Вознаграждение

Введение Любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Что для этого нужно сделать? Какие условия труда создать, какое денежное вознаграждение платить работникам? Как поощрять и стимулировать эффективный труд персонала? - все эти вопросы относятся к системе управления трудовой мотивацией работников.

Введение

Любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Что для этого нужно сделать? Какие условия труда создать, какое денежное вознаграждение платить работникам? Как поощрять и стимулировать эффективный труд персонала? - все эти вопросы относятся к системе управления трудовой мотивацией работников.

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

Цель данной работы разработать рекомендации по усовершенствованию существующей системы вознаграждений.

Тема данной работы является, безусловно, актуальной, так как руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей трудиться и претворять в жизнь поставленные задачи, добиваться достижения целей организации. Именно для этого и используются различные типы вознаграждения персонала.

Теоретической основой исследования являются труды таких ученых, как Волгин Н.А., Воробьева Е. В., Герчиков В.И., Глухов В.В., Гривина И., Губанов С., Дубинская Г., Еремеева В., Жуков А.Г., Заславский И., Качанов В.А., Кейлер В.А. и другие.

Задачи данной работы направлены на достижение цели и представляют собой частные вопросы.

- рассмотреть технологию разработки системы денежного вознаграждения;

- проанализировать диагностику трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

- определить основные принципы политики вознаграждения компании;

- разработать постоянную часть денежного вознаграждения;

Объектом исследования является фирма «Герольд».

Предметом исследования является технология и методы разработки комплексной системы денежного вознаграждения в организации.

В курсовой работе использованы общенаучные методы познания: системный, системно-структурный, факторный и сравнительный анализ, исторический и логический подходы. К специальным методам исследования относятся социологические (анкетирование, метод экспертных оценок) и статистические методы.

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

1 МЕТОДЫ И ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ ДЕНЕЖНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

1.1 Технология разработки системы денежного вознаграждения

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации

Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника.

2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

1. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании.

2. Определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета.

3. Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест.

4. Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

5. Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании.

6. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала.

7. Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения.

8. Обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.

1.2 Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании

Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Исследование мотивационной структуры проводятся по следующим факторам:

Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в компании):

1. Отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа).

2. Отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники.

3. Удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.).

4. Отношение к компании (фирма, предприятие).

5. Удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения.

6. Отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников).

Ценностные факторы:

1. Деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения).

2. Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) – ценность развития и самореализации.

3. Ценность общности – хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании).

4. Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода.

5. Ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время).

6. Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).

В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.

1.3 Определение основных принципов политики вознаграждения компании

Разработка фирменной системы оплаты труда и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа формулированию основных принципов, на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании.

Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации:

1. Какой в компании принят вид стратегического планирования - краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования?

2. Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?

3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?

4. Какова ситуация на рынке труда, какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей компании, какие требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается?

5. Какова позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне рыночных ставок, способна и готова ли компания за эффективный труд выше рыночной средней зарплаты?

6. Как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить на испытательном сроке)?

7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)?

8. Какова связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников?

9. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?

10. Является ли зарплатная политика секретной или публичной?

Поиск ответов на эти вопросы необходимо проводить совместно с высшими руководителями компании и фиксировать разработанные принципы в базовых внутренних документах компании, а именно: Миссия компании, Программа стратегического развития на перспективу, Положение о персонале компании, Корпоративный кодекс поведения работников и т.д.

Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным принципам.

1.4 Разработка постоянной части денежного вознаграждения

Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов:

1. Выделение категорий персонала компании по отношению к основному продукту.

2. Описание и анализ рабочих мест (должностей).

3. Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности.

4. Тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате.

5. Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.

Категоризация персонала компании.

На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы денежного вознаграждения. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный, обслуживающий и управленческий. Выделение на категории проводится по отношению к конечному продукту компании. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является "зарабатывающим", т.е. приносящим выручку предприятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия.

Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

Описание и анализ рабочих мест (должностей).

В результате этого этапа работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соответствующих документах.

Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы:

- место работы - подразделение;

- название должности;

- должность руководителя, работника;

- должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;

- главная цель работы;

- перечень основных задач и обязанностей работника;

- основные показатели работы - торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.;

- сведения об использовании специального оборудования или станков;

- информация о необходимости работы с людьми - в или за пределами организации;

- особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;

- требуемое образование и профессиональная квалификация - минимальный и желательный уровень;

- необходимость обучения;

- требуемый опыт - минимальный и желательный;

- особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д.

Классификация рабочих мест (должностей).

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Простой способ: ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

1. Провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера).

2. Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.).

3. Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом "вилки" на каждую должность.

Сложный способ: балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:

1. С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.).

2. Определить веса факторов оценки.

3. Разработать матрицу баллов для каждого фактора.

4. Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки.

5. Провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов.

6. Определить "вилки" для каждой должности.

7. Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Краткая характеристика фирмы «Герольд»

Общество с ограниченной ответственностью производственно-коммерческая фирма «Герольд» (именуемая в дальнейшем фирма) создана с целью удовлетворения потребностей населения в различных услугах, товарах, продукции научно-технического назначения.

Предметом деятельности являются:

- насыщение рынка города, области товарами народного потребления и продукцией производственно-технического назначения;

- продажа населению города и области потребительских товаров и оказание услуг;

- оптовая торговля промышленными и продовольственными товарами, сельскохозяйственной продукцией;

- коммерческая и посредническая деятельность;

- и другое.

Высшим руководящим органом фирмы является собрание ее участников.

Исполнительным органом фирмы является администрация фирмы, возглавляемая ее директором. Полномочия трудового коллектива фирмы реализуются общим собранием и его выборным органом. Отношения между участниками фирмы и трудовым коллективом регулируются коллективным договором.

Каждая служба и работники действуют на основании положений об отделах и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления фирмой, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую работу.

Во главе исполнительного органа находится генеральный директор. В обязанности директора входит управление всеми структурами и подразделениями фирмы, организация функционирования, постановка целей, распоряжение имуществом и средствами, заключение и расторжение договоров, открытие счетов в банках, стимулирование подчиненных руководителей, принятие решений, и всего что необходимо для эффективного функционирования организации.

В организации определены следующие функции кадровых служб:

1. Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.

2. Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.

3. Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.

4. Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.

5. Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.

Условия труда и техника безопасности.

Задачи службы управления персоналом следующие:

1. Планирование персонала;

2. Снизить текучесть кадров;

3. Создать хорошие условия труда;

4. Обеспечить каждого работника постоянным рабочим местом;

5. Стимулирование персонала;

6. Образование и повышение квалификации в заинтересованных кадрах;

7. Продвижение по службе;

8. Вознаграждение за хорошую работу и д.р.

Обслуживание клиентов, работа с поставщиками, анализ объема продаж - это основные функции которые выполняет менеджер по продажам, занимающий среднее положение в структуре управления. От него во многом зависит количество клиентов, объёмы продаж, качество обслуживания, расширение клиентурной базы. Это не менее ответственная должность чем, директор фирмы, поэтому он должен обладать всеми необходимыми качествами для успешной работы.

Главный бухгалтер – обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей. Руководит работниками бухгалтерии предприятия.

Выдержки из базовых нормативных документов фирмы «Герольд»

Миссия фирмы:

“Мы…прилагаем все усилия для совершенствования технологий производства, повышая профессионализм сотрудников фирма и творческий подход ко всем этапам деятельности. Мы уважаем себя и свой труд.”

“…Мы любим своих сотрудников, которые все свое время и энергию отдают во благо фирмы ”

“…Мы поощряем дух единой команды в наших сотрудниках и приветствуем тех, кто разделяет наши цели и ценности”

“…Мы рассматриваем каждого сотрудника фирма как личность, всегда приветствуем любую инициативу, гарантируем достойное вознаграждение тем, кто творчески работает, кто не падает духом, кто дарит свою любовь и улыбки фирме”

Корпоративный кодекс:

“…Фирма гарантирует своим сотрудникам высокий уровень денежного вознаграждения за эффективный труд. Уровень зарплаты результативных сотрудников поддерживается выше среднего уровня на рынке труда”.

“…Сотрудники могут быть уверены в том, что их труд вознаграждается не только деньгами, но и социальными льготами, которые расширяются по мере роста экономической эффективности фирмы”

“…Фирма приветствует стремление сотрудников повышать свой профессиональный уровень, квалификацию, развивать и совершенствовать знания, умения и навыки. Более высокий уровень профессиональной компетенции вознаграждается более высоким уровнем базовой оплаты”.

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на KPI, сориентированы стратегией компании и направлены на её достижение в своей ежедневной работе.

2.2 Рекомендации по внедрению сбалансированной системы премирования

1.Открыто выражайте свое мнение о системе премирования до ее внедрения и тогда, когда вы будете ею пользоваться .

Любую модель премирования безотносительно того, связана ли она с ССП или нет, следует представить людям во всех подробностях. Мало вещей вызывают в организации столько споров, как схемы премирования. Хотя премиальные фонды могут содержать не так много денег (по сравнению с другими счетами организации), поощрения несут в себе еще и ясный сигнал: кого считают ценным, а кого нет.

Поэтому о схемах поощрения следует говорить с осторожностью. Каждому должно быть ясно, зачем вводятся эти схемы, как ими управляют, как будет измеряться эффективность работы, как устанавливаются цели и задачи и т.д. Для того чтобы ожидания от системы премирования стали более реалистичными, следует ясно определить, в какой мере эта новая модель является инструментом участия в прибылях, а в какой мере – инструментом поведенческого контроля. Если выбран первый вариант, то сотрудник будет понимать, что не получит от компании никакого вознаграждения при отсутствии прибыли. Но и противоположный вариант может создать множество неприятностей: если ожидались вознаграждения за реальные достижения по разным направлениям, но не были получены из-за низких финансовых результатов, то карта показателей утратит доверие.

Когда поощрения связаны с картой показателей, она перестает быть разделяемым всеми набором гипотез, и превращается в контракт между сотрудником и работодателем. В этом случае существует вероятность того, что сотрудники будут больше внимания уделять измерениям и показателям, содержащимся в модели поощрения, нежели тем, которые не были в ней учтены. Поставив деятельность исполнителей в зависимость от «контракта», организация должна смириться с увеличением числа попыток субоптимизации, т.е. работать с пользой лишь для себя, не заботясь об общем результате.

2.Регулярно информируйте о результатах деятельности .

Для того чтобы модель премирования заработала, руководство должно уделять ей внимание. Когда премии увязаны с картой показателей, на передний план выходит целеполагание. Естественно, станет сложнее устанавливать нереалистичные эластичные критерии на наступающий период. Для того, чтобы показатели, содержащиеся в модели премирования, имели смысл для сотрудников, цели должны быть достижимыми. Иначе эти показатели принесут организации одни неприятности. Скорее всего, агенты (сотрудники или менеджеры подчиненных подразделений) будут пытаться минимизировать цели, чтобы они стали достижимыми.

В литературе иногда приводятся примеры двусторонних переговорных процессов. Премии здесь даются на основании связности цели и результата, с учетом сложности достижения цели. Этот элегантный подход поощряет исполнителей на постановку максимально смелых целей. Проблема связана с определением слова «смелость», поскольку при этом не обойтись без субъективных оценок.

Если сотрудникам не сообщается о результатах деятельности, то карты показателей едва ли принесут пользу. Многие организации столкнулись со сложностью в обращении внимания сотрудников на итоговые показатели. Для большинства сотрудников информация о проделанной работе представляется не особенно интересной, независимо от того, оглашается ли она на ежемесячных собраниях или сотрудники будут просматривать карты показателей в локальной сети. Интерес к показателям можно вызвать, если связать индикаторы деятельности с поощрениями. Важно, чтобы организация могла удовлетворять этот интерес посредством постоянно обновляемой информации. Когда установили премии по определенному перечню показателей, информация о деятельности постоянно отражалась на внутренних телеэкранах. И интерес сотрудников к определенным показателям, когда с ними были связаны премии, был гораздо выше, чем до этого.

Важно также, чтобы руководство уважало цели, которые были установлены по определенным показателям. Случается, когда руководители хотят поощрить за старание подразделение, только что провалившее цель. Может быть, это и хорошая мысль, но руководству не следует отступать от установленной цели. Если подразделение не смогло достичь своей цели, то сотрудники не должны получать надбавку. Пусть лучше руководство перенесет свое внимание с проявления доброты по результатам на поддержку будущего, и стремиться помочь подразделениям перевыполнить цели. Это становится чрезвычайно важным ближе к концу периода, когда наступает время подводить

МБО был установлен в размере 4500 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный коэффициент. Приложение В.

2.4 Рекомендации по совершенствованию системы вознаграждений фирмы «Герольд»

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).

4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками.

7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Очень важно определить, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаграждение помимо зарплаты и в каких размерах. Общая схема комбинирует оплату индивидуального труда с распределением процента от прибыли между работниками в равных долях, заинтересовывая их в успехе общего дела.

Такое сочетание закладывает материальные основы идентификации всех работников с целями организации.

итоги подразделения по достижению цели. При таких обстоятельствах руководителям следует помочь подразделению наращивать свою деятельность. Важно, чтобы руководство проводило постоянный мониторинг соответствия деятельности целям и предпринимало конкретные действия, заметив, что показатель расходится с плановым. Если, несмотря на это, цель не достигнута, а премия выплачивается, то это подорвет доверие к модели премирования. Если руководство примет участие и поддержит принятие подразделением активных действий по достижению целей, то и система премирования, и ССП заслуживают доверие.

3. Избегайте схем, когда победитель получает все .

Некоторые системы вознаграждения умышленно стараются разжечь чувство конкуренции между подразделениями организации. Это неправильно. Некоторое дружеское соперничество между подразделениями, напротив, может улучшить их деятельность. Многим сотрудникам нравится выполнять свою работу лучше, чем коллеги (победа – сама по себе является наградой), и сравнение между подразделениями может показать, какого уровня исполнения можно достичь. Например, в одной организации, с которой мы сотрудничали, намеренно поощрялась регистрация менеджеров подразделений в локальной сети, чтобы они смогли найти наилучшие результаты по каждому отдельному показателю, которые они потом могут использовать при постановке целей для своих собственных подразделений.

Но иногда опасно вносить в систему премирования элемент соперничества, когда подразделение, показавшее наилучший результат, получает награду. Часто при этом появляется риск внутренней субоптимизации, особенно, если подразделения взаимодействуют на внутреннем рынке (внутри организации) или сотрудничают друг с другом. По смыслу такая ситуация близка логике противников трансфертного ценообразования. Они часто утверждают, что заключение внутренних договоров сосредоточивает внимание сотрудников на внутренних переменных, отвлекая их от внешних переменных. Вместо того, чтобы рассматривать в качестве серьезной угрозы внешних конкурентов, а в качестве основы своего бизнеса – внешних клиентов, подразделения сосредоточивают свои усилия на победах над себе подобными внутри организации и ублажают другие внутренние подразделения. Цель карты показателей – продвижение сотрудничества в организации ради реализации намеченной стратегии, для чего обычно требуется вовлеченное участие всего персонала. Единственный способ проанализировать этот момент – это определить, являются ли отношения между подразделениями «последовательными» или «параллельными». Розничные магазины обычно действуют параллельно, и конкуренция за награду, как правило, не наносит вреда. А вот конкуренции между маркетингом и производством в производственной компании следует остерегаться и уж точно не поощрять ее премиями на базе карты показателей.

Это чем-то похоже на соотношения между показателями внутри одной карты показателей. Карта поощряет множественность измерений. Иногда поощрения приходится разделять, чтобы можно было премировать сотрудников за их достижения отдельно по каждому из направлений. Это происходило в примере с руководителями косметических магазинов, о которых речь шла ранее в данной главе. Каждый из четырех показателей представляется важным для организации, и по каждому премия выдается отдельно. Но в иных случаях имеет больше смысла сигнализировать о том, что на самом деле важны все направления. Компания могла бы использовать другую модель, например, в которой для получения премии требуется достижение целей в определенном порядке.

Хотя с перспективами следует обращаться как с отдельными измерениями системы поощрения, премии следует разрабатывать таким образом, чтобы сотрудник не мог сосредоточить все свое внимание на одной из них. Такое может, например, произойти, если премия, связанная с одной из перспектив, столь велика, что сотрудник будет удовлетворен ею и станет максимизировать результаты только в одном измерении. Примером может служить выдуманный кейс дочернего предприятия в Польше (Глава 5), в котором генеральный директор получал премию по одному лишь показателю: прибыль. Премии должны быть, наоборот, сбалансированы, т.е. для каждой перспективы они должны быть настолько высоки, чтобы сотрудник умышленно старался равномерно распределить свои усилия между всеми четырьмя перспективами. Баланса можно добиться также, установив пороговые значения, которые можно превысить для всех перспектив, иначе премия не будет выплачена. Эти пороговые значения которые не должны быть слишком высокими, так как в случае плохого результата по одной из перспектив отменяется ожидаемое вознаграждение за достижения в других сферах, что может существенно понизить работу и в этих перспективах.

Отношения между различными показателями можно проанализировать подобно тому, о чем мы упоминали, говоря о последовательных и параллельных организационных подразделениях. Это относится к взаимосвязанным концепциям, являются ли показатели, отражающие вклад в будущий успех, аддитивными (раздельными) или мультипликативными (совместно ведущими к желаемому результату). Четыре показателя на примере с косметическими магазинами являются различными, не связанными друг с другом путями увеличения прибыли. В других ситуациях хорошие результаты по одному показателю без столь же хороших результатов по другому, могут оказаться бессмысленными.

4.Продвигайте поощрения на уровне отдельных команд .

С вышесказанным тесно связан вопрос, какое поведение поощрять: индивидуальные или групповые достижения. По нашему мнению, карта показателей – это эффективный инструмент для демонстрации соответствия между индивидами или группами и потенциальных возможностей синергизма при создании общей ценности. Поэтому более естественно будет использование групповых достижений в качестве основы для модели премирования.

Некоторые авторы утверждают, что есть риск, связанный с групповыми показателями, Он состоит в том, что некоторые сотрудники могут получить премии, которых они не заслужили. Подобные мнения на практике очень сложно проверить. Утверждение о том, что кто-то в группе получил премию, которую не заслужил, выливается в сложную дискуссию о том, кто и что «реально» делает для общего успеха. Наш опыт показывает, что если кто-то в подразделении пользуется незаслуженными благами, то неизбежно (рано или поздно) к нему предъявят претензии, и придется улучшить свою работу или покинуть подразделение. Поэтому риск возникновения проблемы «безбилетника» не настолько значителен, чтобы из-за него отказаться от премирования группы. А вот обратное утверждение верно: система премирования, при которой значительные бонусы даются на основании личного вклада, способствует развитию культуры единоличников, где целое неизбежно меньше, чем сумма его частей.

Библиографический список

1. Волгин Н.А. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд. - 2002. - № 2. - с. 20-21.

2. Воробьева Е. В. Заработная плата с учетом требований налоговых органов; практические рекомендации бухгалтера. М.: Экономика и жизнь, 2006г.

3. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // Эхо. - 2003. - № 6. - с. 103-113.

4. Глухов В.В. Оплата труда // Менеджмент: Учебник. - СПб,2001. - с. 423-507.

5. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. – М.,2003.

6. Гривина И. Рынок труда в России: состояние, проблемы, пути развития. // Альма матер. - 2004. - № 9. - с.11-13.

7. Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист. - 2001. - № 3. - с. 34-47.

8. Дубинская Г. Заработная плата в период реформ // Экономист. - 2001. - № 7. - с.64-69.

9.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород, 1997.

10. Еремеева В. Как реформировать оплату труда // Человек и труд. - 2004. - № 11. - с. 27-30.

11. Жуков А.Г. Что собой представляет заработная плата в рыночной экономике // Труд и право. - 2005. - № 6. С. 3-6.

12. Заславский И. К характеристике труда в современной России // Вопросы экономики. - 2006. - № 2. - с. 76-91.

13. Качанов В.А. Заработная плата - категория экономическая // Профессиональное образование. - 2005. - № 6. - с. 22-23.

14. Кейлер В.А. Экономика предприятия / Курс лекций. М.-Новосибирск: ИНФРА-М - НГАЭиУ, 2003, 128 с.

15. Крашенникова М.С. Оплата труда. - М.: Приор. - 2003. - 336с.

16. Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятием. – М.,2008.

17. Коммерциализация технологий: российский и мировой опыт. – М.: ЗелО, 2007.

18. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: Зерцало, 2005.

19. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, 2007. - №10.

20. Подольский А.И. Психологическая система П.Я. Гальперина // Вопр. психол. 2002. № 5. С. 15-28

21. Подмарков В.Г. Человек в трудовом коллективе. Проблемы социологии труда. М., 2002

22. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. – М., 2006.

5.Обеспечьте достоверность и надежность показателей, используемых в системе премирования

Независимо от того, встроена ли карта показателей в систему премирования или нет, важно, чтобы сбор и анализ информация о деятельности проводились на системной и надежной основе. Особенно это касается индикаторов, по которым определяют, выплачивать премию или нет, и поэтому процедура их измерения имеет исключительную важность.

Процедуры измерения должны быть разработаны так, чтобы сотрудники не могли манипулировать информацией. Если сотрудник старается обмануть, то это относится не к проблемам карты показателей, а, к более широкому контексту проблемных ситуаций в организации. Помимо защиты системы измерений от манипуляций, важно также, чтобы информация о деятельности была надежной, чтобы сотрудники могли полагаться на нее, принимая то или иное решение. Наиболее эффективный способ продемонстрировать достоверность и надежность информации о показателях деятельности – это обеспечить предельную ясность определений показателей, как и где собираются данные, а также как они обрабатываются. Понятное описание процедур измерения позволяет сотрудникам исследовать качество информации, а также выдвигать предположения о возможных способах дальнейшего усовершенствования процедур измерения.

Большая часть информации карты показателей, вероятно, будет собираться внутри организации. По некоторым из показателей можно взять данные из существующих систем регистрации операций. Затем встает важный вопрос оценки их достоверности, т.е. следует убедиться в том, что они реально отражают то, что было задумано.

При встраивании карты показателей в систему премирования важно, чтобы данные были достоверными и надежными. Для обеспечения надежности информации некоторые организации покупают данные об итогах деятельности у внешних информационных провайдеров. Чаще всего, речь идет об индексах удовлетворенности потребителей и сотрудников, и во внешних исследовательских компаниях можно заказать информацию о четкости поставок, внешнего вида магазинов, знания сотрудниками товаров и многих других тем. Воспринимаемое качество информации, получаемой от внешнего и независимого провайдера вполне может компенсировать все дополнительные и очевидные затраты, которые влечет за собой этот способ сбора данных.

Выводы и рекомендации

От системы премирования нельзя потребовать, чтобы карты показателей стали действенными. Большинство организаций внедряет карты показателей без всякой связи с системами премирования. Но есть несколько аспектов, которые следует обдумать при анализе связи карт показателей с мотивацией.

Убедитесь в том, что система премирования не противоречит намерениям, связанным с картами показателей (например, не фокусируется на одних лишь финансовых результатах или денежном потоке).

Используйте в модели премирования те показатели, которые отражают и описывают стратегические цели деятельности (карты показателей отношений и логики).

Обеспечьте измерение показателей достоверными и надежными методами.

Предложите сотрудникам многомерное премирование, связанное с ожиданиями и желаниями людей.

Если система мотивации связана с картой показателей, то, скорее всего, сотрудники организации будут уделять картам показателей больше внимания:

Карты показателей заслужат доверие, если поощрения привязаны к ведущим индикаторам (т.е. у руководства слова не расходятся с делами).

Сбалансированное понимание появится в организации в том случае, если продвигаются и поощряются долгосрочные инициативы.

Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям.

Однако, увязывание премий с картами показателей может превратиться в контракты, когда обе стороны могут быть вовлечены в переговорный процесс (и происходит разделение на «мы» и «они». При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод.

Заключение

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

- объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

- предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

- адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

- своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

- значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда.

Библиографический список

1. Волгин Н.А. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд. - 2002. - № 2. - с. 20-21.

2. Воробьева Е. В. Заработная плата с учетом требований налоговых органов; практические рекомендации бухгалтера. М.: Экономика и жизнь, 2006г.

3. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // Эхо. - 2003. - № 6. - с. 103-113.

4. Глухов В.В. Оплата труда // Менеджмент: Учебник. - СПб,2001. - с. 423-507.

5. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. – М.,2003.

6. Гривина И. Рынок труда в России: состояние, проблемы, пути развития. // Альма матер. - 2004. - № 9. - с.11-13.

7. Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист. - 2001. - № 3. - с. 34-47.

8. Дубинская Г. Заработная плата в период реформ // Экономист. - 2001. - № 7. - с.64-69.

9.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород, 1997.

10. Еремеева В. Как реформировать оплату труда // Человек и труд. - 2004. - № 11. - с. 27-30.

11. Жуков А.Г. Что собой представляет заработная плата в рыночной экономике // Труд и право. - 2005. - № 6. С. 3-6.

12. Заславский И. К характеристике труда в современной России // Вопросы экономики. - 2006. - № 2. - с. 76-91.

13. Качанов В.А. Заработная плата - категория экономическая // Профессиональное образование. - 2005. - № 6. - с. 22-23.

14. Кейлер В.А. Экономика предприятия / Курс лекций. М.-Новосибирск: ИНФРА-М - НГАЭиУ, 2003, 128 с.

15. Крашенникова М.С. Оплата труда. - М.: Приор. - 2003. - 336с.

16. Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятием. – М.,2008.

17. Коммерциализация технологий: российский и мировой опыт. – М.: ЗелО, 2007.

18. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: Зерцало, 2005.

19. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, 2007. - №10.

20. Подольский А.И. Психологическая система П.Я. Гальперина // Вопр. психол. 2002. № 5. С. 15-28

21. Подмарков В.Г. Человек в трудовом коллективе. Проблемы социологии труда. М., 2002

22. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. – М., 2006.