регистрация / вход

Сравнительный анализ теорий лидерства 2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «СИБИРСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ» КАФЕДРА ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«СИБИРСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ»

КАФЕДРА ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория управления»

на тему: СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА.

Выполнила: Пожидаева М. А.,

группа № 08112, ГМУ

Проверила: Симагина О.В.

профессор кафедры,

д.э.н.

Новосибирск, 2009


Содержание

Введение 3

1. Сущность Лидерства 4

1.1. Характеристика явления лидерства. 4

1.2. Руководство и лидерство 5

1.3. Типология лидерства 8

2. Подходы к пониманию лидерства 11

2.1. Структурные теории. 11

2.2. Поведенческие теории 22

2.2.1. Эксперименты К. Левина. 22

2.2.2. Основные смешанные стили руководства 24

2.2.3. Управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутона 25

2.2.4. Исследования университета Огайо. 26

2.3. Ситуационный подход. 28

2.3.1. РМ-теория лидерства. 30

2.3.2. Ситуационная модель лидерства Ф. Фидлера. 33

2.3.3. Ситуационная теория Херси-Бланшара. 36

Заключение 40

Использованная литература 41

Библиография по теме 42

Приложения 44


Введение

Лидерство так же старо как человечество. Оно универсально и неизбежно. Оно существует везде – в больших и малых организациях, в бизнесе и религии, в неформальных организациях. Лидерство – первичный признак любых организаций. Для того, чтобы существовало лидерство, необходимо наличие групп. И везде, где возникают группы, появляется лидерство.

Разумеется человек не обошел феномен лидерства в своем стремлении к познанию. Еще древнейшие мыслители обращали особое внимание на лидерство. И конечно интерес к этому явлению сохранился и по сей день. Даже более того, можно смело утверждать, что вопросы, связанные с лидерством стали острее, чем когда бы то ни было. И это легко понять - ведь растет население, растет и его потребность в руководстве. И при этом в качественном руководстве. А чаще всего по-настоящему хороший руководитель является лидером, носителем уникальных качеств и умений.

Но что же отличает лидера, что выделяет его из массы других людей? Ответить на этот вопрос пытались и пытаются многие ученые, строя теории, объясняющие феномен лидерства.

Цель данной работы: исследование существующих теорий, объясняющих лидерство, выявление их особенностей, а также их сравнительный анализ.

Объект данной работы: феномен лидерства;

Предмет: теории лидерства.


1. Сущность Лидерства

1.1. Характеристика явления лидерства.

Лидером принято называть человека, который играет в группе решающую роль в определении и реализации направлений ее деятельности, ориентированной на достижение групповых целей. Важнейшая задача лидера сводится к тому, чтобы проявлять инициативу, воспитывать и поддерживать в людях стремление к успешной работе. Конечная цель для лидера – достижение с помощью коллектива поставленной перед ним цели. В современной практике лидерство признается лишь одним из качеств, необходимых руководителю для эффективно деятельности (в недавнем прошлом оно признавалось важнейшим требованием к руководителю).

Лидерство являет собой весьма сложный род деятельности, для овладения которым нужны, помимо определенных природных задатков, целеустремленность, самокритичность (умение оценить достигнутое и внести в свое поведение соответствующие коррективы), преданность идее. Лидер использует свою власть продуманно, вдохновенно и, как правило, с успехом. Для понимания функций лидерства важно разобраться в сути организации как «открытой системы», состоящей из взаимозависимых частей (подсистем), открытых воздействию физических, социальных, экономических и психологических сил.

Чтобы стать подлинным лидером, полезно быть профессионалом в определенной сфере деятельности, иметь достаточно широкий кругозор. Обычно для лидера сказанного далеко недостаточно: подлинная сущность лидера состоит, прежде всего, в ориентации на человека. Для практической реализации своего видения будущего лидеру необходимо создать коллектив своих приверженцев, подготовить его к достижению намеченных целей, наилучшим образом использовать способы, навыки и энергию каждого члена группы. В решении этих задач исключительно важны налаживание и всяческая поддержка эффективных отношений между членами группы.

Талант лидерства – качество, встречающееся сравнительно редко, а между тем многие организации испытывают в них острую нужду. Лидеры нужны всегда и всюду, но особенно они нужны сегодня, когда формируются рыночные экономические отношения, требуются руководители лидерского склада, обладающие талантом находить новые, во многом неизвестные пути решения задач, вселять в людей уверенность в рациональности предпринимаемых им действий и мотивировать их соответствующими приемами.

Во многом справедливо утверждение, гласящее, что личность лидера – ключ к успеху. Кроме того, лидер должен иметь последователей, руководствоваться общечеловеческими ценностями и задачами, едиными символами, ритуалами группы. Лидер своим вдохновляющим примером способствует усилению сплоченности в действующих группах. В результате многие группы, находящиеся в зоне влияния лидера, начинают действовать, объединенные одной целью. Организация превращается в нечто большее, чем просто совокупность замкнутых групп, что рождает синергетический эффект.[1]

1.2. Руководство и лидерство

При рассмотрении вопроса о руководстве и лидерстве следует обратиться, прежде всего, к институту власти. Власть – это возможность и способность оказывать влияние на поведение других людей или групп посредством воли, авторитета, права или насилия. Власть руководителя означает право и возможность распоряжаться кем-либо или чем-либо, подчинять своей воле. Эта власть порождается задачами, стоящими перед организацией или ее структурными подразделениями. Принято различать власть формальную и реальную.

Формальная власть – это власть конкретного должностного лица, занимающего официальное место в организации. Реальная власть – это власть влияния, авторитета, обусловленная местом человека в неформальной системе отношений, имеющих место в организации.

Формальной властью, властными полномочиями наделяются руководители формальных организаций. Реальная власть присуща лидерам неформальных групп, возникающих в результате нерегламентированной спонтанной активности людей, вступающих в регулярные взаимоотношения. Если формальные группы создаются по воле руководства, то неформальные являются продуктом стихийного взаимодействия людей в ходе их повседневной жизни и деятельности. Если формальные организации создаются по заранее выработанному плану, то неформальные организации (группы) являются своеобразной реакцией людей на их неудовлетворенные индивидуальные потребности, в частности, потребности в общении, поддержке, защите и т. п.[2]

Таким образом, следует четко разграничивать понятия «лидер» и «руководитель». Руководитель – это лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организацией. Он несет юридическую ответственность за функционирование коллектива (группы) перед избравшей или назначившей его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования (поощрения и наказания подчиненных) для воздействия на их производственную, научную, творческую и другую активность. Лидер же выделяется из группы как наиболее референтное лицо, за которым члены группы признают право принимать решения в значимых для группы ситуациях. Лидер может быть руководителем группы, но может и не быть им. Если руководитель назначается официально, то лидер выдвигается стихийно. Неформальных лидеров группа начинает выделять еще уже в период своего становления. Иногда бывает так, что в группе, приступающей к той или иной деятельности, необычной для них, при общем замешательстве появляются некоторые лица, которые проявляют более высокую активность, большую осведомленность и заинтересованность. Их охотно выслушивают, обращаются к ним за советом, относятся к ним с особым уважением. Эти люди и являются потенциальными лидерами.[3]

Для того, чтобы более четко разграничить понятия «лидер» и «руководитель», приведем их основные характеристики:

1) Лидер, в основном, призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой официальной организации.

2) Лидерство можно констатировать в условиях микросреды; руководство – элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;

3) Лидерство возникает случайно; руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а напротив целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры;

4) Явление лидерства менее стабильно, «выдвижении» лидера в большей мере зависит от настроения группы.

5) Руководство подчиненными в отличии от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых нет в руках лидера.

6) Процесс принятия решений руководителем гораздо более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, необязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности.

7) Сфера деятельности лидера – в основном малая группа, где он является лидером; сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет группу в более широкой социальной системе.

Таким образом, из рассмотренных выше положений можно определить, что лидер обладает влиянием – способностью оказывать воздействие на отдельные личности или даже группы силой своего авторитета. Руководитель не оказывает влияния на своих подчиненных (сотрудников), он использует систему принудительных полномочий официально-делового, властного характера.

Взаимоотношения между неофициальным лидером и руководителем могут способствовать эффективной совместной деятельности, но могут приобретать и конфликтный характер. Многое здесь зависит от их совместимости и сработанности, от морального и социально-психологического климата в коллективе. В лучшем положении оказываются коллективы, в которых официально назначенные или выбранные руководители являются в то же время и наиболее референтными лицами.[4]

1.3. Типология лидерства

Быстрый качественный рост исследований лидерства, пестрота интерпретаций этого феномена породили настоятельную потребность как-то систематизировать, упорядочить эти исследования. В этой связи предпринимаются попытки создать типологию лидерства. Одна из первых типологий (и наиболее влиятельная по сей день) была предложена М Вебером. В ее основе лежала классификация авторитета лиц, осуществляющих власть. М Вебер различал:

· Традиционное лидерство, основанное на вере в святость традиций (например, старший сын монарха после его смерти сем законно становится монархом).

· Рационально-легальное , или бюрократическое лидерство, основанное на вере в законность существующего порядка и его «разумность»

· Харизматическое лидерство, основанное на вере в сверхъестественные способности вождя, культе его личности. Оно возникает в критических ситуациях. Со стабилизацией социальной системы оно трансформируется в традиционное, или бюрократическое, происходит «рутинизация харизмы».

Авторитет традиционного лидера, согласно М. Веберу, опирается на многолетний обычай. Человек обладает «правом на лидерство» благодаря происхождению-принадлежности к элите. Такой тип лидерства характерен для «доиндустриального» общества.

Рационально-легальное, или бюрократическое, лидерство, по Веберу, присуще «индустриальному обществу». Оно возникает в том случае, когда лидером становятся не в силу каких-то особых качеств личности (хотя лидер должен продемонстрировать определенный уровень компетентности), а с помощью «законных» бюрократических процедур. Согласно Веберу, лидерство в «идеально» бюрократии имперсонально, оно действует как инструмент закона, безлично.

Харизматический тип лидерства, по мнению ряда исследователей, претендует на то, чтобы быть эвристическим для понимания не только феномена лидерства, но и всей динамики политического процесса. Для этого типа лидерства характерна фанатичная преданность последователей лидеру; всякое сомнение в его харизматических качествах рассматривается как святотатство.

Особенность харизматического лидерства Вебер, по Веберу состоит в том, что традиционное и бюрократическое лидерство функционируют в стабильных социальных структурах и приспособлены, прежде всего, к решению повседневных зада, тогда как харизматическое лидерство, возникает на крутых поворотах истории. Первоначально харизматическое лидерство вообще чуждо какой-либо организации: ближайшие соратники лидера действуют от его имени и опираются на его авторитет. Поэтому харизматическое лидерство в чистом виде существует лишь в момент возникновения. Но чтобы оно не осталось чисто преходящим явлением, а приняло характер постоянного отношения, образующего стабильную группу учеников или последователей, харизматический лидер должен приспособиться к повседневной жизни и ее задачам.

Можно указать на определенные слабости и противоречия веберовской концепции харизматического лидерства. Вебер исходит из психологической трактовки типов лидерства (в их основе лежит «вера в законность данной власти»), но в дальнейшем он склонен рассматривать их как объективные общественные структуры. Первичным оказывается не сам тип общественных отношений, а его осознание участниками этих отношений.[5]

В современной науке существует множество типологий лидерства. Теодор Гайгер различает функциональные и целостные типы, которые, в свою очередь, делит на дробные классы и подклассы. Порой вместо типов руководителей или вождей создаются типологии функций лидерств. Д. Кретч, Р. С. Кратчфилд и Э. Л. Беллачи, выделили типы лидера по функциям: исполнения, планирования, внешнего представительства, контроля, поощрения и наказания, арбитража, создания примера, идеологии и т. п. Эдуард де Боно фиксирует более десятка разновидностей лидеров: генератор идей, синтезатор, дипломат, коммуникатор, организатор и т. п.

В современной отечественной литературе существует множество классификаций лидерства. В основу типологии Б. Д. Парыгина положены три различных критерия: по содержанию, по стилю, по характеру деятельности лидера.

По содержанию различают:

- лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения

- лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы

- лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.

В качестве одного из оснований типологии лидерства выступают «стили» лидерства. По стилю различают:

- Авторитарный

- Демократический

- «Невмешивающийся», «попустительский», либеральный

Следует отметить, что многие исследователи вообще не выделяют либеральный стиль как особый, ограничиваясь противопоставлением авторитарного и демократического типов лидерства.

(Подробно стили лидерства будут разобраны далее, в рамках поведенческой теории лидерства).

По характеру деятельности различают:

- универсальный тип, т. е. постоянно проявляющий качества лидера.

- ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации[6]

2. Подходы к пониманию лидерства

В изучении лидерства можно выделить три основных подхода. Первый подход можно охарактеризовать как структурный. Он ставит перед собой задачу выявить универсальную структуру личности эффективного менеджера, определив свойственные ей черты или характеристики. Второй подход можно назвать поведенческим. Он позволяет анализировать лидерство в контексте реализуемого лидером поведения и выделять универсальные поведенческие особенности, обеспечивающие лидеру успех. И, наконец, третий ситуационный подход пытается синтезировать структурные и поведенческие концепции в контексте конкретных ситуационных переменных.

2.1. Структурные теории.

Если попытаться описать лидера по общим характеристикам, представленным в средствах массовой информация, несомненно будут упомянуты такие характеристики, как интеллект, харизма, решительность, энтузиазм, мужество, сила, цельность харак­тера, уверенность в себе и т.д. Разумеется, такой набор содержит ис­ключительно положительные личные качества и характеристики. Пы­таясь как можно полнее представить этот список, в конечном счете, можно прийти к неожиданному выводу, что их обладатель больше достоин быть премьер-министром, чем младшим менеджером в про­мышленности.

Но все же поиску оптимального набора черт личности успешного ли­дера посвящались и до сих пор посвящаются многочисленные исследо­вания.

Если вспомнить историю человечества или взглянуть на сегодняшних лидеров в экономике, культуре, спорте и, конечно же, в политике, то кар­тина окажется довольно пестрой. Тут и могучий Петр Великий, и «маленький» Наполеон, и больной Рузвельт, и «посредственный» Сталин, и "неуравновешенный» Гитлер, и суетливый Горбачев. Всех этих людей, без сомнения, можно назвать лидерами, но как не похожи их роли в исто­рии. Как они сами не похожи друг на друга!

Какие же личностные, социальные, конституциональные или интел­лектуальные характеристики отличают их от других людей, тех, кого мы никогда не назовем лидерами?

Проблема выдающихся людей — героев, противопоставляемых тол­пе, — с давних пор привлекала внимание мыслителей и ученых. Размыш­ляя о роли выдающихся личностей в истории, античные философы и ис­торики, такие как Платон, Аристотель, Плутарх, Светоний, Тит Ливии и др., склонялись к мысли о том, что те или иные люди становятся «героя­ми» исключительно благодаря своим личным качествам. Поэтому их успех не зависел от внешних условий, и они, по-видимому, были бы геро­ями при любых обстоятельствах. Этих же взглядов в XIX в. придержива­лись Т. Карлейль, Ф. Гальтон и Ф. Ницше.

Карлейль выступил глашатаем «культа героев» — носителей бо­жественного предначертания и духовных творцов исторического процесса, возвышающихся на «серой» массой. Он выдвинул кон­цепцию «героя» как человека, обладающего уникальными каче­ствами, поражающими всеобщее воображение. В психологии и биологии проблема выдающихся личностей привлекла Гальтона, который объяснял феномен лидерства, исходя из наследственных факторов. Он считал, что совершенствование человеческой природы может быть решено на основе законов наследственности путем выведения расы особо одаренных, умственно и физически сильных людей. Эти взгля­ды, созвучные надеждам современных производителей клонирован­ных овечек и баранчиков, получили название «евгеники».

Для Ницше стремление к лидерству — это проявление «творческого инстинкта» человека, при этом лидер вправе игнорировать мораль — заблуждение слабых, В его мифе о «сверхчеловеке» культ сильной лич­ности сочетался с романтической идеей «человека будущего», оставив­шего далеко позади современность с её пороками и несовершенством.

Вслед за ними Ф. Вудз, проследив историю королевских династий 14 наций, пришел к выводу, что форма и проявление власти в этих государствах зависели от способностей правителей. Братья королей, также на основе природного дара, также становились властными и влиятельными людьми. Вудз заключил, что правитель определяет на­цию в соответствии со своими возможностями («каков правитель, та­ков и народ») - А. Уигган утверждал, что воспроизводство лидеров зависит от уровня рождаемости правящих классов. Их представители, по его мнению, биологически отличаются от простых смертных благодаря тому. что их потомство являлось и является результатом здоровых браков меж­ду аристократическими родами.

Дж. Дауд отрицал само понятие «лидерство масс» и считал, что инди­виды в каждом обществе значительно отличаются друг от друга своей энергией, способностями и нравственной силой. Каким бы ни было вли­яние масс, по его мнению, они всегда ведомы несколькими руководителями.

Все эти теории, исследования и мнения прямо или косвенно подводили к идее о том, что если лидер одарен качествами, которые отличают его от последователей, то должна существовать возможность определения или выделения этих характеристик. Такое заключение и легло в основу теории лидерских черт, авторы которой объясняли процесс лидерства проявлением тех или иных черт характера, исходно присущих индивиду.

Важное значение для развития этого подхода имели результаты иссле­дований С. Клубека и Б. Басса, продемонстрировавших, что лип, от при­роды не склонных к лидерству, сделать лидерами практически невозмож­но. Можно лишь посредством психотерапии незначительно изменить некоторые особенности их характера.

В 1954 году Е. Боргатта и его сотрудники выдвинули концепцию «ве­ликого человека» («great man» theory). Они исследовали группы из трех человек, выполнявшие сходные по содержанию задачи, и установили, что наиболее высокую оценку со стороны членов группы, как правило, получал индивид с наивысшими показателями интеллекта. При этом учитывались лидерские способности, степень участия в решении групповой задачи и социометрическая популярность человека. Завоевав положе­ние лидера в первой из трех экспериментальных групп, индивид сохранял эту позицию и в последующих двух группах, то есть становился «великим человеком» уже на основе первого успешного опыта лидерства. Важ­ным обстоятельством в этом эксперименте являлось то, что во всех слу­чаях менялся лишь состав участников, а групповые задачи и внешние условия во многом оставались прежними.

Р. Кеттел и Г. Стайс утверждали, что лидеры значительно отличаются от остальных членов группы восьмью следующими свойствами личности:

· нравственной зрелостью, или силой «Я»;

· влиянием на окружающих, или доминированием;

· целостностью характера, или силой «Сверх-Я»;

· социальной компетентностью, предприимчивостью;

· проницательностью;

· независимостью от сильных вредных влечений; -силой воли, управлением своим поведением.

· отсутствием излишних переживаний и нервного напряжения. При этом индивид с низким показателем социальной компетенции (робость, пассивность, неуверенность в себе) или лишенный сильных переживаний и нервного напряжения вряд ли вообще может стать лиде­ром.

Таким образом, эти исследования еще раз подтвердили, что лидером может быть не каждый человек, а лишь тот, который обладает определен­ным набором личностных качеств или совокупностью определенных психологических черт. Не случайно структурный подход иногда называ­ют «харизматической» теорией, так как он исходит из врожденности ли­дерских качеств.

В американской социальной психологии эти наборы черт фиксирова­лись с особенной тщательностью: четкий и обоснованный перечень ха­рактеристик мог стать основанием для построения системы тестов для профессионального отбора лидеров.

В 40-е годы были предприняты первые попытки обобщения результа­тов структурного полхода. Рил исследователей подвергли анализ;, собран­ные в результате эмпирических исследований многочисленные факты о соотношении личностных черт или лидерских качеств.

Впервые в 1940 году такую попытку предпринял С. Бирд в книге «Со­циальная психология». Обобщение результатов привело к выводу, что составление научно обоснованного списка характеристик вряд ли воз­можно. Так, список лидерских черт, упоминаемых различными исследо­вателями, составил 79 характеристик. Среди них были названы следую­щие: инициативность, общительность, чувство юмора, энтузиазм, уверенность, дружелюбие.

Однако если посмотреть «на разброс» этих черт у разных авторов, то ни одна из этих черт не занимала устойчивой позиции даже в нескольких перечнях; большая часть названных черт была упомянута лишь однажды, пятая часть — дважды, 10%—трижды и лишь 5% черт были названы четыре раза. Разнобой существовал даже относительно таких черт, как «сила воли» и «интеллект», что дало основание вообще усомниться в возможности составить более или менее надежный перечень черт, необ­ходимых или присущих лидеру.

В 1948 году Р. Стогдилл сделал обзор 124 исследований и отметил, что изучение личностных качеств лидеров по-прежнему приводит к противоречивым результатам. Тем не менее, наряду с социальным ста­тусом он выделил ряд наиболее присущих лидерам черт:

· интеллект,

· стремление к знаниям,

· ответственность.

· активность.

· социальное участие.

При этом Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях лидеры, действующие наиболее эффективно, обнаруживали разные личные качества, и сделал вывод о том, что «человек не может стать руководи­телем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств»,

К аналогичному выводу, также сделанному на основе анализа мно­гих исследований, пришел Р. Манн. Вместе с тем среди черт личнос­ти, которые в значительной степени влияют на поведение человека как лидера и определяют отношение к нему окружающих, он отнес:

· интеллект;

· способность к адаптации;

· экстравертивность;

· способность влиять на людей;

· отсутствие консерватизма;

· восприимчивость и эмпатию.

Манн обнаружил, что важность указанных черт и точность их оценки зависят от того, с каких позиций выполняется анализ ли­дерства: с точки зрения члена группы, с точки зрения наблюдателя (исследователя) или с точки зрения соответствия лидера опреде­ленным критериям. Так, способность к адаптации гораздо точнее оценивается членами группы, а экстравертивность легче устано­вить при помощи метода формальных критериев. В то же время, если ориентироваться на мнение членов группы, то экстраверты и интраверты имеют равные шансы стать неофициальным лидера­ми. Таким образом, роль отдельных черт характера в лидерстве неоднозначна и во многом зависит от исследовательской позиции и контекста, в котором лидерство реализуется.

В более позднем обзоре 20 структурных исследований лидерства Дж. Гейер выделил около 80 характеристик эффективного лидера, од­нако большинство этих характеристик также встречаются лишь в одном-двух исследованиях, и только 5 из них упомянуты в четырех и более работах.

Уже после публикации Стогдилла стало формироваться достаточно ус­тойчивое мнение о том, что теория черт малопродуктивна. Исследователи, увлекающиеся описанием лидерских черт, рискуют упустить из вида другие важные факторы лидерства, к примеру, ее социальный контекст.

По мнению С. Коссена, чтобы стать хорошим лидером, индивид дол­жен обладать следующими чертами:

· способностью творчески решать проблемы;

· умением доносить идеи до последователей,

· убедительностью;

· умением внимательно слушать других людей и прислушиваться к их советам;

· твердым желанием добиться цели;

· общительностью, широким кругом интересов;

· честностью, прямотой, конструктивностью в отношениях с после­дователями;

· чувством собственного достоинства, уверенностью в себе;

· энтузиазмом, высокой дисциплиной;

· умением «хорошо держаться» при любых обстоятельствах и сохра­нять внутреннее равновесие».

По результатам исследований, проведенных в ряде правительствен­ных учреждений Великобритании, в качестве необходимых для лидера характеристик Р. Чапмэн называет:

· проницательность,

· богатство идея­ми,

· здравый смысл,

· рассудительность,

· умение излагать свои мысли,

· выразительность устной речи,

· коммуникабельность,

· адекватный уро­вень самооценки,

· настойчивость,

· твердость,

· уравновешенность,

· зре­лость.[7]

А. Лоутон и Э. Роуз, напротив, утверждают, что необходимыми деся­тью качествами лидера являются следующие:

· дальновидность — умение сформировать облик и задачи организации;

· умение определить приоритеты – способность различать, что не­обходимо, а что просто важно;

· стимулирование последователей выражением признания и вознаг­раждением за успехи;

· владение искусством межличностных отношений, т.е. умение выс­лушать, подсказать, быть уверенным в своих действиях;

· «политическое чутье» — способность понимать запросы своего окружения и лиц, имеющих власть;

· стойкость — непоколебимость перед лицом оппонента;

· харизма или обаяние— нечто не поддающееся определению, но пленяющее и вдохновляющее людей:

· способность идти на риск в таких вопросах, как передача части работы или полномочий последователям;

· гибкость — способность отзываться на новые идеи и опыт;

· решительность, твердость, когда того требуют обстоятельства.[8]

М. Гантер вывел шесть основных характеристик, присущих харизма­тическому лидеру: «обмен энергией», или суггестивные способности: умение воздействовать на людей; «излучать» энергию и заряжать ею окружающих; «завораживающая внешность»; «независимость харак­тера»; «хорошие риторические способности и некоторый артистизм».

По мнению Дж. Коттера, люди чаще поддаются влиянию тех, кто обла­дает восхищающими их чертами характера, кто является их идеалом и кому они хотели бы подражать.

Итак, единого мнения о том, какими же качествами должен обла­дать лидер, до сих пор не существует. Упомянутые выше перечни ли­дерских черт довольно мало говорят о степени важности каждой из них.

Очевидно, что сверхзадача структурного подхода — найти универ­сальный набор характеристик эффективного менеджера на все случаи жизни — вряд ли выполнима. Каждое время, каждое общество, каждая группа формирует или требует своих лидеров, и в другое время и в дру­гих условиях жестокий тиран смог бы в лучшем случае возглавить бюро ритуальных услуг в тихом провинциальном городке.

Разочарование в теории черт было настолько велико, что в противо­вес ей была выдвинута даже теория «лидера без черт». Но и она не давала никакого ответа на вопрос о том, откуда же берутся лидеры и каково происхождение самого феномена лидерства.

В целом структурный подход столкнулся с целым рядом неразреши­мых проблем:

· выделение оптимального набора характеристик оказалось неосу­ществимым;

· подход полностью игнорировал групповой контекст, в котором реализуется лидерство;

· подход не смог вскрыть причинно-следственную связь между ли­дерством и индивидуально-личностными особенностями (характеризу­ют ли определенные черты лидера или успешное лидерство формирует специфические черты, например, уверенность в своих силах),

· в контексте данного подхода индивидуальные черты выступают как статичные образования, лишенные развития;

· невысокая корреляция (в диапазоне от+0,25 до +0,35) личностных черт с поведенческими проявлениями лидерства, строго говоря, не по­зволяет считать указанные характеристики надежными предикторами.

И все же, несмотря на все недостатки, структурный подход неиз­менно вызывает интерес практического менеджмента. Даже неиде­альные тесты, построенные на достижениях структурного подхода, дают возможность осуществлять профессиональный отбор лидеров, улучшая кадровый состав организации. Особенно часто тестирова­ние нацелено на выявление пяти следующих характеристик, неизмен­но демонстрирующих высокую положительную корреляцию с ус­пешным лидерством:

· интеллект;

· доминантность;

· уверенность в себе;

· высокий активационный (энергетический) уровень;

· профессиональные знания и навыки, релевантные выполняемой задаче.

Структурный подход имел и имеет еще одно чрезвычайно важное значение для менеджмента и организации в целом. Несмотря на го, что исследовательские данные не смогли подтвердить большую часть посту­латов этой теории, она имела исключительные идеологические послед­ствия для развития самого менеджмента, требуя от менеджеров выра­женных лидерских навыков и изрядного потенциала и подразумевая, что лидерство неразрывно связано с неординарными человеческими каче­ствами и способностями.

В организациях все меньшим одобрением стал пользоваться образ менеджера-фельфебеля, о котором можно сказать «Хуже человека не придумаешь, но руководитель – очень хороший». С развитием и ростом популярности структурного подхода постепенно утверждался новый образ менеджера-лидера, т.е. менеджера, личностные характерис­тики которого сами по себе позволяют ему руководить, не прибегая к «традиционным» источникам власти в организации. Такой руководитель способен достигать своих целей, опираясь исключительно на свое лич­ностное влияние, свои знания и способности.

Концепция лидерства, таким образом, оказалась напрямую связан­ной с проблемой легитимности власти, косвенно указывая на процеду­ры и правила (легальные и поведенческие), следование которым может обеспечить члену организации пути к обретению формальной власти в организации. В более широком смысле концепция менеджера-лидера стала все больше связываться с процедурами и требованиями, которые общество в целом предлагает индивиду для получения власти.

В рамках концепции лидерства структурные принципы организации и сама концепция власти оказались трансформированы в психологи­ческие феномены. Власть в организации во многом стала увязываться с личностью лидера: только те индивиды, личностные и профессиональ­ные характеристики которых превосходят аналогичные характеристики других членов организации, имеют легитимное право руководить пос­ледними. Разумеется, на практике этот принцип был далек, как и сей­час, от полной реализации, но тем не менее его постепенное внедрение в сознание людей открыло возможности для прихода в менеджмент мно­гих талантливых людей.

Таким образом, даже несмотря на противоречивость и недостатки структурного подхода, упомянутые прикладной и идеологический ас­пекты проблемы лидерства обеспечили и продолжают обеспечивать ус­тойчивый интерес к личностным особенностям лидеров и до сих пор завораживают не только рядовых читателей, но и исследователей.[9]

2.2. Поведенческие теории

Данный подход рассматривает лидерство в контексте внешнего поведения, демонстрируемого лидером, и пытается найти некоторые устойчивые совокупности поведенческих характерис­тик, обеспечивающие успех лидеру.

Именно в рамках этого подхода сформировалось понятие стиля ли­дерства, под которым понимается «совокупность приемов и мето­дов, применяемых лидером (также и руководителем) с целью оказа­ния воздействия на зависящих от него или находящихся в его подчинении людей».

2.2.1. Эксперименты К. Левина.

Приоритет в разработке поведенческо­го подхода принадлежит К.Левину, который накануне Второй миро­вой войны вместе со своими коллегами провел эксперимент, оказав­ший значительное влияние на последующее развитие концепции лидерства. В его эксперименте приняли участие три группы подрос­тков, которые под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководителями групп были взрослые, демонстрировавшие разные стили руководства-лидерства. Исследователей интересовало, как стиль поведения лидера связан с эффективностью деятельности трех групп. Стили руководства, демонстрировавшиеся взрослыми, получили обо­значения, с тех пор прочно укоренившиеся в социально-психологи­ческой литературе: «авторитарный», «демократический» и «попусти­тельский».

Авторитарным называют стиль, при котором лидер по отноше­нию к ведомым действует властно, директивно, жестко распределяя роли между членами группы, не позволяя выходить за их пределы и тщательно контролируя их работу во всех деталях. Авторитарный ли­дер почти все основные функции управления сосредоточивает в сво­их руках, не позволяя членам группы обсуждать или оспаривать его действия и принимаемые им решения.

Характеристиками, противоположными авторитарному стилю ли­дерству, обладает демократичный стиль, при котором лидер стремит­ся управлять группой совместно с ведомыми (подчиненными), давая им достаточную свободу действий, позволяя обсуждать свои реше­ния, поддерживая проявляемую ими инициативу в самых различных формах.

Попустительский стиль лидерства — форма руководства, при ко­торой лидер практически устраняется от активного управления груп­пой и ведет себя так, как если бы он был рядовым участником группы. Он позволяет членам группы делать все, что им захочется, предостав­ляя им полную свободу действий.

По-видимому, названия стилей лидерства-руководства, предложен­ные Левиным, во многом являлись метафорами, но они, несомненно, стали играть нормативную роль, указывая, что «демократический» стиль руководства предпочтительнее. Впоследствии многие исследователи предлагали вообще отказаться от этой терминологии и ввести новые обо­значения, чтобы устранить ценностно-нормативный оттенок, плохо со­гласующийся с принципом научной объективности.

Предлагались, например, термины: «директивный», «коллегиальный» и «разрешительный» (либеральный) стиль, которые намного удачнее рас­крывают поведенческую суть рассматриваемых феноменов.

Исследование Левина и его коллег было не сразу оценено менедж­ментом и научной общественностью. Лишь в конце 40-х годов внимание исследователей обращается к изучению поведенческих стилей как ос­новных детерминант лидерства. Структурный подход подразумевает на­личие «готовых», статичных черт лидера, т.е. лидером нужно родиться. И если индивиду не дано быть лидером, то ничего уж тут не поделаешь.[10]

2.2.2. Основные смешанные стили руководства

Однако, на основе идеи Левина, ученые продолжали исследования и предложили расширенную версию. Как показала практика, три основных стиля, описанных выше, в чистом виде почти никогда не встречаются. Чаще всего руководителям присущи смешанные стили – директивно-коллегиальный, директивно-пассивный, пассивно-коллегиальный.

Директивно-коллегиальный стиль. Руководитель в основном принимает решения самостоятельно. В работе активен, чего не наблюдается у подчиненных. Преобладающие методы работы – приказания и поручения. Контроль за подчиненными осуществляется строго и регулярно. Руководитель отличается высокой требовательностью к подчиненным. Основное внимание в работе подчиненных обращает не на достижения, а на их ошибки и просчеты. Отношение к критике отрицательное. Руководитель обычно выдержан, ориентирован на дело, т. е. на задачу. К нововведениям относится положительно. В отсутствие руководителя коллектив с работой справляется хорошо.

Директивно-пассивный стиль . Активность исполнителей умеренная. Руководитель часто прибегает к просьбам и уговорам, однако нередко переходит на приказной тон, особенно в случаях, когда его первоначальные уговоры не приносят результатов. Контроль подчиненных осуществляется редко, однако достаточно строго. Полагается на компетентность сотрудников. С персоналом тактичен, со своими заместителями в основном строг, требует беспрекословного подчинения. Нововведений избегает. Решение социальных проблем коллектива перепоручает своим заместителям. При отсутствии руководителя коллектив снижает эффективность в работе.

Пассивно-коллегиальный стиль. Руководитель этого типа избегает ответственности, пассивен в выполнении управленческих функций, слабо контролирует подчиненных. Основной метод работы с подчиненными у такого руководителя – просьбы, советы уговоры. Отношение к нововведениям в области производства – пассивное. Часто может идти на поводу у подчиненных. При отсутствии руководителя коллектив не снижает эффективность своей работы.

Следует иметь ввиду, что форма и содержание действий руководителя не всегда совпадают между собой. Нередко авторитарный по сущности своей руководитель внешне ведет себя довольно демократично. Это достигается за счет отработки весьма совершенной техники общения, например посредством демонстрации расположения к людям, внешнего интереса к ним, их идеям, подчеркнутой вежливости.[11]

2.2.3. Управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутона

Отдельные стили управления можно представить на так называемой управленческой решетке Р. Блейка и Д. Моутона. Матрица этой решетки имеет два измерения: первое – ориентация на производство; второе – ориентация на персонал, заботу о людях.

Первое измерение ориентировано на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал. Особенно это характерно для руководителей, стремящихся во что бы то ни стало получить высокие производственные показатели. В этом измерении предполагается решение широкого круга производственных вопросов, касающихся эффективности принятия управленческих решений, подбора персонала, организации трудового процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т. п. [приложение 1]

Второе измерение (ориентация на персонал) предполагает создание хороших условий для труда, отвечающих потребностям и желаниям работников, развитие благоприятных межличностных отношений. Каждый тип управленческого поведения можно обозначить своими координатами. В приложении 1 обозначены четыре полярные координаты (1.1., 9.1., 1.9., 9.9.) и срединная координата 5.5. Координаты 5.9. - 9.9. тяготеют к демократическому стилю управления, при котором сотрудникам предоставляется возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Такой стиль управления соответствует современным научным представлениям об эффективном производстве.

Координаты 5.1. – 9.1. присущи авторитарному стилю управления. Модель с координатами 1.9. соответствует типу руководителя, который в основу своей деятельности ставит человеческие отношения. Такой руководитель удобен для подчиненных; он старается уйти от объяснения причин конфликтов в коллективе в надежде, что они удалятся сами собой. Это ведет к тому, что у сотрудников организации падет инициатива. Не имея стимулов к работе, они становятся малоинициативными, теряют интерес к творческой работе.[12]

2.2.4. Исследования университета Огайо.

В конце 40-х годов ученые уни­верситета штата Огайо начали интенсивные исследования поведенчес­ких навыков и характеристик лидерства. Исследователи пытались вы­явить независимые факторы поведения лидера. Приступив к анализу более чем тысячи переменных, они, в конечном счете, смогли свести их в две категории, которые описывали значительную часть лидер­ского поведения. Эти измерения получили названия: структуризация де­ятельности (initiating structure) и внимательность к людям (consideration).

Структуризация деятельности связана с тем, в какой степени лидер определяет и структурирует свою роль и роли других в достижении цели группы. Она включает набор действий, направленных на организацию работы, формирование отношений и определение целей. Лидер с высо­кими показателями по этому фактору четко устанавливает задачу каждо­му члену группы, требует выполнения определенных стандартов дея­тельности и акцентирует временные параметры работы

Внимательность к людям связана с отношениями лидера с другими членами организации. Этот фактор подчеркивает важность взаимного доверия и уважения лидера к идеям и чувствам подчиненных. Лидер должен заботиться о физическом и душевном комфорте подчиненных, их самоуважении и удовлетворенности трудом. Лидер с высокими показателями по этому фактору помогает подчиненным в решении их личных проблем, дружелюбен, тактичен и относится к ним как к рав­ным.

Многочисленные исследования продемонстрировали, что лидеры с высокими показателями по обоим факторам, как правило, добивались от своих подчиненных большей эффективности и удовлетворенности тру­дом, чем те менеджеры, которые имеют высокий показатель только по одному фактору или низкие по обоим.

Особо исследователями подчеркивается важность баланса обоих фак­торов, так как, например, акцент на первом из них ведет к росту жалоб подчиненных, уменьшению удовлетворенности трудом, усилению абсен­теизма и текучести кадров. Повышенная забота о починенных, в свою очередь, часто вызывает негативные оценки деятельности менеджера со стороны руководства.[13]

2.3. Ситуационный подход.

Многочисленные исследования лидер­ства убедительно продемонстрировали, что прогнозирование его успешности представляет собой значительно более сложную зада­чу, чем выделение отдельных личностных черт или поведенческих комплексов. Отказ от поиска универсальных личностных и пове­денческих инвариантов подвел исследователей к признанию того, что наиболее важные детерминанты эффективного лидерства свя­заны с конкретной ситуацией управления. Противоречивость получа­емых результатов заставила ученых более внимательно взглянуть на ситуационные факторы и попытаться интегрировать структурный и поведенческий подходы в контекст конкретных ситуационных перемен­ных. В этой концептуальной схеме утверждается, что лидерство преимущественно является продуктом конкретной ситуации.

Следует отметить, что важность ситуационных переменных в лидер­стве отмечалась многими исследователями. Некоторые из них даже предпринимали попытки выделить наиболее важные из них. Так. Л. Картер и М. Никсон выяснили, что тип и стиль лидера во многом зависит от харак­тера поставленной задачи. Между группами, решающими разного рода задачи, имелись резкие различия по типу лидерства, а лидеры групп со схожими целями были, в общем, схожи между собой, отличаясь друг от друга лишь некоторыми личностными особенностями.

Большое значение в поведении лидера имеют такие факторы, как струк­тура группы и модель общения в ней. Важным элементом является про­должительность существования и деятельности группы. В устоявшихся группах их сложившиеся организация и структура в значительной степени определяют как поведение лидера, так и поведение всей группы. В груп­пе, действующей достаточно долго и выработавшей устойчивые структу­ры для упорядочения деятельности своих членов, стабильность поведения лидера объясняется не только личностно-ситуативными причинами, но и влиянием сложившихся структурных элементов.

Структура общения, укоренившись, может потерять всякую зависи­мость от конкретной, стоящей перед группой задачи и ее решений. Та структура, которая помогла данной группе успешно решить схожие зада­чи, будет приемлема и для решения других задач, поскольку при этом сохраняется порядок и подчинение тем законам взаимодействия, кото­рые уже установились в группе.

Согласно исследованиям Б. Басса, в случае перехода индивида в но­вую группу его прежний статус, бывший у него в какой-либо обществен­ной структуре, оказывает значительное влияние на его лидерские притя­зания в новой для него группе, а также на возможную степень успеха в процессе завоевания им положения лидера.

Позиция индивида в группе во многом определяет его возможности оказывать влияние на окружающих. Степень влияния любого члена груп­пы тем выше, чем выше его социальный статус.

Став однажды лидером и, благодаря этому, завоевав центральное по­ложение в системе общения, а главное — в иерархии статусов, которые, в свою очередь, укрепляют позиции лидера, индивид развивает в себе ли­дерские способности, усиливающие его положительную оценку со сто­роны членов группы. Кроме того, доступ к организационным ресурсам побуждает его искать любые возможности к сохранению занимаемой позиции, в то время как усилия лидера, направленные на удовлетворение потребностей остальных членов группы, способствуют снижению инди­видуальной активности и стремления к лидерству каждого из них.

Однако лишь немногие из исследователей смогли не только выявить важные ситуационные переменные лидерства, но и представить целост­ные теории и прикладные методы, позволяющие измерять и изменять (оптимизировать) поведение лидера в конкретных организационных си­туациях.[14]

2.3.1. РМ-теория лидерства.

РМ-теория лидерства, была разработанна японским психологом Д.Мисуми. Ещё в се­редине 40-х годов, вдохновленный знакомством с исследованиями К.Ле­вина и его коллег, он самостоятельно, независимо от уже упомянутых нами исследований американских университетов, начинает разрабаты­вать собственную теорию лидерства. Мисуми также приходит к выводу о необходимости выделения двух базовых факторов, обеспечивающих эффективность лидера, однако рассматривает их не как самостоятельные образования, а как функцию взаимодействия конкретного лидерского поведения с групповой динамикой конкретной группы.

В качестве таких измерений поведения руководителя, по мнению Мисуми, выступают лидерский стиль, ориентированный на достижение целей организационной деятельности (планирование, контроль, коорди­нация, прессинг и т.д.) и ориентация на поддержку и удовлетворение ин­дивидуальных и групповых потребностей членов организации и ее со­хранение как целостного организма. Начальные буквы двух английских слов, обозначающих рассмотренные поведенческие категории лидерства: P(erfomance)—деятельность и M(aintenance)—поддержка, и дали название подходу.

Нетрудно заметить, что суть этих факторов во многом совпадает с уже рассмотренными нами двухфакторными поведенческими мо­делями. Открытие Д.Мисуми состоит в том, что он продемонстри­ровал различие между самим поведением лидера и той функцией, которую это поведение выполняет, будучи воспринято подчиненными. Доминирующим акцентом РМ-теории является рассмотрение лидерства как групподинамнческого процесса, выражаемого, прежде всего члена­ми группы, возглавляемой лидером.

Для того, чтобы руководитель мог овладеть навыком успешного лидерства, он должен обладать объективной обратной связью о своем влиянии на подчиненных, иметь возможность определить свой дей­ствительный стиль лидерства, а также спланировать его направленное изменение. С этой целью в рамках своей теории Д.Мисуми разрабо­тал специальный опросник для определения РМ-факторов в поведе­нии руководителя.

Помимо двух базовых факторов, метод позволяет диагностировать восемь вспомогательных факторов:

· желание работать,

· удовлетворенность зарплатой,

· удовлетворенность трудом,

· психологический климат,

· совместная деятельность,

· проведение совещаний,

· общение и взаимодействие,

· психологические стандарты групповой деятельности.

Для разработки РМ-опросника автор использовал непараметричес­кий эквивалент многомерного шкалирования, а также факторный ана­лиз. Поражают размеры выборки, по-видимому, не имеющие даже блед­ного аналога среди всех других исследований лидерства; только в сфере банковского бизнеса было обследовано 2489 рабочих групп в 16 японс­ких банках! Еще шире метод использовался в промышленности, на транс­порте и в государственных учреждениях Японии. Факторный анализ это­го огромного массива эмпирических данных подтвердил адекватность опросника теоретической модели: двумя ведущими факторами неизмен­но выступали факторы P(erfomance) и M(aintenance). Основываясь на различной степени актуализации обеих поведенческих категорий лидер­ства в групповой динамике, Мисуми предложил следующую типологию поведения менеджера:

Многочисленными исследованиями в течение 50 лет было доказано, что практически во всех тинах организаций РМ-стиль лидерства (обе бук­вы — заглавные, большие), т.е. когда и Р- и М-функции реализованы мак­симально, является наиболее эффективным. И наоборот, рм-стиль лидер­ства (обе буквы прописные, малые), т.е. когда обе функции практически не реализуются, оказывается минимально эффективным для организа­ции.

Опросник состоит из 60 вопросов. Первые 40. объединенные в 8 групп (субфакторов), посвящены обсуждению различных аспектов организа­ционной деятельности. Последние 20 вопросов непосредственно связа­ны с основными стилями, стратегиями управления: вопросы с 41 по 50 посвящены Р-стилю, а с 51 но 60 — М-стилю. С помощью РМ-опросника руководитель может получить объективную информацию о своем влия­нии на людей, может определить свой текущий стиль лидерства, просле­дить тенденции его изменения в направлении эффективного РМ-стиля, может контролировать динамику своего взаимодействия с группой, вы­бирая средства для оптимизации этою взаимодействия.

Применение метода предусматривает следующие зтапы:

1. Заполнение РМ-опросника членами групп, возглавляемых руко­водителями нижнего или среднего уровня.

2. Проведение семинара-тренинга для группы руководителей ниж­него и среднего уровня с заполнением ими РМ-опросника,

3. Повторное заполнение РМ-опросника членами групп, возглавляе­мых руководителями нижнего уровня спустя 3 месяца.

4. Повторное проведение семинара-тренинга с руководизелями.

Обработка опросника производится путем подсчета суммы средних значений по двум базовым РМ-факторам. Точка пересечения факторов на РМ-графике, координатными осями которого выступают РМ-нормы эффективных подразделений данной организации, позволяет определить стиль лидерства, осуществляемый руководителем, а также направлен­ность и содержание развития. Аналогичная оценка восьми вспомога­тельных факторов позволяет операционализировать те аспекты деятель­ности руководителя, которые требуют корректировки.

Таким образом, метод не только позволяет оценить поведение лидера в контексте многих ситуационных переменных, но и выступает частью специальной программы организационного развития, прежде всего на­правленной на корректировку и оптимизацию поведения лидера. Чрез­вычайно успешной была адаптация РМ-метода в Китайской народной республике, где она с чрезвычайным успехом используется в государ­ственных и коммерческих организационных структурах.[15]

2.3.2. Ситуационная модель лидерства Ф. Фидлера.

Одна из наиболее из­вестных ситуационных моделей лидерства была предложена Ф.Филле­ром. В начале 60-х годов Ф.Фидлер и его коллеги пришли к выводу, что в разных условиях эффективными являются разные типы лидерства. На­пример, в некоторый ситуациях дилер, ориентированный на людей, спо­собствовал повышению эффективности группы, улучшению ее мораль­ного климата, росту обшей культуры ее членов. Однако в других группах роста продуктивности добивался только авторитарный, деятельный ли­дер, ориентированный на выполнение задачи.

В ходе исследований выяснилось, что нельзя предсказать измене­ния групповой динамики на основе лишь личностных характеристик лидера, но это вполне возможно сделать, если известен ряд организа­ционных переменных. Ф.Фидлер предложил модель, согласно которой эффективность группы зависит от оптимального соответствия между стилем лидерства и уровнем контроля (власти), которой лидер облада­ет в конкретной ситуации. Фидлер разработал опросник LPC (Least Preferred Co-worker, т.е. «отношение к наименее предпочтительному из сотрудников»), который позволял определить основную ориента­цию лидера — на людей или задачу. Затем он выделил три ключевые ситуационные переменные, манипулируя которыми, можно найти оп­тимальное соответствие между ситуацией и стилем лидерства.

Модель Фидлера, несомненно, является продолжением структурного и поведенческого подходов, т.к. его опросник - это вполне традиционный психологический тест, направленный на выявление личностных и поведенческих особенностей лидера. Вместе с тем он пошел значи­тельно дальше указанных подходов, выделяя ситуационные переменные и рассматривая эффективность лидера как функцию его взаимодействия с последними.

Опросник LPC состоит из шестнадцати шкал, образованных парами прилагательных с противоположными смыслами (например, приятный — неприятный, эффективный — неэффективный, доброжелательный — враждебный и т.д). Тестируемому предлагается вспомнить одного из своих подчиненных, к которому он относится или относился с наибольшей не­приязнью, и оценить его по указанным 16 шкалам, каждая из которых имеет 8 градаций. Фидлер полагал, что подобный тест позволяет опреде­лить стиль лидерства. Если тестируемый оценивает положительно даже наименее приятного ему сотрудника, то это можно рассматривать как свидетельство ориентированности на людей. И. наоборот, если неприят­ный или нерадивый сотрудник оценивается отрицательно, это свидетельствует об ориентации лидера на задачу.

Значительное ограничение модели Фидлера состоит в том, что определяемый его опросником стиль лидерства является строго дихотомичным и фиксированным. По его мнению, стиль лидерства свойствен инди­виду от природы и практически не подвержен изменениям в зависимости от конкретной ситуации.

Эффективность стиля лидерства, по Фидлеру, определяется его соот­ветствием конкретной ситуации, в которой ключевыми являются три сле­дующие переменные:

· Отношения лидера и подчиненных, т.е. степень доверия и уважения. которые испытывают работники к своему менеджеру. Эта переменная сви­детельствует о том, насколько лояльно и доброжелательно группа принима­ет своего лидера, насколько он привлекателен для последователей.

· Структурированность задачи, т.е. степень ее формализованности. Структурированность задачи определяется по четырем признакам: на­сколько в представлениях членов группы выбранное решение выглядит правильным; насколько четко группа понимает все требования, предъяв­ляемые к данному решению (четкость постановки задачи); какие суще­ствуют ограничения, касающиеся действий, связанных с выполнением задачи; является ли данное решение единственным, или возможны аль­тернативные варианты.

· Должностная власть, понимаемая как возможность менеджера при­нимать решения, связанные с наказанием или поощрением подчиненных. Она определяется объемом должностных полномочий лидера, положе­нием руководимой лидером группы в общей организационной структу­ре, традицией или неформально признаваемым авторитетом лидера.

Эти переменные также дихотомнчны: отношения лидера и подчинен­ных могут быть или хорошими, или плохими; структура задачи — слож­ной или простой; должностная власть — сильной или слабой.

Филлер считает, что чем лучше отношения лидера с подчиненными, чем выше структурированность задачи и сильнее должностная власть, тем выше степень управленческого контроля лидера над группой и тем боль­ше сама группа готова к тому, чтобы ей руководили в данной ситуации. И наоборот, низкие показатели указанных ситуационных переменных дела­ют степень управленческою контроля лидера и управляемость группы ми­нимальными. Различные комбинации высоких и низких показателей этих переменных позволяют описать восемь различных ситуаций, с которыми может столкнуться лидер.

Проведя многочисленные исследования по выяснению зависимости эффективности лидерскою поведения от стиля лидерства и ситуационных переменных, Фидлер обнаружил, что лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в тех случаях, когда обладают или высоким или низким уровнем у практического контроля. Они эффективны, когда их отношения с подчиненными благоприятны, задача структурирована и они обладают значительной должностной властью. Этот же тип лидерства оказывается наиболее эффективным и в наименее благоприятных усло­виях: при недостатке власти, отсутствии четкой задачи и натянутых отно­шениях с подчиненными.

Таким обра­зом, соотнесение стиля лидерства с оценкой трех ситуационных пере­менных позволяет прогнозировать эффективность лидера в зависимости от организационных условий.

Принимая во внимание, что Фидлер считает стиль лидерства врож­денной характеристикой, его модель предусматривает два пути повыше­ния эффективности лидера. Во-первых, можно подобрать лидера в соот­ветствии с имеющимися организационными условиями. Подобно тому, как футбольный тренер выпускает нового игрока, увидев, что характер игры изменился, так и организация направляет на какой-либо участок менеджера с более подходящим для ситуации стилем лидерства.

В то же время модель сталки­вается с серьезными трудностями в оценке ситуативных переменных, не принимает во внимание характеристики подчиненных, не учитыва­ет уровень профессионализма лидера и группы, и, наконец, много вопросов вызывают теоретические и психометрические основания оп­росника LPC. Тем не менее, эта модель до сих пор является очень популярной. Она сыграла значительную роль в стимуляции интереса ис­следователей к ситуационным факторам лидерства.[16]

2.3.3. Ситуационная теория Херси-Бланшара.

Одной из наиболее извест­ных прикладных моделей лидерства является ситуационная теория П.Херси и К.Бланшара. Она используется как основной метол подготовки руководящего состава в таких известных компаниях, как IBM. Mobil Oil, Xerox, а также в подготовке офицерских кадров.

Эта теория фокусирует свое внимание на подчиненных лидера или ведо­мых. Согласно этой теории, успешность лидера зависит от адекватного выбора стиля лидерства, который должен соответствовать зрелости чле­нов руководимой им группы.

Акцент на подчиненных, или ведомых обусловлен тем, что именно они являются той средой, которая принимает или отвергает лидера. В конце концов, вне зависимости от того, что делает лидер, его эффектив­ность основывается, прежде всего, на действиях его подчиненных. И как ни странно, этот важнейший фактор долгое время игнорировался многи­ми теориями лидерства.

Под зрелостью группы понимается способность и желание ее членов нести ответственность за свое поведение. Понятие «зрелость» включает два компонента: зрелость профессиональную и психологическую. Пер­вый компонент охватывает профессиональные знания и навыки подчи­ненных. Профессионально зрелый индивид обладает знаниями, навыка­ми, способностями и опытом, позволяющими ему выполнять свои профессиональные задачи без чьего-либо руководства и указаний. Пси­хологическая зрелость обусловлена желанием или мотивацией делать свою работу. Людям, зрелым психологически, не требуется внешняя сти­муляция и поощрение, они мотивированы внутренне.

Херси и Бланшар также выделяют два стиля лидерства: ориентиро­ванный на людей и ориентированный на задачу. Комбинируя различные выраженности этих стилей, они выводят четыре специфических лидерских стиля:

1. «Директивный» (сильная выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей). Лидер определяет роли под­чиненных и указывает, что, как, когда и где делать.

2. «Поддерживающий» (сильная выраженность ориентации на зада­чу + сильная выраженность ориентации на людей). Лидер реализует как директивное, так и поддерживающее поведение (по-видимому, стиль, близ­кий к РМ-лидерству Дж.Мисуми).

3. «Участвующий» (слабая выраженность ориентации на задачу + силь­ная выраженность ориентации на людей). Лидер и подчиненные совмес­тно участвуют в принятии решений, при этом лидер преимущественно выполняет роль модератора и координатора.

4 . «Делегирующий» (слабая выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей). Лидер малоактивен, осуществляет минимальное руководство и поддержку подчиненных.

Еще один компонент рассматриваемой теории состоит в выделении четырех стадий зрелости группы:

Ml. Члены организации (группы) не способны и не хотят нести ответ­ственность за свою работу. У них отсутствует и профессионализм, и уве­ренность в своих силах.

М2. Члены организации (группы) не способны, но хотят выполнить порученную работу. У них есть мотивация, но отсутствуют соответству­ющие профессиональные навыки

МЗ. Члены организации (группы) способны, но не хотят выполнять работу, предложенную (порученную) им лидером.

М4. Члены организации (группы) и способны, и хотят выполнять по­рученную работу.

В соответствии с моделью, поведение лидера непосредственно зависит от зрелости группы. По мере достижения подчиненными более высоких уров­ней поведение эффективного лидера характеризуется не только снижени­ем контроля над группой, но и уменьшением воздействий лидера на систе­му межличностных отношений. На стадии Ml подчиненные требуют ясных и конкретных указаний. Если группа находится на стадии М2, лидеру необ­ходимо демонстрировать высокую ориентацию и на задачу, и на людей. Первая будет компенсировать отсутствие у подчиненных необходимых знаний и навыков, вторая — снимать сопротивление группы давлению лидера. На стадии МЗ главной проблемой в групповой деятельности стано­вится мотивация, и ориентированное на людей поведение лидера во мно­гом позволяет ее решить. И, наконец, на стадии М4 у лидера нет необходи­мости в активных воздействиях на подчиненных, так как они уже могут работать самостоятельно, обладая как высокой мотивацией, гак и высо­ким профессионализмом.

Нетрудно заметить, что ситуационная теория лидерства Херси-Бланшара в некоторых моментах схожа с управленческой решеткой Блейка-Моутона. Так, директивный стиль во многом аналогичен авторитарному стилю 9.1, поддерживающий — стилю 9.9 и т.д. Тем не менее, включение группового контекста качественно меняет содержание данной типоло­гии. Стиль 9.9, который рассматривался Р.Блейком и Дж. Моутоном как наи­лучший для всех случаев управления, в ситуационной теории Херси-Бланшара выступает лишь как один из возможных стилей, эффективность которого определяется зрелостью группы. Валидность теории была под­тверждена целым рядом исследователей.[17]

Заключение

Существует достаточно много подходов к пониманию того, что делает лидера успешным. Довольно очевидный ответ, что лидер становится таковым благодаря своим чертам характера. Но вскоре было замечено, что в разных ситуациях лидеры, достигавшие успеха, обладали абсолютно различными качествами, что не позволяло выявить универсальные черты, присущие всем лидерам. Рождались кардинально новые подходы к объяснению лидерства. Лидерство пробовали рассматривать в контексте внешнего поведения, демонстрируемого лидерам. Были попытки синтезировать теории. Но пока что никому не удалось вывести единственно верной, если такое вообще возможно.

Однако нельзя не отметить, что в рамках исследований проведенных учеными в области объяснения феномена лидерства уже достигнуто очень многое. Многие модели лидерства служат полезным средством, которое помогает лидерам осознать специфику процесса принятия решений и выработать оптимальные варианты их реализации.

В рамках данной работы был рассмотрен феномен лидерства, были выявлены его отличия от руководства. Были исследованы существующие подходы к объяснению лидерского поведения, были выявлены их особенности и отличия.

Со всей ясностью видно, что проблемы лидерства требуют усиленного внимания со стороны исследователей.


Использованная литература

1. Батаршев А.В. Личность делового человека: Социально-психологический аспект. – М.: Дело, 2003. – 384с.

2. Беннис У. Лидеры: пер. с англ. – СПб.: Сильван, 1995. – 186с.

3. Занковский А. Н. Адаптация PM-метода и его использование для изучения стратегий преодоления проблемных ситуаций в управленческой деятельности: теория и методы психологического анализа. – М.: ИПРАН, 1999. - 281с.

4. Занковский А. Н. Организационная психология. – 2-е. изд. – М.: Флинта: ППСИ, 2002. – 648с.

5. Карпов А. В. Психология менеджмента. - М.: Аспект Пресс, 1999. – 298с.

6. Кретов Б. И. Типология лидерства.// Социально-гуманитарные знания. – 2000. - №3. – С. 73-78.

7. Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… - М.: Аспект Пресс, 1996. – 322с.

8. Лоутон А., Роуз Э. Организация и управление в государственных учреждениях. - М.: Наука, 1993. – 280с.

9. Новиков В.В. Социальная психология: Феномен и наука. - М.: Сварог, 1998. - 289с.

10. Яхонтова Е. С. Теория управления. – М.: Теис, 2001. - 495с.

Библиография по теме

1. Блондель Ж. Будущее исследований политического лидерства.// Городское управление. – 2007. -№6. – С. 2-10.

2. Богатырева Е. А. Информационные параметры лидерства государства в современном мире.// Социология власти. – 2006. - №6. – С. 112-116.

3. Демидов И. Д. Лидерство: мифы, научный анализ, практика.// Социология и социальная антропология. – СПб, 1997. – С. 276-290.

4. Добротворский И. Л. Менеджмент. Эффективные технологии: учебное пособие. – М.: ПРИОР, 2002. – 404с.

5. Ильясов Ф. Политический маркетинг и феномен лидерства.// Государственная служба. – 1999. - №1. – С. 99-108.

6. Кондаков И. М. Самооценка компетентности в разрешении конфликтов руководителями среднего звена.// Психологический журнал. – 1998. – Т.19, - №1. – С. 135-143.

7. Мескон М. Основы менеджиента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. -704с.

8. Михайлов Г. Профессиональное самосознание руководителя.// Прикладная психология и психоанализ. – 2004. - №2. – С. 20-29.

9. Невская Т. А. Личность политического деятеля как фактор, определяющий электоральный выбор.// Вестник Московского университета, Серия 12, Социология и политология. – 2007. -№2. – С. 140-152.

10. Нефедов Ю. В. На пути к определению национальной идеи лидерства.// Управление персоналом. – 2006. - №11. – С. 41-43.

11. Питерс Т. Лидерство – еще та задачка!// Искусство управления. – 2001. - №3. – С. 53-60.

12. Пронин С. Б.Скрытые оппозиционеры, неформальные лидеры наиболее опасны для бизнеса.// Управление персоналом. – 2007. -№1. – С. 16-19.

13. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 279с.

14. Резанович И. Лидерство как ценность современного менеджера.// Государственная служба. – 2005. - №3. – С. 84-87.

15. Смольков В. Г. Сущность и типология лидерства.// Социально-гуманитарные знания. – 2001. - №6. – С. 61-68.

16. Соколинский В. М. Лидеры в экономике.// Бизнес и политика. – 1997. - №6. – С. 48-54.

17. Старобинский Э. Е. Интеллектуальный капитал предпринимателя. – М.: Дело, 1996. – 304с.

18. Торрингтон Д. Управление человеческими ресурсами: учебник: Пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2004. – 752.

19. Шушляпин О. Лидерство и побуждение к творчеству.// Высшее образование в России. – 2000. - №2. – С. 86-90.

20. Юрасов И. Свой и чужой или лидерство как коммуникативная способность.// Управление персоналом. – 2006. - №8 – С. 32-34.


1.9. Максимум внимания к людям, минимум внимания к работе

9.9. Высокая ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям

5.5. Умеренное внимание к работе и людям

1.1. Незначительное внимание к производству и людям

9.1. Максимум внимания к работе, незначительное внимание к людям

Приложение 1 Управленческая матрица Блейка и Моутона

Приложения


1

2


5

6


8

9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Незначительная Забота о производстве Значительная


[1] Яхонтова Е.С. Теория управления. – М.: Теис, 2001. – с.349

[2] Карпов А. В. Психология менеджмента. - М.: Аспект Пресс, 1999. – с.59

[3] Новиков В.В. Социальная психология: Феномен и наука. - М.: Сварог, 1998. – с. 44

[4] Батаршев А.В. Личность делового человека: Социально-психологический аспект. – М.: Дело, 2003. – с.238-239

[5] Беннис У. Лидеры: пер. с англ. – СПб.: Сильван, 1995. – с.94-96

[6] Кретов Б. И. Типология лидерства.// Социально-гуманитарные знания. – 2000. - №3. – с.73-78.

[7] Занковский А. Н. Организационная психология. – 2-е. изд. – М.: Флинта: ППСИ, 2002. –с.215-220

[8] Лоутон А., Роуз Э. Организация и управление в государственных учреждениях. - М.: Наука, 1993. – с.94

[9] Занковский А. Н. Организационная психология. – 2-е. изд. – М.: Флинта: ППСИ, 2002. – с.221-223

[10] Занковский А. Н. Организационная психология. – 2-е. изд. – М.: Флинта: ППСИ, 2002. – с.224-225

[11] Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… - М.: Аспект Пресс, 1996. – с.52-53

[12] Батаршев А.В. Личность делового человека: Социально-психологический аспект. – М.: Дело, 2003. –с.247-248

[13] Занковский А. Н. Организационная психология. – 2-е. изд. – М.: Флинта: ППСИ, 2002. –с.226-227

[14] Занковский А. Н. Организационная психология. – 2-е. изд. – М.: Флинта: ППСИ, 2002. –с.229-231

[15] Занковский А. Н. Адаптация PM-метода и его использование для изучения стратегий преодоления проблемных ситуаций в управленческой деятельности: теория и методы психологического анализа. – М.: ИПРАН, 1999. - с.233-252

[16] Занковский А. Н. Организационная психология. – 2-е. изд. – М.: Флинта: ППСИ, 2002. – с.234-237

[17] Занковский А. Н. Организационная психология. – 2-е. изд. – М.: Флинта: ППСИ, 2002. – с.237-240

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий

Другие видео на эту тему