регистрация / вход

Совершенствование управленческого труда 2

Содержание Аннотация Введение Глава 1. Анализ литературных источников ….…..7 Глава 2. Современное состояние предприятия 2.1.Общие сведения о предприятии 13

Содержание

Аннотация

Введение

Глава 1. Анализ литературных источников…………………………….…..7

Глава 2. Современное состояние предприятия

2.1.Общие сведения о предприятии……………………………………13

2.2.Характеристика действующего предприятия…………………..…14

2.3. Организационная и производственная структура предприятия…17

2.4. Номенклатура выпускаемой продукции, ее характеристика и основные потребители……………………………………………………….20

2.5. Описание технологического процесса………………22

2.5.1 Характеристика технической подготовки производства……………………………………………….22

2.5.2 Характеристика технологического процесса изготовления куртки для девочек………………….…..25

2.6. Транспортные связи предприятия…………………………………..28

2.7. Контроль качества продукции……………………………………...29

2.8. Безопасность жизнедеятельности и охрана труда…………………30

2.8.1. Производственная санитария……………………………………..34

2.8.2. Меры пожарной профилактики……………………………….…..35

Глава 3. Экономическая оценка деятельности предприятия

3.1. Технико-экономические показатели работы предприятия…………..38

3.2 Анализ использования основных фондов………………………………39

3.2.1. Анализ объема основных средств, их динамики и структуры……...39

3.2.2. Анализ обеспеченности предприятия основными производственными фондами………………………………………………………………………..40

3.2.3. Анализ состояния и воспроизводства основных фондов……………40

3.2.4. Анализ эффективности использования основных фондов…………..44

3.3. Анализ выполнения плана по труду

3.3.1. Обеспеченность предприятия работниками.…………………………51

3.3.2. Использование рабочего времени……………………………………..51

3.3.3. Производительность труда…………………………………………….53

3.3.4. Трудоемкость работ…………………………………………………….53

3.4.5. Анализ оплаты труда……………………………………………………54

3.4. Анализ себестоимости объема продукции……………………………….55

3.4.1. Затраты на объем производства детской и подростковой одежды..…55

3.4.2. Прямые материальные затраты…………………………………………57

3.4.3. Прямые трудовые затраты……………………………………………….58

3.5. Анализ финансовых результатов деятельности ООО «Ариадна 96»…...58

3.5.1. Состав и динамика балансовой прибыли……………………………....58

3.5.2. Финансовые результаты от реализации объема строительно-монтажных работ………………………………………………………………………………59

3.5.3. Анализ рентабельности производства………………………………...…60

3.6. Анализ финансового состояния……………………………………………61

3.6.1. Предварительная оценка финансового состояния……………………...61

3.6.2. Анализ состава и размещения активов…………………………………..63

3.6.3. Анализ динамики и структуры источников финансовых ресурсов…...64

3.6.4. Анализ наличия собственных оборотных средств……………………...66

3.6.5. Анализ кредиторской задолженности…………………………………...67

3.6.6. Анализ наличия и структуры оборотных средств………………………67

3.6.7. Анализ состава и движения дебиторской задолженности……………..68

3.6.8. Анализ платежеспособности…………………………………………….69

3.6.9. Анализ кредитоспособности…………………………………………….70

3.6.10. Оценка запаса финансовой устойчивости предприятия……………...72

Глава 4. Совершенствование управленческого труда на предприятии ООО «Ариадна 96»

4.1. Культура управленческого труда……………………………………74

4.2. Основные элементы культуры управленческого труда……………76

4.3. Классификация структур управления……………………………….82

4.4. Функции структур управления………………………………………88

4.5. Анализ персонала предприятия ООО «Ариадна 96»……………….91

4.6. Результаты совершенствования структуры управления на предприятии ООО «Ариадна 96» ………………………………............93

4.6.1. Изменения производственной структуры……………………...…93

4.6.2. Экономическая эффективность реорганизации……………….….95

4.6.3. Анализ использования фонда рабочего времени на предприятии ООО«Ариадна 96»………………………………………………………….…96

4.6.4. Анализ производительности труда…………………………….…98

4.6.5. Анализ ритмичности работы предприятия………………………101

4.6.6. Анализ использования фонда заработной платы………………..103

Глава 5. Направления улучшения экономической деятельности предприятия ООО «Ариадна 96»…………………………………………………………….105

Заключение

Список литературы

Приложения

АННОТАЦИЯ

Дипломная работа на тему «Совершенствование управленческого труда» в ООО «Ариадна 96» выполнена в соответствии с заданием на дипломное проектирование и состоит из пояснительной записки на страницах и листах графической части формата А 4.

Пояснительная записка включает 5 разделов, 40 таблиц, анализ 7 литературных источников, выводы и рекомендации. В первом разделе работы приведен анализ литературных источников по тематике исследования. Во втором - современное состояние предприятия (ООО «Ариадна 96»). В третьем разделе работы дана экономическая оценка деятельности предприятия. Четвертый раздел посвящен специальной части дипломной работы «Совершенствование управленческого труда» » в ООО «Ариадна 96». Пятый раздел является заключительным и в нем, на основании третьего и четвертого разделов, предложены резервы повышения экономической эффективности производства.

Введение

Представленная работа посвящена теме "Совершенствование управленческого труда". Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов.
Экономика России в последние годы претерпевает серьезные изменения в связи с переходом от административно-командной системы к рыночной, что, прежде всего, отражается на сфере управления.

Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. При этом следует учитывать, что по сравнению со старой системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых условиях появляются функции, которые прежде были не нужны. В рыночной экономике, в условиях конкуренции предприятие самостоятельно принимает многие решения, бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления. Если ранее предприятие практически работало только в сфере производства, то сейчас ему приходится осваивать особенности работы в сфере обращения - торговые операции, рекламу, ценовую политику, организацию своей собственной торговой сети. Оно само формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает персонал, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или разделение подразделений, вхождение в состав ассоциаций и других объединений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Таким образом, предприятие приобретает все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления.

Расширение самостоятельности предприятий, разнообразие их экономических и организационных форм требует большей конкретизации в поиске прогрессивных организационных решений с учетом специфики каждого предприятия. Такой подход позволяет повысить эффективность управленческого труда, удешевить аппарат управления и, следовательно, увеличить прибыль предприятия и повысить его конкурентоспособность.

Поэтому анализ производственной и финансовой деятельности, а также структур управления предприятием в настоящее время очень актуален.

Цель дипломной работы – произвести анализ и дать рекомендации по совершенствованию структуры управления предприятием.

Объектом исследования выбрано предприятие ООО «Ариадна 96».

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ.

Наряду с проблемой отсутствия качественных проектов управляющих систем для вновь создаваемых и действующих предприятий существует проблема разработки проектов, по оптимизации и рационализации управленческих процессов до сих пор относящихся к малоизученным и слабо формализуемым.
Необходимость совершенствования управленческих процессов возникла в нашей стране и за рубежом относительно недавно — в конце 50-х начале 60-х гг. Зарубежные авторы связывают так называемую «революцию в административном управлении» с ростом управленческого аппарата и затрат на него, ростом объемов административной (офисной) работы, появлением новых видов управленческих функций на предприятиях (рекламная деятельность, социальное страхование, связи с общественностью и т.д.), ростом объемов информации и документооборота и, как следствие, этого необходимость четкой организации управленческого труда, рационализации управленческих процессов, то есть комплексных действий по совершенствованию управленческого труда.
В связи с этим возникает необходимость более детального рассмотрения понятия «управленческий труд» и определения понятия «совершенствование управленческого труда».
Система управления, функционируя, обеспечивает перспективное развитие и оперативное регулирование производственного процесса, организует конструкторскую и технологическую подготовку, управляет снабжением материальными, трудовыми, энергетическими финансовыми ресурсами и др. Вся деятельность предприятия (организации) осуществляется под непосредственным контролем и при участии управленческого персонала. Таким образом, управленческий труд участвует в создании конечного продукта, влияет на повышение эффективности работы всего предприятия. [30]

Необходимость совершенствования управленческих процессов возникла в нашей стране и за рубежом относительно недавно - в конце 50-х - начале 60-х гг. XX в. Зарубежные авторы связывают революцию в административном управлении с ростом управленческого аппарата и затрат на него, ростом объемов административной (офисной) работы, появлением новых видов управленческих функций на предприятиях (рекламная деятельность, социальное страхование, связи с общественностью и т.д.), резким увеличением объемов информации и документооборота и, как следствие, необходимостью четкой организации управленческого труда, рационализации управленческих процессов, т.е. комплексных действий по совершенствованию управленческой деятельности. [16]

Совершенствование организационной структуры – одно из основных направлений развития системы управления предприятием. Соответствующие мероприятия распространены настолько широко, что зачастую вообще отождествляются с самим понятием совершенствования управления. Тем не менее, полагаю полезным вновь коснуться этой вечной и неисчерпаемой темы.

При словах «организационная структура управления» первым делом приходит на ум лист бумаги формата А3, на котором изображена некая древовидная схема из прямоугольников, содержащих обозначения «Главный инженер», «ОМТС» и «Бухгалтерия». На этой бумаге – выше или, наоборот, ниже рисунка - как раз и написано «организационная структура управления того-то», и такую бумагу можно найти практически на каждом предприятии старше 10 лет, да и на большинстве более молодых, при условии, что они функционируют в промышленности или на транспорте.

Надпись на рисунке в целом соответствует действительности, но все же не до конца. Ведь рисунок (будем надеяться, что он своевременно подновлялся, а не устарел на пять лет) отражает только состав и линейную подчиненность структурных подразделений предприятия, а это – еще не организационная структура. Для описания этой последней недостает одной важной вещи – сведений о распределении функций между подразделениями. Поэтому полистайте внимательно папку, в которой Вы нашли листок со схемой: там, сразу под Штатным расписанием, Вы найдете толстую стопку документов с заглавиями «Положение о …» и «Должностная инструкция для …».

Вот теперь перед Вами – нормативно закрепленная организационная структура управления предприятием, то есть то самое, что – как явствует из заголовка статьи – и предполагается оптимизировать. Попробуем ответить на вопросы: зачем это делать и как?

На первый вопрос ответ, вроде бы, очевиден: структуру совершенствуют, чтобы удобнее было работать, в смысле – управлять[1] . Да ведь оное совершенствование и осуществляется практически непрерывно: создаются, упраздняются, переподчиняются, сливаются и разъединяются службы, отделы, департаменты. Создаются и упраздняются должности. Пишутся и переписываются инструкции и положения. Разве нет?

Да, и еще раз да. Однако анализируя производимые на любом предприятии преобразования структуры, мы, скорее всего, выясним при ближайшем рассмотрении, что:

- должность технического директора - при наличии главного инженера и директора по производству - была введена потому, что новый акционер хотел иметь своего человека в совете директоров,

- финансовый отдел слили с бухгалтерией, потому, что в нем осталось всего три человека,

- группу стратегического развития создали «под» перспективного зама генерального, который «должен же как-то себя проявить»,

- а должность исполнительного директора была открыта для бывшего финансового директора, «который сейчас вечно сидит на больничном», чтобы не обижать хорошего человека.

Все приведенные в пример мероприятия, бесспорно, служат к совершенствованию организационной структуры, но не их мы обсуждаем здесь, а тот не столь уж редкий случай, когда преобразования – самостоятельная цель. Когда задача – посмотреть, что у нас (или «у них») неправильно, и сделать, чтоб все было правильно.

Для того, чтобы таким образом поставить вопрос, существуют различные весомые поводы: новые хозяева, новые стратегические задачи, а иногда – просто тяга к совершенству. И только изредка, как это не странно, задачу совершенствования организационной структуры ставят в силу осознания недостатков структуры существующей. Между тем:

- если руководители предприятия постоянно испытывают острую нехватку времени;

- если отсутствие на рабочем месте одного «ключевого» сотрудника парализует работу отдела (а то и всего предприятия);

- если львиная доля решений принимается в ходе длительных и многолюдных совещаний;

- если сотрудники разных отделов вступают в контакты друг с другом только через своих начальников;

- если сотрудники бухгалтерии и экономического отдела непрерывно звонят друг другу по телефону;

- если самый распространенный внутренний документ именуется «справкой» или «информационным письмом»;

- если при подготовке решения Дирекции в продолжении 10 минут обсуждается выбор лица, ответственного за его исполнение и т.д. и т.п.

Можно не сомневаться, что у руководства есть весомые причины задуматься о совершенствовании организационной структуры.

Забудем, однако, о непосредственном поводе, побудившем руководство поставить задачу совершенствования организационной структуры. Так или иначе, задача стоит, и предстоит поиск решения. В его основе – один из двух общих подходов.

Подход №1 «От идеала»:

1. Разработка идеальной структуры;

2. Сопоставление действующей структуры с идеальной, с фиксацией расхождений;

3. Разработка мероприятий приближения действующей структуры к идеалу.

Подход №2 «От проблем»:

1. Описание действующей структуры;

2. Ее оценка, с выявлением недостатков (проблем);

3. Разработка мероприятий по решению выявленных проблем.

Следует сразу оговориться, что в обоих случаях на выходе мы получаем описание желаемого состояния организационной структуры, переход к которому тоже еще предстоит описать. Реализация организационных преобразований – отдельная масштабная тема, и рассмотрение ее в рамках данной небольшой статьи не входит в планы автора. [22]

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а также учитывать влияние организации на общество.

Широкое распространение получила точка зрения, что существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять каждый руководитель.

Сила современного менеджмента, его ядро, состоит с одной стороны, в том, что он берёт своё начало от человека, его потребностей и целей, от превращения знаний, опыта и достижений научно технического прогресса в производительную силу. С другой стороны, движущая сила современного менеджмента, как видимая, так и невидимая заключается в созидательном применении информационных технологий.[25]

Сформулируем мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней. На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице. [17]

ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ.

2.1. Общие сведения о предприятии.

Общество с ограниченной ответственностью «Ариадна-96» создано в 1996 году.

Свидетельство о регистрации № 2800 от 17 октября 1996 года. Численность работающих: 98 человек. Форма собственности: частная. Вся продукция предприятия сертифицирована.

Категория основного рынка – национальный. За все время работы торговую марку ООО «Ариадна-96» знают в 200 городах России и ближнего зарубежья. Клиентами предприятия являются более 400 торговых домов и частных предпринимателей. Благодаря стремительному успешному развитию бизнеса предприятие широко известно многочисленному кругу покупателей и производителей. Каждый год предприятие участвует на оптовых Федеральных ярмарках, на которых представляет свои новые коллекции и заключает контракты с новыми крупными рыночноустойчивыми поставщиками, а также участвует в ярмарках-выставках проводимых в крупных городах России, таких как Москва, Екатеринбург, Челябинск, Ростов-на-Дону, Омск, Томск, Красноярск, Сургут и другие. Только за 2006 год предприятие участвовало в выставках в Москве, Рязани, Казани, Альметьевске, Ростове-на-Дону.

За все время работы торговую марку ООО «Ариадна-96» знают в 200 городах России и ближнего зарубежья. Клиентами предприятия являются более 400 торговых домов и частных предпринимателей. По сравнению с 2005 г. клиентская база предприятия увеличилась на 60%.

Спрос на продукцию с каждым годом увеличивается, ассортимент изделий постоянно растет и обновляется. Производство предприятия увеличится в 2007 году на 1,4 раза, что потребует создания новых рабочих мест – это специалисты с высшим и со средне-специальным образованием.

2.2. Характеристика действующего предприятия.

Директор организует производственную и коммерческую деятельности предприятия в соответствии с требованиями действующего законодательства и Устава общества. Он также принимает меры к заключению и исполнению договоров с партнерами. Директор несет ответственность, предусмотренную законодательством, за ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

Сегодня предприятие ООО «Ариадна-96» входит в 500 лучших предприятий России и внесено в Российский Деловой Реестр предприятий легкой и текстильной промышленности. За высокие потребительские свойства продукции предприятие отмечено дипломами на различных выставках. А в 2006 году ООО «Ариадна-96» присуждена премия «Донское качество» Администрацией Ростовской области, представляющая собой денежное вознаграждение, диплом и знак «Донское качество».

Основу деятельности любого предприятия составляет производственный процесс, состоящий из совокупности взаимосвязанных процессов труда. Швейное предприятие ООО «Ариадна-96» включает следующие производственные процессы: основное производство, вспомогательное производство, обслуживающее производство. К основному производству относятся цеха, которые выполняют определенную часть производственного процесса – швейные цеха, раскройный цех, участок вышивки, экспериментальный цех. К вспомогательному производству относятся процессы, используемые для обслуживания основного производства - ремонтно-механическая мастерская. К обслуживающему производству относятся процессы, которые создают условия для обслуживания основного и вспомогательного производства - склад фурнитуры и материалов, склад готовой продукции, имеется своя котельная. А также на предприятии ООО «Ариадна-96» есть производство новых видов продукции – трикотажных детских изделий.

Производственная структура предприятия представлена на рисунке 1.1.

На предприятии имеются штаты основных и вспомогательных рабочих, ИТР и служащих

Предприятие средней мощности.

Для оценки технической оснащенности технологических потоков необходимо сгруппировать оборудование по основным видам. Анализ структуры парка оборудования по технологическим процессам представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Структура парка оборудования

Назначение оборудования

Количество оборудования по цехам, ед.

Удельный вес оборудования по цехам, %

Структура парка оборудования в зависимости от срока эксплуатации

всего

до 10 лет

1

2

4

6

7

Стачивающие машины:

- общего назначения

[8332 ALTIN (Германия),

862 ПШМ (г. Подольск),

852 ПШМ (г. Подольск),

6160 Н TYPICAL GC (Китай), 818 SIRUBA (Тайвань)]

48

46,6

48

19

- с элементами автоматики

[9010 JUKI (Япония)]

24

23,3

24

24

Специализированные машины

[5200 JUKI (Япония),

GK -310 30-11 TYPICAL (Китай),

8003Н-05 DF , 8016Н-02 DF ,

6020Н-Y5DF, 6500Н-C5DF, YAMATOAZ (Япония)]

26

25,3

26

26

Полуавтоматы

[MB 373NS JUKI,

LBH -780 JUKI (Япония)]

2

1,9

2

2

Оборудование влажно-тепловой обработки

[Утюг SUPER MINI 2005 SPR-MN-2005]

3

2,9

3

3

Итого:

103

100

103

74

В результате анализа структуры парка оборудования можно сделать вывод, что наибольший вес по предприятию, цеху имеют универсальные стачивающие машины (46,6%). Также из таблицы видно преобладание машин, срок эксплуатации которых до 10 лет.

Для соединения частей изделия используются одноигольные стачивающие машины SIRUBA 818 (Тайвань), TYPICAL GC 6160 (Китай), ALTIN 8332 (Германия), ПШМ 862 (г. Подольск); для обработки карманов и прокладывания отделочной строчки - автоматизированные одноигольные стачивающие машины JUKI 9010 (Япония); для соединения деталей кроя с утеплителем – одноигольная стачивающая машина с ножом для обрезания срезов JUKI 5200 (Япония); для прокладывания отделочных строчек – двухигольные стачивающие машины ПШМ 852 (г. Подольск), JUKI GC 6240 (Япония).

2.3. Организационная и производственная структура предприятия.

На предприятии действует сформированная организационная и производственная структура, которая позволяет слаженно осуществлять производственный процесс.

Организационная структура ООО «Ариадна 96» представлена на Рисунке 1:

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Ариадна-96»

Производственная структура предприятия ООО «Ариадна 96» представлена на Рисунке 2:

Экспериментальный цех

Швейный цех по изготовлению изделий из трикотажного полотна

Швейный цех № 1

(заготовительная секция)

Цех набивки полуфабриката пухом

Швейный цех № 2

(монтажная секция)

Цех отделки

Склад готовой продукции

Участок комплектации деталей кроя

Участок вышивки

Склад материалов и фурнитуры

Раскройный цех

Участок изготовления лекал

Рисунок 2 – Производственная структура предприятия

Организационно-технический уровень предприятия в значительной степени определяется наличием и состоянием техники, ее обновлением и совершенствованием. Повышение технического уровня производства позволяет сократить ручной труд.

2.4. Номенклатура выпускаемой продукции, ее характеристика и основные потребители.

ООО «Ариадна-96» специализируется на выпуске детской пуховой одежды, такой как конверты для новорожденных, комбинезоны, куртки, пальто.

С 2003 года начался выпуск коллекций на синтепоне под названием « Весна-Осень». Здесь представлены куртки, пальто, комбинезоны и конверты для новорожденных.

По просьбам потребителей в 2004 году был начат выпуск головных уборов.

В 2007 году начался выпуск коллекции под названием «Лето» - это изделия из трикотажа, хлопка и льна.

В 2008 году планируется выпуск коллекции под названием «Лето» - это изделия из трикотажа, хлопка и льна. Изделия из трикотажа: футболки и майки для мальчика, толстовка для девочки и мальчика, сарафаны, топы для девочки. Изделия из льна и хлопка: топы для девочки, бриджи и брюки для мальчика и девочки, сарафаны, юбки, сорочки и брюки-трансформер для мальчика.

Время выхода новых коллекций два раза в год: осенне-зимняя коллекция в июле и весенне-летняя коллекция в январе.

Предприятие производит одежду с 20 по 42 размеры.

Ассортимент и удельные веса изделий в натуральном выражении, изготавливаемых на предприятии ООО «Ариадна-96», представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Ассортимент и удельные веса изделий

Вид изделия

Выпуск изделий за 2007 год, тыс.шт.

Удельный вес в общем объеме выпускаемой продукции, %

1

2

3

Пальто (пух)

12,049

14,83

Конверт для новорожденных (пух)

0,71

0,87

Конверт для новорожденных (синтепон)

3,579

4,41

Комплект для новорожденных

4,199

5,17

Костюм (пух)

2,357

2,91

Костюм (синтепон)

2,217

2,73

Комбинезон (пух)

10,376

12,77

Комбинезон (синтепон)

1,003

1,23

Полукомбинезон (пух)

0,600

0,74

Куртка (синтепон)

10,375

12,77

Куртка (пух)

3,107

3,82

Толстовка

0,515

0,63

Ветровка

3,239

3,99

Плащ

0,777

0,96

Брюки (синтепон)

0,989

1,22

Головные уборы (пух)

25,143

30,95

Итого

56,092

100

Анализируя таблицу можно сделать вывод, что наибольшие удельные веса имеют головные уборы (30,95%), пальто (пух) (14,83%), куртки (синтепон) (12,77%) и комбинезоны (пух) (12,77%). Наименьший удельный вес – толстовка (0,63%), полукомбинезоны (0,74%), конверты для новорожденных (пух) (0,87%).

Основные потребители продукции предприятия – другие компании, покупатели. С каждым годом растет число постоянных клиентов. Открываются новые представительства в разных регионах (г. Москва, г. Санкт-Петербург, г. Новосибирск, г. Норильск, г. Самара, г. Челябинск, г. Ростов-на-Дону).

Пуховая одежда торговой марки ООО «Ариадна-96» доступна всем слоям населения, товар узнаваем на рынке среди аналогичных, т. к. его отличает современный дизайн, индивидуальный стиль, теплозащитные свойства моделей, функциональность и высокое качество изготовления. Каждой модели соответствует параметрический ряд и цветовой решение, а также приемлемые цены.

2.5. Описание технологического процесса.

2.5.1 Характеристика технической подготовки производства.

Подготовительного цеха на предприятии нет. Часть его функций выполняет склад материалов и фурнитуры задачами которого являются прием материалов по качеству и количеству, хранение материалов и передача их в раскройный цех, оформление документации. Разбраковка материалов и расчет кусков не производится.

На третьем этаже здания расположен экспериментальный цех, основной задачей которого является своевременная и качественная подготовка производства к внедрению моделей. Площадь экспериментального цеха 67,8 м2 .

Экспериментальный цех подразделяется на группы, каждая из которых выполняет определенные функции: дизайнеры, лекально-конструкторская, технологическая (лаборанты), группа нормирования.

Для ускорения процесса проектирования новых моделей одежды в 2005 г. внедрена система автоматизированного проектирования (САПР) фирмы «Julivie», а в 2006 году установлена Автоматизированная система управления производством (АСУП) фирмы «Julivie».

Она обеспечивает точность кроя и скорость создания и доработки лекал, автоматизирует творческий процесс проектирования моделей, позволяет значительно сократить путь моделей от производителя к потребителю.

САПР одежды JULIVI – продукт, состоящий из нескольких модулей, на предприятии установлены некоторые из них:

1. «Дизайн - построение базовых конструкций» - программа позволяет осуществлять построение базовых конструкций, а также отдельных лекал.

2. «Конструктор-Профессионал» - программа включает в себя полный набор функций технического размножения, моделирования, построения производных лекал, создание и вывод на печать технической документации (спецификации, табеля мер, схем дублирования). Позволяет значительно повысить эффективность труда специалистов-конструкторов.

3. «Раскладчик-Профессионал» - программа дает возможность пользователю выполнять подготовку раскладки лекал для кроя и позволяет значительно уменьшить расход сырья и сократить рабочее время, которое специалисты затрачивают на данную операцию.

После выполнения раскладок они распечатываются на плоттере и вместе с технической документацией поступают в раскройный цех расположенный на первом этаже здания; площадь цеха составляет 257,8 м2 .

В программе АСУП одежды JULIVI установлены следующие модули:

1. АРМ «Технологическая последовательность»

2. АРМ «Схема разделения труда»

3. АРМ «Техописание модели»

4. АРМ «Планирование заказа»

5. АРМ «Календарное планирование»

6. АРМ «Учет труда сдельщиков»

7. АРМ «Расчет себестоимости»

Задачей раскройного цеха является ритмичное и бесперебойное снабжение кроем швейных цехов. Производственный процесс расчленен на отдельные операции, выполняемые группой рабочих на нескольких рабочих местах. Форма организации работ в цехе – комплексно-универсальная бригада, в которой рабочий выполняет несколько смежных операций. В цехе работает две бригады.

Настилание материалов осуществляется ручным, последовательным способом лицом вверх. Нанесение контуров лекал на настил осуществляется для большинства материалов с помощью распечаток, а для синтепона и флиса производится обмеловка на верхнем полотне.

В цехе расположены три настилочных стола, один из которых для настилания трикотажного полотна. Каждый стол оснащен машиной для отрезания полотен и учета их количества GRACEFUL GF-DB-2 (Италия) и передвижной раскройной машиной GEMSY GEMB-2 (Италия), предназначенной для рассекания настилов, на которые сверху положен трафарет, на части.

После рассекания настила на части работник вручную снимает детали кроя со стола и переносит на стол, где их вырезают стационарной ленточной машиной РЛ-4, затем нумеруют пистолетом «Open Tex 2234» и комплектуют.

Хранение пачек кроя производится на стеллажах. Перемещение материалов и кроя осуществляется с использованием напольных тележек размером 1,3х0,7м.

В раскройном цехе также расположен участок вышивки, на котором установлен вышивальный автомат «TAGIMA» TFMX-II C1504 (Япония) и ультразвуковой аппарат для установки страз.

На предприятии «Ариадна-96» 3 швейных цеха.

На третьем этаже производственного здания расположен цех по производству детских трикотажных изделий, площадью 95,54 м2 .

На втором этаже расположен швейный цех №1 - заготовительная секция, площадью 288 м2 . В этом цехе располагаются четыре агрегата, каждый из которых выполняет свою часть работы. В двух агрегатах заготавливается верх изделия для разных моделей, в третьем – подкладка, в четвертом – кпюшоны. На первом этаже расположен швейный цех №2 – монтажная секция (площадью 87,0 м2 ), где происходит сборка изделия после набивки полуфабриката пухом. В цехе расположен один поток с 24 рабочими.

2.5.2 Характеристика технологического процесса изготовления куртки для девочек.

ООО «Ариадна-96» производит и реализует широкий ассортимент моделей верхней детской одежды зимнего и демисезонного ассортимента: конверты для новорожденного, комбинезоны-трансформеры, комбинезоны, полукомбинезоны, куртки, костюмы, пальто, плащи, головные уборы для возрастных групп от новорожденных до старшей школьной группы.

На рисунке 2 представлен эскиз модели детской демисезонной куртки.

Технологический процесс изготовления детской куртки для девочек разделен на секции: заготовительную и монтажную. Заготовительная секция расположена в швейном цехе на втором этаже и разделена на группы по изготовлению верха изделия, подкладки и капюшонов. Выделение групп связано с технологической целесообразностью, то есть уменьшения количества обрабатываемых деталей на агрегате. Объединение неделимых операций в организационные производится с соблюдением основных правил.

После заготовительной секции полуфабрикат отправляется в монтажную, расположенную в швейном цехе на первом этаже, где осуществляется окончательная сборка изделия. После этого изделие поступает в цех отделки.

Технологические потоки неконвеерные, односменные, несъемные, средней мощности. Способ запуска - одномодельный, пачковый. Вид потока по размещению рабочих мест - однолинейный двухрядный. Передача по рабочим местам осуществляется вручную. Куртка для девочек изготавливается в потоке с количеством рабочих – 44 человека.

Схема изготовления изделия представлена на рисунке 3.

Изделия с утеплителем синтепон изготавливаются на предприятии в течении определенного срока, в это время производство изделий с перопуховым наполнителем не производится, а цех набивки полуфабриката пухом не работает.

Рисунок 3 – Эскиз модели детской куртки для девочек


Рисунок 4 – Схема изготовления детской куртки для девочек

Для соединения частей изделия используются одноигольные стачивающие машины SIRUBA 818 (Тайвань), TYPICAL GC 6160 (Китай), ALTIN 8332 (Германия), ПШМ 862 (г. Подольск); для обработки карманов и прокладывания отделочной строчки - автоматизированные одноигольные стачивающие машины JUKI 9010 (Япония); для соединения деталей кроя с утеплителем – одноигольная стачивающая машина с ножом для обрезания срезов JUKI 5200 (Япония); для прокладывания отделочных строчек – двухигольные стачивающие машины ПШМ 852 (г. Подольск), JUKI GC 6240 (Япония).

2.6. Транспортные связи предприятия.

Для отправки готовой продукции клиентам предприятие использует ряд транспортных связей, которые включают в себя как личные транспортные средства, так и транспортные средства сторонних организаций.

Предприятие ООО «Ариадна 96» пользуется транспортными услугами сторонних организаций:

1. Для доставки выпускаемой продукции потребителям в другие области и регионы России:

- автомобили (организация «Грузофф»),

- самолеты (организация «Деловые линии»),

- поезда (организация «Деловые линии»).

2. Для доставки питьевой воды на территорию предприятия (организация «Чистый мир»);

3. Для уборки мусора и производственных отходов с территории предприятия (организация «Чистый город»).

Так же у предприятия ООО «Ариадна 96» имеется личный автомобиль Газель для доставки товара в пределах города и области.

Транспортировка сырья на предприятие осуществляется предприятиями – поставщиками.

Для организации наиболее удобной погрузки продукции на территории предприятия расположен удобный подъезд, а также стоянка для служебного транспорта.

2.7. Контроль качества продукции.

Качество швейных изделий является комплексной задачей, решение которой осуществляется мероприятиями, направленными на совершенствование технологии, моделирования, конструирования изделий, внедрение новых материалов и новых видов изделий. Выпуск изделий высокого качества способствует четкому контролю качества на всех этапах производства. Важной задачей контроля качества является наиболее раннее выявление брака и исполнителя, допустившего неправильное выполнение операции.

При организации контроля качества технологических операций и полуфабрикатов предусматривается выполнение следующих мероприятий:

- самоконтроль обязывает каждого исполнителя проверить соответствие

выполнения операции техническим условиям;

- взаимоконтроль- каждый исполнитель перед началом выполнения операции обязан проверить правильность выполнения предыдущей операции, в случае обнаружения брака (дефекта) – вернуть полуфабрикат предыдущему исполнителю для исправления брака;

- межоперационный контроль качества готовых узлов изделия и контроль изделий перед подачей в отделочную секцию;

- выборочный поузловой контроль – осуществляется контролерами ОТК.

На продукцию оформляется сертификат, паспорт, товарный ярлык, удостоверяющий соответствие продукции утвержденным образцам.

При определении сортности швейных изделий руководствуются следующими документами: ГОСТ 4103-82 «Изделия швейные. Методы контроля качества», ГОСТ 12566-88 «Изделия швейные бытового назначения. Определения сортности», полный комплект действующих ГОСТов, ОСТов и ТУ на швейные изделия и ткани, инструкций по маркировке швейных изделий.

Качество готовых изделий проверяют по ГОСТу 4103-82. Готовые изделия маркируют и упаковывают в соответствии с требованиями ГОСТ 10581-82.

Оценка уровня качества производится в следующей последовательности:

- выбирают перечень показателей качества продукции;

- проверяют определения значений этих показателей;

- выбирают базовый образец для сравнения показателей;

- выбирают метод оценки уровня качества продукции;

Методы контроля качества представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Методы контроля качества

Объект контроля

Метод контроля

Средства

Контроля

Признак, характеризующий качество изделия

Реквизиты товарных и контрольных ярлыков

органолептический

-

соответствие требованиям нормативно-технической документации

Внешний вид

органолептический производят сопоставлением изделия с образцом

образец-эталон, манекен

соответствие образцу-эталону и требованиям НТД/ по силуэту, пропорциям и т.д.

Посадка изделия

органолептический, измерительный

образец-эталон, линейка-рулетка

соответствие образцу-эталону

Материалы

органолептический, измерительный

образец-эталон, манекен, линека-рулетка, текстильная лупа

соответствие образцу-эталону

Исполнение отдельных узлов и деталей

органолептический, измерительный

образец-эталон, манекен, линейка-рулетка

соответствие образцу-эталону

2.8. Безопасность жизнедеятельности и охрана труда.

Охрана жизни и здоровья трудящихся гарантируется Конституцией Р.Ф., кодексом законов о труде (КЗОТ), а также нормами и правилами по технике безопасности и производительной санитарии.

Трудовое законодательство не только обязывает принимать необходимые меры по улучшению условий работы и предупреждению несчастных случаев, но и регламентирует, например, увольнение с работы или разбор конфликтов между работниками и администрацией предприятия, защищая интересы трудящихся.

Запрещается использовать женский труд на тяжелых и вредных для здоровья работах.

Подростков до 18 лет нельзя допускать к работе в электроустановках без снятия высокого напряжения, погрузочно-разгрузочным работам и обслуживанию транспортеров и др.

Основы законодательства о труде и кодексы предусматривают предоставление женщинам спецотпусков по беременности и родам до 70 календарных дней. Кроме отпуска по беременности и родам женщине по ее заявлению предоставляется дополнительный отпуск без сохранения зарплаты до достижения ребенком возраста 3 года.

При поступлении на работу все вновь поступающие должны пройти вводный инструктаж, первичный инструктаж на рабочем месте и проверку знаний.

За нарушение трудовой дисциплины администрация предприятия применяет следующие дисциплинарные взыскания:

- замечания,

- выговор,

- строгий выговор,

- перевод на нижеоплачиваемую работу на срок до трех месяцев,

- увольнение.

Основными опасными производственными факторами на ОАО «Ариадна-96» являются:

- технологической и другое оборудование с электрическим приводом,

- компрессоры,

- лифты,

- газо- и электросварочные аппараты,

- работы на высоте.

Основные несчастные случаи – это прокол и порез пальцев рук.

Причина несчастных случаев из-за нарушения правил техники безопасности. Все действующее оборудование должно содержаться в исправном состоянии.

Расположение и устройство рабочих органов и регулировочных механизмов должна обеспечивать свободный доступ к ним при наладке машин, смене инструмента. На всех машинах, станках, аппаратах и разного рода устройствах должны быть ограждения.

На предприятиях швейной промышленности большое внимание уделяется охране труда и технике безопасности, поскольку в их технологическом процессе используется целый ряд машин и участков, являющихся источником опасных и вредных факторов: утюги электрические и паровые, машины для дублирования деталей , ножи для рассекания настилов на части и вырезания деталей, движущиеся части швейных машин.

В швейном цехе при работе двигателей швейных машин возникают вибрации и шумы, которые оказывают вредное влияние на организм человека. Они нарушают психику человека, нарушают деятельность нервной системы, вызывают быстрое утомление.

Можно сделать вывод, что основными причинами возникновения несчастных случаев на предприятии является отсутствие ограждений и предохранительных устройств, неисправное состояние оборудования и ручного инструмента, отсутствие или неисправное состояние индивидуальных защитных приспособлений, неудовлетворительное содержание рабочих мест, отсутствие инструктажа, недостаточная обученность персонала, нарушение технологической и трудовой дисциплины и требований безопасности труда.

Профессиональные заболевания возникают в результате воздействия на рабочего вредных условий труда, связанных со спецификой производства (шум, вибрация) и особенностями трудового процесса (длительная однообразная поза).

В швейном цехе на всех стачивающих высокоскоростных машинах должны быть установлены предохранители от прокола пальцев иглой. Пуговичные машины и машины для пришивания плечевых накидок должны быть снабжены прозрачными щитками (экранами), предохраняющими рабочего от ранения обломками игл или пуговиц.

Головки швейных машин необходимо установить на специальные амортизаторы, укрепленные в крышках промышленных столов, снижающие вибрации машин во время работы.

Электропроводку к утюжильным столам заключают в трубы.

При работе с электроутюгами их ручки должны быть изготовлены из изолирующего материала и иметь на концах утолщения-упоры к металлической скобе утюга, предотвращающие соскальзывание руки гладильщика.

Швейное производство относится к производствам средней шумности. Однако и здесь уровень звукового давления на рабочих местах у швейных машин может достигать 90 дБ. Для снижения шума при распространении его по воздушной среде применяются звукоизолирующие устройства из тяжелых и плотных материалов, отделяющих источник шума от среды, на пути движения звуковых волн устанавливаются строительные конструкции из легких и пористых материалов, поглощающие звуковую энергию в пространстве данного помещения.

Виброизолирующие устройства выполняются в виде различного рода амортизаторов, устраняющих жесткую связь вибрирующего механизма со строительными конструкциями.

Все имеющиеся оборудование может являться причиной механической травмы, ожогов, поражения электротоком. Опасные и вредные факторы производства можно выявить, проанализировав характер технологических процессов и условия труда работников. Производство одежды связано с такими опасностями как электрический ток, горячий пар, пыль, шум и вибрация, тепловое излучение. Несовершенство отдельных видов технологического оборудования при значительном числе ручных операций может привести к возникновения несчастных случаев. Наиболее распространенными травмами швейного производства являются прокалывание пальцев иглой при работе на швейных машинах и порезы рук при выполнении раскройных операций.

Требованиями безопасности при проведении работ для швеи являются: швея должна застегнуть свою одежду, убрать волосы под косынку, проверить надежность крепления заземляющего провода электродвигателя, отсутствие оголенных мест у провода, убедиться в исправности машины на (холостом ходу) и пусковой педали, в наличии и исправности ограждений, защитного экрана от попадания осколков фурнитуры и игл в глаза и лицо, предохранительной лапки от прокола пальцев.

Заправку верхней и нижней ниток, смену игл производят при выключенном электродвигателе.

Прокладывая строчку или пришивая пуговицу, изделие придерживают двумя руками по обе стороны от иглы. Во время нажатия на педаль подъема зажимного аппарата нельзя класть пальцы под пуговицедержатель. При пришивании пуговицы защитный экран опускают перед нажатием на педаль.

Спецодежда, спецобувь и индивидуальные защитные приспособления должны выдаваться работникам в соответствии с отраслевыми нормами.

Здание фабрики подсоединено к городским сетям электроснабжения, водоснабжения, канализации. Передача электроэнергии от трансформаторной подстанции осуществляется по электрическим сетям. Фабрика имеет свою котельную, отопление здания осуществляется горячей водой. Здание фабрики имеет вытяжную вентиляцию. Количество и мощность ламп обеспечивает нормируемую освещенность помещений.

Электроосвещение производственных цехов осуществляется в соответствии со СНиП П-4-89.

Выбор освещения произведен в зависимости от назначения цеха, условий труда и высоты подвеса светильников. В качестве источников света используются люминесцентные лампы.

На фабрике предусмотрено два вида освещения – рабочее и аварийное.

Аварийные светильники подсоединены к свободным группам существующих аварийных щитков. Напряжение сети общего рабочего и аварийного освещения 380/220В переменного тока, напряжения ламп – 220В. Питание к светильникам подается по распорядительному шинопроводу парами.

2.8.1. Производственная санитария.

К вредным производственным факторам относятся запыленность, повышенная температура, шум, вибрация. Запыленность – количество пыли, в мг, содержащейся в м3 воздуха. Температура воздуха в цехах должна быть 20-26 С в летнее время. Температура сухая 26-28 С, влажная 19-22 С.

Шум в помещении для умственной работы должен составлять 50дб. Шум на рабочих местах в производственных помещениях и на территории производственных предприятий должен составлять не более 85 дб.

Осветительные установки должны содержаться в чистоте и исправности. Чистку светильников, осветительной арматуры должны производиться в цехах не реже 1 раза в 3 недели.

2.8.2. Меры пожарной профилактики.

Делятся на организационные (создание добровольных пожарных дружин) и технические. К техническим относятся:

- применение особых конструкций электрооборудования в пожароопасных или взрывоопасных помещениях;

-запрет использования неисправными печами, машинами, электроприборами;

- соблюдение противопожарных разрывов между зданиями;

- эвакуация людей;

- мероприятия отмечающие тушение пожаров.

На предприятии начальниками отделов, цехов, служб, участков, заведующих складами, проводятся следующие мероприятия:

1.Проведение инструктажа о соблюдении мер пожарной безопасности на предприятии:

1.1 Категорически запрещается курить, пользоваться электробытовыми приборами с открытой спиралью в производственных, административно-бытовых, подсобных и складских помещениях, а так же сжигание мусора на территории предприятия и складов.

1.2 Ведение огневых работ (сварочные, газовые и др.) в цехах, участках, отделах, службах, на территориях складских помещений осуществлять в соответствии с требованиями правил пожарной безопасности и оформлением «Разрешения на проведения огневых работ»

1.3 Провести ревизию состояния мест для курения на территории ОАО «Колфа», обновить и укомплектовать необходимым инвентарем (емкости с водой или песком)

1.4 Провести ревизию состояния электропроводки, кабельного хозяйства, светильников и освещения, электрораспределительного оборудования в производственных, складских, подсобных помещениях и провести необходимый ремонт для предупреждения возникновения пожароопасной ситуации

1.5 Обеспечить усилие контроля за состоянием пожароопасной безопасности на территории складских помещений лицами сторожевой охраны в дневное и ночное время.

ГЛАВА 4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «АРИАДНА 96».

4.1. Культура управленческого труда.

Успех в работе любой организации (рост уровня и качественны показателей производства, его конкурентоспособности в современных условиях) зависит не только от технических и технологических процессов производственной деятельности. Большая роль в этом отводится совершенствованию уровня руководства предприятия и управленческой деятельности.
Управленческая деятельность - это, прежде всего, осмысленная
деятельность, цель которой поднять эффективность организации производства. Отсюда и высокая требовательность к руководящему составу любого ранга, будь это директор, сельский бригадир, губернатор или министр, руководитель фирмы или дирижер симфонического оркестра. В их руках находится успех дела, благополучие людей, от их профессиональной подготовки, творческой инициативы, от умения строить взаимоотношения с людьми в решающей степени зависит успех любого дела или провалы в работе.
Новые условия хозяйствования, повышение образовательного уровня и
зрелости менеджеров дали мощный толчок развитию управленческой культуры. Управленческие службы не только коренным образом изменили отношение к управленческой культуре, но и заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.
Сам термин "культура" (от лат. cultura) буквально означает
воспитание, образование и развитие. В широком смысле, термин
"управленческая культура" употребляется для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного развития руководителя. В узком значении культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя.
Осмысливая изложенное, управленческую культуру можно представить как совокупность типичных для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения.
Специфика культуры управленческого труда состоит в том, что в её
основе лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером:
а) юридические нормы управленческого труда, которые отражены в
государственно-правовых нормативных актах. Культура менеджера в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм;
б) моральные нормы - нормы, которые регулируют поведение руководителя в такой важной области, как нравственность и мораль;
в) организационные нормы - устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые и используемые в любой организации;
г) экономические нормы - регулируют экономическую деятельность организации.
Имеются и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.),
которые определенным образом формируют управленческую культуру. В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующая деятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда.

4.2. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ КУЛЬТУРЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА.
Культуру управленческого труда принято подразделять на:
1. Личную культуру руководителя, включающую в себя: уровень квалификации, этическое воспитание, личную гигиену и внешний вид, форму обращения к подчиненным;
2. Рациональное распределение рабочего времени. Рациональная организация труда руководителя немыслима без четкого представления о том, что он делает, когда он это делает, сколько времени затрачивает на различные виды работ. Речь идет о строгом планировании личной работы по следующим
направлениям:
а) Работа с документами. Как правило, руководители перегружены
работой с документами и из-за неупорядоченности маршрутов движения документов, длительной их обработки и плохо организованной доставки до 40 % директивных, учётных и других документов могут доходить до исполнителей с опозданием или вообще не доходить. Так руководители предприятий, документооборот которых составляет 20 – 30 тыс. единиц (и это далеко не самые крупные предприятия), подписывают ежегодно не менее 20 тыс. организационно – распорядительных документов, не считая договоров, отчётов, графиков, проектов. Просмотр документа и его подписание отнимают приблизительно полминуты. Таким образом, 20 – 25 дней в году руководители заняты исключительно подписанием документов.
б) работа с кадрами и решение социально - экономических
вопросов.
в) решение коммерческих вопросов;
г) совещания, переговоры;
д) непроизводительные затраты времени, не уточненное время.
Руководителю в то же время следует иметь в виду, что он должен
учитывать и планировать не только рабочее, но и свободное время;
3. Культуру содержания рабочего места. Отдельные руководители считают, что в процессе работы необходимо, чтобы все находилось "под рукой", и с этой целью на рабочий стол выкладывают всю имеющуюся документацию. Однако при таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается рабочая площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухудшаются санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент документы и т.п.;
4. Культуру проведения массовых мероприятий. Речь идет, прежде всего, о культуре проведения различного рода совещаний, переговоров и бесед, на которые тратится значительное количество рабочего времени. Поэтому, для экономии времени и повышении результативности совещаний в любой организации руководителем должны использоваться такие правила их подготовки, как:
- чёткое определение темы совещания, разработка повестки дня,

- своевременное оповещение участников совещания, решение организационных вопросов (вентиляция помещения, размещение участников), решение всех вопросов только через председательствующего (во избежание конфликтных ситуаций) и др.;
5. Культуру приема посетителей. Она предполагает соблюдение правил и требований при приёме работников, как по личным, так и по служебным
вопросам.
6. Культуру в работе с письмами. Сюда входит обязательная регистрация
писем, определение сроков их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременное и правильное реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо. Так, например, в авиакомпании Continental Airlines любой сотрудник может оставить сообщение (голосовое или письменное) генеральному директору, который обязан ответить на него в течение нескольких дней;
7. Культуру речи. Около 80 % рабочего времени руководителя связано с
контактами с людьми. Поэтому умение говорить (общаться) является важной составной частью культуры труда руководителя.
8. Организационную культуру, к числу процедур которой можно отнести:
а) подбор и расстановку кадров:
- прежде всего, производится анализ предполагаемой работы, общие к ней
требования и обязанности работника (в сфере гостеприимства, например:
уборка номеров за единицу времени; минимальное, максимальное или среднее
количество производимых продуктов), а также место работника и должностное ограничение в структуре организации (например, всё в той же сфере гостеприимства: ограничения на принятие чека, превышающего определённую сумму без согласования с высшим руководством и т. д.);
- продолжением процесса подбора является спецификация кадров, то есть детализация требуемых признаков и качеств работников (квалификация, навыки, темперамент и т. д.);
- далее следует процесс отбора кадров, включающий тесты, собеседования, опросные листы и т. д.
На сегодняшний день собеседование является особо важным и
распространённым элементом отбора, так как здесь кандидатам даётся
возможность наиболее полно себя проявить. В свою очередь, опытные
интервьюирующие, зная как себя вести и какие вопросы задать, отбирают
именно тех кандидатов, которые наиболее соответствуют их требованиям;
- последним этапом является процесс введения или адаптации нового
работника. Стоит заметить, что разные организации используют разные методы адаптации работников к новым условиям. Например, компания «Вальдорф Отель» применяет видеоматериал, который знакомит сотрудников компании с новыми работниками, а последних – с работой организации.
Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью
комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Особенно это касается сферы гостеприимства, где текучесть кадров распространена сильнее по сравнению с другими видами бизнеса (в гостиничном бизнесе 45 % работников покидают новую работу через 3 месяца после поступления на неё, а 15 % после первого месяца). Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится компаниям и имеет негативное воздействие на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов;
б) работу с кадрами, разработку организационных норм и нормативов, планов личной работы, постановку задач и доведение их до исполнителей, распорядительство, контроль исполнения и др.
Она определяет степень владения знаниями теории управления, методами организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные организационные процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре рабочего времени руководителя.
Как правило, для наиболее полной характеристики организационной
работы руководителя с кадрами, принято выделять стили, методы и принципы, используемые им в управлении людьми.
Менеджмент – это творчество, основанное на определённых принципах, основная суть которых заключается в следующем: люди лучше реагируют, когда ими руководит один начальник (принцип единоначалия), люди склонны идти за теми, в ком видят средство для удовлетворения своих потребностей (принцип лидерства), чем тщательнее разработана структура поощрений и наказаний, тем эффективнее будет отдача со стороны работников (принцип мотивации), использование новейших данных науки управления (принцип научности), использование отработанной системы материальной и личной ответственности, а
также инструкций и положений (принцип ответственности), профессиональный отбор кадров (принцип правильного отбора и расстановки кадров), разумный расход средств (принцип экономичности), получение информации о результатах работы (принцип обратной связи).
Стиль работы руководителя представляет собой совокупность приёмов и способов управленческого воздействия на персонал. Именно в стиле
руководства находят своё отражение внутренняя культура, знания и опыт
руководителя и именно стиль оказывает существенное влияние на климат в коллективе и культуру организации.
Несомненно, с помощью стиля руководства можно значительно
улучшить работу организации, подразделения, аппарата управления, но можно и существенно ухудшить. Следует помнить, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший руководитель - это хороший психолог, который в нужный момент выбирает тот стиль управления, который в наибольшей мере отвечает требованиям конкретной управленческой ситуации.
Понятием, близким по смыслу определению “стиль управления”, является “метод управления”, представляющий собой способ достижения какой-либо цели, решения конкретной задачи; совокупность приемов или операций практического или теоретического освоения (познания) действительности.
Принято выделять 3 группы методов:
- экономические методы управления. Это система приемов и способов
воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя;
- организационно – распорядительные методы управления. Это методы
прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
- социально - психологические методы управления. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. К ним относятся: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.
Таким образом, подытоживая всё выше сказанное, мне остаётся
добавить следующее:
Влияние культуры управленческого труда на трудовые процессы в
организации является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим опыт. Знание и правильное использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же организационная культура по подбору персонала, не может не привести к положительным результатам повышения производительности на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

4.3. Классификация структур управления.

Персонал (кадры) является важнейшей частью предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам

Организационная структура – это состав и соподчинение взаимосвязанных звеньев управления.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.

Штатная структура управления определяет сосав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов. Звено управления – самостоятельная часть организационной структуры на определенной ступени (уровне), состоящая из аппарата управления и производственных подразделений.

Аппарат (орган) управления – коллектив работников управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений, имеющих помещение, технические средства, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции.

Структурное подразделение – самостоятельная часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления на основе положения о структурном подразделении. Различают функциональные и производственные подразделения.

Функциональное структурное подразделение является самостоятельной частью аппарата управления, реализующей задачи определенной функции управления (например, подготовка производства, бухгалтерский учет, экономическое планирование). Конечный результат – управленческие решения.

Производственное структурное подразделение – это самостоятельная часть звена управления, выполняющая задачи оперативного управления производством и обеспечивающая выпуск продукции в материальной форме (жилые дома, готовые конструкции, перевезенные груз, изделия).

В теории управления различают несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма (рисунок 1). Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю.


Рисунок 1. Фрагмент линейной структуры

Этот вид структуры характерен для нижних уровней управления: начальник участка – старший мастер- мастер.

Функциональная структура основана на разделении между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений (рисунок 2).



Рисунок 2. Фрагмент функциональной структуры

Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений строится, как правило, по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, коммерции и экономике. Функциональная структура была разработана У.Тейлором в начале ХХ в. и в настоящее время характерна для высших уровней управления народным хозяйством.

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обслуживание решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первым руководителем единолично (рис.3).


Рисунок 3. Фрагмент линейно-функциональной структуры

Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений). Возникла в феодальном государстве и затем получила распространение в армии с появлением штабов, а в производстве с появлением специалистов.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Выбор общей структуры организации – это решение, относящееся к стратегическому планированию. Поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих целей. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера.

Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной, особенно для средних звеньев управления. На нижних уровнях управления более характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних – функциональные.

Матричная структура направлена на реализацию целевых программ (проектов), стоящих перед предприятием, для которых выделяются специальные руководители. Структурные подразделения предприятия, построенные по линейному или функциональному принципу, распределяются между руководителями программ с сохранением подчиненности вышестоящему руководителю.


Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников. Начала применяться в начале 50-х гг. в США для реализации атомных и космических проектов, (рисунок 4).

Рисунок 4. Фрагмент матричной структуры.

4.4. Функции структур управления.

Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии.

Управление, как наука имеет свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, представленная в виде концепций, теорий, принципов, форм и способов управления.

Управление, как искусство – это творческий процесс, здесь важны не только знание общих основ управления, но и умение анализировать конкретные ситуации, способность эффективно принять накопленный опыт на практике.

Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижений. Поэтому управление целесообразно связывать с аппаратом управления. Аппаратный подход к управлению фокусирует внимание на его структурном составе, на характере связей между звеньями и элементами структуры управления, на степени централизации и децентрализации распределения функций, на полномочиях и ответственности работников, занимающих разные должности в аппарате.

Таким образом, управление – это непрерывный процесс воздействия на коллектив людей для организации и координации их деятельности в процессе производства для достижения наилучших результатов при наименьших затратах.

Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления.

Состав функций управления постоянно изменяется под влиянием ускорения научно-технического прогресса и разделения труда, повышения уровня концентрации производства и совершенствования управления, а также качественных изменений в организации самого производства. На современном этапе эти функции по своему содержанию можно свести в несколько основных групп, различающихся объектом воздействия. Преимущественной стадией его осуществления и содержанием управленческой деятельности.

Маркетирование . Объектом данной функции управления является коммерческая деятельность предприятия. Это изучение рынка и воздействие на потребительский спрос с целью сбыта, изучение и анализ спроса на товары и услуги, производимые предприятием с учетом конъюнктуры рынка, анализ ценообразования, рекламная деятельность, заключение договоров, контрактов, формирование портфеля заказов.

Планирование . Осуществляется на стадии планирования экономического и социального развития предприятия. Оно включает следующие комплексы задач: составление плана социального развития (комплексный договор, социальные гарантии, социальное обеспечение). Составление текущих планов выпуска продукции исходя из портфеля заказов и имеющихся мощностей, доведение планов до структурных подразделений.

Финансирование. Заключается в обеспечении предприятия необходимыми финансовыми ресурсами, то есть изучение и анализ формирования и использования бюджета предприятия. Выявление необходимости привлечения банковского кредита и других капвложений и анализ их использования.

Организация средств производства и стимулирование улучшения их использования . Объектом управления здесь выступает техническое развитие предприятия и его структурных подразделений, обеспечение материальными ресурсами. На данном этапе решаются следующие комплексы задач: ускорение НТП, повышение качества продукции и ее конкурентоспособности, техническое перевооружение, обеспечение оборудованием и материалами, реализация продукции.

Организация и стимулирование труда . Включает в себя обеспечение предприятия трудовыми ресурсами, то есть –комплектование кадров рабочих и управленческого персонала, их подбор и расстановка, повышение квалификации, выбор или разработка форм организации и оплаты труда.

Информационное обеспечение и учет . Содержит переработку информации, ее учет и передачу. А именно предоставление всем звеньям предприятия необходимой информации, полученной с использованием соответствующей техники (персональные компьютеры, АРМ).

Контроль, регулирование и оценка деятельности . Это анализ всех направлений деятельности предприятия. Данная функция предполагает решение следующих задач: контроль за ходом производства, за рациональным использованием всех видов ресурсов. Внесение изменений в текущий ход работ по выполнению планов, заказов в установленные сроки и требуемого качества, оценка деятельности звеньев управления и выполнение резервов повышения ее эффективности, оценка социального развития.

Чтобы эти задачи были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнять каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективной способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно формальных взаимоотношений людей их выполняющих.

4.5. АНАЛИЗ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

ООО «АРИАДНА96».

В настоящее время на предприятии ООО «Ариадна 96» проведена реорганизация, которая связана с совершенствованием управленческого труда в производственных цехах. Перейти на иную систему управления рабочим персоналом на предприятии заставило учащающиеся простои на производстве, невыполнение плана, отсутствие тотального контроля над всеми сотрудниками бригад. Начиная с 01.10.2007 г. на предприятии действует другая система управления, суть которой в увеличении контроля над рабочими бригад, четкое распределение обязанностей между работниками, ввод новых управляющих должностей.

В настоящее время система набора и подбора производственных кадров как таковая отсутствует. В основном это швеи различых категорий. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати и объявление на стенде проходной завода. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих на предприятии.

Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием. Положительное или отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу. Никаких тестирований и собеседований, имеется в виду профессиональное собеседование, с кандидатом не проводится.

Адаптацией работников практически не занимаются. В редких случаях вновь принятому работнику назначается наставник. Такая ситуация не коим образом не способствует резкому сокращению текучести кадров.

Общая характеристика персонала представлена в таблице 1.

Таблица 1.

«Общая характеристика персонала»

№№п/п

Наименование

ед. изм.

2006

2007

Темп роста %

1

Среднесписочная численность, в том числе:

чел.

112

98

-2,3

2

Основные рабочие

чел.

79

67

-2,5

3

Служащие и специалисты

чел.

33

31

1,9

4

Удельный вес технически обоснованных норм

%

25

30

120

5

Процент выполнения норм

%

130

130

100

6

Непроизводительные потери рабочего времени

%

14

13,1

93,6

7

Текучесть кадров

%

17,3

17,8

103

Как видно из таблицы, чисто работников за 2007 год сократилось, и в большей степени это относится к основным рабочим, и в тоже время процент выполнения нормы остался прежним. Это говорит о том, что при переходе на другую систему управления предприятие добилось тех же результатов, при том, что это удалось не при повышении фонда заработной платы, и при повышении качества управления.

Именно поэтому за производственными работниками необходим постоянный контроль более квалифицированных специалистов и мастеров, иначе производительность труда не будет повышаться, как это показывает опят прошлых лет. Таким образом руководство посчитало необходимым усовершенствовать структуру подчинения в бригадах, усилить контроль внутри бригад, а также усовершенствовать отчетность мастеров и бригадиров.

Необходимо уделить особое внимание производственной структуре управления на предприятии как до реорганизации, так и после нее и провести анализ для выявления непосредственных результатов ее проведения.

Структура производственного участка до реорганизации представлена в таблице № . Структура производственного участка после реорганизации представлена в таблице № .

4.6. РЕЗУЛЬТАТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «АРИАДНА 96»

4.6.1. Изменения производственной структуры.

Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной структуры управления. Существующая структура управления претерпела изменения в следующих направлениях:

1. Введение новых руководящих должностей.

2. Сокращение количества подчиненных у каждого руководителя звена.

3. Согласование функций управления.

4. Изменение постановки задач перед функциональными отделами.

5. Введение новых форм отчетностей и документации.

6. Ведение контроля над бракованными изделиями.

Один из наиболее важных моментов в реструктуризации – это введение новых должностей. Появилась должность начальника швейного производства. Он возглавляет весь производственный отдел и непосредственно связан с генеральным директором предприятия.

На монтажном цехе появился мастер-технолог, в обязанности которого входит:

1. Ознакомление со схемой разделения труда.

2. Осуществление запуска изделия в поток согласно схеме разделения труда.

3. Следить за правильностью выполнения технологических операций работниками в соответствии с утвержденной технологией и соблюдений требований по качеству.

4. Ежедневно контролировать слабые и наиболее трудоемкие участки.

5. Выборочная проверка качества выпускаемой продукции.

6. Проведение мероприятий по предупреждению брака и повышению качества выпускаемой продукции.

7. При допущении брака своевременно его устранить.

8. При сложности в выполнении работником технологической операции, технолог обязан продемонстрировать правильность ее выполнения.

9. Присутствовать в рейдовых проверках качества в составе ОТК, начальника цеха, мастера.

10. Вести документацию по выявлению брака, его устранению и отчет начальника ежедневно.

11. Ежемесячно подавать отчет о количестве допущенного брака.

В участок запуска добавляются следующие должностные обязанности:

1. Прием кроя в раскройном цехе:

а) Проверить комплектность деталей кроя и фурнитуры по документам.

б) Подписать соответствующие документы раскройным цехом раскройным цехом и участком запуска.

в) Отметить на коробках с кроем дату принятия кроя.

2. Запуск кроя по участкам:

а) Выдать крой соответствующего цвета и размера по участкам.

б) Получить и выдать нитки по номеру и цвету.

в) Следит за соответствием фурнитуры и ткани верха.

3. Устранение дефектов в работе между раскройным и пошивочным цехом. Вести учет по расходу бракованной ткани и фурнитуры, составление отчета о браке ежемесячно.

4. Осуществление связи между участками верха, подклады, 2 сборки:

а) Соответствие верха и подклады по цвету и размеру.

б) Следит за распределением п/ф по участкам (капюшоны на кнопке, планки, молнии-2 сборка и т.д.)

5. Следить за дисциплиной в цехе.

6. Ежедневно заполнять соответствующие документы.

Для швей основным критерием работы является выполнение плана в своей бригаде. Контроль над ними ведется бригадиром, который обеспечивает их необходимым сырьем, контролирует объем выполненной работы, а также ведет документацию по количеству выполненных изделий и табель выходов.

Сокращение простоев на производстве выполняется благодаря своевременной поставке необходимых материалов, а также быстрой заменой неработающего оборудования.

4.6.2. Экономическая эффективность реорганизации.

Предложенная структура управления предприятием предусматривает уменьшение численности работников производственного отдела на 2 человека. Основной экономический эффект будет получен за счет увеличения контроля над объектами и уменьшения числа простоев на производстве. Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за 2006 и 2007 г. можно произвести расчет ожидаемого экономического эффекта. Для этого рассчитаем экономические показатели, взяв за период 1 год. (Таблица 2.)

Показатель

Ед. изм.

Значение

Внутрисменные простои

чел-час

3183,8

Непроизводительные затраты рабочего времени

чел-час

187,6

Всего

чел-час

3371,5

Дополнительный выпуск

шт

629

Дополнительная выручка

руб.

1 383 808

Дополнительная прибыль

руб.

679 151

Дополнительные затраты на реструктуризацию

руб.

364 032

Экономический эффект

руб.

315 119

Таблица 2 «Расчет экономического эффекта от реструктуризацици системы управления предприятием»

Из сводки данных, видно, что проведенная реструктуризация, направленная на улучшение управленческого труда, дала предприятию положительные результаты: прибыль увеличилась на 679 151 тысячу рублей,

4.6.3. Анализ использования фонда рабочего времени на предприятии ООО «Ариадна 96».

Полноту использования персонала оценивают по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ)

ФРВ зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом:

ФРВ–ЧР*Д*П

Мы проведем анализ по категории работников производственного подразделения. Анализ представлен в таблице 3.

Показатель

Значение показателя

Изменение (+,-)

t0

t1

Среднегодовая численность рабочих (ЧР)

79

67

-12

Отработано дней одним рабочим за период (Д)

122

118

-4

Отработано часов одним рабочим за период (Ч)

932,6

926,36

-6,24

Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч

7,64

7,85

0,21

Общий фонд рабочего времени (AHD), чел.-ч

73675,4

62066,12

-11609,28

Таблица 3. Анализ использования фонда рабочего времени.

На основе произведенных в таблице расчетов можно сделать вывод о том, что несмотря на уменьшение численности рабочих, время отработанных часов не увеличивается, а, наоборот, уменьшается, что говорит о более эффективном использовании фонда рабочего времени.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени.

Потери рабочего времени вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: отключением электроэнергии, дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями работников с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за сезонного отсутствия работы, сырья, материалов и т.д.

Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, не требующим дополнительных инвестиций и позволяющих быстро получить отдачу. Чтобы посчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на базовую среднечасовую выработку продукции:

ДВП=ПРВ*ЧВО

Полученный расчет представлен в Таблице 4.

Показатель

На одного рабочего

Изменение

t0

t1

на одного рабочего

на всех рабочих

Календарное количество дней

184

183

-1

-67

В том числе: праздничные и выходные дни

56

61

5

335

Номинальный фонд рабочего времени, дни

128

122

-6

-402

Неявки на работу, дни

6

4

-2

-134

В том числе: ежегодные отпуска

0

0

отпуска по учебе

1

-1

-67

отпуска по беременности и родам

0,1

0,1

0

0

болезни

1,4

1,6

0,2

13,4

простои

3,5

2,3

-1,2

-80,4

Явочный фонд рабочего времени, дни

122

118

-4

-268

Продолжительность рабочей смены, ч

8

8

0

0

Бюджет рабочего времени, ч

976

944

-32

-2144

Предпраздничные сокращенные дни, ч

5

3

-2

-134

Внутрисменные простои, ч

38,4

14,6

-23,8

-1591,9

Полезный фонд рабочего времени, ч

932,6

926,4

-6,2

-418,1

Сверхурочно отработанное время, ч

0

0

Непроизводительные затраты рабочего времени, ч

2,03

0,63

-1,40

-93,81

Таблица 4 «Изменение потерь рабочего времени».

4.6.4. Анализ производительности труда.

Для оценки уровня интенсивности использования персонала применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей производительности труда. Обобщающие показатели – это среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работника в стоимостном выражении.

Частные показатели – это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час.

Вспомогательные показатели – затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ за единицу времени.

Наиболее обобщающий показатель производительности труда – среднегодовая выработка продукции одним работником. Его величина зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности персонала, а так же от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Наиболее важный фактор – изменение среднечасовой выработки как один из основных показателей производительности труда и фактора, определяющего уровень среднедневной и среднегодовой выработки рабочих. Величина этого показателя зависит от многих факторов: степени механизации производственных процессов, квалификации рабочих, их трудового стажа и возраста, организации труда и его мотивации, техники и технологии производства, экономических условий хозяйствования и другое.

Изменение уровня среднечасовой выработки за счет определенного фактора (ДЧВХ) можно рассчитать по следующей формуле:

∆ЧВ = (∆ФРВ/100-∆ФРВ)*100

За счет применения компьютерных технологий раскроя ткани затраты труда на производство продукции сократились на 15 000 ч, или на 5, 34%. В связи с этим уровень среднечасовой выработки повысился на 5, 64% или на 6,07 руб.

Непроизводительные затраты труда из-за брака в работе составили 1640 ч. За счет этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6% или на 1,71 руб.

Модернизация действующего оборудования позволила сократить затраты труда на 5670 чел.-ч, или на 2,02%, из-за чего уровень среднечасовой выработки повысился на 2.06% или на 5.87 руб.

Существенное влияние на средний уровень выработки оказывает изменение структуры продукции: при увеличении доли более трудоемкой продукции увеличиваются затраты труда на её производство. (Таблица № 5)

Вид продукции

Затраты на ед. продукции, чел.-ч (ТЕ)

Объем производства, шт.

Структура продукции

Изменение среднего уровня трудоемкости, ч

t0

t1

t0

t1

Изменение

Куртки

6,805

4195

5128

0,37

0,51

0,14

0,968

Пальто

5,828

3023

549

0,27

0,06

-0,21

-1,244

Комбинезоны

1,045

2000

3325

0,18

0,33

0,16

0,163

ГУ

0,481

2040

957

0,18

0,10

-0,09

-0,041

Итого

3,540

11258

9959

1,00

1,00

0

-0,038

Таблица 5 «Расчет трудоемкости производства продукции»

На основании таблицы можно сделать вывод о том, что трудоемкость значительно снизилась, что говорит об еще одном плюсе реаорганизации.

Расчет производится следующим образом:

∆ФРВ=∑(∆Уд*ТЕ)*VВПобщ

Для определения изменения уровня среднечасовой выработки из-за структурного факторы, используется следующая формула:

∆ЧВ=(ВП0+∆ВПстр/ФРВ0+∆ФРВСТР)-ЧВ0

Аналогичным образом рассчитывают влияние и других факторов с последующим обобщением результатов анализа.

Для того, чтобы узнать, как за счет этих факторов изменилась среднегодовая выработка рабочих, необходимо полученные приросты среднечасовой выработки умножить на фактическое количество отработанных человеко-часов одним рабочим в текущем периоде:

∆ГВ=∆ЧВ*Д*П

Для определения влияния их на среднегодовую выработку работника нужно полученные приросты среднегодовой выработки рабочих умножить на фактический удельный вес рабочих в общей численности ППП:

∆ГВ1=∆ГВ*Уд

Чтобы рассчитать влияние этих факторов на изменение объема выпуска продукции, прирост среднегодовой выработки работника за счет 1-го фактора следует умножить на фактическую среднесписочную численность:

∆ВП=∆ГВ* ППП

Из таблицы видно, что объем производства снизился на 1299 ед., что в большей мере связано только с сезонным сокращением выпуска женских пальто. В то же время мы видим положительные изменения среднего уровня трудоемкости.

4.6.5. Анализ ритмичности работы предприятия.

Ритмичность – это равномерный выпуск и отгрузка продукции в соответствии с графиком в объеме и ассортименте, предусмотренных планом.

Ритмичная работа является основным условием своевременного выпуска и реализации продукции. Неритмичность ухудшает все экономические показатели: снижает качество продукции, увеличиваются объем незавершенного производства и сверхплановые остатки готовой продукции на складах и как следствие замедляется оборачиваемость капитала, не выполняются поставки по договорам, и предприятие платит штрафы за несвоевременную отгрузку продукции, несвоевременно поступает выручка, из-за чего возникает дефицит денежного потока, перерасходуется фонд заработной платы в связи с тем, что в начале месяца рабочим платят за простои, а в конце – за сверхурочные работы. Все это приводит к повышению себестоимости продукции, уменьшению суммы прибыли, ухудшению финансового состояния предприятия.

Для оценки ритмичности используются прямые и косвенные показатели. Прямые показатели – это коэффициент ритмичности, коэффициент вариации, удельный вес производства продукции за i-й период (декаду, месяц, квартал) в годовом объеме производства. Косвенные показатели – это наличие доплат за сверхурочные работы, оплата простоев по вине предприятия, потери от брака, уплата штрафов за недоставку и несвоевременную отгрузку продукции и др.

Коэффициент ритмичности определяется суммированием фактического удельного веса выпуска продукции за каждый период, но не более базового уровня.

Ритмичность выпуска продукции на предприятии представлена в таблице 6 :

Месяц

Выпуск продукции, тыс.руб.

Удельный вес продукции, %

План

Факт

План

Факт

Период t0

Март

3 184 268

2 413 038

16,667

12,6

Апрель

3 184 268

3 204 010

16,667

16,8

Май

3 184 268

3 104 661

16,667

16,3

Июнь

3 184 268

3 523 074

16,667

18,4

Июль

3 184 268

3 211 652

16,667

16,8

Август

3 184 268

3 649 171

16,667

19,1

Итого за год

19 105 605

19 105 605

100

100

Коэффициент ритмичности

25,6%

Период t1

Октябрь

2 918 164

2 510 788

16,667

14,3

Ноябрь

2 918 164

2 726 149

16,667

15,6

Декабрь

2 918 164

2 987 033

16,667

17,1

Январь

2 918 164

3 085 083

16,667

17,6

Февраль

2 918 164

3 165 624

16,667

18,1

Март

2 918 164

3 034 307

16,667

17,3

Итого за год

17 508 985

17 508 985

100

100

Коэффициент ритмичности

10,1%

Таблица 6 «Ритмичность выпуска продукции»

Итак, мы видим, что показатель ритмичности тоже улучшился: он стал выше на 15.5 %. Отклонения планируемого от фактического выпуска продукции после реорганизации отличаются не значительно.

4.6.6. Анализ использования фонда заработной платы.

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.

Большое значение имеет анализ расходования средств на оплату труда. В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда. Приступая к анализу использования ФЗП, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение его фактической величины от плановой.

Абсолютное отклонение мы рассчитываем как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и базовыми ФЗГТ в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников:

ФЗП абс=ФЗП1-ФЗП0

Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета изменения объема производства продукции, то по нему нельзя судить об экономии или перерасходе ФЗГТ.

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства продукции. При этом следует иметь в виду, что корректируется только переменная часть ФЗП, которая изменяется пропорционально объему производства продукции. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда строительных бригад, жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы и соответствующая сумма отпускных).

∆ ФЗПотн = ФЗП1 – ФЗПск = ФЗП1- ( ФЗПпер0 * Iвп + ФЗПпост0)

Показатель

На одного рабочего

Изменение (+,-)

t0

t1

Удельный вес зарплаты производственных рабочих в производственной себестоимости товарной продукции

21,1%

22,8%

1,8%

Сумма зарплаты в себестоимости окончательного брака

3 009

-

-3009

Удельный вес зарплаты производственных рабочих в производственной себестоимости товарной продукции за вычетом материальных затрат

54,2%

56,2%

1,9%

Зарплата рабочих по исправлению брака

1 239,31

1 466,46

227,15

Зарплата рабочих по в окончательном браке и на его исправление

4 247,98

1 466,46

- 2 781,52

Среднечасовая зарплата рабочих

31,20

34,62

3,42

Рабочее время на исправление брака

136,17

42,36

- 93,81

Таблица 7 «Расчет производительных затрат времени, связанных с ликвидацией брака»

Исходя из полученных результатов, предприятие ООО «Ариадна 96» добилось снижения производственной себестоимости товарной продукции, а так же снижения материальных затрат.

Важной спецификой производства является ликвидация брака, которая требует дополнительных затрат средств и рабочего времени, и, как видно из таблицы, значительно сократилось рабочее время на исправление брака.

На основании этого анализа можно сделать вывод, что в 2007 году экономические показатели предприятия улучшились. Произошло это в следствии реструктуризации производственного отдела. Это говорит о том, что необходимо наиболее эффективно использовать труд работников предприятия, оказывая грамотное управленческое влияние на них.

Глава 5. Направления улучшения экономической деятельности предприятия.

На основании проведенной экономической оценки деятельности предприятия можно сделать следующие выводы:

Разработка мероприятий по модернизации организации труда проведена вовремя, выбранные направления совершенствования организации труду будут способствовать дальнейшему развитию и расширению предприятия, и обеспечивает выполнение обязательств по договорам с фирмами (организациями).

- плановая численность ППП удовлетворяет выполнение обязательств по договору и составляет 99 человек;

- увеличение доли оперативного времени позволит значительно повысить объемы производительности детской и подростковой одежды;

- соответственно вырастет общий фонд оплаты труда ППП на 15,39%;

- за счет увеличения доли оперативного времени в смене с 65,0 до 75,0 увеличится объем производства детской и подростковой одежды с 20.965,0 тыс. руб. до 27.911,98 тыс.руб. и роста выработки на одного рабочего на 33,14%.

Полный объем произведенной продукции вырос по сравнению с предыдущим периодом в 1,15 раза, в том числе переменные затраты (за счет увеличения объема производства, соответственно и расхода материалов на производство, при этом уровень удельных переменных затрат понизился (за счет сокращения удельного расхода материалов)). Постоянные затраты увеличились за счет увеличения преимущественно прямых трудовых затрат, косвенных затрат – амортизации (появление более дорогостоящих машин и оборудования), ремонта, эксплуатационных расходов (из-за увеличения числа эксплуатируемых объектов), других цеховых и общехозяйственных затрат и коммерческих расходов.

- в анализируемом периоде произошел прирост основных фондов: их стоимость на конец анализируемого периода увеличилась, увеличение обеспеченности предприятия основными фондами указывает рост таких показателей, как фондовооруженность и техническая вооруженность труда. При анализе источников ресурсов наблюдается их увеличение, наибольший удельный вес в структуре финансовых источников занимают собственные средства, однако их доля уменьшилась, одновременно произошло увеличение размера заемных средств, также произошло увеличение доли привлеченных средств, то есть предприятие стало вовлекать большее количество заемных средств. Причиной этому является масштабное расширение производства. В то же время, использование заемных средств, свидетельствует о гибкости предприятия, его способности брать кредиты и возвращать их.

Предприятие, главенствующее место отдает инвестициям в расширение основного производства. Инвестиции играют очень важную роль в экономике любого предприятия. Они являются основой для:

- расширенного воспроизведенного процесса ускорения НТП (технического перевооружения и реконструкции действующих предприятий, обновления основных производственных фондов, внедрения новой техники и технологий);

- повышения качества продукции и обеспечения ее конкурентоспособности, обновления номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;

- снижение издержек на производство и реализацию продукции, увеличения объема продукции и прибыли от ее реализации.

Так же становится понятно, что поиск и заключение выгодных договоров с большим объемом работ – это залог стабильной работы предприятия, его развития. Следовательно требуется увеличить затраты на развитие рекламы, на исследование рынка спроса, на информацию о конкурентах.

Следующим шагом в совершенствовании структуры управления должно стать появление в штате должности маркетолога. Его задачей будет являться исследование ранка спроса и предложения на производимую в ООО «Ариадна 96» продукцию, сбор и анализ информации о конкурирующих фирмах. Так же он должен будет разрабатывать планы по привлечению клиентов и инвестиций, рекламные проекты по продвижению новых линий одежды. Обычно важнейший вопрос планирования – рынок услуг. Такое планирование включает: выработку стратегии, стратегическое планирование производственной программы, планирование развития потенциала, планирование развития структуры потенциала. В связи со скачком в прогрессе науки и техники появляются новые материалы и технологии их использования.

Маркетолог должен улавливать эти течения и разрабатывать предложения по внедрению ноу-хау в производственный процесс. Экономист должен выполнять следующие функции: планирование и прогнозирование деятельности предприятия, сбор и анализ данных о хозяйственной деятельности предприятия, разработка предложений по повышению экономической эффективности работы предприятия, по увеличению производительности, и уменьшению себестоимости выполняемых работ.

Задачами экономиста ООО «Ариадна 96» будут также являться отслеживание финансовых потоков предприятия, разработка инвестиционных проектов, планирование: общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы), стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала), тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.)

Условия конкуренции диктуют необходимость усиления контроля качества выполняемых работ, предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа руководителя. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говоря о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления: планирование, контроль, отчетность, менеджмент.

В результате увеличения объемов выполняемых работ увеличится прибыль предприятия. Ожидаемые размеры прибыли позволяют предположить о наличие средств на выплату премий работникам промышленно-производственного персонала. Грамотное распределение средств, направленных на мотивацию труда позволит увеличить производительность труда работников.

Возможен выпуск новых линий одежды для мужчин и женщин, а так же можно рассмотреть еще одно направление предпринимательской деятельности – открытие фирменного магазина. Для этого необходимо: увеличить фондовооруженность, наличие испытательной лаборатории, сети персональных компьютеров, необходимые лицензии и разрешения, а также направить работников на курсы повышения квалификации в г. Ростов-на-Дону и г. Москва.

Намеченные направления улучшения экономической деятельности предприятия позволят в дальнейшем осуществлять более объемные проекты с привлечением большего объема инвестиций. Потенциал фирмы позволяет планировать дальнейшее ее расширение, рост объемов выполняемых работ, а, следовательно, и прибыли. При распределении полученной прибыли нужно учитывать изменение конъюнктуры рынка. Для стабильной работы фирмы нужно организовать резервный фонд, откуда, несмотря на непредусмотренные изменения в работе предприятия, будут финансироваться намеченные предприятия. Резервный фонд позволит предприятию при незначительных отклонениях финансовых потоков, и отклонениях фактических показателей работы предприятия от плановых, позволит сохранят стабильность в работе предприятия и укрепит кредитоспособность. Намеченные пути развития в полной мере удовлетворяют потребности предприятия в развитии системы воспроизведения, системы управления, системы мотивации.

Заключение.

Итак, в ходе проведенного исследования, мы убедились, какое влияние на производство оказывает совершенствование управленческого труда. Современный управленец должен не только знать экономические постулаты, природу управленческих процессов, информационную технологию, уметь планировать деятельность фирмы, наиболее рационально разделять свои собственные ресурсы, но и быть специалистом по работе со своими коллегами, подчиненными и противниками, уметь принимать решения в сложных ситуациях, ясно доходчиво излагать свои мысли.

Доказано, что успех любого предприятия на 85% зависит от желания людей трудиться, а так же их взаимоотношений и умения общаться. Эти вопросы находятся только в компетенции психологии. Неумение старых управленцев решать задачи с помощью психологических хитростей – и есть наша главная проблема: проблема не только этой курсовой работы, но и всего общества в целом. Каждый сотрудник экономического субъекта должен обладать небольшими навыками менеджера и психолога. Я считаю, что менеджмент – есть не только управление, но и умение быть управляемым.

Предприятие ООО «Ариадна 96» является успешным, но в то же время есть пути для более эффективной работы, так как современный рынок диктует свои законы.

.

Список литературы.

1. Фахтудинов Р.А. Организация производства: Учеб. – М.: Инфра, 2000.

2. Вейл П. Искусство менеджмента.М.:2004.

3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.:Юрист, 2005.

4. Абрамова И.Г. Персонал - технология менеджера.Л.:2004.

5. Глухов В.В. Менеджмент.-Спб: СпецЛит, 2000.

6. Грузинов В.П. Экономика предприятия. – М.:Высш.шк., 20000.

7. Белецкий И.П. Кадровый потенциал организаторов производства.Мн.:2005.

8. Практикум по менеджменту.-М.:ИНФРА-М, 2001.

9. Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.М.:Дело, 2002.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2003.

11. В.И. Павленко, Т.И. Фердман, Л.А. Образкова Экономический анализ деятельности предприятия. Учеб. Пособие по дипломному проектированию. Шахтинский ин-т ЮРГТУ. – Новочеркасск: ЮРГТУ 2003.

12. Сербиновский Б.Ю., Павленко В,И., Криковцев И.В. Организация и управление, дистанционные методы и информационно0коммуникационные технологии. Юж.-Рос. Гос. Техн. Ун-т. Новочеркасск: ЮРГТУ, 2003-165 с.

13. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Издательство "Питер", 2004.

14. Егоршин А.П.Управление персоналом. – Н.Новгород:НИМБ, 2005.

15. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент).М.: 2002.

16. Ладанов И.Д. Практический менеджмент.М.: 2002.

17. М.Мескон, М.Альберт Основы менеджмента.- М.:Дело,2000

18. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва-Новосибирск.:1998.

19. Мескон М. Основы менеджмента. М.2001.

20. Рофе А.И., Стрейко В.Т., Б.Г. Збышко Экономика труда учебник для вузов/Под ред. проф. А.И. Рофе. – Издательство "МИК",2004

21. Справочник директора предприятия. Под ред. М.Г. Лапусты. М.2000.

22. Хэмфриз Д. Как управлять людьми на работе. Практическое пособие по руководству (пер. с английского). Издательство “Урал LTD”, 2005

23. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2003.

24. Шуванов В.И. Социальная психология менеджера. Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2005.

25. Альтшулер И.Г. Азбука управления. // Бизнес журнал. - 2003 - №14. – с. 15 – 18
26. Архангельский Г.С. Бюджетирование времени. // Бизнес журнал. - 2003 - №8. – с. 28-31
27. Архангельский Г.С. Управление вниманием и контекстное планирование.// Бизнес журнал. - 2003 - №9. – с. 19-21
28. Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. Л.: ЛФЭИ, 2002.
29. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учеб, пособие. — М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 2005. — 150с.
30. Блейк Р.Р., Моутон Д.С. Научные методы управления. Киев: Наукова думка, 2002.
31. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород.: НИМБ, 1997. –615с.
Ермоленко Е. Обзор рынка труда г. Н-ска // Управление персоналом, № 4. – 2005. – с.53
32. Жадько Н.В., Чуркина М.А. Проблемы современного тренинга // Управление персоналом. - 2002. - № 1. – с. 51-55
33. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие// ; - М.: ИНФРА-М, 2003.


ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий