменимой для успешной работы всей организации, внутренней корпоративной среды - эти понятия входят в обязанности людей, занимающихся торговым центром. Они включают в себя решение различных проблем: обеспечивают руководство организации информацией об общественном мнении и оказывают ему помощь в выработке ответных мер: обеспечивают деятельность руководства в интересах общественности; поддерживают его в состоянии готовности к различным переменам путем заблаговременного предвидения тенденций; используют исследование и открытое общение в качестве основных средств деятельности.

В данной работе нам удалось выполнить поставленную цель и определить, в чем же состоит деятельность менеджера по торговому центру. Мы выполнили задачи, поставленные перед нами: отразили функции менеджера по торговому центру, задачи менеджера по торговому центру, рассмотрели структуру торгового отдела, показали технологии, используемые менеджерами для принятия управленческих решений. Мы показали значимость и актуальность менеджмента по торговому центру в организации в современном мире.

Список использованной литературы

  1. Кибанов, Управление персоналом, изд.: инфра, 296стр., 2001г.
  2. Лукашевич, Основы управления персоналом, изд.: кнорус, 232стр., 2007г.
  3. Мэйтланд, Руководство по управлению персоналом, изд.: юнити, 160стр., 1996г
  4. Роббинс, Правда об управлении персоналом, изд.: вильямс, 304стр., 2003г.
  5. Шапиро, Основы управления персоналом в современных организациях , изд.: ГроссМедиа, 248стр., 2007г
  6. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. 2000г.
  7. Дисслер Г. Управление персоналом. 2000г.
  8. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2001г.
  9. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. 2005г.
  10. Смирнов Д.А. Управление персоналом. 2007г.
ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ