регистрация / вход

Совершенствование мотивации в ООО Спарта Спорт Экип

Содержание Введение ...3 1. Теоретические основы мотивации как функции управления 5 1.1. Сущность мотивации и мотивационный процесс 5

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Теоретические основы мотивации как функции управления ………………5

1.1. Сущность мотивации и мотивационный процесс …………………………5

1.2. Современные теории мотивации ………………….....................................10

1.3 Основные методы мотивации труда …………………………………….....15

2.Экономико-правоваяхарактеристикаООО«СпартаСпортЭкип»……….18

3. Оценкасостоянияиэффективностимотивациитрудаворганизации …...24

3.1 Анализ уровня мотивации на предприятии ООО «Спарта Спорт Экип» .24

3.2 Совершенствование мотивации в ООО «Спарта Спорт Экип»…………..28

Заключение………………………………………………………………………31

Литература……………………………………………………………………….32

Введение

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд наших сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления – мотивацией.

От того, насколько действенным будет механизм формирования побудительных мотивов к высокопроизводительному труду, повышению интеллектуального потенциала и профессиональной компетентности работников, в решающей мере зависят развитие их творческой инициативы и предприимчивости, активность в процессе наращивания конкурентных преимуществ предприятия.

Одной из причин «выживаемости» многих предприятий является эффективное организационное поведение, т.е. основой организации теперь становится новая организационная психология управления, ориентированная на раскрытие человеческих ресурсов.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность, приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Целью курсовой работы является изучение мотивации персонала как функции управления на предприятии. Для реализации этой цели в работе были поставлены следующие задачи:

изучить теоретические аспекты мотивации как функции управления организацией;

рассмотреть сущность мотивации в системе управления;

исследовать современные теории мотивации;

охарактеризовать методы и способы мотивации на предприятии;

проанализировать систему мотивации на ООО "Спарта Спорт Экип";

проанализировать уровень мотивации в ООО "Спарта Спорт Экип";

разработать предложения по совершенствованию мотивации на ООО "Спарта Спорт Экип".

Объектом исследования является персонал на ООО "Спарта Спорт Экип".

1 Теоретические основы мотивации как функции управления

1.1 Сущность мотивации и мотивационный процесс

Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию — создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.

Мотивация как функция управления — это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию [2].

Мотивацией выступают, например, различные награды и вознаграждения (оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность управления.

В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы.

Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями. Менеджеру поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения его результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами побуждение является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами.

Виды мотивации:

Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной. Пример: конструкция "если я разберу на столе, я получу конфету" или "если я не буду баловаться, то получу конфету" является положительной мотивацией. Конструкция "если я разберу на столе, то меня не накажут" или "если я не буду баловаться, то меня не накажут" является отрицательной мотивацией.

Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, т.к. она не требует дополнительного подкрепления [6].

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия- Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности [5].

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно. Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия [3].

Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Все они могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, то есть то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа – теорий процесса мотивации.

1.2 Современные теории мотивации

Различные теории психологического и организационно-экономического направления в изучении мотивации можно разделить на две группы:

содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (теории А.Маслоу, Ф.Герцберга и др.);

процессуальные теории мотивации — это более современные теории, базирующиеся в первую очередь на определении того, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера — Лоулера) [10].

Названные теории хотя и расходятся по ряду вопросов, но не являются взаимоисключающими. Поскольку структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, оказывается совершенно непригодным для других.

Содержательные теории мотивации рассматриваются на примере теории Маслоу и Герцберга.

Теория Маслоу:

1. Потребности делятся на первичные и вторичные, и представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом.

2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.

3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория Мак-Клелланда

1. Три потребности, мотивирующие человека — это потребности власти, успеха и принадлежности (социальная потребность).

2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.

2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой.

3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на поведение человека.

4. Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Не смотря на тот существенный шаг вперед в развитии теории мотивации, который совершили содержательные концепции в этом направлении, они не лишены определенных недостатков, к которым можно отнести:

1. Игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора, сведение всего многообразия побудительных сил человека к ограниченному набору потребностей.

2. Недооценка индивидуальности человеческой деятельности. Пытаясь преодолеть ограниченность стимулирования по принципу «кнута и пряника», содержательные концепции мотивации попадают в собственную ловушку: пытаются ограничить поведение человека жесткой иерархией или набором внутренних ценностей.

3. Невозможность установить четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности [10].

Эти недостатки, которые неизбежно заключали в себе все содержательные теории мотивации, попытались преодолеть другие исследователи в данной области, которые разрабатывали иные мотивационные модели, названные процессуальными.

Теория ожиданий

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению или приобретению какого либо блага, которое ему необходимо в данный момент или имеет для него личную ценность. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором [7].

Основные положения теории ожидания состоят в следующем.

Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значения двух факторов: возможности человека и его мотивация.

Во-вторых, утверждается, что мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня.

В-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.

На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий, процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым.

Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Теория справедливости

Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:

1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).

2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).

3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения [3].

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости.

В этой модели, показанной на рисунке 1 фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Рассмотрим механизм мотивации.

Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4),а также осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень усилий (3) в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование связи между затратами и вознаграждением (2).Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы и т.д.) (7 а), а также внешние вознаграждения (7б). Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости и вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – результат внешних и внутренних вознаграждений (7а, б) с учетом их справедливости, именно оно является мерилом, насколько ценно вознаграждение. Эта оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций.

Рисунок 1 - Мотивационная модель Портера – Лоулера

. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Как отмечалось выше, это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду [5].

1.3 Основные методы мотивации труда

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивации на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивации эффективного трудового поведения:

– материальное поощрение;

– организационные методы;

– морально–психологические.

В России на данный момент в умах людей сложилось мнение, что мотивация может быть только материальной. Это – неправильное понимание столь важной проблемы.

Повышать заработную плату работнику – не единственный тип материального стимулирования, и к тому же, такая мотивация не всегда действует. К примеру, повысив заработную плату отделу продаж, не обязательно люди начнут работать лучше. Вполне вероятно, и, скорее всего, работники отдела продаж не изменят свое отношение к работе, не станут работать усерднее. Но, если сделать зарплату работника не почасовой, а сдельной, гибкой, уменьшить основную часть, но увеличить работнику его процент от продаж, и в итоге новая заработная плата станет выше предыдущей даже при таком же объеме работы, как раньше, то такой шаг станет отличным стимулом для работника [8]. Также к материальному стимулированию можно отнести систему премий. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10–30%, на среднем 10–40%, на высшем 15–50%. Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях [1].

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

– участие в делах организации (как правило, социальных);

– перспектива приобрести новые знания и навыки;

– обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально–психологические методы мотивирования включают в себя:

– создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

– присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

– признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.;

– высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

– атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во–первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во–вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку [1].

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

2 Экономико-правоваяхарактеристикаООО«СпартаСпортЭкип»

Общество с ограниченной ответственностью «Спарта Спорт Экип» создано в соответствии с главой IV Гражданского кодекса РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими законодательными актами Российской Федерации.

ООО «Спарта Спорт Экип» занимается производством и реализацией спортивного инвентаря и спортивной одежды. Расположено предприятие по адресу 426050 Удмуртская республика, г. Ижевск, ул. Дзержинского д.9-б.

Предприятие было создано в 1992 г. и изначально именовалось как общество с ограниченной ответственностью «Апекс». В 2006 г. предприятие было продано и с момента его новой регистрации стало именоваться ООО «Спарта Спорт Экип». В итоге, фактически, данное предприятие на рынке спортивного снаряжения и инвентаря находится более 18 лет, а формально – лишь 4 года.

За 18 лет деятельности данной компании постоянно происходит модернизация самого предприятия, разработка новой и усовершенствование имеющейся продукции.

Целью деятельности предприятия является удовлетворение потребностей населения в спортивном инвентаре и спортивной одежде, главным образом предназначенных для единоборств (бокс, каратэ и т.д.).

Ассортиментный перечень производимой продукции содержит более двухсот наименований:

1 Спортивные снаряды (мешки и груши боксёрские, лапы, макивары) различных исполнений и типоразмеров;

2 Защитное снаряжение (перчатки, накладки, защитные жилеты, футы, шлема и щитки) различных цветов и размеров;

3 Костюмы для единоборств;

4 Другие товары для спорта (утяжелители, маты, рюкзаки, спальные мешки и другое).

Продукция, производимая предприятием, пользуется устойчивым спросом благодаря доступным ценам и высокому качеству. Предприятие имеет устойчивые связи с покупателями из различных регионов Российской Федерации.

Предприятие имеет иерархическую структуру с хорошо организованными горизонтальными связями. Структурно-иерархическая схема подразделений предприятия ООО «Спарта Спорт Экип» представлена на рисунке 2.



Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Спарта Спорт Экип»

Руководство предприятием осуществляет директор, назначаемый учредителями предприятия.

Производством продукции занимается производственный отдел, которым руководит заместитель директора по производству – начальник производственного отдела.

Производственный отдел состоит из двух подразделений: основного производства и экспериментального участка. На основном производстве выпускается вся номенклатура изделий, а экспериментальный участок используется для внедрения в производство новых видов продукции.

Бухгалтерский учёт на предприятии ведётся бухгалтерией, которой руководит главный бухгалтер.

Реализацией продукции и снабжением предприятия материалами и полуфабрикатами занимается отдел снабжения и сбыта, управляемый менеджером по сбыту.

Хранение товарно-материальных ценностей, поступивших от поставщиков, производственных запасов и готовой продукции, а также снабжение производства необходимыми материалами осуществляется отделом снабжения.

Основные показатели деятельности ООО «Спарта Спорт Экип» выглядят следующим образом.

Выручка организации растет в 1 и 4 кварталах и сокращается в 2 и 3 кварталах 2009-2010 гг. вследствие специфики продаваемой продукции. Для того чтобы оценить как изменится прибыль при изменении объемов производства, используют относительные показатели, например, затраты на 1 руб. реализованной продукции. Этот показатель увеличивается в 1-4 кварталах 2009 г., уменьшается в 1 полугодии 2010 г. и снова увеличивается во 2 полугодии того же 2010 г.

Таблица 1 - Основные показатели деятельности ООО «Спарта Спорт Экип»за 2009-2010 гг.

Показатель 2009 г. 2010 г.
1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв.
Выручка от реализации, тыс. руб. 1 034 1 034 881 1 685 1 119 595 1 000 1 922
Затраты на производство и реализацию продукции, тыс. руб. 996 1 011 870 1 680 1 087 565 969 1 882
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб. 0,963 0,978 0,988 0,997 0,971 0,950 0,969 0,979
Валовая прибыль, тыс. руб. 38 23 11 5 32 30 31 40
Прибыль от продаж, тыс. руб. 38 23 11 5 32 30 31 40
Численность рабочих 26 27 28 34 23 24 25 27
Производитеность труда, р./чел. 39,77 38,30 31,46 49,56 48,65 24,79 40,00 71,19
Рентабельность активов, % 2,52 1,14 0,94 0,11 1,60 1,70 1,65 1,41
Рентабельность собственного капитала, % 66,67 23,08 15,22 2,13 26,56 22,89 16,16 16,81
Рентабельность продаж, % 1,93 0,87 0,79 0,06 1,52 3,19 1,60 1,04
Балансовая прибыль, тыс. руб. 26 12 9 2 22 25 21 27
Чистая прибыль, тыс. руб. 20 9 7 1 17 19 16 20

Прибыль остающаяся в распоряжении предприятия за анализируемый период имеет обратную тенденцию Этот показатель сокращается в 1-4 кварталах 2009 г. и возрастает в 2010 г., виден спад лишь в 3 квартале.

Показатели рентабельности с разных позиций отражают эффективность хозяйственной деятельности организации, свидетельствуя об уровне доходности как самого предприятия, так и его продукции.

Из данных таблицы видно, что коэффициент рентабельности продаж в течение всего рассматриваемого периода имеет тенденцию к сокращению в 2009 г. и составляет на конец года 0,06% это говорит о том, что один рубль реализованной продукции не принес прибыли, в 2010 г. этот показатель составил значение равное 1,04%., максимальное значение данного показателя было во 2 квартале 2010 г. – 3,19%. Коэффициент рентабельности собственного капитала в 2009-2010 гг. сократился более чем в 4 раза, с 66,67% до 16,81%.

Анализ показателей рентабельности ООО «Спарта Спорт Экип» показал, что на протяжении рассматриваемого периода компания демонстрирует спад, сменяющийся последующим ростом показателей рентабельности, что свидетельствует о неэффективной деятельности организации. В целом, можно утверждать, что спад в 2009 г. был компенсирован подъемом в 2010 г.

В целом, можно утверждать, что 2010 г. для ООО «Спарта Спорт Экип» оказался более удачным, чем 2009 г. Значения показателей выручки, чистой прибыли, рентабельности на конец 2010 г. превосходят аналогичные значения показателей 2009 г.

В качестве краткосрочных перспектив развития организации можно выделить:

1 расширения рынка сбыта путем поиска и привлечения новых клиентов;

2 поиск более привлекательных условий для сотрудничества, в настоящее время это внедрение такой формы расчетов, как факторинг;

3 разработка новых и усовершенствование имеющихся видов продукции.

3 Оценкасостоянияиэффективностимотивациитрудаворганизации

3.1 Анализ уровня мотивации на предприятии ООО «Спарта Спорт Экип»

Руководители всегда должны помнить о мотивации персонала. Даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода.

Руководство ООО "Спарта Спорт Экип" для стимулирования труда работников использует в основном материальные методы мотивации.

Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Заработная плата выплачивается в сроки: после 15 числа каждого месяца.

Весьма существенным экономический метод мотивации на предприятии - зарплата, начисляемая по повременной и сдельно-премиальной системам оплаты труда. Использование сдельной повременной системы оплаты труда предполагает, что помимо суммы сдельной заработной платы, рабочим начисляют премии за конкретные показатели их производственной деятельности. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Ввиду этого заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке, а по окончании месяца руководство начисляет определенный процент премии, которая составляет от 20 до 70% от суммы выработки.

Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Выплачивается единовременное пособие:

•в связи с уходом на пенсию;

•работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу.

Кроме того, производятся следующие доплаты:

•оплата ритуальных услуг;

•в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

•за вредные условия труда;

•за выходные и праздничные дни;

•за сверхурочные работы;

•пособия женщинам по уходу за детьми;

•малообеспеченным и многодетным семьям и др.

Организационно – производственные методы мотивации работников находятся в зародышевом состоянии. Хотя руководство и приветствует интеллектуальное развитие и саморазвитие персонала, другие методы из данной группы не применяются. Единственное, для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров внутри предприятия. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала (но за счет работника, с чем многие не соглашаются и остаются работать на прежнем месте), а затем совершаются кадровые перестановки.

Не в полном объеме развито на предприятии моральное стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией.

Тем не менее важным стимулом в фирме является организация труда. Офисное помещение, кабинет начальника и мастера отвечают современным требованиям, оснащены современной офисной мебелью, компьютерами, локальной (внутренней) телефонной сетью, установлен интернет, используется все для того, чтобы труд был привлекательным. Условия труда для рабочих не менее привлекательны: место, где рабочие отдыхают во время перерыва это небольшое помещение со всеми удобствами. Но такие условие труда были организованы около двух лет назад, до этого времени условия труда для рабочих желали оставлять лучшее. Единственное, что в ООО «Спарта Спорт Экип» имеются проблемы с освещением и в целом по ремонту помещений, цех плохо вентилируется, в течении зимнего отопительного сезона температурный режим не соответствует нормам.

На предприятии «Спарта Спорт Экип» не менее важным является вопрос текучести кадров.

Проанализируем, сколько работников и по какой причине было уволено за последние 3 года.

Таблица 2 Уволенные из цеха за период с 2006 по 2008 год

Показатель 2008г (чел.) 2009г (чел.) 2010г (чел.)
Среднесписочное число работников 46 53 58

Всего:

По сокращению штатов

По собственному желанию

Уход на пенсию

За появления на работе в нетрезвом состоянии и прогулы

2

1

1

-

3

2

-

1

6

-

5

1

-2

Из таблицы видно, что большинство работников, уволенных из цеха за последние три года, ушли по собственному желанию. Это означает, что условия созданные для работы не соответствуют потребностям работников.

Для расчета текучести кадров воспользуемся следующей формулой:

Кт = Чу / З * 100, (1)

где Кт – коэффициент текучести кадров;

Чу – число сотрудников уволенных из цеха;

З – среднее число сотрудников занятых в течение года;

2008 год: Кт = 2 / 46 * 100 = 4,3;

2009 год: Кт = 3 / 53 * 100 = 5,7;

2010 год: Кт = 6 / 58 * 100 = 10,3.

Таким образом, можно сделать вывод, что в 2010 году по сравнению с 2008 годом коэффициент текучести вырос на 6%. Следовательно, нужно проводить мероприятия по снижению текучести кадров.

В организацию ведется набор молодых специалистов, активных и перспективных. Это позитивное направление в политике управления фирмой. Но нет никакой политики для работников, вступивших или вступающих в пенсионный возраст. Ведь надо показать работникам, что заботятся не только о молодых специалистах, но и о тех, кто отдал много лет работе на данную организацию. Это в некотором роде демотивирует людей.

Итак, можно сделать вывод, что на предприятии ООО «Спарта Спорт Экип» проводятся в основном методы материального стимулирования. Это – основная ошибка всех российских фирм. Остальные же, не менее важные методы и способы стимулирования, руководство организации не использует. А ведь здесь действует закон – разные факторы мотивации и стимулирования многократно усиливают друг друга, и эффективно действуют только все вместе, а не по отдельности. Сделав некоторые, сравнительно небольшие нововведения в систему мотивации и стимулирования персонала, руководство фирмы сразу увидит улучшение качества работы людей и функционирования фирмы в целом.

3.2 Совершенствование мотивации в ООО «Спарта Спорт Экип»

Руководство предприятия ООО «Спарта Спорт Экип» для мотивации персонала пользуется в основном экономическими методами и приемами. Данные методы используются довольно успешно, но и в них нужно внести некоторые корректировки.

Рассмотрим, что касается заработной платы. Руководство фирмы использует для работников производства в основном сдельную заработную плату. Это подходит для работников нижнего звена, но не для работников офиса и администрации. Здесь действует повременная заработная плата. Но ведь таким образом получается, что работнику офиса выгодно выполнять свои обязательства как можно медленнее, и впоследствии получить за такую работу больше денег, чем если выполнять её качественно. Поэтому мое предложение в данной ситуации – ввести систему премирования для работников офиса и администрации. Например, можно ввести на предприятии следующие виды премий:

· Ежемесячные премии. Размер примерно 1\3 от основной заработной платы.

· Квартальная премия. Размер равен средней фактической зарплате работника, включая премии и надбавки.

· Годовая премия. Сумма равна трем фактическим заработным платам работника.

Работник бухгалтерии может вообще не появляться на рабочем месте, но вся необходимая работа должна быть выполнена в срок. Хотя такое нововведение не распространено в российской практике и может быть воспринято работниками не совсем правильно.

Что касается социально-психологических методов мотивации труда, то здесь можно предложить следующее. Необходимо создать такую обстановку в организации, где будут осуждаться такие пагубные привычки, как пьянство, наркомания, курение.

Моральное стимулирование должно осуществляться по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника.

Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование. Нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования. В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера, менеджера по продажам и т.д. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.

Условия труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию, т.е. внимание работников переключается на этот фактор. В зимние периоды времени одинарное застекление окон в цехе плохо предохраняет от вторжения потоков холодного воздуха. Поэтому в участках, где имеется одинарное застекление, следует установить двойное. Вентиляция в цехе осуществляется через окна, форточки, которые обычно находятся в верхней части окна, что способствует прохождению воздуха в верхнюю зону помещения. Но у естественной вентиляции есть свои недостатки, к которым относятся: невозможность очистки воздуха от пыли, создания постоянных условий проветривания, а также ограниченные возможности распределения воздуха по рабочим местам.

Для устранения недостатков естественной вентиляции и улучшения условий труда следует применять механическую вентиляцию. При этом виде вентиляции приточный воздух можно нагревать или охлаждать, увлажнять или осушать, а удаляемый из помещения – очищать от содержащейся в нем пыли, газов и т. п. Кроме того, механическая вентиляция позволяет распределять воздух по рабочим местам в необходимом количестве.

И наиболее важное – система карьерного роста. Человеку очень тяжело будет работать с осознанием того, что, как ни будет он стараться, не сможет продвинуться по карьерной лестнице. Необходимо создать реальную систему карьерного роста, и на конкретных примерах показывать работникам, что даже самый простой служащий может стать руководителем фирмы при наличии у него необходимых навыков, умений и интеллекта. Когда работнику есть куда стремиться, он будет работать не покладая рук, идя к своей цели. Если же цели нет, то человек не видит смысла развиваться, останавливается в развитии.

Таким образом, ввод в использование новых организационно – производственных методов позволит нам с большей эффективностью мотивировать и стимулировать работников, что, в конечном счете, приведет к увеличению прибыли фирмы.

Такимобразом, предложенпутьсовершенствованиясистемымотивациитруда, каквусловияхнастоящегоположенияпредприятия, такивусловияхэффективногоразвитияпредприятия, исходяизстратегическогоподходауправления.

Заключение

Цельюданнойработыбылоизучение, анализисовершенствованиесистемымотивацииперсоналаООО«СпартаСпортЭкип. В работе было проведено исследование мотивации труда. В первой части курсовой работы рассматривались общие понятия и сведения о мотивации, методы мотивации персонала, рассмотреныклассическиетеориимотивации, включающиевсебясодержательныеипроцессуальныетеории.

При изучении первой главы, можно сделать вывод о том, что человеческий фактор – один из наиболее важных и значимых факторов производства, следовательно, мотивация работника к труду – одна из первостепенных задач, стоящих перед руководителем. При правильной и хорошей мотивации персонала предприятие будет процветать. Также были сделаны выводы о том, что в России используется в основном материальное стимулирование, в то время как это – один из наиболее дорогих в финансовом плане методов стимулирования.

Проанализированыосновныепоказателихозяйственнойдеятельностипредприятия, данаоценкасуществующейсистемымотивациинапредприятии.

В третьей главе курсовой работы представлены и описаны рекомендации для предприятия ООО «Спарта Спорт Экип» с целью улучшения мотивации персонала, что впоследствии приведет к улучшению прибыли и качества рабочей силы.

Список использованных источников

1. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2007. - № 1. - С.88-101.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2006. - 296 с.

3. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 213 с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2006 - 480с.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новг.: Дело, 2005 - 720 с.

6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2006 - 514с.

7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2007 - 512 с.

8. Комарова Н.Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 2005

9. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. - Спб.: Фирма, 2005. - 301с.

10. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2006 - 405 с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий