регистрация / вход

Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала

1. Теоретические основы управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала. 1.1. Карьера: понятия и этапы 1.2. Управление карьерой персонала на внутрифирменном рынке труда

1. Теоретические основы управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала.

1.1. Карьера: понятия и этапы

1.2. Управление карьерой персонала на внутрифирменном рынке труда

1.3 Этапы служебно-профессионального продвижения

2. Основные черты управления карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала в организации (на примере ОАО «Газпром»)

2.1. Кадровая политика ОАО «Газпром».

2.2. Особенности деловой карьеры в ОАО «Газпром», ее планирования и развития.


ВВЕДЕНИЕ

Развитие рыночных отношений в России касается не только форм хозяйствования, ориентирующих ее на эффективное использование ограниченных ресурсов, в том числе на рациональное использование кадрового и интеллектуального потенциала личности. В этих условиях все более важное место занимает карьера, которая позволяет на уровне организации, предприятия более полно раскрывать и использовать интеллектуальный потенциал своих работников, а персоналу дает возможность удовлетворить более широкий спектр потребностей.

Темпы изменений ценностно-мотивационных ориентации общества вообще, и персонала предприятия в частности, существенным образом опережают темп адекватных изменений в технологии управления, что создает определенный разрыв между представлениями о карьере, побудительными причинами карьерного роста и способами ее управления в организации.

Учитывая важность карьеры как для организации, так и для индивида, вопросом ее развития посвящен ряд исследований. Значительная часть из них направлена на исследование содержания карьеры, ее видов, типов, этапов развития и не изучает современные особенности формирования и условий развития карьеры на предприятии, побудительные причины карьерных стремлений и их согласованность с методами управления карьерой на отечественных предприятиях.

Необходимость теоретико-методологического и практического обоснования организации управления карьерой на предприятии, которая базируется на балансе карьерных потребностей, мотивов и целей индивида, и интересов предприятия обусловили выбор темы и актуальность исследования, его цель и задачи.

Кроме того, актуальность выбранной темы состоит в необходимости совершенствования процесса управления карьерой в организации, что обусловлено ситуацией в отрасли, современным состоянием кадрового вопроса, проблемой рационального использования кадрового потенциала.

Исследования вопросов теории и практики трудовой карьеры в России находятся в начальной стадии. Само определение данного понятия, равно как и базовые термины, предмет, сущность, основные задачи и направления еще только формируются и требуют соответствующей доработки.

Процесс становления управления карьерой как широкой практической деятельности, а также как предмета научных исследований на современном этапе также переживает ряд сложностей. Так, нередко встречаются противоречивые, непоследовательные и в определенной степени нелогичные рекомендации, основанные на переводах западной специальной литературы, не достаточно адаптированной к реальным условиям российской экономики. Тем не менее, использование международного опыта изучения вопроса управления карьерой возможно на основе работ таких авторов как Р. Белбин (Belbin R.M.), Дж. Холланд (Holland J.L.) и др.

Целью дипломной работы является развитие теоретических и разработка методологических основ формирования системы управления карьерой в организации с учетом интересов предприятия и персонала по вопросам карьеры, а также в определении оптимальной системы управления карьерой в организации.

Предметом исследования является организация и особенности планирования системы управления деловой карьерой на предприятия, на примере компании ОАО «Газпром».

Методологической основой дипломной работы послужили законодательные и нормативные акты; научные труды зарубежных и отечественных специалистов; данные, опубликованные в периодической печати; различные ресурсы Интернет; материалы, отражающие принципы и методы планирования карьеры в структурных подразделениях ОАО «Газпром»; а также гражданский и трудовой кодексы РФ.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ И СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА.

1.1. Карьера: понятия и этапы

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовы­ражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельно­сти.

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно гово­рить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные по­зиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятель­ностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают несколько видов карьеры:

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации.

Карьера межорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях.

Карьера специализированная - характеризуется тем, что кон­кретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятель­ности проходит различные стадии развития: обучение, поступле­ние на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пен­сию. Эти стадии конкретный работник может пройти последова­тельно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

Карьера неспециализированная — этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек дол­жен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сто­рон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры рабо­тали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специ­альных знаний (которые в любом случае потеряют свою цен­ность через 5 лет) и одновременно владеет целостным пред­ставлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.

Карьера вертикальная вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом слу­чае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной слу­жебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выпол­нение роли руководителя временной целевой группы, про­граммы и т.п.) К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен огра­ниченному кругу работников, как правило, имеющих обшир­ные деловые связи вне организации. Под центростремитель­ной карьерой понимается движение к ядру, руководству орга­низации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные об­ращения, отдельные важные поручения руководства.

Карьера ступенчатая вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста и горизонтальным.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодейст­вие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

- увязать цели организации и отдельного сотрудника;

- планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

- обеспечить открытость процесса управления карьерой;

- устранять "карьерные тупики", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

- повышать качество процесса планирования карьеры;

- формировать наглядные и воспринимаемые критерии служеб­ного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

- изучать карьерный потенциал сотрудников;

- использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

- определять пути служебного роста, которые помогут удов­летворить количественную и качественную потребность в пер­сонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой поста­новке работы с персоналом, отсутствии планирования и кон­троля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предпо­лагаемого увольнения с работы необходимо организовать плано­мерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

В табл. 1 показаны связи между этапами карьеры и по­требностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необхо­димо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводят­ся специальные исследования.

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребно­стям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Этап становления длится при­мерно пять лет в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период ра­ботник осваивает выбранную профессию, приобретает необхо­димые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Обычно в этом возрасте соз­даются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточ­ного минимума.

Таблица 1 - Этапы карьеры менеджера

Этапы карьеры Возраст, лет Потребности достижения цели Моральные потребности Физиологические и материальные потребности
Предвари-тельный до 25 Учеба, испытания на разных работах Начало самоутверждения Безопасность существования
Становле-ние до 30 Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста Самоутверждение, начало достижения независимости Безопасность существования, здоровье уровень зарплаты
Продвиже-ние до 45 Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранение до 60 Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности. Стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения. Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода.
Пенсион-ный после 65 Занятие другими видами деятельности Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, про­движения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, дос­тижении более высокого статуса и еще большей независимо­сти, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потреб­ности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и про­исходит ее повышение в результате активной деятельности и спе­циального обучения, работник заинтересован передать свои зна­ния молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени.

Человек достигает вершин независимости и самовыраже­ния. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его про­должает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода.

Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, гото­вится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся долж­ность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим по­добным людям у них достигает наивысшей точки за весь пе­риод карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня опла­ты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной органи­зации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию. Пенсионный этап карьеры в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для само­выражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных органи­зациях и др.). Стабилизируется уважение к себе - и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

1.2. Управление карьерой персонала на внутрифирменном рынке труда

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированны­ми работниками, но и строить на этой основе целостную политику под­готовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.

Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка тру­довых ресурсов. Однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, яв­ляется сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку ра­ботников.

Условием эффективности внутрифирменного рынка труда стано­вится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме. В учеб­ных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тща­тельно организованная работа по целому ряду направлений:

- совершенствование горизонтального перемещения кадров, созда­ние целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;

- расширение бригадных форм работы («кружков качества» и т. п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;

- пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответ­ственности за результаты, обогащение труда и т. п.

К недостаткам внутрифирменного рынка труда можно отнести ос­лабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные ха­рактеристики, а стаж работы в фирме.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, не­обходимо составлять личные планы. На рис. 1 приводится примерная структура личного плана карьеры руководителя.

Рис.1 Примерная структура жизненного личного плана карьеры руководителя

В организациях в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консульта­тивные центы.

1.3 Этапы служебно-профессионального продвижения

Понятия "служебно-профессиональное продвижение" и "карь­ера" являются близкими, но не одинаковыми.

Подслужебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных сту­пеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), ко­торые сотрудник потенциально может пройти.

Подкарьерой же понимаетсяфактическая последователь­ность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, поло­жений в коллективе).

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике проис­ходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продви­жения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей:

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Спе­циалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способ­ных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкрет­ной деятельности в подразделениях организации.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, приня­тыми в организацию. Молодым специалистам назначается ис­пытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. Вся информа­ция об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и зано­сится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями низ­шего звена управления. На этом этапе к отобранным линей­ным руководителям низшего звена (мастера, начальники уча­стков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих кол­лективах и прошедших тестирование. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлага­ются для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей, предваритель­но пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформиро­вавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их замести­тели. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена за­крепляется наставник-руководитель высшего звена для инди­видуальной работы с ним.

Руководитель-наставник, специалисты подразделений управ­ления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руко­водителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации (подразделения).

Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, уме­ние управлять коллективом, профессионально решать слож­ные производственных задачи. На основании анализа резуль­татов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями выс­шего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требо­ваниям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в функциональных основных подсистемах, чтобы ори­ентироваться в производственных, финансовых, кадровых во­просах и квалифицированно действовать в экстремальных со­циально-экономических и политических ситуациях.

Ротация, то есть перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и сред­него звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специаль­ная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.д.) с участием специалистов соответствующих подразделе­ний управления персоналом и привлечением при необходимо­сти независимых экспертов.


2. ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ И СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «ГАЗПРОМ»)

2.1. Кадровая политика ОАО «Газпром».

Масштабы деятельности ОАО «Газпром» в настоящее время имеют стратегическое значение для развития всей экономики страны, и затрагивают интересы огромного количества людей. Отсюда вытекает ряд важнейших принципов в деятельности Группы Газпром - относиться внимательно к интересам общества, всецело содействовать социально-экономическому развитию российских регионов, созданию в них благоприятного делового климата, поддержанию достойных условий труда, социального и духовного благополучия людей.

В этой связи Компания стремится обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса, уделяя повышенное внимание не только экономической, но и социальной составляющей.

На сегодняшний день в Газпроме работает около 400 тысяч человек. Компания уделяет значительное внимание созданию максимально комфортных условий для их труда, обеспечению их комплексом социальных гарантий, льгот и компенсаций.

Переход на рыночные экономические отношения обусловил существенные изменения в организации работы с кадрами. В ОАО «Газпром» разработана собственная «фирменная» кадровая политика, направленная на достижение высокой эффективности труда каждого работника, повышение роли личности на основе экономических и моральных стимулов, и социальных гарантий, позволяющая вести прогнозирование потребности и развитие персонала, управлять кадрами от приема на работу до завершения карьеры и обеспечивать «фирменные» социальные гарантии по старости и потере трудоспособности.

Основная цель «Газпрома» - лидерство на мировом рынке - может быть достигнута только при наличии такого важнейшего конкурентного преимущества, как человеческий ресурс. Основные положения кадровой политики ОАО «Газпром» включают в себя:

- создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

- интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

- внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

- проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;

- разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;

- защиту прав и гарантий каждого работника ОАО «Газпром», работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;

- исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

- подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Оценка потенциала работника проводится при приеме на работу или при необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении, ротации и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.

Прежде чем назначать человека на новую должность (то ли это прием на работу, то ли перемещение по служебной лестнице), необходимо оценить возможную успешность его работы, необходимо проверить соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т. е. нужно оценить человека по определенным показателям. В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации.

В настоящее время для оценки уровня профессиональной подготовки в отрасли разработан ряд комплексов компьютерных автоматизированных обучающих систем (АОС) и тренажеров-иммитаторов (ТИ) по важнейшим направлениям деятельности в отрасли: бурению, добыче, транспорту, переработке газа и газового конденсата и общеотраслевые. Указанные комплексы имеют большие возможности по обучению и организации контроля за ходом подготовки. Задача состоит в расширении библиотеки АОС и ТИ, их ассортимента и направленности.

Разработаны компьютерные автоматизированные средства оценки психологических качеств работников (психодиагностики, которые предназначены для широкого использования не психологами (после кратковременной подготовки)). Также разработаны АОС по вопросам общения, диагностики личностных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Особое внимания кадровыми службами уделяется проблемам качественного отбора кандидатов для формирования резерва кадров, организации подготовки «резервистов» и проведения постоянного контроля за этой подготовкой.

Успешность реализации кадровой политики на предприятии связана с перестройкой деятельности кадровых служб и созданием принципиально новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать в разработке кадровой стратегии организации.

Решение задач и достижение целей предприятия невозможно без планирования человеческих ресурсов, т.е. обеспечение предприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве, соответствующей квалификации.

2.2 Особенности деловой карьеры в ОАО «Газпром», ее планирования и развития.

Анализируя концепцию кадровой политики ОАО «Газпром» и определение карьеры, в основу ее планирования следует положить следующие принципы:

1) индивидуальности, что предполагает определенную изобретательность при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

2) взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющих заинтересованность сторон;

3) стимулирования и материального обеспечения. Имеются в виду не только все виды стимулирования (морального и материального), но и планирование финансирования развития карьеры работника в планах предприятия;

4) обязательности профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т.д.;

5) социально-психологического комфорта и удовлетворенности, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т.п. (при повышении в должности или квалификации и т.д.);

6) объективности, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия или его заместителю с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию потребности в персонале и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом.

Этапы карьеры работника целесообразно планировать (в виде плана карьеры) с включением тех периодов и в той последовательности, в которой это должно происходить на практике. Очевидно, что развитие карьеры работника может включать несколько повышений квалификации, ряд новых назначений или ротаций и т.д.

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что, в конечном счете, решается два вида задач:

1. Задачи, которые ставит перед собой работник - добиться более высокого служебного положения, обеспечить высокое материальное благополучие, намного расширить свой кругозор, профессиональный рост, понять свой авторитет, добиться уважения окружающих и др.

2. Задачи, которые стоят перед организацией - выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающим необходимым требованиям и обладающих целым рядом качеств специалистов и руководителей, и путем их постепенной подготовки и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

В «Газпроме» работают многочисленные программы, позволяющие сотрудникам расти в профессиональном отношении: непрерывное корпоративное обучение и переподготовка; система адаптации для выпускников вузов, из которых впоследствии формируется резерв кадров на руководящие должности; институт наставничества; зарубежные стажировки и т.д.

Всем сотрудникам корпорации, от рабочих до топ-менеджеров, приходится постоянно повышать свой профессиональный уровень, участвовать в различных обучающих программах. Если этого не делать, недолго и должности лишиться: в «Газпроме» действует система аттестации, позволяющая четко оценить квалификацию работников и их соответствие занимаемым постам.

Вообще же каждый человек, который хочет расти профессионально и продвигаться по карьерной лестнице, получает в «Газпроме» поддержку и может достичь высоких результатов. Существует так называемый резерв Председателя Правления, куда зачисляются наиболее талантливые и по-хорошему амбициозные молодые люди, которых продвигают наверх - вплоть до генеральных директоров и топ-менеджеров. Самый яркий пример в этом смысле - Александр Ананенков, который долгое время проработал на различных должностях в «Ямбурггаздобыче», а сегодня занимает должность Заместителя Председателя Правления ОАО «Газпром». И такая возможность открывается перед каждым, кто всерьез решает посвятить свою жизнь газовой отрасли.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление карьерой работников продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления персоналом предприятия.

В то же время, современные условия настоятельно требуют совершенствования системы управления карьерой в соответствии со все более усложняющимися социально-экономическими процессами. Как никогда, актуальным становится необходимость стратегического планирования карьеры сотрудников предприятия.

Таким образом, рассмотрение исследуемой темы позволяет сделать следующие выводы:

- на отечественных предприятиях нет механизма, который бы позволял отслеживать, насколько полно реализуются карьерные возможности персонала, типичным для многих предприятий является отсутствие индивидуального подхода при планировании и реализации карьеры;

- карьерный процесс и управление карьерой не имеют четкого регулирования, поэтому системная карьера в контексте современного менеджмента персонала на основе квалифицированных разработок карьерных технологий в реальной действительности предприятия отсутствует, что ведет к неэффективному использованию трудового потенциала предприятия;

- стратегия управления карьерой требует как теоретико-концептуальных разработок, так и практического воплощения в управлении персоналом;

- развитие карьеры на современных предприятиях России не позволяет персоналу полностью реализовывать себя;

- интересы предприятия и персонала по вопросам карьеры зачастую не согласованы, что снижает эффективность принятия решений по вопросам управления карьерой.

Карьера имеет место только при взаимодействии личности и социума, а интерес к карьере определяется жизненными целями, потребностями и способами ее мотивации на предприятии.

Экономическая действительность диктует такие условия, когда кадровый потенциал предприятия руководители вынуждены рассматривать как фактор, без которого невозможно обеспечить конкурентоспособность ни продукции, ни предприятия в целом. Известно, что чем выше кадровый потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом.

Методика формирования карьерной стратегии работника позволяет сформировать стратегический план и разработать тактические шаги, содействующие развитию карьеры. Суть всего процесса стратегического плана состоит в переосмыслении карьеры. Его цель взглянуть на карьеру в перспективе, т.е. как на процесс, а не в ретроспективе как на результат.

Таким образом, в современном понимании карьера - это не только род занятий, деятельности, продвижение по службе, профессиональный успех, но и сбалансированное соотношение, взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства. При этом особое значение для успешности карьеры приобретает построение целостного образа себя как специалиста в определенной профессиональной области и в конкретной компании.

Среди важнейших направлений работы системы кадрового менеджмента можно отметить планирование и прогнозирование потребности в персонале, оценку сотрудников и подготовку новых кадров. До сих пор, однако, бытует, в той или иной степени рассчитанный только на получение выгоды, технократический подход к работе с кадрами, что связано в большей степени с консерватизмом в работе, незнанием методологии работы с персоналом, неумением или нежеланием работы с кадрами, а также отставанием нормативно-методической и законодательной базы кадровой работы.

Применительно к ОАО «Газпром», это может означать следующее: в настоящей ситуации служба кадров оказывает влияние на обстановку путем оценки руководителей по деловым и личностным качествам, создает резерв кадров, способный работать в соответствующих условиях, и через сотрудников влияет на производственно-психологический климат в коллективе.

В настоящее время можно констатировать, что в отрасли определенная система работы с кадрами. В ОАО «Газпром» создана собственная «фирменная» кадровая политика; главная цель этой политики - сближение интересов каждого работника и предприятия, что ведет к повышению эффективности всей работы на основе применения методов мотивации и стимулирования труда.

Исследование показало, что система управления карьерой выступает в качестве одного из основных инструментов повышения эффективности работы практически любой организации. Таким образом, управление деловой карьерой сотрудников - одно из приоритетных направлений в работе с персоналом.

Таким образом, разработанная и успешно функционирующая комплексная методика формирования системы управления карьерой в организации не только будет способствовать всестороннему раскрытию и реализации карьерного потенциала каждого ее сотрудника и поможет разработать его индивидуальную карьерную стратегию, но и позволит повысить уровень кадрового потенциала предприятия в целом, а также добиться максимальной эффективности и рационализации использования человеческих ресурсов общества.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативные акты

1. Гражданский кодекс РФ часть первая от 30.11.1994 N 51-ФЗ, часть вторая от 26.01.1996 N 14-ФЗ, часть третья от 26.11.2001 N 146-ФЗ.

2. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ.

Книги и сборники

1.Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера - М.: Выш. Шк., 2001. - 302 с.

2. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М. Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2000 - 662 с.

3. Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В. Управление деловой карьерой: Учеб. пособие для студ. высш. Учеб. заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 256 с.

4. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. - Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. - 224 с.

5. Могилевкин Е.А. Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг. Монография. - СПб.: Речь, 2007. - 336 с.

6. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. СПб.: Питер, 2003. 352 с.

7. Ньюстром Джон, Девис Кейт Организационное поведение / Пер. с англ. под. ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб: Издательство «Питер», 2000. - 448 с.

8. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - Минск, 2000. - 488с.

9. Психология господства и подчинения: Хрестоматия / Сост.: А.Г. Чернявская. - М.: Харвест, 1998. - 560 с.

10. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. - М.: ИФРА-М, 2001. - 408 с.

Статьи из журналов

1. Андреев О., Крамар В. Человеческий фактор // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». - 2007. №7-8. с. 40-41.

2. Гулейкова Н. Учимся управлять // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». - 2007. №4. с. 38.

3. Гулейкова Н. Человеческий капитал // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». - 2007. №9. с. 34-36.

4. Иноземцев В. Парадоксы постиндустриальной экономики (инвестиции, производительность и хозяйственный рост в 90-е годы) // Мировая экономика и международные отношения. - 2000. - №3. - с. 3-11.

5. Иноземцев В. Цели и структура корпорации как основы ее конкурентоспособности // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №3. - с. 63-68.

6. Каримов А., Сергеев Ю. Кадровый «лифт» // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». - 2005. №10. с. 46.

7. Могилевкин Е.А. Управление карьерой // Служба кадров и персонал. 2004. №12. c. 58-63.

8. Скатина Е. Время газовиков // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». - 2007. №10. с. 38.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

Комментариев на модерации: 2.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий