Смекни!
smekni.com

Бюджетирование и контроль за формированием затрат (стр. 1 из 6)

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«САМАРСКАЯ ГУМАНИТАРНАЯ АКАДЕМИЯ»

Институт налоговой службы

Кафедра Налогового дела, бухгалтерского учета и аудита

Специальность 080109.65 Бухгалтерский учет, анализ и аудит

«Бюджетирование и контроль за формированием затрат»

Курсовая работа

по дисциплине бухгалтерский управленческий учет

Выполнила студент 3 курса Э-131 группы (_______) А.Н. Мухрыгин Работа защищена “ ” 2011 г. Оценка ______ ____________ Зав. кафедрой К.э.н., доцент (_______) Н.С. Сахчинская Научный руководитель К.э.н., доцент (_______) К.А. Баландин

Самара 2011 г.

Введение. 3

Глава 1. Теоретические основы бюджетирования. 4

1.1 Сущность бюджетирования и виды бюджетов. 4

1.2 Методы бюджетирования и его процедуры.. 9

1.3 Составление прогнозного баланса и корректировка бюджетных показателей 19

Глава 2. Контроль за исполнением бюджета. 23

2.1 Организация контроля за исполнением бюджета. 23

2.2 Контроль за исполнением бюджета. 26

Заключение. 31

Список использованных источников. 32

Введение

Бюджет представляет собой согласованный и сбалансированный краткосрочный план, объединяющий в себе основную, финансовую и инвестиционную деятельность компании. Бюджетирование - это процесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений.

Самое ценное, что может дать вам бюджетирование, - это координация всех сторон деятельности компании. Процедура бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира и в последние годы уже становится нормой в России.

Однако, примерно на половине предприятий система бюджетирования неэффективна. Неэффективной считается такая система краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 - 30%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.

Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т. д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой компании и стратегии развития.

Опыт показывает, что есть типичные причины, ведущие к снижению эффективности бизнес-процесса бюджетирования.

Цель данной работы состоит в рассмотрение процесса бюджетирования в организации.

Глава 1. Теоретические основы бюджетирования

1.1 Сущность бюджетирования и виды бюджетов

К одному из широко распространенных элементов управленческого учета относится бюджетирование. Бюджет представляет собой количественное и стоимостное выражение плана действий коммерческой организации на предстоящий период времени. Его назначение состоит в формировании информации о плани­руемых или ожидаемых доходах, расходах, прибыли до и после налогообложения и связанных с этим показателях объемов производства и продаж, прямых и косвенных затрат, закупок сырья и материалов, себестоимости реализуемых товаров и услуг, прито­ков и оттоков денежных средств.

Бюджетирование выступает интегрированной системой, обобщающей данные планирования, учета и контроля не только доходов, расходов и конечных результатов организации, но и формирующих их процессов и хозяйственных операций. Его сущность состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей их функцио­нирования, контроля за выполнением этих планов, в использова­нии корректирующих воздействий на отклонения от заданных параметров исполнения бюджета.

Методы бюджетирования зависят от его планирующих, учет­ных, контролирующих и аналитических функций. При бюджет­ном планировании широко используют прогностические и ста­тистические методы, при контроле — методы управленческого и финансового учета, «стандарт-костинг» и «директ-костинг», нормативный метод учета затрат, в анализе — математические методы.[10, 201]

В настоящее время бюджеты предприятий не имеют единого стандартизированного вида. Форму и содержание бюджета выби­рают его разработчики в зависимости от специфики организации и целей управления. Количественные и стоимостные показатели бюджетов должны быть реалистичными и достижимыми при нормальной работе. Необходимо также стремиться к тому, чтобы информация, содержащаяся в бюджетах, была достаточно пол­ной, но не излишней, максимально точной и значимой для ее пользователей. Одновременно бюджет должен допускать воз­можность изменений, которая придает гибкость и позволяет приспособиться к неожиданно возникшим обстоятельствам. В итоге к бюджету в системе управленческого учета предъявляют следующие основные требования:

- содержать информацию, основанную на прогнозировании; иметь четко определенную систему движения информации, распределения полномочий и ответственности за ее формирова­ние и представление;

- предоставлять возможность сравнения информации, содержащейся в бюджете, с фактическими результатами;

- быть приемлемым для всех заинтересованных лиц внутри организации.

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, ко­торые можно сгруппировать в зависимости от степени обобще­ния, периодичности информации, способов планирования и ме­ханизма использования бюджетов.

По степени обобщения информации бюджеты подразделяют­ся на главный (генеральный), общий и частный бюджеты.

Главный бюджет охватывает основную деятельность предприятия. Цель генерального бюджета - объединить и суммиро­вать бюджеты структурных подразделений предприятия, для ко­торых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам от­носятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

По итоговым показателям главного бюджета составляют прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В начале отчетно­го периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его — измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланиро­ванными. Главный бюджет включает операционный и финансо­вый бюджеты. [1,181-183]

Операционный бюджет — часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

Финансовый бюджет также составляет часть главного бюдже­та, он прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

Кроме бюджетов структурных подразделений составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например, бюджет социального развития, бюджет на­учно-исследовательских работ и т.д.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структур­ным подразделениям и представляющий план работы организа­ции в целом, называется общим бюджетом.

В зависимости от периода составления бюджеты подразделя­ются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный — на два-три года, долгосрочный — на три года и бо­лее. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное пла­нирование, среднесрочный — сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется впослед­ствии с помощью краткосрочных планов и бюджетов.

Бюджет может составляться не только на хозяйственный год, но и в расчете на квартал, месяц, несколько лет (например, в строительстве).

Чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее на­дежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особеннос­тей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных пе­ред менеджерами управленческих задач.

По способу планирования бюджеты следует подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты, когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюдже­ты исходят из того, что планирование - это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители должны пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.

По механизму использования выделяются статичный, гибкий и специальный бюджеты.

Статичный бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статичный бюджет наиболее эффективен для случаев стабиль­ной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделе­ниях, работа которых напрямую не связана с продажами, произ­водством или другой деятельностью, зависящей от объема, на­пример, в отделах административного управления. Статичные бюджеты могут использоваться для расчета специальных прог­рамм, предполагающих некоторую определенность, например, для рекламной деятельности. Недостатком статичного бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как пред­назначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.