регистрация / вход

Антикризисное управление 22

Содержание Стратегия маркетинга и ее роль для преодоления кризиса предприятия Формирование инновационных инфраструктур как условия выхода из кризиса

Содержание

1. Стратегия маркетинга и ее роль для преодоления кризиса предприятия

2. Формирование инновационных инфраструктур как условия выхода из кризиса

3. Организация деятельности административного управляющего.

4. Задача

5. Список литературы

1.Стратегия маркетинга и ее роль для преодоления кризиса предприятия

Разработка маркетинговой стратегии для антикризисного управления – сложная и многогранная работа, в значительной степени зависящая от конкретной ситуации. Стратегия управления рассматривается в условиях рыночных отношений как мощный управленческий инструментарий, с помощью которого современная организация противостоит изменяющимся условиям, прежде всего, внешней среды.

Стратегия управления представляет собой хозяйственную политику, разработанную на основе предвидения будущего развития, характера и последствий производственно-хозяйственной деятельности путем определения и прогнозирования результатов, потребных ресурсов, средств и методов управления. Объектом стратегии маркетинга производственно-хозяйственной системы выступает будущее положение организации на конкретном рынке, а также характер использования для его достижения разнообразных маркетинговых средств и методов.

Стратегия в маркетинге – более устойчивый инструмент, чем цели, так как служит условием, обеспечивающим реализацию идей и миссии организации. Цели же маркетинга более динамичны и подвержены корректировке в зависимости не только от стадий антикризисного управления, но и от изменяющейся конъюнктуры рыночного спроса, цен, инфляции и других процессов.

Учитывая комплексный характер средств маркетинга и логическую последовательность их использования в маркетинговом цикле, любая маркетинговая стратегия рассматривается как многоаспектная. Содержание стратегии маркетинга обогащается по мере ее продвижения по стадиям маркетинговой деятельности. В качестве примера в табл. 1 приведены основные антикризисные управленческие решения по укрупненным видам маркетинговой деятельности.

Выделены типичные для маркетингового цикла четыре стадии: анализ и оценка рыночных и маркетинговых возможностей организации; отбор целевых рынков; разработка комплекса маркетинга; разработка и реализация маркетинговых программ.

Маркетинговая информация и маркетинговые рекомендации рассматриваются как базовая информация к принятию антикризисных управленческих решений, направленных на стабилизацию и выход организации из кризиса.

Маркетинговые программы включают мероприятия, которые следует выполнить организации для стабилизации ситуации на рынке и по выходу из кризиса неплатежеспособности (неуправляемости). Маркетинговые антикризисные программы могут быть частью стратегического и тактического плана организации по выходу из кризиса или антикризисного бизнес-плана. Приоритетными в антикризисном маркетинге являются стратегии продвижения товаров на новые рынки, упрочнения положения на старых рынках, диверсификация.

Стратегия маркетинга вместе с тактическим решением текущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятий – производителей товаров. Каккраткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уровень деловой активности и эффективности деятельности.

Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического плана управления предприятием. Эта стратегия должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование производства в соответствии с запросами покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и качестве производимых товаров. Освоение новых рынков, увеличение сбыта должны носить долговременный характер, согласующийся с жизненным циклом товаров и самого предприятия (подразделений). В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип антикризисной маркетинговой стратегии.

Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также имеющимися у конкурентов. Для реализации этой стратегии необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта (обучение персонала, создание отдела маркетинга, проведение исследований по анализу рынка, интенсификация деятельности по продвижению товара, а также введение послепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстановления платежеспособности предприятия, особенно для того случая, когда ниша осталась не занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяется для предприятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реализуется на начальном этапе восстановления нормальной деятельности предприятия.

Стратегия развития рынка.Предприятие расширяет сбыт своих товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции (в том числе на экспортных рынках), активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т.д.), планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия оправдана тогда, когда предприятие стремится расширить свой рынок проникновением на новые географические рынки за счет сокращения издержек и повышения качества, т.е. роста конкурентоспособности продукции.

Стратегия разработки товара.Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Данная стратегия требует вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Эго рискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.

Стратегии диверсификации.Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать больших инвестиций. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.

Стратегии ухода с рынка(ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения). Стратегия принимается только после тщательного анализа экономической (продолжения функционирования) и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор (многие предприятия являются градообразующими, и их ликвидация может привести к резкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может быть как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). Расчет ликвидационной стоимости (стоимости предприятия, выставляемого на продажу) основан на оценке рыночной стоимости активов и обязательств. Для ликвидации (продажи) активов предприятие вынуждено платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж, снижать цену против рыночной стоимости для обеспечения ликвидности. Таким образом, ликвидационная стоимость — это ожидаемая выручка (после всех затрат и налогов) от продажи активов предприятия.

В процессе разработки и принятия антикризисной стратегии предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего в перспективе максимум отдачи от инвестиций.

2.Формирование инновационных инфраструктур как условия выхода из кризиса

Эффективное управление инновационным процессом требует специальных организационно-экономических механизмов. Это, в первую очередь, связано с условиями неопределенности, которые характерны для инновационной деятельности. Неопределенность охватывает практически все фазы: от научно-исследовательских работ до продажи научно-технической продукции на рынке. Всегда существует опасность того, что стоимость полученных инновационных решений может оказаться слишком высока или новая продукция потерпит коммерческую неудачу на рынке. Вероятность неэффективности инвестиций зависит от вероятности коммерческого успеха. Эта проблема может быть решена путем формирования специальной инфраструктуры, поддерживающей инновационный процесс.

Инновационная инфраструктура представляет собой организационную, материальную, финансово-кредитную, информационную базу для создания условий, способствующих эффективному распределению средств и оказанию услуг для развития инновационной деятельности, технологического трансферта, коммерциализации научно-технической продукции. С организационной точки зрения инновационная инфраструктура, как правило, представляет собой консорциум, включающий акционерные общества, предприятия, университеты, академические институты, научные лаборатории. Для решения определенной научной задачи в эти консорциумы делегируются ученые и инженеры, представленных в этом консорциуме организаций.

В рыночных отношениях инновационная инфраструктура является средой, способной снизить неопределенность инновационных процессов и благоприятствующей рисковой деятельности. В этом качестве она имеет большое значение как для отдельного хозяйствующего субъекта (предприятия, фирмы), так и для целого региона.

Инновационная инфраструктура аккумулирует финансовые ресурсы, действуя как инвестиционный механизм инновационных процессов. Она объединяет капиталы институциональных инвесторов, при этом не только финансируются высокие технологии и наукоемкое производство, но и берется плата за риск, т.е. риск выступает в качестве объекта купли-продажи.

Инновационная инфраструктура распределяет риск по следующим направлениям:

• между участниками консорциума;

• по фазам инновационного процесса;

• между институциональными инвесторами и государством;

• снижения риска инвестирования в данном регионе.

В рамках инфраструктуры получают значительное развитие такие инновационные структуры, как технопарки, бизнес-инкубаторы, технополисы, центры высоких технологий и т.п.

Все эти структуры, вне зависимости от названия и внутренней организации, имеют общие цели:

• формирование условий, благоприятных для развития инновационной деятельности;

• поддержка создания и развития венчурных фирм, представляющих собой небольшие рисковые предприятия, занятые разработкой научных идей и превращением их в новые технологии и продукты;

• селекция и поддержка перспективных научных проектов;

• успешная коммерциализация результатов научных исследований и научно-технических разработок.

Инновационные структуры нового типа в ряде случаев возникли как условие выхода из кризисной ситуации.

Технопарки - инновационные структуры, ориентированные на доведение результатов научно-технических разработок до потребителя и способствующие решению важнейших проблем региона путем создания новых рабочих мест, содействия структурной перестройке и переходу традиционных производств на новые технологии. В зависимости от ориентации на определенную фазу инновационного цикла их можно подразделить на исследовательские (научные), технологические и промышленные.

Исследовательские парки обеспечивают условия для эффективного проведения научных разработок. Технологические парки способствуют организации малых наукоемких производств, ориентированных на трансферт высоких технологий, коммерциализацию результатов научно-технических разработок. Промышленные парки занимаются размещением малых наукоемких производств на определенной замкнутой территории, созданием производственных помещений и рабочих мест.

Структура технопарков может быть различной, но все они имеют следующие функциональные элементы: коммерческий центр, включая консалтинговые, инжиниринговые, аудиторские фирмы; венчурный фонд; инкубатор малых наукоемких фирм; бизнес-центр. С развитием и становлением парка его структурные элементы могут меняться, это гибкая организация.

Бизнес-инкубаторы инновационные структуры, четко нацеленные на «выращивание» малых наукоемких предприятий. Старт - очень трудная пора для начинающих предпринимателей.

К причинам создания в развитых странах новых инновационных структур относятся:

• снижение конкурентоспособности продукции, производимой в регионе;

• «утечка мозгов» в другие регионы и страны;

• снижение объемов производства, приводящее к увеличению безработицы:

• необходимость преодоления трудностей, связанных с проведением структурной перестройки;

• сокращение бюджетных средств, выделяемых на проведение исследований, и т. п.

Эти причины актуальны и для нашей страны. Одним из позитивных факторов развития инновационных структур в России является создание предприятий малого и среднего бизнеса, что помогает решать проблему занятости и социальной стабильности общества и в целом способствует решению задач инновационной политики в рамках антикризисного управления.

3.Организация деятельности административного управляющего.

Административный управляющий, действуя от собственного имени в интересах кредиторов, заключает соглашение об обеспечении обязательств должника, которое, в свою очередь, является специфичным договором, регулируемым как специальными нормами Закона о несостоятельности, так и нормами Гражданского кодекса РФ в части, не урегулированной Законом о несостоятельности.

Подтверждением сказанному является специфичность выдачи банковской гарантии в качестве обеспечения исполнения должником графика погашения задолженности. С одной стороны, банковская гарантия определена нормами Гражданского кодекса РФ как односторонняя обязанность гаранта уплатить бенефициару денежную сумму в соответствии с условиями обязательства. С другой стороны, п. 5 ст. 79 Закона о несостоятельности в отношении банковской гарантии предусматривается подписание указанного выше соглашения между гарантом и административным (или временным) управляющим, являющимся бенефициаром по гарантии. Это лишний раз подтверждает вывод о специфике соглашения об обеспечении обязательств должника в соответствии с графиком погашения задолженности, поскольку в рамках ГК РФ никакого договора между гарантом и бенефициаром заключено быть не может. При финансовом оздоровлении должника банковская гарантия в ее классическом виде должна содержаться в тексте соглашения об обеспечении обязательств должника и быть основным разделом указанного соглашения. Кроме того, управляющий обязан согласовать перечень документов, против которых подлежит удовлетворению требование бенефициара об уплате денежной суммы. Такими документами могут являться заключение административного управляющего о ходе выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности, а также решение собрания кредиторов об отказе в утверждении внесенных в график погашения задолженности изменений, если учредители (участники) должника, собственник имущества должника - унитарного предприятия, третьи лица, предоставившие обеспечение, обратились с соответствующим ходатайством о внесении изменений в график погашения задолженности.

Представляется, что, заключая соглашение об обеспечении обязательств должника в виде залога, административный управляющий, который в соглашении должен быть обозначен как залогодержатель, обязан предусмотреть условия, позволяющие в короткие сроки обратить взыскание на имущество и получить денежную сумму от реализации заложенного имущества. Прежде всего это касается обращения взыскания на заложенное имущество, в связи с чем необходимо включить в текст соглашения условие о внесудебном порядке обращения взыскания на имущество, если таковым является движимое имущество, не попадающее в перечень, предусмотренный ч. 2 п. 3 ст. 349 ГК РФ. Далее, во избежание споров о начальной продажной цене заложенного имущества, стороны должны установить в соглашении ее размер. Административный управляющий, выступая в роли залогодержателя, обязан выполнять все действия, связанные с контролем за сохранностью и содержанием заложенного имущества, в том числе проверять по документам (и фактически) наличие, количество, состояние и условия хранения заложенного имущества, находящегося у другой стороны. В связи с этим возникает вопрос о праве административного управляющего требовать досрочного обращения взыскания на предмет залога согласно п. 2 ст. 351 ГК РФ. На наш взгляд, поскольку соглашение, как уже указывалось, не является договором залога в чистом виде и регулируется прежде всего нормами Закона о несостоятельности, правом требовать досрочного обращения взыскания на предмет залога административный управляющий не наделен, так как реализация такого права привела бы к изменению сути финансового оздоровления. В целях обеспечения надлежащего содержания и сохранности заложенного имущества административный управляющий должен требовать включения в текст соглашения не только условия об обязательном страховании заложенного имущества залогодателем, но и параметров такого договора.

Закон о несостоятельности предусматривает в качестве обеспечения исполнения должником обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности такой вид обеспечения, как государственная или муниципальная гарантия.

Список литературы

1. Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы организаций (предприятий). –М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2006 г.

2. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература, 2006 г.

3. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: Учебник. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Омега-Л, 2007 г.

4. Антикризисное управление: учебник / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2007 г.

5. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. – М., Финансы и статистика, 2007 г.

Автономная некоммерческая организация

Высшего профессионального образования

«ПЕРМСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

Кафедра финансов и кредита

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»

Преподаватель: Мохина М.И.

Выполнил: студент группы Ф1- С(И)

Зубова Марина Геннадьевна

Вариант №8

Пермь 2011

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий