Кадры фирмы анализ потенциала

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ Контрольная работа по дисциплине: Управление персоналом на тему Кадры фирмы – анализ потенциала»

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Контрольная работа

по дисциплине :

Управление персоналом

на тему

Кадры фирмы – анализ потенциала»

Исполнитель
специальность
курс
№ личного дела
Руководитель

2007

Содержание

1. Трудовой потенциал организации: понятие и структура………….........3

2. Планирование численности и состава работников фирмы……..............5

3. Определение дополнительной потребности в кадрах в связи с ростом объемов производства и возмещением выбытия……………..................................8

4. Источники пополнения фирмы кадрами и методы набора…..................9

5. Организация подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии…….………………………………………….………………….........13

Список литературы…………………………………………..…………........18

1. Трудовой потенциал организации: понятие и структура.

Трудовой потенциал организации (далее - ТПО) отличен от трудового потенциала работника, так как система всегда больше суммы составляющих ее частей - индивидуальных трудовых потенциалов работников - в силу возникновения синергетического эффекта, обусловленного взаимодействием составляющих систему элементов. Структура ТПО представляет собой соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними. В структуре ТПО выделяют следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный.

Кадровая составляющая включает в себя:

а) профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающую профессиональную компетентность (квалификационный потенциал);
б) познавательные способности (образовательный потенциал).

Профессиональная структура коллектива детерминируется изменениями в характере и содержании труда под влиянием научно - технического прогресса, который обусловливает появление новых и отмирание старых профессий, усложнение и повышение функционального содержания трудовых операций. То есть, эта структура выступает как своего рода система требований, предъявляемых к трудовому потенциалу, реализуемая через набор рабочих мест.

Квалификационная структура определяется качественными изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков) и отражает изменения в его личностной составляющей.

Организационная составляющая трудового потенциала во многом определяет эффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом и каждого работника в отдельности и с этих позиций непосредственно связана с использованием трудового потенциала.

Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.

Работники предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (выполнение работ, предоставление услуг) и его обслуживанием, составляют производственный персонал предприятия.

Рабочие предприятия – лица (работники), непосредственно занятые созданием материальных ценностей или работами по оказанию производственных услуг. В составе рабочих выделяют 2 группы: основные и вспомогательные. К основным относят работников, непосредственно создающих товарную (валовую) продукцию и занятых осуществлением технологических процессов (изменение форм, размеров, структуры и др. характеристик предметов труда). К вспомогательным относятся рабочие, занятые обслуживанием производственных процессов (обслуживание оборудования и рабочих мест в производственных цехах, а также все рабочие вспомогательных цехов и хозяйств).

Непроизводственный персонал предприятия составляют руководители, специалисты, служащие.

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятия и его структурных подразделений, а также их заместители по следующим должностям: директора, начальники, управляющие в структурных единицах и подразделениях, главные специалисты (главный экономист, главный бухгалтер, главный инженер).

Специалисты – это работники, занимающиеся выполнением инженерно-технических, экономических, бухгалтерских, юридических и других аналитических функций.

Служащие – это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.

Младший обслуживающий персонал – работники, занимающие должности по уходу за служебными помещениями, а также по обслуживанию рабочих и служащих.

В общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели.

Под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.

2. Планирование численности и состава работников фирмы

Планирование потребности в трудовыхресурсах является начальной и важнейшей стадией процесса кадрового планирования. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию. Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям. В то же время избыток рабочей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработную плату и последующее сокращение персонала.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале - это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Прежде чем фирма прибегнет к тому или иному способу обеспечения себя работниками, решит, какую форму найма использовать, по каким профессиям и в каком количестве готовить работников самостоятельно; она должна быть способна воздействовать на формирование потребности в кадрах внутренними и внешними организационными мероприятиями. К внутренним организационным мероприятиям , воздействующим на формирование потребности в кадрах, относятся: реорганизация подразделений фирмы; изменение функций подразделения; создание бригад с делегированием им дополнительных полномочий; определение продолжительности рабочего дня или рабочий недели. В результате таких мероприятий происходит обогащение труда, изменение содержания профессий, меняется профессионально - квалификационный состав требуемых кадров.К внешним организационным мероприятиям относятся: отсечение неэффективных видов деятельности; использование посреднических фирм, занимающихся кадрами; расширение или сокращения контрактных отношений (заказы на сторону); гибкие формы найма. В результате такого рода действий фирма перестает нуждаться в целых группах работников или снимает с себя (полностью или частично) издержки и ответственность за их использование.Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Общая потребность предприятия в кадрах (А) определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Расчет перспективной потребности в персонале является более сложной задачей, так как носит прогнозный характер и ориентирован на возможные изменения деятельности фирмы. В ходе этой работы анализируются показатели и причины возможного оттока персонала.

3. Определение дополнительной потребности в кадрах в связи с ростом объёмов производства и возмещением выбытия

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):

,

где и - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов:

,

где - коэффициент выбытия специалистов;

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

4. Источники пополнения фирмы кадрами и методы набора

В процессе поиска и отбора работников, который осуществляют специалисты из отдела кадров, создают необходимый резерв кандидатов на должности и специальности. Пополнение кадров происходит за счет внутренних резервов, т.е. перераспределения заданий, перемещения работников в рамках предприятия или дополнительной работы, и внешних источников, из которых подбирают новых работников. Большинство предприятий предпочитает проводить набор среди своих сотрудников. Это дает ряд преимуществ, поскольку повышается заинтересованность работников, и требует меньше затрат для предприятия. Вместе с тем, недостатком этого подхода является то, что на предприятие не приходят новые люди со свежими взглядами, что негативно отражается на его деятельности. Одним из внутренних источников пополнения кадров являются просьбы к своим сотрудникам порекомендовать на работу их друзей и знакомых.

Методы поиска потенциальных сотрудников из внешних источников включают объявления о вакансиях в средствах массовой информации или обращение в агентства по трудоустройству. Кроме того, привлечение молодых кадров практикуют из вузов и других учебных заведений. Преимуществом использования внешних источников пополнения персонала являются более широкий выбор кандидатов, возможность полного покрытия потребности предприятия в кадрах, появление людей со свежими взглядами. К недостаткам же можно отнести более высокие затраты на привлечение кадров, длительный период адаптации, плохое знание проблем предприятия.

Как правило, из общего числа претендентов отбирают несколько наиболее подходящих. Основой для отбора является анкета и/или резюме об образовании, опыте работы и личных данных. После этого обычно проводят собеседование с каждым кандидатом, во время которого сотрудники отдела кадров уточняют сведения о квалификации претендента, получают представление о личности кандидата. Кроме собеседования претендентам может быть предложено пройти тестирование. Тесты используются для выявления интеллекта, способностей, сообразительности, в ряде случаев и физического состояния. Чаще всего применяют тесты для определения квалификации, например, умение работать с определенным станком, устройством, машиной. Кроме того, в ряде случаев используют психологические тесты для определения энергичности, интеллектуального уровня, уверенности в себе претендента. Тем не менее, несмотря на информативность подобного рода тестов, они не могут дать полной гарантии пригодности или непригодности кандидата. Поэтому решение о найме может быть принято на основе анализа всего комплекса сведений о нем. При принятии окончательного решения учитывают мнение будущего непосредственного начальника работника.

Таблица 1

Особенности источников набора персонала

Источники Преимущества Недостатки

Внутренние

Пример возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы.

Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны.

Сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.

Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками.

Возможно возникновение «семейственности».

Внешние

Возможен выбор из большого числа кандидатов.

Новые люди несут новые идеи и приемы работы.

Снижается угроза возникновения интриг внутри предприятия.

Необходима адаптация нового сотрудника.

Возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.

Затраты на привлечение персонала. Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

Временный найм персонала. Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

5. Организация подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии.

Обучение кадров является одним из основных средств управления персоналом. Что касается подготовки управляющих, то здесь следует отметить два подхода: американский и европейский. Согласно модели США, основную управленческую подготовку руководящие кадры получают до начала своей карьеры в университетах и школах бизнеса. В учебном заведении будущий управляющий получает теоретические знания, осваивает научные методы, учится принимать рациональные решения.

В европейской модели, имеющей много общего с японской, делается упор на приобретение управленческих знаний на основе практического опыта с последующей систематизацией их в процессе переподготовки и повышения квалификации.

Квалификационная подготовка сотрудников может проходить как внутри предприятия по специально разработанным программам, так и в учебных центрах по повышению квалификации.

В начале 90-х гг. в ФРГ было проведено специальное исследование рынка услуг по повышению квалификации персонала, предоставляемых рядом организаций. Результаты исследований свидетельствуют о том, что наибольшая заинтересованность и наилучшие предпосылки для повышения квалификации работников имеются на малых и средних предприятиях.

Таблица 2

Численность персонала,

чел.

Количество часов в год,

час.

до 9 147,8
10 – 19 88,1
20 – 49 72,4
50 – 99 61,5
100 – 199 39,9
200 – 299 31,9
300 – 399 22,7
400 – 499 40,8
500 – 999 25,8
более 1000 15,8

Из таблицы 2 видно, что чем меньше работников на предприятии, тем больше часов предоставляется на их квалификационную подготовку.

В ходе анализа эффективности различных методов обучения было установлено, что в современных условиях такие традиционные формы обучения как проведение семинаров и практических занятий в учебных мастерских не повышает компетентности персонала в области новых технологий и его готовности к их применению. Вместо этого эксперты рекомендуют широко применять всесторонне опробованные методы самообразования, в том числе самостоятельную разработку проектов.

Повышение квалификации должно обеспечиваться как комплексная услуга. Поэтому три стадии обучения персонала – у изготовителя соответствующего оборудования, на рабочем месте своего предприятия и в организации, обеспечивающей повышение квалификации – должны быть объединены в одну систему, а не протекать разрозненно, что обычно практикуется. Кроме того, организации, обеспечивающие повышение квалификации, должны также включать в комплекс своих услуг предоставление предприятию-клиенту исчерпывающей информации и консультаций по самым различным интересующим вопросам.

На предприятии используют следующие основные виды обучения.

1. Первичное обучение лиц, принятых на работу. Обучение при приеме на работу персонала, впервые принимаемого на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, технологических и других условий труда.

2. Ежегодное обучение по актуальным вопросам профессиональной деятельности руководителей и специалистов. Проводится для ознакомления персонала с инновационными техникой, технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами.

3. Периодическое обучение . Проводится для обновления теоретических и практических знаний и умений, навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства.

4. Стажировка. Обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения, навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется и для приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.

5. Профессиональная переподготовка. Направлена на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений, навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники, технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности.

Повышение квалификации кадров на предприятии организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью по специальным профессиональным образовательным программам.

Повышение квалификации включает:

  • получение новых специальных знаний и навыков;
  • адаптацию к изменившимся условиям производственного процесса;
  • повышение и расширение квалификации.

Соответственно выделяют три вида повышения квалификации.

1. Повышение квалификации на основе уже полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыков, возникающих на отдельных стадиях профессиональной подготовки;

2. повышение квалификации, целью которого является получение дополнительных профессиональных навыков;

3. адаптивное повышение квалификации, служащее средством приспособления к изменяющимся требованиям для определенных должностей.

Повышение квалификации предусматривает следующие виды обучения:

  • краткосрочное - тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства;
  • длительное обучение руководителей и специалистов для углубленного изучения актуальных проблем науки и техники, технологических, социально-экономических и других проблем профессиональной деятельности;
  • тематические и проблемные семинары по научно-техническим, технологическим, другим проблемам предприятия.

Организация затрачивает на профессиональное развитие значительные средства. Эти затраты являются капиталовложением организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, увеличения вклада каждого сотрудника в достижение поставленных целей.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность предприятию.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Список литературы:

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2003.

  1. Волков О. Экономика предприятия (фирмы): Учебник. – М.: Инфра – М, 2003.
  2. Чуев И. Н., Чечевицына Л. Н. Экономика предприятия: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К, 2005. – 416 с.
  3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учеб. пособие – М.: ИНФРА – М, 2003.
  4. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 423 с.
ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ