регистрация / вход

Репутационный консалтинг на юге России

Оглавление Введение Глава 1 Теоретико-методологическое основы изучения репутационного консалтинга 1.1. Научные подходы к изучению репутационного консалтинга

Оглавление

Введение

Глава 1 Теоретико-методологическое основы изучения репутационного консалтинга

1.1. Научные подходы к изучению репутационного консалтинга

1.2. Детерминанты развития репутационного консалтинга в регионе

Глава 2 Репутационный консалтинг на Юге России: социальная практика и перспективы развития

2.1.Методы эффективного управления репутацией в период кризиса

2.2 Практика использования репутационного консалтинга на юге России

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность проблемы

Слово «кризис» на китайском языке состоит из двух иероглифов «опасность» и «благоприятная возможность». Однако применительно к репутации и имиджу компании кризис - явление безусловно негативное, т.к. нельзя произвести благоприятное впечатление дважды.

Чтобы успешно противодействовать кризису, необходимо заблаговременно его обнаружить и диагностировать.

Антикризисное управление [1] проводится как заблаговременно, так и во время кризисов - значит, всегда. Оно должно обеспечить антикризисное развитие, то есть, управляемый процесс предотвращения кризиса и нейтрализации его последствий, а также использования кризисных факторов для развития социально-экономической системы.

В этой связи, объектами антикризисного управления являются: социально-экономическая система- элемент социально-экономической системы- функция, выполняемая социально-экономической системой.

Субъектами же антикризисного управления могут быть:

· - собственники, учредители предприятий / организаций;

· - акционеры, участники предприятий / организаций;

· - менеджеры;

· - государственные органы управления;

· - кредиторы;

· - трудовые коллективы;

· - арбитражные управляющие.

Здесь становится очевидным, насколько значимое место принадлежит репутационной составляющей в процессе вывода предприятия из кризиса. Речь идет об управлении внутренней (сформированной в сознании сотрудников) и внешней (в восприятии окружающих) репутацией компании[2] .

Безупречная репутация не строится за одну ночь и не является результатом простой удачи. Это тщательно спланированная, деятельность, направленная на формирование жизненно важного актива.

Научные исследования в сфере социологии свидетельствуют, что в любой сфере жизни доброе имя приносит весьма ощутимые дивиденды: уважаемые компании добиваются лучших результатов по материальным, социальным и психологическим показателям (например таких как прибыльность инвестиций, рост продаж и доходов, долевая отдача и др. ).

Когда требуется понять, что подрывает репутацию региона или региональной компании, и в каком направлении следует развиваться и как действовать, возникает потребность в репутационном консалтинге.

Репутационный консалтинг просто необходим в индустрии услуг, где место материальных активов в процессе производства добавочного капитала. В борьбе за потребителя поставщикам услуг нечего предъявить, кроме своей репутации. Значение репутации особенно велико в сферах финансовых, консалтинговых, юридических и страховых услуг.

Результат репутационного консалтинга - от повышения стоимости акций и прибыльности бизнеса до привлечения лучших кадров и надежных деловых партнеров. В кризисных ситуациях именно репутация может сдержать удар по компании. Однако это самый требовательный и хрупкий актив с точки зрения его поддержки.

Степень разработанности темы

Проблема репутационного консалтинга очень актуальна сейчас, особенно в период кризиса. Но само понятие «репутационный консалтинг» является новым и мало изведанным, следовательно мало кто из ученых его рассматривал и изучал. На наш взгляд необходимо разобраться в степени разработанности понятий «консалтинг» и «репутация», ведь это составляющие репутационного консалтинга.

С юридической точки зрения, консалтинг [3] есть консультирование производителей, продавцов и покупателей по широкому кругу экономических и других вопросов, связанных с хозяйством и правом, в том числе во внешнеэкономической сфере. Рассмотрением консалтинга с юридической точки зрения занимались Бинецкий А., Зильберман. М.

В понятие консалтинга также вкладывается оказание профессиональной помощи со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в решении проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений.

Очевидно, что консалтингом в экономической сфере можно назвать вид интеллектуальных услуг, связанный с решением сложных проблем предприятия в сфере управления и организационного развития. С экономического ракурса консалтинг рассматривали Шарков Ф., Ширшов А.

Что касается понятия "управленческий консалтинг (менеджмент-консалтинг)", то Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО), равно как и Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME), а также Институт менеджмент-консультантов (IMC), дают следующее определение: "Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации".

Важно, чтобы управленческое консультирование в условиях новой экономики представляло такую форму «когда консультант делится опытом с клиентом, вместо того чтобы пытаться сохранить его только для себя; клиент по возможности непосредственно и активно участвует в решении задачи; и обе стороны не жалеют усилий для того, чтобы извлечь из решения данной задачи ценный опыт.

Понятие "репутация[4] " разными учеными в разных литературных источниках и в разное время имело различные оттенки.

Так, до 1990-х гг. это определение носило в основном нравственно-эмоциональную окраску, и словосочетания, в которых имелось слово "репутация", употреблялись преимущественно в беллетристике и относились к отдельным личностям или группам людей. Так, такие русские ученые как Олейник И., Лапшов А, определяют это понятие следующим образом: "...репутация - преобладающее в определенной общественной среде мнение об отдельном лице или о группе, коллективе людей".

Зарубежные ученые Даулинг Г., Олсоп Р. определяли понятие "репутация" как "...создавшееся общее мнение о достоинствах или недостатках кого-либо, чего-либо, общественная оценка".

В конце 90-х гг. это понятие формализовалось в понятие "деловая репутация"и рассматривалось Гориным С., Букшей К. Оно представляло такие определения, как степень доверия клиентов, уровень доброжелательности во взаимоотношениях с партнерами, показатель взаимности и т.д. Понятие "деловая репутация научного учреждения (НИИ, КБ)" носило в общем эмоционально-литературную окраску и не нуждалось в количественных характеристиках, в том числе и в денежном выражении. Справочные издания по экономике, вышедшие в последнее время разъясняют понятие "деловая репутация" через английский термин "гудвилл". Это новое слово для русского читателя означает - условная стоимость деловых связей фирмы, "цена" накопленных нематериальных активов фирмы (престиж торговых марок, опыт деловых связей, устойчивая клиентура); доброжелательность, благорасположение клиентуры; денежная оценка предполагаемого будущего превышения прибыльности данной фирмы по сравнению со средней прибыльностью аналогичных фирм в данной сфере деятельности.

Понятие "репутация[5] " вплоть до середины XX в. воспринималось как синоним понятий "честь", "достоинство" и применялось для характеристики отдельного человека.

С середины 70-х гг. XX в. управление репутацией стало одной из важнейших составляющих стратегического планирования. После того как мировые рынки насытились однотипными качественными товарами, на первый план вышли так называемые неочевидные факторы или нематериальные активы стоимости компаний: деловая репутация компании и ее руководства, бренд, качественная стратегия, система эффективных коммуникаций с целевыми аудиториями. Поскольку репутация рассматривается в качестве основного конкурентного преимущества, на ее формирование и управление влияют три блока факторов: а) качество продукта, поведение персонала, уровень обслуживания клиентов; б) определение миссии компании (социально значимая идея, положенная в основу деятельности); в) оценка компании в средствах массовой информации, отношение к ней лидеров общественного мнения и государственных структур. Данными проблемами занимались Марков А., Гэд, Т.

В последние десятилетия это понятие начали толковать расширительно, применяя не только к человеку, но и к организации. Сейчас "репутация" все чаще воспринимается как синоним категории "социальная ответственность". Так репутацию как социальную ответственность рассматривают Котлер Ф., Саттон Д., Кляйн Т.

Итак, репутационный консалтинг как вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие управлению, а именно, созданию и поддерживанию репутации организации является очень актуальной проблемой сегодня, особенно в период кризиса.

Объектом исследования является репутационный консалтинг.

Предметом исследования являются факторы развития репутационного консалтинга на юге России и методы его эффективного применения.

Цель исследования - изучить факторы и потенциал развития репутационного консалтинга на юге России.

Чтобы достигнуть этой цели, необходимо решить следующие задачи :

· проанализировать подходы к изучению репутационного консалтинга

· выделить детерминанты развития репутационного консалтинга в регионе

· изучить методы эффективного управления репутацией, включая региональный аспект

· проанализировать практику использования репутационного консалтинга на юге России

Для реализации этих задач мы использовали структурно-функциональный, компаративный и системный методы.

Методология исследования опирается на коммуникативную парадигму исследования современных процессов в регионе.

Структурно-функциональный анализ применен при изучении эффективных методов управления репутацией в кризисный период.

Системный анализ использован как подход к изучению методов и эффектов управления репутацией.

Компаративный метод использован при выявлении специфики и перспектив технологий управления репутацией на региональном уровне.

Глава 1 Теоретико-методологическое основы изучения репутационного консалтинга

Безупречная репутация не строится за одну ночь и не является результатом простой удачи. Это тщательно спланированная, деятельность, направленная на формирование жизненно важного актива.

Научные исследования в сфере социологии свидетельствуют, что в любой сфере жизни доброе имя приносит весьма ощутимые дивиденды: уважаемые компании добиваются лучших результатов по материальным, социальным и психологическим показателям (например таких как прибыльность инвестиций, рост продаж и доходов, долевая отдача и др. ).

Когда требуется понять, что подрывает репутацию региона или региональной компании, и в каком направлении следует развиваться и как действовать, возникает потребность в репутационном консалтинге.

1.1. Научные подходы к изучению репутационного консалтинга.

Прежде чем дать определение понятия «Репутационный консалтинг», необходимо разобраться и понять, что же такое вообще консалтинг и что такое репутация. Начнем с консалтинга.

Управленческий консалтинг [6] зародился в ходе промышленной революции, когда начали появляться первые фабрики, а также связанные с этим институциональные и общественные преобразования. Консалтинг становится возможным, когда процесс общения и структуризации управленческого опыта достигает развитой стадии. Следовательно, должны быть выявлены и описаны различные методы и принципы консультирования, а предприниматель должен иметь уровень неудовлетворенности своим положением и желание совершенствовать свои дела и методы управления. Первые условия для этого были созданы во второй половине XIX в., когда зародилось движение научного управления.

Консультирование на основе научного управления концентрировалось на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда и снижении издержек производства. Такое консультирование называли организацией производства, а консультантов – экспертами по эффективности.

В начале XX в. область деятельности консалтинга возросла. Появились первые профессиональные консультанты, такие, как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл, Тоуэрс Пэррин и Гаррингтон Эмерсон.

Последние двое основали первые консалтинговые фирмы[7] . В 1914 г. в Чикаго Эдвин Буз основал службу деловых исследований "Буз-Аллен энд Хамилтон". Появились консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсами, по управлению сбытом и маркетингом, а также по управлению финансовыми ресурсами. В 1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фирмам - "МакКинси энд Компани" и "А. Т. Карни".

В 20-30е годы после “великой депрессии” управленческий консалтинг завоевал признание во всех промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Их услугами пользовались в основном крупные промышленные фирмы. Однако появился спрос на консультирование государственного сектора и военного комплекса, что сыграло немаловажную роль во время второй мировой войны.

Послевоенный период называют “золотыми годами” консультирования. Именно в то время спрос на консалтинговые услуги начал расти особенно интенсивно. Это было обусловлено послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением технологического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. Большинство консалтинговых фирм, созданных в те годы, существуют и в настоящее время и занимают лидирующие позиции. Например, “РА” (Великобритания) в 1943 г. имела лишь 6 консультантов, в 1963 г. – 370, а в 1984 г. – более 1300 консультантов в 22 странах.

Появилась концепция реструктуризации, т.е. разукрупнение предприятий и слияние – образование стратегических альянсов и совместное использование ресурсов для повышения гибкости предприятий и сокращения управленческих издержек.

Консалтинг получил столь широкое распространение, что в США в 70-е годы на каждые 100 управляющих в промышленности приходился 1 консультант. В 80-е годы появился термин “консультантовооруженность”[8] , который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. Неразвитость консалтинга в нашей стране не позволяет в настоящее время проводить расчеты по “консультантовооруженности”, однако, было бы правильней подсчитывать этот показатель через отношение числа руководителей и специалистов к числу консультантов (т.к. они представляют собой главный объект консультирования).

С начала 60-х годов управленческим консультированием начали заниматься и бухгалтерские фирмы “Большой восьмерки”: Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. Впоследствии некоторые из вышеперечисленных фирм объединились и образовалась “Большая шестерка”: Arthur Andersen; Ernst and Young; Coopers and Lybrand; Deloitte and Touche; KPMG; Price Waterhouse. В 1998 г. намечалось слияние KPMG с Ernst and Young и Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Однако произошло слияние только у Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Следовательно, крупнейшие аудиторско-консалтинговые называют теперь “Большой пятеркой”. [9]

В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная конференция консультантов по управлению. В ней приняли участие консультанты из 231 консалтинговой фирмы из Великобритании, США, Аргентины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Голландии, Дании, Канады, Китая, ФРГ, Финляндии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако, Норвегии, Португалии, Испании, Швеции, Швейцарии и Филиппин. Эта конференция открыла новую эру развития консалтинга. В последующие годы наблюдался особый рост консалтинговых услуг во всем мире.

Анализ рынка консалтинговых услуг в мире

За последние десять лет наблюдается очень большой рост консалтинговых услуг. Это связано с глобализацией мировой экономики. Последние достижения информационной технологии, глобальные информационные сети изменили представления о границах предприятий и о технологии производства, управления и ведения бизнеса. Насыщение традиционных рынков товаров потребовало поиска новых подходов к потребителю. Именно поэтому 81% портфеля заказов ведущих консультационных фирм составляют фактически заказы на услуги по реорганизации и реструктуризации бизнеса.

На сегодняшний день этот рынок оценивается почти в 90 млрд.долл. с годовым потенциалом роста порядка 15-20 процентов в течении последних нескольких лет. В начале 80-х годов в отрасли управленческого консультирования было занято приблизительно 18 000 консультантов, а на сегодняшний день число специалистов составляет около 700 000 человек, без учета консультантов, занимающихся только вопросами информационных технологий и управления кадрами. Объём консалтинговых услуг в 1993 г., составлял около 25 млрд. долларов, в 1994 г. - около 34 млрд. долларов, в 1995 г. - около 40 млрд. долларов.

В мире насчитывается около 1720 фирм, специализирующихся в области управленческого консалтинга. По параметрам численности специалистов и объёма годового оборота услуг 40 фирм из этого числа можно считать крупными, 180 фирм - средними, а 1500 фирм - мелкими. Мировой рынок управленческих консультационных услуг при этом поделен следующим образом: 40 самых крупных консалтинговых фирм обслуживают 66% этого рынка, 180 средних фирм - 25%, 1500 мелких фирм - 9%. Крупная фирма имеет от 300 до 30000 профессионалов и годовой доход от 68 млн. до 3 млрд. долларов. В средней фирме трудится от 100 до 300 профессионалов, генерируя годовой доход до 20 млн. долларов. Мелкие фирмы - это фирмы, в которых в среднем около 4-х профессиональных консультантов и годовой доход не более 0.5 млн. долларов

Анализ структуры услуг[10] , производимых 40 крупнейшими управленческими консалтинговыми фирмами, дал следующие результаты:

· 31% - консалтинговые услуги по вопросам управления операциями и процессами, включая вопросы реорганизации бизнеса и всеобщего управления качеством (TQM),

· 17% - консультирование по вопросам корпоративной стратегии,

· 17% - консультирование по вопросам информационно-технологической стратегии,

· 16% - консультирование по вопросам развития бизнеса,

· 11% - консультирование по вопросам организационного проектирования,

· 6% - финансовое консультирование,

· 2% - услуги по вопросам маркетинга и продажам.

Следует отметить, что на долю США приходится около 49% всего мирового рынка управленческих консалтинговых услуг.

В 1993 г. в США различным фирмам предоставили свои услуги в области консалтинга приблизительно 80 тыс. экспертов-консультантов - всего на сумму около 17 млрд долл. Стоимость крупных контрактов с консалтинговыми фирмами в том же году колебалась в среднем от 30 до 50 млн долл. В 1998 г. доходы от аудиторских услуг в мировом масштабе составили около 70 млрд долл., а объем продаж сектора консультационных услуг достиг 90 млрд долл., где на долю консультирования в области информационных технологий пришлось 60%. За последние три года рост объемов продаж консалтинговых услуг ежегодно составляет не менее 10%.

По данным New York Times, 15% компаний пользуются услугами консультантов на регулярной основе и 35% прибегают к помощи консультантов по мере необходимости.

Исследование удовлетворенности услугами консультантов, проведенное Kennedy Information Group в 242 западных компаниях, показало, что, чем больше размеры консалтинговой фирмы, тем в меньшей степени клиенты удовлетворены их услугами.

Как сообщает журнал Consulting Magazine [11] , в котором опубликовано исследование, президенты компаний в большей степени удовлетворены услугами консультантов, чем вице-президенты и директора. Особенно интересно, что компании, тратящие больше денежных средств на консалтинг, считают полученные услуги более полезными, чем компании, истратившие на консалтинг меньше средств.

Компании, нанимающие консультантов, чаще всего недовольны следующим:

1) Предложением "консервативных" (уже известных) решений за большие деньги

2) Игнорированием мнения клиента

3) Рекомендациями, которые трудно претворить в жизнь

Раз в четыре года проводится Всемирная конференция менеджмент-консультантов. В документах 4-го Всемирного конгресса консультантов констатируется, что консалтинг уже является всемирной отраслью экономики - индустрией, находящейся в процессе становления.

Проводят Всемирные конференции менеджмент-консультантов профессиональные консалтинговые ассоциации и объединения.

Профессиональные консалтинговые ассоциации существуют в настоящее время в 42 странах мира. Обычно членство в них является корпоративным, т.е. они объединяют не индивидуальных консультантов, а консалтинговые фирмы. Индивидуальные консультанты создали специальные формы объединений, которые называются "Институты менеджмент-консалтинга". Национальные консалтинговые институты объединены в Международный совет консалтинговых институтов со штаб-квартирой в Торонто (Канада). [12]

Существуют два ведущих международных профессиональных объединения консалтинговых фирм:

1. Европейская федерация ассоциаций по экономике и управлению (ФЕАКО)[13] . Она была основана в 1960 г. в Париже, а в 1991 г. ее штаб-квартира была перенесена в Брюссель. В настоящее время членами ФЕАКО являются 25 национальных ассоциаций стран Европы (по одной от каждой страны, в том числе 17 - из стран Западной Европы и 8 - из стран Центральной и Восточной Европы). Ассоциации-члены ФЕАКО включают 1200 консалтинговых фирм, насчитывающих более 12 000 консультантов.

2. Ассоциация менеджмент-консалтинговых фирм (АМКФ). Она основана в 1929 г. и является старейшей в мире консалтинговой ассоциацией. Будучи изначально национальной ассоциацией консалтинговых фирм США (АКМЕ), в середине 1990-х гг. она де-факто обозначила себя как международную ассоциацию, введя в свое название подзаголовок "Всемирная ассоциация консалтинговых фирм". В отличие от ФЕАКО АМКФ пока не межнациональное, а транснациональное объединение, так как ее международный статус основывается на том, что членами этой организации являются крупнейшие американские консалтинговые фирмы, имеющие филиалы практически во всех регионах мира.

Главными уставными задачами профессиональных ассоциаций и институтов консультантов выступают обеспечение и гарантирование высокого качества консалтинговых услуг и профессионального поведения своих членов.

Помимо профессиональных консалтинговых ассоциаций, существуют также организации, в которые консультанты включаются наряду с другими специалистами в области менеджмента: преподавателями, профессиональными менеджерами и т.д. К таким организациям относятся Европейский фонд развития менеджмента (EFMD), Ассоциация развития менеджмента стран Центральной и Восточной Европы (CEEMAN), Американская ассоциация менеджмента (AMA), Всеяпонская федерация менеджмент-организаций (ZEN-NOH-REN).

В целом сектор консалтинговых услуг [14] развивается опережающими темпами по сравнению с другими отраслями мировой экономики. Особенное развитие рынка консалтинговых услуг ожидается в странах Центральной и Восточной Европы, СНГ и Китае. В качестве наиболее перспективного рынка с точки зрения объема спроса рассматривается Китай.

Управленческий консалтинг в России

Социология во всем мире зародилась и развивалась в основном как исследовательская, по большей части опросная научная дисциплина, для которой ключевыми требованиями являлись объективность собранных данных и поиск статистической закономерности. Традиционное социологическое интервью исключает влияние интервьюера на респондента. Главная задача социолога в обычном эмпирическом исследовании - приращение нового знания. Выработка решений по результатам исследований и контроль за их реализацией являются исключительной прерогативой заказчика.

Управленческое консультирование на базе прикладного социологического исследования имеет значительные отличия от академической социологии. Начало управленческому консультированию в СССР положил Валентин Шулимович Раппопорт, который в начале 70-х гг. в Павлодаре, а затем на КамАЗе начал разрабатывать управленческие технологии, давать консультации по управленческим проблемам директорам предприятий. Тогда же систематические публикации статей по проблемам управленческого консалтинга стали появляться в журнале "ЭКО". Этот журнал и сейчас, наряду с журналом "Управление персоналом", публикует статьи по данной тематике.

Второй источник отечественного управленческого консультирования[15] возник в социологии организаций. В 60-80-е гг. в СССР заводская социология развивалась интенсивно. Именно в "застойный" период был накоплен большой опыт решения прикладных проблем на предприятии. Благодаря проведенным исследованиям определился круг регулируемых и планируемых социальных процессов, были разработаны конкретные методики и социальные технологии. На крупных производственных объединениях появились социальные службы. Наиболее продвинутыми в плане социологической диагностики субъектами Федерации стали Москва, Ленинград, Прибалтика, Днепропетровская, Пермская области, Алтайский край. Социологи действовали только на крупных, богатых предприятиях, для реализации конкретной программы их усилий часто не хватало. Тем не менее общество было близко к переоценке ситуации и осознанию потребности в систематической разработке социальных технологий управления.

В 1976 г. при Советской социологической ассоциации была создана секция по социологии организаций. Ее возглавил Николай Иванович Лапин. Секция занималась не только прикладной социологией хозяйственных организаций, но и проблемами социального развития предприятий. Самым крупным специалистом в этой области сегодня в России является А.И. Пригожин - президент Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию.

Третьим источником формирования управленческого консалтинга в СССР была Эстония. Эстонцы многое позаимствовали у своих этнических родственников и соседей - финнов. Именно эстонские социологи первыми стали называть себя консультантами по управлению.

Социологическое консультирование в области управления [16] пробивало себе дорогу очень трудно. Несмотря на публикацию докторской монографии, успешную защиту А.И. Пригожина, после его статьи "Нужен консультант" в газете "Правда" начался погром. Дело в том, что в ЦК КПСС существовал институт консультантов, которые консультаций не давали. Иногда они выступали в роли экспертов по каким-нибудь экономическим и международным вопросам, занимались спичрайтерством. О консультантах, которые проводят прикладную диагностику хозяйствующих субъектов, там и слышать не хотели. Кроме того, признание или приглашение консультанта по управлению считалось признаком несостоятельности руководителя, свидетельством его низкой управленческой квалификации. Кто же в этом признается?

Начавшиеся в 90-е гг. рыночные реформы приостановили экстенсивный рост советской социологии организаций. Шоковая терапия коснулась не только производства, но и социальных служб. От большинства социологов избавились так же, как и от детских садов, домов культуры, ведомственного жилья. Казалось бы, рыночные отношения создают необходимые предпосылки для коммерциализации социологии и ее активной институциализации в новых условиях. На рубеже 90-х гг. в ряде российских университетов были созданы социологические факультеты, социология стала обязательной гуманитарной дисциплиной. Однако их выпускники либо обслуживают избирательные кампании, либо занимаются маркетинговыми исследованиями спроса, консалтинговыми услугами в составлении бизнес-планов. Значительного прорыва в области прикладных исследований управления не произошло. Об этом свидетельствует тематика публикаций в профессиональных журналах.

Тем не менее в 1991 г. секция по социологии организаций выделилась из Советской социологической ассоциации в самостоятельную Ассоциацию консультантов по управлению и организационному развитию. В 1992 г. возникла первая школа консультантов по управлению в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, которая регулярно два раза в год выпускает два десятка специалистов с дипломами государственной академии. Сегодня в России десять тысяч консультантов по управлению, но подавляющее большинство из них не имеет специального образования. Это и инженеры, и экономисты, и юристы, и психологи, и т.д. Реальная конкуренция пока незначительна. Из-за недоверия к российским консультантам [17] наши фирмы нередко обращаются за помощью к американским консалтинговым компаниям.

Однозначного определения этого явления нет. Упрощенное рабочее оп­ределение таково:

Консультирование — помощь в решении проблем заказ­чика (клиента) на основе экспертного опыта консультанта. Обыч­но оно осуществляется с опорой на формализованные модели: схемы бизнес-процессов, модели деятельности организации, взаимодействия менеджеров и т.д.

Юридическая энциклопедия отмечает, что консалтинг есть консультирование производителей, продавцов и покупателей по широкому кругу экономических и других вопросов, связанных с хозяйством и правом, в том числе во внешнеэкономической сфере.

В книге "Консультационные услуги в России" [18] в понятие консалтинга вкладывается оказание профессиональной помощи со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в решении проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений".

Очевидно, что консалтингом в экономической сфере можно назвать вид интеллектуальных услуг, связанный с решением сложных проблем предприятия в сфере управления и организационного развития.

Что касается понятия "управленческий консалтинг (менеджмент-консалтинг)", то Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО), равно как и Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME), а также Институт менеджмент-консультантов (IMC), дают следующее определение: "Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации".

Важно, чтобы управленческое консультирование в условиях новой экономики представляло такую форму «когда консультант делится опытом с клиентом, вместо того чтобы пытаться сохранить его только для себя; клиент по возможности непосредственно и активно участвует в решении задачи; и обе стороны не жалеют усилий для того, чтобы извлечь из решения данной задачи ценный опыт

Итак, консалтинг - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Следует отметить профессиональность консалтинговой деятельности,[19] т.к. она является самостоятельным и основным элементом инфраструктуры рыночной экономики.

Квалифицированный консультант строит свою деятельность на принципах, представляющих собой совокупность характеристик, основных правил и методов консалтинговой деятельности, которые следует учитывать, консультируя организацию: Принципы консалтинговой деятельности:

· Компетентность

· Репутация

· Этические нормы

· Интересы клиента

· Широкие общественные интересы

· Изменение системы

· Вовлечение персонала

· Научность

· Гибкость

· Креативность

· Конкретность и объективность

· Эффективность

· Взаимоотношения

Западные теоретики управленческого консультирования [20] выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

Во-первых, консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

Во-вторых, консультанты в основном дают советы. Это означает, что они – только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.

И в-третьих, консультирование – это независимая служба. Консультант оценивает любую ситуацию, предлагает объективные рекомендации относительно того, что надо делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать такими видами независимости:

· финансовой,

· административной,

· политической,

· эмоциональной.

Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинговых услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.

Потребность в консалтинге возникает, когда требуется понять, что тормозит развитие компании и в каком направлении следует развиваться, например, как действовать, если мы хотим вывести на рынок новый товар; как правильно провести рекламную кампанию;
как эффективно организовать структуру управления фирмой и т.п.

Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компаний в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.

Согласно распространенному мнению, к услугам внешних консультантов[21] обращаются в основном и в первую очередь те организации, которые оказались в критическом положении. Однако помощь в критических ситуациях – отнюдь не основная функция консалтинга.

За помощью в консалтинговую компанию обращается
предприятие, имеющее статус надежного, которое намечает перестройку всей системы, связанную либо с расширением, либо с изменением формы собственности, либо коренным изменением спектра деятельности предприятия и переориентации ее на более перспективные и/или выгодные направления бизнеса.

Во-вторых за помощью в консалтинговую компанию обращается предприятие, имеющее статус надежного, с целью утверждения своих позиций на рынке и создания необходимого имиджа в глазах потенциальных партнеров, проводит ревизию своей деятельности (например, аудиторскую проверку) и затем делает ее результаты достоянием гласности.

В-третьих, за помощью в консалтинговую компанию обращается предприятие в тех случаях, когда оно находится в критическом положении (или даже на грани краха) и своими силами из этого положения выбраться не в состоянии ввиду отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адекватной и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию. Услуги консультанта (консалтинговой фирмы) в этом случае носят характер кризис – консалтинга.

Таким образом, прогнозирование и развитие управленческого консультирования [22] предполагает установление и реализацию социальных функций управленческого консультирования, научное обоснование обеспечения подготовки кадров. Это непрерывный процесс, поскольку изменения в экономической, производственной, технологической, научно-технической и социальной сферах происходят непрерывно и требуют соответствующего оперативного реагирования со стороны динамичной системы управленческого консультирования, принятия решений на потребности существующего положения дел, а также на близкую и отдаленную перспективу.

Мы бы хотели рассмотреть сферу репутационного консалтинга, но для начала введем понятие «репутация».

Понятие "репутация" в разных литературных источниках в разное время имело различные оттенки.

Так, до 1990-х гг. это определение носило в основном нравственно-эмоциональную окраску, и словосочетания, в которых имелось слово "репутация", употреблялись преимущественно в беллетристике и относились к отдельным личностям или группам людей. Так, Большая Советская энциклопедия определяет его следующим образом: "...репутация - преобладающее в определенной общественной среде мнение об отдельном лице или о группе, коллективе людей".

Словарь иностранных слов определял понятие "репутация" как "...создавшееся общее мнение о достоинствах или недостатках кого-либо, чего-либо, общественная оценка".

Справочная литература конца 1990-х гг., которая, как правило, уже содержала достаточно формализованные формулировки, применительно к понятию "деловая репутация" представляла такие определения, как степень доверия клиентов, уровень доброжелательности во взаимоотношениях с партнерами, показатель взаимности и т.д. Понятие "деловая репутация научного учреждения (НИИ, КБ)" носило в общем эмоционально-литературную окраску и не нуждалось в количественных характеристиках, в том числе и в денежном выражении. Справочные издания по экономике, вышедшие в последнее время разъясняют понятие "деловая репутация" через английский термин "гудвилл"[23] . Это новое слово для русского читателя означает - условная стоимость деловых связей фирмы, "цена" накопленных нематериальных активов фирмы (престиж торговых марок, опыт деловых связей, устойчивая клиентура); доброжелательность, благорасположение клиентуры; денежная оценка предполагаемого будущего превышения прибыльности данной фирмы по сравнению со средней прибыльностью аналогичных фирм в данной сфере деятельности.

Понятие "репутация" вплоть до середины XX в. воспринималось как синоним понятий "честь", "достоинство" и применялось для характеристики отдельного человека.

С середины 70-х гг. XX в. управление репутацией стало одной из важнейших составляющих стратегического планирования. После того как мировые рынки насытились однотипными качественными товарами, на первый план вышли так называемые неочевидные факторы или нематериальные активы стоимости компаний: деловая репутация компании и ее руководства, бренд, качественная стратегия, система эффективных коммуникаций с целевыми аудиториями. Поскольку репутация рассматривается в качестве основного конкурентного преимущества, на ее формирование и управление влияют три блока факторов: а) качество продукта, поведение персонала, уровень обслуживания клиентов; б) определение миссии компании (социально значимая идея, положенная в основу деятельности); в) оценка компании в средствах массовой информации, отношение к ней лидеров общественного мнения и государственных структур.

В последние десятилетия это понятие начали толковать расширительно, применяя не только к человеку, но и к организации. Сейчас "репутация" все чаще воспринимается как синоним категории "социальная ответственность". [24] К механизмам, которые формируют репутацию можно отнести отношение к клиентам, политику компании (в том числе этические нормы, правила игры), позиционирование фирмы на рынке, психологический климат в компании, степень профессионализма и опыта сотрудников, практику работы (бизнес-опыт), финансовую стабильность, динамику развития предприятия, участие в общественно значимых акциях (благотворительность, спонсорство); интеллектуальный и научный потенциал компании.

Итак, репутация- сложившиеся у индивида или в организации на основании прошлого опыта отношения к другому индивиду или организации, служащие основой для прогнозирования их поведения в будущем.

Не всегда просто определить, где мы имеем дело с репутацией, а где говорим об имидже[25] . Назначение имиджа - создавать и поддерживать необходимое впечатление о фирме, товаре, личности у клиентов и другой целевой аудитории. Имидж - это внешность, фасад, “вывеска”. Это бизнес, увиденный глазами клиента. Имидж - это впечатление, которое вспоминают люди, когда они думают о вас. Ключевое определение, которое можно использовать в совокупности с имиджем - образ.

Репутация же обозначает- это совокупность мнений о достоинствах и недостатках компании. Это бизнес, увиденный глазами коллег, которых трудно обмануть или ввести в заблуждение. Отсюда репутация фирмы может и не соответствовать ее имиджу. Имидж - это образ, созданный для публики, а репутация рождается среди профессионалов. Имидж и репутация относятся друг к другу как форма и содержание.

Задачи имиджа и репутации сходны. Они состоят в том, чтобы помогать компании успешно продавать товары или услуги, привлекать надежных партнеров, обеспечивать защиту от конкурентов, содействовать выведению на рынок новых товаров или услуг и т.д. Покупатель готов платить дороже за изделия компаний с устойчивой репутацией (или удачно сформированным имиджем), хотя можно купить такой же качественный товар дешевле у менее известной компании - это уже правило.

В западных компаниях в настоящее время понятие “имидж” используют реже. Важнее становится то, что кампании реально делают, а не что и как говорят о себе. Термин “репутация” стал одним из важнейших в словаре PR-специалистов. Профессионалы нередко заменяют им маркетинговое понятие “брэндинг”.[26]

Репутацией озабочены, в первую очередь, банки и страховые общества и несколько недостаточно - производители. Есть и еще одна проблема: менеджеры хотят управлять своей репутацией, но не знают, как это сделать. Итак, приведу различия имиджа и репутации в таблице:

Имидж

Репутация

Быстро создается
Легко корректируется
Формируется при помощи СМИ и инструментов PR
Может сформироваться без личного контакта с компанией
Разрабатывается в основном службой рекламы или PR
Тактические приемы
Недолго служит

Создается годами
Трудно поддается корректировке (кроме отрицательных моментов)
Формируется при любом контакте с компанией
Личный контакт
Создается в аспекте всей деятельности компании, всех ее отделов
Стратегическая задача
Долго эксплуатируется

Механизм формирования репутации достаточно сложен и не слишком изучен. И об этом я расскажу во второй главе своего диплома.

Таким образом , разобравшись в понятиях «консалтинг» и «репутация», выведем новое определение: «репутационный консалтинг».

Репутационный консалтинг - вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие управлению, а именно, созданию и поддерживанию репутации организации.

На развитие любого явления влияют определенные факторы, которые и являются его характеристиками или детерминантами. Так, развитие репутационного консалтинга в любом регионе обуславливается его детерминантами.

1.2. Детерминанты развития репутационного консалтинга в регионе.

Выделим несколько классификаций развития репутационного консалтинга в любом регионе.

В соответствие с первой классификацией репутационный консалтинг определяется следующими факторами:

Географические факторы [27] - консультирование какой-либо организации по эффективному управлению репутацией зависит от места расположения региона, его климатических условий, природных ресурсов, в котором находится данная организация или предприятие.

Во-вторых, репутационный консалтинг измеряется историческими факторами. История региона как история хозяйственного его освоения и формирования территории имеет очень важное значение для понимания многих современных региональных проблем, в том числе для понимания развития репутационного консалтинга в регионе.

В-третьих, репутационный консалтинг определяется таким фактором, как государственное и территориальное устройство региона , которое позволяет определить место региона в административно-территориальном делении страны, а следовательно, влияет на репутацию самого региона в стране, а соответственно и организаций, которые присутствуют в регионе.

В-четвертых, немаловажным фактором развития репутационного консалтинга является само население региона и его динамика , этнический состав , которые влияют на создание репутации региона, а следовательно и региональных организаций в нем.

В-пятых, репутационный консалтинг обуславливается экономическим состоянием региона , которое определяет специализацию региона, а следовательно и региональных организаций, которые хотят эффективно управлять своей репутацией.

Ну и конечно, немаловажным фактором развития репутационного консалтинга в регионе является межрегиональные и международные отношения [28] данного региона с другими. Межрегиональные отношения характеризуются разделением территории региона на части и укреплением его внутренних связей и позиций. Международные отношения определяются изменением геополитического положения региона. Соответственно, эти аспекты влияют и на региональные организации и на их репутацию.

Существует также другая классификация, в соответствие с которой детерминанты развития репутационного консалтинга в регионе определяются следующими факторами:

Объективные факторы старые (унаследованные от прошлой системы: производственные, инфраструктурные, стратификационные, культурные и др.) и новые (возникшие в ходе реформ).

Факторы постоянные и временные . Постоянными назовем ограничители, которые внутренне присущи новой общественной системе как таковой: они обусловлены свойствами, базисными отношениями и взаимозависимостями данной системы и в принципе необходимы для ее нормального функционирования.

Временными назовем факторы, связанные с особенностями и закономерностями социальной адаптации к ним (структурная перестройка и разрушительные тенденции в экономике, отсутствие навыков действия в новых условиях, как у руководителей разного уровня, так, и у рядовых, отсутствие или слабость институциональных механизмов защиты интересов различных групп и др.).

Факторы естественные и искусственные . К естественным будем относить факторы, с необходимостью вытекающие из параметров того состояния общественной системы, в котором она по тем или иным причинам находится в данный момент времени. Искусственными будем называть такие факторы, которые с необходимостью не вытекают ни из современного состояния системы, ни из траектории ее предполагаемого развития.

Факторы социетальные, социальные и личностные . До сих пор рассматривались преимущественно социетальные факторы (постоянные и временные, естественные и искусственные). Вместе с тем социетальные факторы чаще всего «социально распределяются», погашаясь или усиливаясь либо факторами статусными (доходом, властью, капиталом, местом жительства, видом занятости, уровнем и видом образования, семейным положением и др.), либо факторами личностными , либо теми и другими одновременно.

Факторы вынужденные и добровольные . Вынужденными будем называть факторы, навязанные региональной организации внешней средой, которой она противостоять не в силе, и жестко регламентированное пространство возможностей, вызывает у нее внутреннее сопротивление, напряжение, неприятие. К добровольным факторам, будем относить либо те, которые региональные организации накладывают на себя сами (по своей воле), хотя внешние условия и позволяют этого не делать; либо те, которые накладывает среда, но региональные организации разделяют их и считают в данный момент необходимыми, оправданными.

Факторы юридические и моральные . Первые записаны в законах, нормативных актах и др.; вторые — объединяют обычаи, традиции, моральные нормы. Нарушение первых может привести к уголовным и административным наказаниям, нарушение вторых — к разного рода санкциям со стороны значимых и прочих других (осуждение, неодобрение, наказание и др.). Несоблюдение как одних, так и других может сопровождаться, а может и не сопровождаться внутренним дискомфортом. В современных условиях отклонение от формальных законов и норм социальной системы нередко является внутренним свойством (требованием) самой системы, т.е. фактически действуют другие законы и нормы.

Факторы вертикальные и горизонтальные . К вертикальным будем относить факторы повседневной жизни, порождаемые прямыми или косвенными взаимодействиями с властями разного уровня или рассматриваемые как порождение таких взаимодействий. Горизонтальными коммунальными факторами являются такие, при которых организации в регионе, вступая в межгрупповые отношения сами накладывают друг на друга.

Факторы реальные и мнимые (ложные) . К реальным относятся факторы, которые в данном регионе действительно обуславливают репутацию организации с определенными объективными и субъективными характеристиками (предписанным и достигнутым социальным статусом, системой ценностных ориентаций и жизненных целей, социально-психологическими особенностями и др.). Мнимые — это воображаемые, кажущиеся факторы, появление которых вызвано недопониманием или недоучетом подлинных условий и изменений в социальном поле возможностей.

Факторы базовые и второстепенные. Разные факторы репутации обладают для региональных организации разной значимостью, так что наличие одних воспринимается более остро, чем других. Это связано с тем, что у организаций в каждый момент времени есть более важные и менее важные жизненные цели, определенным образом иерархизируются их ценностные ориентации, а различия в социальном положении еще более усугубляют разницу в шансах на жизненный успех.

Факторы осознаваемые и неосознаваемые. До сих пор мы классифицировали осознаваемые факторы. Однако следует иметь в виду, что не все в реальности существующие параметры развития репутации в регионе таковыми осознаются. Разные социальные субъекты обладают неодинаковыми способностями и склонностями к рефлексии, разным доступом к информации и социальным опытом. Идеологическое воздействие и манипулирование сознанием (через институты социализации и другие институты) также увеличивает круг неосознаваемых факторов развития репутации в регионе.

Таковы детерминанты развития репутационного консалтинга в любом регионе.

«Будь богатым — если можешь, будь щедрым - если хочешь.
Но будь уважаемым — это необходимо!»
Пьер Бомарше.

Глава 2. репутационный консалтинг на Юге России: социальная практика и перспективы развития

2.1. Методы эффективного управления репутацией в период кризиса

Репутация любой компании складывается из следующих шести компонентов[29] , которые принимаются во внимание целевыми группами при составлении о компании устойчивого мнения:

1. Эмоциональная привлекательность. Этот фактор важен для компаний, предлагающих товары широкого потребления или профессиональные услуги. В первом случае, решение о покупке часто принимается при виде продукции, и тут в памяти начинают всплывать обрывки информации и ощущений, каким-либо образом с этой продукцией связанных. Причем, их правдивость и обоснованность абсолютно не важны – главное, чтобы человек доверял этим ощущениям и информации.

Покупатель услуги ощутит ее результат, как правило, не сразу, а спустя некоторое время, а заплатить за услугу он должен уже сейчас. В такой ситуации, покупатель всегда ищет хоть какой-то признак "порядочности" или "непорядочности" данной компании, чтобы сделать правильный выбор. И таким признаком может стать любая "мелочь", причем, не обязательно имеющая прямое отношение к услугам компании: тон голоса, впечатление от офиса, увиденная накануне информация в Интернете или услышанная от "проверенного человека", разговор сотрудников, уверенных, что их никто не слышит, общее ощущение от контакта с компанией.

2. Качество продукции. Пояснений не требует. Сегодня без этого на рынке делать нечего, и компания, выпускающая некачественную продукцию, просто обречена.

3. Отношения с партнерами. Сюда входят как внешние партнеры и поставщики, так и сотрудники компании. Последние, уходя с работы, становятся частью внешнего мира, в котором о компании говорят и пишут они и окружающие их люди. Роль отношений с внешними партнерами трудно переоценить, учитывая то, что поставщики и партнеры по проектам, как правило, знакомы с той стороной компании, которая не освещается в рекламе и редко – в общении с клиентами и СМИ. Компании, не уделяющие достаточно внимания работе с внешними партнерами, фактически, закладывают в собственную репутацию "бомбу замедленного действия", поскольку в случае ухудшения или разрыва отношений, обиженным партнерам будет, "что рассказать" о компании.

Если компания не работает с конечными потребителями, ее сотрудники и партнеры [30] играют тем более важную роль в формировании ее репутации. На развивающихся рынках особенно ценится умение выполнить обязательства в условиях нестабильности и выйти из нестандартных ситуаций с прибылью или, хотя бы, наименьшими потерями. Ведь принятие решений о закупках в сфере В2В принимается не одним человеком и подразумевает значительные затраты и долгосрочное сотрудничество. От качества такого сотрудничества зависит работа компании-покупателя продукции или услуг, и степень риска в таком случае должна быть минимальной. Если же реальное отношение сотрудников и партнеров к продукции компании не соответствует декларируемому, это непременно передастся конечным потребителям, и эффект от усилий по продвижению компании будет минимальным.

4. Репутация руководства.[31] Учитывая этап экономического развития, на котором находится большинство стран постсоветского пространства, когда переход от накопления капитала к профессиональному управлению ним еще продолжается, руководитель или владелец компании (а часто это одно и то же лицо), вне зависимости от его реального уровня полномочий, воспринимается общественностью как "лицо и совесть" этой компании. То есть, все решения и поступки этого человека, о которых становится известно, неизменно влияют на отношение к продукции компании и к компании вообще.

Большинство бизнес-структур теряют 2/3 рабочего времени (а значит, и использующихся за это время ресурсов) исключительно из-за неэффективно работающего персонала, часто вследствие неналаженной коммуникации с руководством и недоверия или страха перед ним. В компаниях, где сотрудники заинтересованы в совместном успехе и полностью доверяют своим руководителям, подобные потери ресурсов минимальны.

5. Социальная ответственность. Хотя социальная ответственность бизнеса только начинает входить в сферу приоритетов компаний в наших широтах, общественные ожидания социального вклада от бизнеса достаточно высоки.

Сегодня, бессистемная благотворительность [32] (предоставление денег без выяснения деталей их использования и требования отчета по итогам проекта) как в мире, так и на территории СНГ, начинает уступать место программам социальной ответственности. В то же время, большинство компаний в России работают именно по первому принципу – реагируя на обращения о помощи, не особенно вникая в суть проекта, который предлагается поддержать, и не настаивая на отчетности об использовании средств. При этом, исследования показывают, что одним из негативных последствий участия российского бизнеса в общественных инициативах 36% руководителей компаний назвали возможность нецелевого использования помощи получателями. Таким образом, для обеспечения эффективности общественных инициатив и закрепления репутации социально ответственного бизнеса, важно подходить к затратам на социальные нужды как к инвестициям: найти тех, кому они нужны, изучить потребности, разработать план сотрудничества, отчетности и освещения результатов.

6. Финансовые показатели[33] . Бизнес, который не зарабатывает – не бизнес по определению. И тот факт, что дела у компании идут успешно, несомненно, влияет на ее репутацию. Особенно, если финансовые показатели являются ключевой характеристикой или – основой репутации компании, как, например, у банков, инвестиционных фондов и прочих финансовых структур. К тому же, на сегодняшний день, в наших широтах величина и стабильность заработной платы все еще являются одними из ключевых компонентов репутации компании, как в глазах сотрудников, так и в глазах внешнего мира. Поскольку способность поддерживать стабильный рыночный уровень компенсации сама по себе говорит о финансовом состоянии компании и ее умении вести дела. В то же время, наличие, впечатляющих финансовых результатов работы компаний на развивающихся рынках часто является далеко не результатом эффективного подхода к ведению дел, а наличием необходимых связей и полученных на их основе преференций.

Когда речь заходит о работе с инвесторами[34] , исследования подтверждают, что репутация имеет решающее значение для инвесторов. Финансовые показатели объекта возможных инвестиций для этой группы часто являются определяющим фактором в принятии решений – при условии, что репутация компании – на должном уровне. Показательным результатом исследования была тенденция к росту влияния отношений компании с местным сообществом на принятие инвестиционных решений. При этом, влияние в этом вопросе рекламы и финансовой политики компании показало тенденцию к уменьшению. Ведь социальная напряженность вокруг работы компании зачастую чревата судебными исками, чрезмерным "вниманием" властей и органов контроля и, соответственно, агрессивными действиями конкурентов, которые обязательно воспользуются создавшейся ситуацией.

Итак, очевидно, что репутация компании – понятие многогранное и сложное. Все ее компоненты связаны между собой и только в комплексе могут обеспечить адекватное впечатление о компании. В формировании репутации компании участвуют каждый сотрудник индивидуально и все отделы компании вместе. В зависимости от сферы деятельности, удельный вес разных компонентов репутации будет различным, а недостаток баланса между всеми шестью компонентами или недоработки в каком-то одном, в итоге, снижают отдачу от работы над репутацией компании.

Когда составляющие репутации компании определены, для разработки действенной стратегии, стоит определить, кто или что является основой репутации компании на сегодняшний день. Другими словами, когда судят о компании, кого или что обычно имеют в виду.

Эксперты выделяют пять стратегий управления репутацией компании[35] , в зависимости от ее основы. Так, сложившаяся с минимальным участием компании (или без него) репутация всегда имеет один или несколько объектов, на которые, в основном, и направлено оценочное мнение заинтересованных групп. Такими объектами могут выступать:

-руководство компании;

-команда (сотрудники) компании;

-продукция или услуги компании;

-достижения компании;

-финансовые показатели компании.

Стратегия управления репутацией компании, построенная вокруг того или иного объекта, имеет ряд выгод и недостатков, когда речь заходит о работе в кризисной ситуации. Поэтому, как правило, стратегия управления репутацией компании строится вокруг нескольких объектов.

Стратегия "Руководитель – наша гордость". Когда репутация компании неразрывно связана с репутацией ее руководителя, плюсы очевидны: узнаваемая персона вызывает доверие заинтересованных групп, всем известно, к кому обращаться по насущным и стратегическим вопросам работы компании. К тому же, публичный руководитель часто рассматривается сотрудниками как модель для подражания и, таким образом, выступает как сильный фактор мотивации.

Важно различать два случая: 1) когда руководитель является ключевым объектом общественного доверия и репутационной стратегии компании, и 2) когда он находится в центре коммуникаций потому, что единолично принимает все решения, вплоть до мельчайших операционных деталей. Именно последний вариант наиболее часто встречается, хотя с прошлого года наблюдается начало активных попыток владельцев выстроить профессиональное управление активами компаний. Подобная ситуация часто приводит к переносу неоднозначного или негативного отношения к руководителю компании на ее продукцию и репутацию, что и является наиболее серьезным недостатком такой стратегии.

Еще одним недостатком стратегии "Руководитель – наша гордость" является вероятность ухудшения репутации компании с уходом руководителя. Если харизматичный руководитель выстраивает управление компанией таким образом, что контакты с ключевыми группами основаны на его личных качествах и связях, а не на результатах работы компании, уход такого руководителя, как правило, означает и "прощание" компании с рядом выгодных клиентов, партнеров, а то и сотрудников.

Стратегия "Команда – наша гордость". [36] Когда деятельность компании диверсифицирована, и разные ее направления слабо связаны друг с другом, либо являются отдельными бизнес-единицами, руководитель компании, отвечающий за общее управление множеством направлений, не сможет поддерживать эффективную коммуникацию по специфическим вопросам с широким спектром целевых групп. В таком случае, объектом репутационной стратегии компании будет команда сотрудников, отвечающих за различные направления ее деятельности. Особенно ценна команда как основа репутации для компаний, предлагающих экспертные услуги или технологические решения, хотя, вместе с другими репутационными стратегиями, применяется во многих сферах бизнеса.

Использование такой стратегии также оправдано, когда компания располагает портфелем брэндов, за каждый из которых или несколько сразу отвечает отдельный менеджер, который и обеспечивает налаживание отношений с целевыми, с точки зрения вверенного ему направления, группами. Или, когда многочисленный персонал компании ежедневно общается со множеством людей и репутацию компании одновременно должны "нести на себе" десятки и сотни сотрудников, как, например, в сфере розничной торговли. К тому же, когда баланс доверия и коммуникации распределены между несколькими людьми, всегда есть возможность получить нужную информацию о компании, даже в отсутствие одной из ключевых персон.

К недостаткам стратегии "Команда – наша гордость" можно отнести неравномерность распределения внимания общественности между публичными персонами компании, вследствие чего одна или несколько из них все равно будут восприниматься как первостепенные представители компании из-за большей известности. А если речь идет о команде руководителей, то существует возможность задержек в принятии решений, из-за чего могут страдать отношения разных членов команды с разными целевыми группами.

Стратегия "Продукция – наша гордость". [37] Казалось бы, компания не может общаться с внешним миром и не говорить о своей продукции или услугах. Однако, при использовании стратегии, фокусом коммуникаций в которой является продукция или услуги компании, основной акцент в продвижении делается именно на том, что компания предлагает рынку, оставляя "в тени" все остальные ее достоинства. К плюсам такой стратегии можно отнести тот факт, что качество продукции легко проверить, а новая продукция легче продается из-за доверия к имеющейся на рынке. Возможно также использование авторитетных мнений экспертов и потребителей в пользу репутации компании. Подобным образом формируют репутацию компании, например, в международном гостиничном бизнесе - каждая сеть отелей известна определенной особенностью сервиса, выделяющей ее среди конкурентов.

К недостаткам такой стратегии можно отнести "неодушевленность" продукции как объекта коммуникаций, которая, как правило, компенсируется смешением нескольких стратегий управления репутацией. Так, для эффективного управления репутацией с фокусом на продукции, компании важно особенно тщательно вести информационную работу и исследовать рынок и искать обратной связи для выявления ключевых вопросов и потребностей целевых групп потребителей.

Стратегия "Достижения – наша гордость". [38] Как правило, используется в дополнение к другим стратегиям, например, описанной выше или стратегии "Команда – наша гордость". Стратегия подразумевает, что фокусом коммуникаций компании является то, чего она достигла за время своей работы – сколько лет на рынке, показатели успешных проектов и др. Особенно часто такую стратегию выбирают компании, предлагающие внедрение технологичных решений, поскольку их опыт работы на рынке и количество успешных внедрений являются наиболее важной для формирования репутации информацией.

К недостаткам стратегии можно отнести ту же "неодушевленность" достижений компании как объекта коммуникаций, а также то, что достижения находятся в прошлом и быстро забываются. Человек же, не знающий компанию, может просто поставить их под сомнение. Компенсировать этот недостаток можно построением стратегии вокруг нескольких объектов. Так, гарантом качества продукции и достоверности достижений компании вполне может быть ее команда – такой стратегии (акцент на сервисной поддержке компетентных специалистов как основе успеха и достижений) придерживается компания 1С. А учитывая то, что 99% репутации компании или личности определяется прошлым, а 1% - будущим, такой микс, при грамотном подходе, может быть эффективным.

Стратегия "Финансы – наша гордость".[39] Как видно из названия, стратегия наиболее часто используется различными финансовыми структурами – например, банками - поскольку финансовые показатели являются наиболее достоверным подтверждением состоятельности таких компаний. Финансовая стабильность не вызывает вопросов; к тому же, исходя из финансовых показателей, компанию легко сравнить с конкурентами по отрасли и сделать соответствующие выводы – в этом плюсы стратегии. Абсолютно все банки в той или иной степени применяют эту стратегию, поскольку другой деятельности, кроме финансовой, они не ведут.

Однако, в условиях конкуренции на рынке банковских услуг, для формирования и закрепления нужной репутации и выделения на фоне предлагающих сходные услуги конкурентов часто используется, опять-таки, репутационная стратегия с несколькими объектами: финансовые показатели, достижения, продукция и команда. В зависимости от коммуникационной политики банка, акценты при реализации стратегии расставляются по-разному. А поскольку люди несут деньги в банк, доверяя не какой-то безликой структуре, а ее коллективу, руководителям и опыту работы на рынке, "микс" стратегий в данном случае необходим. Ведь вкладчики, фактически, верят банку на слово, оставляя там свои деньги.

Основной недостаток такой стратегии в том, что в чистом виде на сегодняшний день она практически нежизнеспособна, поскольку доверие к банку формируется, исходя из комплекса показателей, и финансовые результаты – важный, но не единственный из них. Поэтому, для повышения эффективности такой стратегии, она используется вместе с другими, фокусируясь в разной степени на ряде объектов: финансы, команда, продукция, достижения. На развивающихся рынках, гарантией надежности банка часто, в первую очередь, выступают владельцы и руководство.

Репутационную стратегию [40] любой компании можно образно разделить на две части:

1) стратегия формирования, закрепления и поддержки нужной репутации,

2) защита репутации или антикризисные действия.

Каждая из описанных выше стратегий имеет свои особенности, которые важно учитывать при составлении стратегии защиты репутации компании. Поскольку все заинтересованные группы являются, прежде всего, людьми, при разработке антикризисной стратегии важно учитывать ряд особенностей общения с группами, имеющими влияние на работу компании:

1. Заинтересованные группы состоят из людей: люди верят людям.

2. Люди легче воспринимают коммуникацию, отражающую их точку зрения или затрагивающую их интересы, и избегают той, что им противоречит.

3. СМИ не просто отражают, они формируют общественное мнение.

В зависимости от стратегических приоритетов компании [41] на данном этапе развития, ее репутационная стратегия может меняться. Поскольку работа любого бизнеса начинается с поиска клиентов и продвижения новой продукции на рынке, то первоначальный выбор объекта коммуникаций обычно делается в пользу продукции (иногда вместе с руководством), со временем, частично или полностью перемещаясь к команде, достижениям или, в случае с финансовыми структурами, финансовым показателям.

При выборе репутационной стратегии, важно просчитывать наперед, как она может сработать в кризисной ситуации. Очевидно, что, когда каждое слово и действие компании критически рассматривается общественностью и проверяется СМИ и экспертами, компании удобно иметь человека, который задолго до возникновения кризисной ситуации позаботится о налаживании нужных контактов и регулярном информировании заинтересованных групп о работе компании. И чем известнее имя этого человека "в привязке" к компании, тем с меньшим количеством проблем компания столкнется, пытаясь донести свою точку зрения до общественности во время кризиса.

Таким образом, стратегии, объектом которых является человек (руководитель или команда), имеют неоспоримое преимущество перед стратегиями, объект которых "неодушевлен" (достижения, финансы или продукция). Именно по этой причине, три последние стратегии редко используются в чистом виде, без совмещения с другими. Ведь если компания попадает в кризисную ситуацию, и ей, в придачу к отстаиванию своей позиции, придется "вводить" в доверие публики спикера, о котором ранее никто не слышал, а значит, уровень доверия к нему будет равен уровню доверия к компании в сложившейся ситуации. Даже когда используется стратегия, построенная в основном вокруг продукции, значительное внимание уделяется налаживанию общения с потребителями, чтобы донести до них основные ценности компании и предупредить возможные кризисы.

Несмотря на то, что инвестиции в репутацию компании – это, как правило, долгосрочные вложения, отдачу от которых полностью удастся измерить лишь спустя несколько лет, руководителям компаний сегодня важно осознать, что если у их компании нет стратегии управления собственной репутацией, у конкурентов, наверняка, есть свое видение ее репутации. Только вариант конкурентов самой компании может не понравиться.

На основании изложенного выше можно сформулировать основные принципы управления репутацией в кризисе[42] :

1. Скорость и работа на опережение: первые сутки кризиса - решающее время, при отсутствии реакции информационное поле будет заполнено слухами, часто созданными конкурентами.

2. Информационная открытость: необходимо не ограничиваться пресс-релизами, а стараться отвечать на вопросы любой аудитории в достаточном объеме.

3. Честность: попытки скрыть факты погубили немало известных компаний.Прозрачность напрямую влияет на стоимость организации.

4. Инициатива. Главным источником новостей должна стать сама компания, так как, оглашая даже негативную информацию, можно дать свою трактовку.

5. Координация. Информация, выходящая за пределы компании должна быть одной и той же. Любые разночтения или разногласия усугубляют кризис.

6. Работа сразу со всеми уровнями: информировать нужно не только СМИ, но потребителей, Сотрудников и партнеров, государственные органы, акционеров. Для каждой группы должны быть свои аргументы.

Итак, являясь одним из самых важных активов организации, деловая репутация нуждается в управлении не время от времени, а программно, системно. Степень уязвимости [43] репутации зависит:

1. От ее капитализации, соответствия респектабельного вида реальному положению дел.

2. От способности оправдывать ожидания общества, сокращая разрыв между желаемым и действительным.

3. От координации работы и решений различных подразделений. Эффективное управление репутационными рисками предполагает наличие ответственного за репутацию, подчиняющегося непосредственно первому лицу, исследование общественных настроений и их изменения.

Политика антикризисного управления деловой репутацией

После выявления сильных и слабых сторон компании, а также ее реальных возможностей делается выбор антикризисной политики, которая должна послужить основой разработки программы оздоровления.

Во время кризиса на репутацию влияют три важнейших фактора[44] :

· характер репутации компании, сложившийся у различных групп до кризиса;

· размер и фаза кризиса;

· масштаб и тональность освещения кризиса в СМИ.

Коммерческие организации сталкиваются с большим количеством непредвиденных обстоятельств, способных нанести вред желаемому имиджу и репутации. Случаи, совсем неожиданные и неподконтрольные менеджменту (например, землетрясения) немногочисленны; большинство же ситуаций прямо или косвенно порождены действиями менеджмента (например, попытки поглощения компании, проблемы потребительского сервиса, некачественные продукты, неправильная утилизация отходов, химические загрязнения и утечки и т.д.).

К несчастью, большинству менеджеров склонно думать, что серьезный кризис не может затронуть их компанию. Иногда отсутствие кризисного планирования и излишняя самоуверенность менеджмента приводит к негативным последствиям.

Жизнь такова, что масс-медиа распространяют все больше и больше сообщений о неприятностях у организаций. Во многих случаях такое паблисити оказывает разрушительное влияние на имидж и репутацию организации среди ее работников, клиентов, финансового сообщества, политиков и общества в целом.

Отсюда в каждой организации должен быть проведен анализ возможных рисков и составлена стратегия ответных действий по работе с имиджем и репутацией в зависимости от природы возможного кризиса.

Можно выделить такие причины кризиса: форс-мажорные обстоятельства, злонамеренные действия посторонних, низкое качество продукта, ошибки при работе с техникой и просчеты в управлении.

В первые несколько часов или дней кризиса менеджмент обычно сообщает о том, как с кризисом планируется бороться. В этот период ущерб имиджу и репутации компании может быть усилен вмешательством и спекуляциями СМИ. В сфере PR говорят, что инцидент превращается в кризис стараниями СМИ.

Реакция на кризис требует трех шагов[45] :

1.Немедленная коммуникативная реакция.

2.Ответ на основные вопросы СМИ.

3.Выражение сожаления.

Первый шаг нацелен на занятие активной позиции и выигрыш времени на подготовку дальнейших шагов, иначе персонал может показаться прессе некомпетентным, а она в ответ станет искать сенсаций в заявлениях посторонних очевидцев.

Второй шаг – организованная беседа с прессой с целью не допустить ухода информационного потока в нежелательное русло. Важно, кто ведет такой разговор: это должен быть один из старших менеджеров, ответственных за направление, или авторитетный представитель руководства компании.

В ситуации кризиса журналистов не стоит посылать в PR-департамент или к юристам, после чего они напишут, что юристы советовали отвечать «без комментариев».

В любом случае, которые будут общаться со СМИ, должны быть подготовленными к разговору с ними. Так, заявление пресс-секретаря или иного лица должно содержать следующие тезисы:

1.Все возможное для минимизации ущерба в данной ситуации уже предпринято.

2.Все детали говорящему неизвестны, а иные заявления до окончательного результата расследования могут вводить в заблуждение.

3.Расследование уже ведется.

4.Представитель фирмы (пресс-секретарь или иное лицо) будет доступен для контактов в четко определенном месте в четко определенное время с детальной информацией.

5.Организация крайне озабочена случившимся.

Ловушки, которые портят репутацию [46] .

На пути построения имиджей и репутаций менеджеров подстерегает множество ловушек. Некоторые из них есть смысл перечислить.

1) Односторонний имидж (репутация). Это первая и потенциально самая опасная ловушка. Все пытаются завоевать хорошую репутацию, но при этом забывают о том, что компания имеет дело с разными группами контрагентов с разными взглядами, и потому опасно становиться заложниками единственного образа.

2) Несбалансированное положение компании в обществе. Опасно, когда организации начинают считать главной только одну группу контрагентов, например, своих покупателей или сотрудников, и пытаются угождать только ей.

3) Внутренняя уверенность в том, что работники – люди второго сорта. Многие сотрудники нуждаются не только в денежном поощрении своего труда, но и в различного рода моральных поощрениях. Если они лишены таких поощрений, то это плохо сказывается на их отношении к работе и на качестве их труда.

4) Компании в войне с собой. Конфликты интересов и конкуренция внутри компании среди различных подразделений оставляют впечатление негармоничного развития всей организации и ухудшают ее работу.

5) Несогласованность факторов успеха. Такие факторы, как видение, формальная политика, организационная культура и т.д. не должны противоречить друг другу при реализации. (Например, ставится цель иметь лучший персонал, и при этом нет возможности стимулировать его высокой оплатой труда. Или ставится задача удовлетворить все запросы покупателя но не создается сервисная служба.)

6) Ловушка корпоративного брэндинга. Неверно, когда продажи компании строятся только на доверии клиента к отрасли в целом, и брэнд не привязывается к конкретной продукции.

7) Ловушка корпоративной символики. Во-первых, опасно думать, что, сменив символику, фирма автоматически меняет свой имидж. На самом деле такая смена имеет смысл только после производственных изменений.

Во-вторых, люди привыкают к символам: это и гордость работников, что они работают в известной фирме, и доверие клиентов к брэнду.

В-третьих, нет смысла в процессе реализации каждого проекта вносить изменения в символику, расходуя на это деньги.

В-четвертых, меняя имя, надо представить, как будет выглядеть результат. Если новое имя не несет смысловой нагрузки, то это будет означать дополнительные расходы по его продвижению.

В-пятых, опасна недостаточная презентация новшеств – они могут остаться недопонятыми.

8) Отсутствие позиции[47] . Есть две стороны проблемы: одна может означать просто неизвестность компании на рынке вообще, другая – размытость вроде «мы хорошие, и этого достаточно» – нужно быть более точным.

9) Ловушка оценивания. Опасно пренебрегать значимостью таких активов, как имидж и репутация. Но столь же опасно их неверно измерять. Например, рейтинг компании в специализированном издании и ее реальный имидж на рынке – не одно и то же.

10) Маркетинг, основанный на ценностях покупателей в отношении других товаров. Известны успешные такого рода проекты, например, совместно расположенные на кредитной карточке брэнды экологического фонда и платежной системы. Сочувствие людей целям фонда увеличивает продажи в системе, за что она делает отчисления фонду. Ситуация, в общем, беспроигрышная. Проблема же таится в поверхностности подхода. Важна последовательность в отношении к каким-либо общественно значимым целям и привязка к этому имиджа корпорации. Например, при помощи поддержки фирмой благотворительного фонда, который долгое время служит обществу, попутно укрепляя имидж фирмы.

Теперь непосредственно об антикризисных коммуникационных стратегиях. [48]

При возникновении кризисной ситуации представители СМИ, как правило, задают три основных вопроса:

1.Что случилось?
2.Кто виноват?
3.Что вы собираетесь делать?

Ответы на вопросы «что случилось» и «кто виноват» могут фактически оказаться изложением причин и последствий кризиса. Эти «факты», однако, должны быть «неопровержимыми», чтобы вероятность их дальнейшей модификации была сведена к нулю. Как будет подана эта информация, естественным образом приводит к ответу организации на третий вопрос.

На этом этапе общения организации с журналистами важную роль могут сыграть PR-специалисты (как работающие в компании, так и сотрудники специализированного агентства). Их знакомство со спецификой работы средств массовой информации, знание манеры поведения отдельных репортеров и умение составлять пресс-релизы может внести существенный вклад в корректное освещение действий организации по разрешению кризиса.

Коммуникационные стратегии, необходимые для демонстрации сожаления или спасения корпоративной репутации [49]

Эти 12 стратегий отражают очень несхожие друг с другом корпоративные философии.

Игра в прятки

· Ответ аристократа: ничего не объяснять и не извиняться

· Не высовываться: говорить как можно меньше и ждать, что интерес переключится на что-то другое. Без комментариев: создать комиссию по расследованию, переключив на нее внимание общественности. В рамках этого подхода следует говорить как можно меньше, ждать и надеяться, что интерес СМИ переключится на что-нибудь другое. Второй аспект этой стратегии может заключаться в том, чтобы привлечь для определения степени вины в возникновении кризиса независимый орган — создать открытую комиссию по расследованию или обратиться в суд. В своих крайних проявлениях этот подход является классической стратегией, состоящей в том, чтобы обойтись без комментариев. Надежда на успех такого подхода строится на допущении, что чем меньше компания будет попадать в поле зрения в связи с кризисом, тем меньший ущерб будет нанесен ее корпоративному имиджу и репутации. Однако, если кризис связан с человеческими жертвами и журналисты начинают разрабатывать тему человеческого фактора, тогда компания становится уязвимой для негативных отзывов в СМИ в любой момент, когда пострадавшие будут обращаться за компенсацией. К тому же если результаты расследования независимым органом по какой-либо причине будут восприняты как несправедливые, то средства массовой информации могут вновь подвергнуть компанию критике за ее роль в возникновении кризиса и потребовать публичного заявления о том, какая компенсация будет предложена пострадавшим.

· Звонок адвокату: применяется при утечке информации и при контактах с враждебно настроенными посторонними лицами - распространитель негативной информации привлекается к ответственности.

Наступательные стратегии [50]

· Обвинение, угроза, сокрытие, отрицание. Если такая агрессивная ответная PR-кампания заставляет людей сомневаться в выдвинутых обвинениях или принуждает обвиняющую сторону смягчить позицию, то, наверно, этот подход и можно использовать — но это уже на ваше усмотрение. Однако в любом случае у многих людей, и не в последнюю очередь у тех, кто послужил объектом обвинения, останется неприятный осадок, а репутация компании окажется подпорченной.

· Найти другого виновника. Во многих случаях сыграть значительную роль в возникновении кризиса могут действия других людей, компаний или местных властей. Компания, взявшая на вооружение эту стратегию, обычно выступает со следующими заявлениями: «Все положения и инструкции в точности соблюдались, однако они оказались неадекватными сложившейся ситуации», или «Причиной кризиса послужили действия других людей, не имеющих никакого отношения к компании», или «Именно жертвы инцидента виноваты в том, что оказались в ситуации, в результате которой они могли пострадать» и т.д. Риск использования данной стратегии состоит в том, что она часто вызывает бурную реакцию противной стороны. К тому же если обвинения выдвинуты бездоказательно, то когда станут известны истинные факты, доверие к компании может быть подорвано.

· Парировать удар и обезоружить противника . Это — вариация на тему пропагандистской рекламы, к которой прибегают некоторые крупные корпорации. Вовлеченная в кризис компания использует методы популяризации и рекламы, чтобы опровергнуть обвинения, выдвинутые другой стороной, и отстоять свою точку зрения. Эту стратегию часто используют в спорных ситуациях при определении собственника. Ее также иногда используют в процессе продолжительного кризиса, связанного с разногласиями по поводу производственных отношений.

Фаталистические стратегии [51]

· Опасный бизнес. Эта стратегия базируется на том факте, что многие отрасли потенциально опасны (например, горнодобывающая промышленность, освоение космоса и т.д.), и рано или поздно вступит в действие «закон больших чисел». И независимо от принятых мер предосторожности аварии в некоторых отраслях неизбежны. Последствия этого типа кризисов также негативно отражаются и на репутации других аналогичных организаций.

· Стечение обстоятельств или «нам просто не повезло». Эта стратегия призвана напомнить целевой аудитории о таких вещах, как фатальное стечение обстоятельств или невезение. Чтобы следовать этой стратегии, компания может приводить примеры аналогичных случаев, происшедших в ее (или другой) отрасли, или убеждать людей, что при работе на переднем крае технологии (чтобы принести благо обществу), некоторые проблемы неизбежны. Если существует реальный шанс, что могут произойти серьезные неполадки, то разумней было бы отказаться от прямой телевизионной трансляции.

· Не падать духом. Когда в минеральной воде Perries были обнаружены следы бензола, а в детском питании фирмы Heinz — осколки стекла, то обе компании отозвали из продажи всю свою продукцию. Устойчивый имидж обоих брэндов и быстрая реакция компаний способствовали тому, что негативный эффект на обе корпоративные репутации был минимальным (Первые сообщения от компании Perries журналисты получили еще до того, как стали известны все факты, касающиеся причин заражения)

Стратегии «Око за око» [52]

· Публичное жертвоприношение. Пример подобной реакции — преждевременная отставка председателя правления авиакомпании British Airways лорда Кинга, когда в 1993 г. компания была признана виновной в нечестной конкуренции против одного из своих небольших соперников — авиакомпании Virgin Airlines . После этого место главы компании занял сэр Колин Маршалл, бывший при Кинге исполнительным директором, хотя его вина, по мнению многих, была ни чуть не меньше, чем Кинга.

· Уход с рынка Это — судьба многих детских игрушек, в которых были обнаружены дефекты, продуктов питания, признанных опасными для здоровья, и занимающих высокопоставленные должности людей, оказавшихся замешанными в различного рода скандалах (хотя это и не относится к президентам США). Будучи одной из самых радикальных стратегий, имеющихся на вооружении, она часто является логическим следствием нерешительных действий, предпринимаемых для разрешения кризиса. Иногда этой стратегией пользуются, поскольку дальнейшее посткризисное расследование показывает, что потенциальные выгоды в области бизнеса не компенсируют существующие риски. В других случаях компанию к подобному решению подталкивает враждебная реакция потребителей.

· Дайте нам еще один шанс. В этом случае руководитель организации публично берет на себя всю ответственность за кризис и просит дать компании еще один шанс. Это признание иногда может сопровождаться отставкой руководителя, но необязательно. Эту стратегию часто используют политические партии, где ответственность за ошибки берет на себя член кабинета министров. Интересен психологический аспект, лежащий в основе этой стратегии. Чем больше масштабы кризиса, тем значительнее должна быть должность человека, принимающего на себя всю полноту ответственности, чтобы общественность сочла себя удовлетворенной этой жертвой. В крупных корпорациях общепринята практика, согласно которой руководитель компании не может быть в курсе всех подробностей деятельности людей, не подчиняющихся ему непосредственно (или нести за нее реальную ответственность). В такой ситуации эта стратегия может быть использована для того, чтобы продемонстрировать озабоченность создавшимся положением, гарантировать, что будут проведены необходимые преобразования, и дать компании еще один шанс.

Задача этих 12 коммуникационных стратегий [53] — отразить многообразие вариантов, открытых для компании, и послужить стимулом для дальнейших размышлений. Они не представляют собой исчерпывающий список. По сути, эти стратегии являются полуфабрикатами для формирования информационной политики компании.

В процессе анализа потенциальных рисков в деятельности организации прорабатывается сценарий каждого потенциального кризиса, для которого определяется соответствующая информационная политика.

При этом можно составить небольшой план, в котором будут расписаны хронометраж и последовательность действий [54] при каждом отдельном типе кризиса, например:

1) сформировать антикризисную команду;

2) изолировать кризис и ограничить его масштабы;

3) проинструктировать группу PR-поддержки;

4) выбрать и проинструктировать официального представителя компании и т.д.

Для того чтобы оценить реакцию корпоративной аудитории можно использовать несколько методов анализа рынка. С помощью глубинных интервью и фокус-групп можно выявить наличие благоприятных или неблагоприятных реакций на этот и другие сценарии. На основании анализа результатов этих интервью будет разработана стратегия ответной реакции на сообщения СМИ. Такая информация необходима для того, чтобы сбалансировать мнение топ-менеджеров и PR-специалистов с информацией, в которой нуждаются журналисты и корпоративная аудитория. Часто после кризиса компании критикуются за то, что их поведение было чересчур высокомерным. Высокомерие — это верный способ похоронить хорошую репутацию.

Эффективно управлять репутацией в наше время- значит быть лидером на рынке.

На юге России нами насчитано около 5038 консалтинговых организаций. Эти консалтинговые организации предоставляют различные услуги в сфере консалтинга, в том числе репутационного консалтинга. Репутационным консалтингом занимается около 1583 организаций.

Из них наиболее крупные консалтинговые организации по управлению репутацией находятся в Ростове-на-Дону, в Краснодаре.

2.2 Практика использования репутационного консалтинга на юге России

Одной из ведущих консалтинговых компаний юга России- Регистр-Консалтинг-Юг.[55] Она была создана в 2004 году и в настоящее время входит в число ведущих компаний, осуществляющих управленческие консалтинговые услуги (управленческий консалтинг) и услуги по управлению репутацией. Офис консалтинговой компании находится в ЮФО , Краснодарский край, г. Краснодар, но деятельность компании (оказание консалтинговых услуг и обучение ) охватывает все регионы России.

Другая крупнейшая консалтинговая компания юга России- Инталев-Юг. Группа компаний «ИНТАЛЕВ» – международная консалтинговая компания, специализирующаяся на внедрении современных систем управления. Компания является одним из лидеров российского рынка консалтинга и автоматизации в области управления. «ИНТАЛЕВ» входит в TOP-100 консалтинговых компаний России. ГК «ИНТАЛЕВ» создана в 1996 году силами команды экономистов из Санкт-Петербурга. В настоящее время офисы «ИНТАЛЕВ» расположены во всех Федеральных округах России, а также в Украине и Казахстане. В Южном Федеральном округе офис находится в Ростовской области.

Этими и другими крупнейшими региональными организациями предлагаются следующие необходимые технологии управления репутацией:

- Создание информационной основы репутации

- Создание привлекательного имиджа организации и ее руководителей

- Формирование корпоративной этики и культуры, разработка миссии организации

- Продвижение первых лиц организации

- Построение внешних и внутренних каналов коммуникации

- Вхождение в информационное пространство, продвижение в СМИ

- Повышение известности и узнаваемости организации и ее брендов

- Продвижение в государственных и властных структурах, деловых, общественных и профессиональных сообществах

- Антикризисный менеджмент

При этом данные консалтинговые организации используют разные формы работы : [56]

- Индивидуальные методы:

o беседа

o анализ проблемных ситуаций

o коучинг

o тестирование

- Коллективные методы:

o лекция, доклад, семинар

o тренинг

o мозговой штурм

o групповая дискуссия

o работа в малых группах и парах

o моделирующие и деловые игры

o case-stady.

Консалтинговые организации юга России проводят всевозможные тренинги и семинары, которые формируют навыки реализации технологий репутационного консалтинга и использования инструментов увеличения стоимости нематериальных активов компании, помогают овладеть методикой сбалансированного подхода к управлению репутацией и инструментами управления корпоративным имиджем, точного позиционирования с учетом управленческой, маркетинговой и рекламной специфики бизнеса.

Консалтинговыми организациямии юга России создается множество программ по формированию, сохранению и продвижению репутации фирмы, которые работают с количественными и качественными методами оценки репутации; современными технологиями в репутационном консалтинге; психотехнологиямии целенаправленного влияния на репутацию; анализом наиболее значимых репутационных аудиторий с позиций влияния на них; проработкой барьеров и стереотипов восприятия компании в целевых аудиториях; консультированием руководителей компании в области создания и продвижения персонального имиджа; репутационным проектированием; управлением репутацией организации средствами корпоративного сайта, IT-консультированием, репутационной экспертизой интернет-проектов компании и т.п.

Например, программа «Репутационный капитал»,[57] которую планируют провести осенью 2009 (коммуникационное агентство «L.S. Consulting»), ориентирована на директоров предприятий, директоров по развитию и коммерческих директоров, руководителей маркетинговых, рекламных и PR -отделов, пресс-секретарей, пресс-служб.

Особенность программы в ее практической направленности на капитализацию бизнеса и решение реальных проблем предприятий.

Программа бизнес - обучения включает 2 модуля. Первый модуль: «Управление репутацией – управление успехом» посвящен технологиям наращивания позитивной репутации предприятия, которая является главным нематериальным активом и напрямую влияет на рост его акционернойстоимости.

Второй модуль: «Репутация и имидж руководителя» посвящен вопросам укрепления репутации и повышения публичности руководителя как важнейшим факторам развития бизнеса предприятия.

В результате предлагаемых услуг данными региональными консалтинговыми организациями компании-клиенты получают знания, умения и компетенции в сфере корпоративного имиджа и репутации своей организации, которые включают:

· Образ Вашего бизнеса: что должны и могут знать потенциальные клиенты о компании.

· Основы построения корпоративного имиджа: структура имиджа, каналы информирования и методы формирования;

· Технологии брендинга в формировании корпоративного имиджа;

· Формирование и управление репутацией компании;

· Публичный имидж и репутация руководителей компании: способы формирования положительного имиджа руководителей, построения и управления публичной репутацией руководителя;

· Фирменный стиль сотрудников и мест продажи: этические и эстетические составляющие;

· Нормы корпоративного общения с клиентами. Кодекс корпоративного поведения;

· Организация корпоративного сайта как промо-площадки: возможности и ограничения канала, правила эффективной работы сайта;

· Роль корпоративных периодических и непериодических изданий в системе внутреннего и внешнего позиционирования компании;

· Годовой отчет компании как инструмент формирования позитивного имиджа компании;

· Репутационный кризис: антикризисные мероприятия по восстановлению репутации, актуальные методики преодоления неблагоприятных репутационных влияний и издержек.

Итак, мы провели анализ, по результатам которого выяснили, что большинство этих консалтинговых организаций называют следующие десять инструментов управления репутацией:

1. разработка видения и миссии компании, четкое следование им

2. формирование открытости через каналы СМИ

3. информирование о достижениях

4. работа над качеством

5. повышение компетенции сотрудников

6. получение обратной связи

7. непрямая реклама

8. согласование планов компании с целевыми группами, в особенности в социальной сфере

9. формирование корпоративной культуры, создание корпоративных стандартов

10. создание эффективных PR — GR — IRкоммуникаций

Так же мы проанализировали, что наиболее важными составляющими репутации по итогам опроса этих компаний являются:

Показатель
% от числа ответов

Качество продукции и услуг компании

86

Позиция компании по доле рынка, динамика доли рынка

77

Сила личности, харизматичность руководителя

77

Известность компании

73

Финансовое состояние компании, динамика фин. показателей

68

Доступность информации о компании, информационная открытость

68

Публичность компании

64

Привлекательность образа, имидж руководителя

64

Выводы

Рынок консалтинговых услуг на Юге [58] ещё молод. Наступивший кризис станет для отрасли серьёзным испытанием, но следом за ним ожидается очередная волна роста. консалтинг на юге России довольно молод, но основные сегменты южнороссийского рынка консалтинга уже сформированы.

На юге России энергично идёт концентрация рынков, меняется архитектура отдельных их секторов, активизируются процессы модернизации производства, во многих отраслях отмечается увеличение инвестиций. Всё это благоприятно влияет на портфели заказов консалтинговых компаний. В последние годы ряды их клиентов существенно пополнились за счёт фирм, входящих в структуры реструктурируемых монополий. Свою лепту в создание спроса на некоторые направления консалтинга вносят динамично развивающиеся средние компании, ориентированные на ведение коммерциала цивилизованным способом. Существенными источниками роста в ряде секторов консалтинга становятся обеление экономики и подъем конкуренции в отраслях.

Сегодня в ЮФО, как, впрочем, и в большинстве других регионов, наиболее развитыми являются оценочные услуги, правовой и налоговый консалтинг, консалтинг в области управления персоналом и его подбора, а кроме того услуги в области финансового управления, например, разработка бизнес-планов. Куда больше бедно представлены сектор стратегического планирования и организационного развития, инновационный консалтинг, полномасштабное инвестиционное проектирование. Совершенно незначительна доля консалтинга в области организации производства товаров и услуг. Почти 90 процентов компаний, представленных на рынке консалтинга ЮФО, занимаются лицензированными видами деятельности. Оставшиеся 10 процентов поделили между собой услуги в области управленческого и финансового консалтинга, подбора персонала, IT-консалтинга , услуг и в области PR и маркетинга, инвестиционного консалтинга.

Об особенностях развития сектора IT-консалтинга[59] . Это относительно молодое направление (около пяти лет на рынке региона), которое развивается наиболее высокими темпами (по сравнению с другими секторами рынка). Это обусловлено всё более возрастающей ролью IT в области управления компаниями, высокими темпами развития и обновления IT-технологий , а ещё необходимостью обладания определённым уровнем знаний и квалификации - оттого что в этой области знания устаревают быстрее всего.

На Юге, с одной стороны, в консалтинге идёт процесс укрупнения, с иной - всё ещё оказывают услуги физические лица. Многие из них удачно ведут коммерциал и планируют в будущем оформить юридическое лицо. Другие же не стремятся к такого рода регистрации, либо работая под “чёрным флагом”, либо показывая только доля реальных доходов как барыш индивидуального предпринимателя в целях, конечно же, минимизации налогообложения. Работают такие предприниматели в основном бизнес-тренерами , в сфере HR-консалтинга. Юг более консервативен, чем остальные регионы страны, что и отражается на понимании принципов организации и ведения бизнеса, механизмов его управления и делает возможной работу предпринимателей - физических лиц. При всем при том в будущем их доля на рынке будет сокращаться.

По поводу фундаментальной характеристики состояния любого рынка, такой как его ёмкость, непосредственные участники южнороссийского рынка консалтинговых услуг не сошлись во мнениях. Более того, некоторые руководители заметных компаний вообще отказались одаривать своему полю деятельности стоимостную оценку, ссылаясь на её субъективность. Так, генеральный управляющий ООО “Южно-Российский исследовательский центр” Сергей Проценко оценивает рынок консалтинга на Юге в целом на уровне 50-70 млн долларов, маркетингового консалтинга - не более чем в 3 млн долларов. Любопытно положение дел в ИТ-сегменте. Если брать только обычный и верхний сегмент заказчиков, в котором в основном и идет работа, то на крупных федеральных и международных ИТ-консультантов приходится на Юге порядка 9 млн евро выручки. Ещё без малого миллион зарабатывают на услугах местные игроки. Итого получается 10 млн евро (около 14 млн долларов. - “Эксперт ЮГ”) в год.

Конкуренция может появиться только там, где есть рынок. Экономики северокавказских республик депрессивны, это не позволяет действующим там фирмам предъявлять платёжеспособный спрос на консалтинговые услуги, потому не формируется и рынок. Безусловно, некоторые компании в этих республиках пользуются услугами консультантов, но эти случаи пока единичны. Уровень конкуренции на рынке консалтинговых компаний ЮФО [60] целесообразно подвергать рассмотрению пока только в Ростовской и Волгоградской областях, в Краснодарском и Ставропольском краях. Волгоградская область является регионом достаточно развитым и интересным с точки зрения предоставления консалтинговых услуг, там существует большой порядок конкуренции, тот, что непрерывно растёт. Число компаний, предоставляющих консалтинговые услуги в Ростовской области и Краснодарском крае, на глаз одинаково (по разным оценкам, 90-100 компаний, представленных в различных секторах). Однозначно дать оценку уровень развития конкуренции на рынке в целом или по секторам в этом месте сложно, так как все компании отличаются друг от друга по размерам продуктового портфеля, по глубине специализации, по уровню сотрудников компании, количеству лет на рынке и опыту, а также по наличию (или отсутствию) головной компании в Москве либо в других регионах. В эти дни консалтинговые компании некоторых секторов рынка (аудиторские, в области управления персоналом и др.) стремятся перейти на свежеиспеченный уровень взаимодействия на рынке - к партнёрским отношениям. Рынок же консалтинга Ставропольского края сегодня только формируется, вследствие этого изъясняться об уровне конкуренции на нём сложно.

Тем не менее, в некоторых сегментах конкуренция на Юге в целом уже достаточно высока. Это касается консалтинга в области подбора персонала, разработки бизнес-планов. Очень чётко прослеживается конкуренция “местных” и московских компаний, где в глаза бросается противоборство между двумя подходами к ведению бизнеса, основанными, в первую очередь, на человеческом факторе - с одной стороны, так называемый “московский” менталитет, с другой - “провинциальный”".

Многие показатели свидетельствуют о стабильном росте южного консалтингового рынка[61] . Тем не менее, в целом рынок мог бы раскручиваться быстрее. Его формирование на Юге тормозится несколькими факторами.

Первостепеннный - это ментальность региона, которая проявляется в крупной закрытости компаний: как самих участников рынка (отсутствует инфа о новых технологиях и методиках и т. п.), так и целевой аудитории (многие руководители всё ещё опасаются привлекать к сотрудничеству внешних консультантов из-за того, что для их работы необходимо дать как разрешено больше профильной информации о компании, предположить их к финансовой документации, компьютерам и т. д.). Человеческий момент так же существенно тормозит развитие рынка. Наследие плановой экономики и кризиса 90−х годов сказывается на уровне подготовки персонала. С одной стороны, мы серьёзно ощущаем дефицит консультантов. Ситуация доходит до того, что многие компании, работающие в IT-сегменте , вынуждены звать на работу студентов старших курсов и сию минуту отсылать их “на клиента”. С другой стороны, зачастую менеджменту заказчика недостаёт знаний и опыта, в связи с чем возникают сложности уже при постановке целей для консультанта. Это создаёт строй трудностей в рабочем процессе и рождает проблемы по завершению проекта. И все-таки многое меняется к лучшему - начинают работать с вузами, приглашать в регион опытных специалистов для проведения тренингов, клиенты также перестают сочувствовать финансы на развитие персонала, так что трудности с человеческим фактором, думаю, носят преходящий характер.

Второй сдерживающий фактор - это экспансия федеральных игроков рынка. Выходя в регионы, такие консалтинговые компании продолжают делать под известным брендом, что работает на их продвижение и весьма зачастую - супротив местных компаний. Как правило, такие фирмы работают по схемам, разработанным и утверждённым в головном офисе, нередко не учитывая специфику региона. Конечно, явление федеральных компаний на региональном рынке[62] на определённом этапе имеет и хорошие стороны. Их приход, например, свидетельствует о тенденции высокого роста того сегмента, в котором работает компания, “федералы” приносят на рынок определённые тенденции, культуру, методы и т.п. Но на определённом этапе дело федеральных игроков тормозит развитие региональных компаний, так как темпы их роста несопоставимы. Позволительно провести аналогию с выходом на русский рынок иностранных компаний. Но занятие российских компаний в рамках страны охраняется законодательством, а в рамках регионов законодательные ограничения по отношению к федеральным компаниям не предусмотрены.

Третьим фактором, тормозящим развитие консалтинга на Юге, выступает отсутствие опыта и культуры обращения за помощью к внешним специалистам. Рынок консалтинговых услуг в ЮФО начал формироваться 10-12 лет назад, и за это пора большинство компаний-потребителей данных услуг ещё не успели свыкнуться обращаться в консалтинговые компании. Развитость услуги зависит от сформированного спроса. Региональные компании, возможно, ещё морально не созрели, чтобы оплачивать услуги консультантов, не вменённые законодательными требованиями (как в случае проведения обязательного аудита).

Прогнозы

Наиболее успешными окажутся так называемые универсальные консалтинговые компании, которые оказывают весь комплекс услуг и обладают широким кругозором и информацией в различных областях менеджмента, экономики и других отраслей.

По данным компании ООО “Майкрософт Рус”[63] , по итогам прошлого года рост продаж бизнес-решений по России составил 48% по сравнению с 2007 годом. В ЮФО этот показатель в некоторых сегментах бизнеса был приблизительно таким же, а, например, в сегменте малого и среднего бизнеса он вырос в разы. В ООО “Южно-Российский исследовательский центр” считают, что темпы прироста в целом по рынку будут на уровне не менее 40% в год, по отдельным направлениям 70-150%. Рост таких направлений, как ИТ и маркетинг, будет выше среднего, на уровне до 70%, а лидером роста станет девелопмент - 150%. Таким “выстрелившим” направлением может быть маркетинговый консалтинг, несложно он в последние годы был шибко “просевшим”, а в этом году есть возможность возрастания интереса к нему. Выше среднего может представить результаты ИТ-консалтинг , а в связи с Олимпиадой сильно востребован будет консалтинг в сфере девелопмента. До недавнего времени в ЮФО этого сегмента на практике не существовало, поэтому его рост будет стремительным.

В 2009-2010 годах предвидят новую волну роста рынка консалтинговых услуг по определённым секторам. Сложно в текущий момент называть конкретные цифры, можно отметить лишь общие тенденции. Темпы ежегодного прироста консалтинга в IT-секторе - самые высокие, в будущем они, скорее всего, немного сократятся, оставаясь при этом достаточно высокими по отрасли. Вполне вероятно, что в будущем рынок консалтинга ожидает новая ступень роста, сравнимая с первой, которая отмечалась в начале нынешнего десятилетия.

На рынке Юга [64] самыми перспективными, по мнению аналитиков, являются налоговое консультирование, управленческое консультирование, инвестиционное проектирование, строительный инжиниринг, проектное моделирование и ИТ-консалтинг. С точки зрения наиболее перспективных видов консультативной деятельности они делают ставку на стратегический и организационный консалтинг. Наиболее востребованное направление - вероятный переход от консультирования к ведению и реализации проектной деятельности по развитию и дальнейшему совершенствованию бизнеса путём подготовки и внедрения проектных команд в различные виды бизнеса в интересах их собственника.

Нельзя не подметить и воздействие текущего кризиса. Он, безусловно, скажется и на рынке консалтинговых услуг. Но тут следует отделять краткосрочные последствия от среднесрочных и долгосрочных. В краткосрочной перспективе влияние кризиса многими игроками оценивается негативно. Это понятно: габаритность спроса сжимается, некоторые компании уже столкнулись с отказом от прежде начатых проектов. Тем не менее, в среднесрочной перспективе оценка результатов прямо противоположная - тут влияние кризиса оценивается положительно. Дешёвые монеты спасали неконкурентоспособные компании, ныне средством выживания должна стать эффективная организация управления. Так говорит генеральный директор ООО “ИНТАЛЕВ-Юг” Эдуард Литвиненко. Вероятно, в связи с возникшим кризисом сформируется определённый спрос на услуги антикризисного управления. Позже, на этапе стабилизации экономического положения на рынке, в том числе и Юга, безусловно, останутся наиболее сильные компании, с грамотным менеджментом, понимающим все плюсы и минусы стороннего консалтинга, которые, скорее всего, сформируют важный платёжеспособный спрос. Видимо, на это и рассчитывают консалтинговые компании. Пока даже в наиболее развитых городах ЮФО[65] к услугам консалтеров обращаются не более 20, а по самым оптимистичным оценкам - 30% компаний.

Менеджмент предприятий, да и экономическое сообщество в целом ещё не перестали обсуждать последствия кризиса десятилетней давности. Одним из них стало преобладание в большинстве фирм краткосрочного планирования деятельности над долгосрочным. Потому как в рамках кризисного периода главную ценность представляет само наличие компании, а такая цель, как выживание, вытесняет все остальные. Современный кризис неизбежно произведёт чистку среди самих консалтеров. Необходимо отметить одну особенность: большинство компаний-участников нашего рэнкинга пережили кризис 1998 года, обладают значительным опытом работы в экстремальных условиях, что, безусловно, является их мощным конкурентным преимуществом.

Заключение

В результате проделанного исследования мы пришли к определенным выводам:

1. вывели свое определение консалтинга и выяснили, что управленческое консультирование- непрерывный процесс, поскольку изменения в экономической, производственной, технологической, научно-технической и социальной сферах происходят непрерывно и требуют соответствующего оперативного реагирования со стороны динамичной системы управленческого консультирования, принятия решений на потребности существующего положения дел, а также на близкую и отдаленную перспективу.

2. вывели свое определение репутации и выделили отличительные признаки репутации от имиджа.

3. разобравшись в понятиях «консалтинг» и «репутация», вывели новое определение: «репутационный консалтинг» .

4. определили детерминанты развития репутационного консалтинга в регионе.

5. разобрались в компонентах, которые принимаются во внимание целевыми группами при составлении о компании устойчивого мнения.

6. показали объекты репутации, на которые, в основном, и направлено оценочное мнение заинтересованных групп.

7. определили стратегии управления репутацией компании.

8. выявили основные принципы управления репутацией в кризисе.

9. структурировали политику антикризисного управления деловой репутацией.

10. рассказали о ловушках, которые портят репутацию.

11. выделили антикризисные коммуникационные стратегии.

12. проанализировали практику использования репутационного консалтинга на юге России.

Итак, мы:

· разобрались в научных подходах к изучению репутационного консалтинга

· выделили детерминанты развития репутационного консалтинга в регионе

· определили методы эффективного управления репутацией, включая региональный аспект

· проанализировали практику использования репутационного консалтинга на юге России.

Таким образом , мы доказали, что развитие репутационного консалтинга имеет место быть на юге России, но пока репутационный консалтинг мало развит в нашем регионе, следовательно необходимо принять определенные меры по его дальнейшему развитию.

Список использованной литературы:

1.Бинецкий, А.Э. Паблик рилейшнз: защита интересов и репутации бизнеса. М., 2003.

2.Бодуан, Жан-Пьер. Управление имиджем компании: Паблик рилейшнз: предмет и мастерство. М., 2001.

3.Букша, К.С. Управление деловой репутацией. Российская и зарубежная PR-практика. М., 2007.

4.Горин, С. Деловая репутация организации. М., 2006.

5.Даулинг, Г. Репутация фирмы: создание, управление, и оценка эффективности. М., 2003.

6.Олсоп, Р. 18 непреложных законов корпоративной репутации. М., 2006.

7.Олейник, И., Лапшов, А. Плюс/минус репутация. М., 2003.

8.Книга Dowling G. Creating corporate reputations. Identity, Image, Performance. – Oxford, University Press, 2001. Перевод Ю. Набутовского.

9.Зильберман, М., Консалтинг: методы и технологии. СПб., 2007.

10.Коуп, М. 7 основ консалтинга. СПб., 2007.

11.Шарков, Ф. И. Консалтинг в связях с общественностью. М., 2005.

12.Эдершайм, Э. Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company: Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга. М., 2007.

13.Маринко, Г.И. Управленческий консалтинг. М., 2005.

14.Кадария Ф.Д. Консалтинг в России (социальный аспект). М.,2000.

15. Алешина, И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров. М., 2006.

16. Али, М. Практический маркетинг и паблик рилейшнз для малого бизнеса. СПб., 2004.

17. Маркетинг в России. Образование, исследования, консалтинг, коммуникации. Справочник. 2007. М., 2007.

18. Марков, А.П. Проектирование маркетинговых коммуникаций. Рекламные технологии. Связи с общественностью. Спонсорская деятельность.

19. Маслова, В.М. Связи с общественностью в управлении персоналом. М., 2005.

20.Методологические проблемы интегрированного консалтинга. Антология. М., 2006.

21. Тиккер, Э. Паблик рилейшнз. М., 2005 .

22.Томпсон Х. Кто увел моего клиента? Выигрышные стратегии формирования и поддержания лояльности клиентов. М., 2005.

23. Уикхэм, Ф. Консалтинг в управлении проектами. М., 2006.

24. Чевертон, П. Работа с VIP-клиентами. Практические приемы управления ключевыми клиентами. М., 2004.

25. Чумиков, А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика: Учебное пособие. М., 2006.

26. Ширшов А., Занимательная история тренинга и консалтинга. СПб., 2007.

27. Гэд, Т. 4D Брэндинг: взламывая корпоративный код сетевой экономики. СПб., 2003.

28. Консалтинг менеджмента, или Как улучшить свой бизнес / Под ред. К. Маркхэма. М., 2005 г.

29.Саттон, Д., Кляйн Т. Новая наука маркетинга. Маркетинговое управление предприятием. М., 2004.

30. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. СПб., 2006.

Дополнительные источники:

1.Ссылка на статью: http://www.advertology.ru/article64319.htm

2.Ссылка на статью: http://union.kz/ru/biz/pr/image/cris/

3. Сonsultants News, 11/99.с.113

4.www.newstoyou.ru


[1] Олсоп, Р. 18 непреложных законов корпоративной репутации. М., 2006.с.281

[2] Олейник, И., Лапшов, А. Плюс/минус репутация. М., 2003. с.35

[3] Кадария Ф.Д. Консалтинг в России (социальный аспект). М.,2000. с.49

[4] Даулинг, Г. Репутация фирмы: создание, управление, и оценка эффективности. М., 2003.с.213

[5] Горин, С. Деловая репутация организации. М., 2006.с.112

[6] Зильберман, М., Консалтинг: методы и технологии. СПб., 2007.с.236

[7] Зильберман, М., Консалтинг: методы и технологии. СПб., 2007.с.235

[8] Эдершайм, Э. Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company: Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга. М., 2007.с.240

[9] Маринко, Г.И. Управленческий консалтинг. М., 2005.с.76

[10] Маринко, Г.И. Управленческий консалтинг. М., 2005.с.78

[11] Сonsultants News, 11/99.с.113

[12] Эдершайм, Э. Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company: Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга. М., 2007.с.135

[13] Эдершайм, Э. Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company: Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга. М., 2007.с.138

[14] Маринко, Г.И. Управленческий консалтинг. М., 2005.с.49

[15] Кадария Ф.Д. Консалтинг в России (социальный аспект). М.,2000.с.94

[16] Кадария Ф.Д. Консалтинг в России (социальный аспект). М.,2000.с.102

[17] Кадария Ф.Д. Консалтинг в России (социальный аспект). М.,2000. с.49

[18] Консультационные услуги в России.М.2005, с.234

[19] Шарков, Ф. И. Консалтинг в связях с общественностью. М., 2005.с..55

[20] Коуп, М. 7 основ консалтинга. СПб., 2007 г. с.187

[21] Коуп, М. 7 основ консалтинга. СПб., 2007 г.с. 234

[22] Кадария Ф.Д. Консалтинг в России (социальный аспект). М.,2000.с.79

[23] Даулинг, Г. Репутация фирмы: создание, управление, и оценка эффективности. М., 2003.с.115

[24] Горин, С. Деловая репутация организации. М., 2006.с.112

[25] Бодуан, Жан-Пьер. Управление имиджем компании: Паблик рилейшнз: предмет и мастерство. М., 2001.с.243

[26] Бинецкий, А.Э. Паблик рилейшнз: защита интересов и репутации бизнеса. М., 2003.с.245

[27] ИППК при РГУ, 2004. Регионоведение.с.28

[28] ИППК при РГУ, 2004. Регионоведение.с.30

[29] Даулинг, Г. Репутация фирмы: создание, управление, и оценка эффективности. М., 2003.с.104

[30] Даулинг, Г. Репутация фирмы: создание, управление, и оценка эффективности. М., 2003.с.108

[31] Букша, К.С. Управление деловой репутацией. Российская и зарубежная PR-практика. М., 2007.с.118

[32] Букша, К.С. Управление деловой репутацией. Российская и зарубежная PR-практика. М., 2007.с.102

[33] Букша, К.С. Управление деловой репутацией. Российская и зарубежная PR-практика. М., 2007.с.102

[34] Олсоп, Р. 18 непреложных законов корпоративной репутации. М., 2006.с.107

[35] Бинецкий, А.Э. Паблик рилейшнз: защита интересов и репутации бизнеса. М., 2003.с.76

[36] Бинецкий, А.Э. Паблик рилейшнз: защита интересов и репутации бизнеса. М., 2003.с.88

[37] Бинецкий, А.Э. Паблик рилейшнз: защита интересов и репутации бизнеса. М., 2003.с.94

[38] Бинецкий, А.Э. Паблик рилейшнз: защита интересов и репутации бизнеса. М., 2003.с.102

[39] Бинецкий, А.Э. Паблик рилейшнз: защита интересов и репутации бизнеса. М., 2003.с.111

[40] Горин, С. Деловая репутация организации. М., 2006.с.74

[41] Горин, С. Деловая репутация организации. М., 2006.с.86

[42] http://www.advertology.ru/article64319.htm

[43] http://www.advertology.ru/article64319.htm

[44] Dowling G. Creating corporate reputations. Identity, Image, Performance. – Oxford, University Press, 2001. Перевод Ю. Набутовского)

[45] Dowling G. Creating corporate reputations. Identity, Image, Performance. – Oxford, University Press, 2001. Перевод Ю. Набутовского)

[46] http://union.kz/ru/biz/pr/image/cris/

[47] http://union.kz/ru/biz/pr/image/cris/

[48] Олейник, И., Лапшов, А. Плюс/минус репутация. М., 2003.

[49] Олейник, И., Лапшов, А. Плюс/минус репутация. М., 2003.

[50] Олейник, И., Лапшов, А. Плюс/минус репутация. М., 2003.

[51] Олейник, И., Лапшов, А. Плюс/минус репутация. М., 2003.

[52] Олейник, И., Лапшов, А. Плюс/минус репутация. М., 2003.

[53] Олейник, И., Лапшов, А. Плюс/минус репутация. М., 2003.

[54] Олейник, И., Лапшов, А. Плюс/минус репутация. М., 2003.

[55] http://vitklik.rusmarket.ru/

[56] http://vitklik.rusmarket.ru/

[57] http://www.ruseminars.ru/seminars/seminar_8225.html

[58] www.newstoyou.ru

[59] www.newstoyou.ru

[60] www.newstoyou.ru

[61] www.newstoyou.ru

[62] www.newstoyou.ru

[63] www.newstoyou.ru

[64] www.newstoyou.ru

[65] www.newstoyou.ru

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

Комментариев на модерации: 1.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий

Другие видео на эту тему