по Управлению персоналом 4

Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ярославский государственный технический университет»

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

«Ярославский государственный технический университет»

Кафедра «Экономики и управления»

Контрольная работа защищена

с оценкой _________________

Преподаватель,

к.э.н., доцент

М.А.Угрюмова

«____» 2011г .

Контрольная работа по дисциплине

“Управление персоналом”

ЯГТУ 080100.62-0 1 0 к/р

Нормоконтролер Работу выполнил

к.э.н. студент гр. ДВТЭ-57в

__________ М.А.Угрюмова А.А. Куликов

«____» 20 11 г . __________________

«____» 20 11 г .

2011

Содержание:

1. Кадровое планирование в организации (сущность, цели, задачи, стратегические и оперативные планы работы с персоналом, определение потребности в персонале, процесс планирования персонала в российских организациях).……………………………………………………………………..3

2. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации………………………………………………………….9

3. Задача 10…….……….……………………………………………………...…18

4. Задача 20……….……………………………...…………………………….…24

Список используемых источников…………………………………………..…25

1. Кадровое планирование в организации (сущность, цели, задачи, стратегические и оперативные планы работы с персоналом, определение потребности в персонале, процесс планирования персонала в российских организациях).

Определение предмета процесса кадрового планирования.

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время". По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки".Эти определениявзяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”

Наипервейшая задача планирование персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там нибыло, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- сколько работников, уровень квалификации. когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

- каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

- увязка кадрового планирования с планированием организации вцелом,

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

- анализ системы рабочих мест организации

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации.

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже проиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме.

При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

3) неадекватная база данных для планирования;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать:

- определение цели организации;

- определение предположений, допущений;

- план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг). [8].

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

- трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

- Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляютс компоненты социальной эффективности. еСли в других областях можно можно оперирывать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования (рис. 1.). В качестве интегрированной составной части планирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

.

1. Планирование персонала исходя из результатов планирования других сфер:


2. Планирование персонала как интегративное планирование:


РИСУНОК 1.- ФИЛОСОФИЯ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.7

Планирование потребности в персонале.включает:

- Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

- Оценку будущих потребностей;

- Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

ТАБЛИЦА1. -Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.

Факторы Их влияние Методы определения
1. Факторы, существующие вне предприятия.
1.1.Изменение конъюктуры

Сбытовые возможности

предприятия

Себестоимость

Анализ тенденций, оценка
1.2.Изменение структуры рынка Анализ рынка
1.3.Конкурентные отношения Анализ положения на рынке
1.4.Данные, определяемые экономической политикой Анализ экономических данных и процессов
1.5.Тарифное соглашение Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние)
2.1.Запланированный объем сбыта Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос) Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.
2.2.Техника, технология, организация производства и труда

Численность необходимого персонала

Объем и качество готовой продукции

Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
2.3.Текучесть кадров Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших Учет убытков
2.4.Простои

Нерациональное использование персонала

Сокращение объема производства

Определение доли текучести кадров и простоев
2.5.Стратегия профсоюза Кадровая политика Переговоры

Временные рамки кадрового планирования .

Поскольку, как уже говорилось выше, кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.

Организационные планы часто классифицируются следующим образом:

1) краткосрочные (0-2 года)

2) среднесрочные (2-5 лет)

3) долгосрочные (более 5 лет)

В идеале организация должна составлять планы на каждый из этих периодов. Таблица 2 содержит главные факторы, воздействующие на каждый из периодов кадрового планирования организации. [8].

ТАБЛИЦА 2.- Факторы, воздействующие на конкретные временные рамки кадрового планирования.

Фактор

прогноза

Краткосрчное

планирование

(0-2 года)

Среднесрочное

планирование

(2-5 лет)

Долгосрочное

планирование

(более 5 лет)

Спрос Оправданная занятость, включая рост, изменения и оборот) Потребности выводятся из ресурсов и планов В некоторых организациях аналогично среднесрочному, в других – повышение осведомленности в среде и технологии – метод экспертных оценок
Предложение Перепись служащих без ожидаемых потерь плюс возможные поддержки зависимых групп Вакансии персонала ожидаются исходя из конкретных данных о повышении производительности, производных из планов развития Управленческие ожидания изменения характеристик служащих и будущих возможностей персонала

Сеть

потребностей

Количество и виды необходимого персонала Количества, виды, данные и уровни потребностей Управленческие ожидания будущих условий, воздействующих на непосредственное решение

При кадровом планировании может использоваться большая сеть инструментальных средств. Это - квалифицированные листы, последовательное планирование, диаграмма замены и т.д.

В поцессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд "камней преткновения", принебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям.

2. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации

Индустрия, промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30 — 40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении. Еще в 50-х годах специалисты Японского центра по повышению производительности труда отмечали в документе «10 лет за производительность», что промышленность и управление — это, прежде всего, людские ресурсы и главная проблема заключается в том, как обеспечить отрасли промышленно-управленческие структуры квалифицированными кадрами. Позже, в 70-е годы, в развитых странах была разработана концепция непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющих: решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и персонала. Концепция предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и на специальных курсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности.

Уже в середине 80-х годов американские корпорации расходовали на образование и профессиональную подготовку 60 млрд. долл., а на принадлежащих им предприятиях обучалосьоколо 8 млн. человек — примерно столько же, сколько в вузах США. Обучение в рамках фирм или специальных учебных центров как бы дополняет знания, полученные в школе или вузе, приспосабливает их к своим производственным нуждам. 75% обеспечивают занятый у них персонал программами профессиональной подготовки.

Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного образования, могут быть выделены следующие:

1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного и управленческого труда.

3. Изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.

4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Рассматривая важность процесса непрерывного образования в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного мероприятия. Кумулятивный эффект обучения не может быть получен, если каждое отдельное занятие не будет давать существенного прироста в знаниях, умениях, раскрытии новых возможностей работающих специалистов.

Для того чтобы учебные мероприятия проходили более успешно, важно достаточно точно представлять:

1) цели и тип программы обучения;

2) особенности коммуникативного процесса слушателей преподавателей;

3) специфику деятельности преподавателя, работающего ее взрослой аудиторией;

4) отличительные параметры самой аудитории взрослых.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя.

Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

- организация и формирование персонала управления;

- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

- воспроизводство персонала;

- интеграция персонала;

- гибкое формирование персонала;

- адаптация;

- внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника.

Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

- поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

- развитие способностей в области планирования и организации производства.

Можно выделить два типа целей учебных занятий в рамках программ последипломного образования:

1) передачу знаний

2) формирование определенного арсенала умений, а также развитие потенциала работников.

Соответственно, можно говорить о двух разных типах учебных программ — «сохраняющих» и «инновационных».

Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны. Этот тип программ особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания существующей системы деятельности.

Исследователи замечают, что во многих современных организациях сохраняющее обучение в достаточной мере разработано и используется. Поскольку этот тип обучения ориентирован, прежде всего, на поддержание актуальной ситуации в организации, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируются скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией и деятельностью работников завтра [3].

«Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления. «Инновационное» обучение, как правило, имеет дело с проблемами, которые могут оказаться настолько уникальными, что не будет возможности учиться методом проб и ошибок, проблемами, решение которых еще не известно и сама формулировка которых может вызывать споры и сомнения. Поэтому «инновационное» обучение часто игнорировалось, а у многих организаций возникали серьезные трудности, связанные с собственной адаптацией к изменениям окружающей среды. Административный и управленческий персонал обычно хорошо подготовлен к поддерживающему обучению, но обязанность управленца, ориентированного на развитие организации, — обеспечить потенциал для этого развития, что возможно только путем «инновационного» обучения [3].

Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

· Использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

· Анализировать план технического обновления;

· Оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты университетов, приходящих на работу в организацию;

· Диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

-Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;

-Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров [3].

Внутрифирменное обучение — особая сфера подготовки персонала. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Представление о технологии организационных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях. Принимая описанную типологию за основу, можно выделить два основных подхода к организации внутрифирменной подготовки в организации.

Экспертный подход — предполагает возможность реализации организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний.

Процессуальный подход — предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках этого подхода проект предполагаемых действий может быть создан и главное — реализован только при активном участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках такого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с его ориентацией на партнерское взаимодействие с преподавателем-тренером и возможностью активного участия в учебном процессе. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем, как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффективных приемов групповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определенной суммы знаний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения [4].

Исходя, из задач организационного развития можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации (рисунок 1).

Рисунок 1 - Типы учебных программ внутрифирменной подготовки

С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (таблица 1).

Таблица 1

Ситуация Конкретизация потребности в обучении Метод обучения

1

Специализированные программы обучения (тренинга продаж, переговоров, креативности) Методы поведенческого тренинга

2

Программы командообразования

Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации

3

Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов

Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры

4

Управленческая подготовка

Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры

5

Подготовка к организационным инновациям Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Рассмотрим основную направленность и содержание каждого из перечисленных методов обучения, применяемых в практике повышения руководящих кадров.

Тренинги.

Под тренингами понимают такое обучение, в котором основное внимание уделяется практической отработке изучаемого материала, когда в процессе моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся имеют возможность развить и закрепить необходимые знания и навыки, изменить свое отношение к собственному опыту и применяемым в работе подходам.

Понятие тренинг имеет общее собирательное значение. В тренингах обычно широко используются различные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных ситуаций (Fallstudie) и групповые дискуссии.

В настоящее время в учреждениях повышения квалификации все большее распространение получают тренинги лидерских навыков руководителей, в ходе которых они осваивают различные аспекты управления, например, мотивация подчиненных, принятие решений, организация работы в командах и т. д. В результате такого тренингового обучения руководители не только анализируют сам процесс управленческой деятельности (планирование, принятие решений, оценка, контроль и др.), но и усваивают знания и алгоритмы решения управленческих задач и работают над развитием своего лидерского потенциала [5].

Программированное обучение .

Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После работы над каждым блоком обучающийся должен выполнить задания, показывающие степень усвоения изучаемого материала.

Преимущество программированного обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе. Переход к следующему блоку материала происходит только после того, как усвоен предыдущий.

Вариантом программированного обучения является компьютерное обучение. Компьютер оценивает ответы обучающихся и определяет, какой материал должен быть предъявлен следующим. Отличительной особенностью компьютерного обучения является то, что обратная связь здесь может быть такой же богатой и красочной, как в современных компьютерных играх со звуковым сопровождением [6].

Учебная дискуссия .

Этот метод обучения заключается в проведении учебных групповых дискуссий по конкретной проблеме в относительно небольших группах обучающихся (от 6 до 15 человек).

Традиционно под понятием «дискуссия» понимается обмен мнениями во всех его формах. Опыт истории показывает, что без обмена мнениями и сопутствующих ему прений и споров никакое развитие общества невозможно. Особенно это касается развития в сфере духовной жизни и профессионального развития человека.

Дискуссия как коллективное обсуждение может носить различный характер в зависимости от изучаемого процесса, уровня его проблемности и, как следствие этого, высказанных суждений.

Учебная дискуссия отличается от других видов дискуссий тем, что новизна ее проблематики относится лишь к группе лиц, участвующих в дискуссии, т.е. то решение проблемы, которое уже найдено в науке, предстоит найти в учебном процессе в данной аудитории [7].

Рассмотрим далее один из наиболее популярных в западной практике метод повышения квалификации руководящих кадров — анализ конкретных практических ситуаций (case-study — англ. яз., Fallstudie — нем. яз.). В течение последнего десятилетия этот метод находит все более широкое применение в бизнес-образовании в России при изучении самых разных дисциплин: маркетинг, управление персоналом, деловой иностранный язык и др.

Case-study.

Этот метод предполагает переход от метода накопления знаний к деятельностному, практико-ориентированному относительно реальной деятельности управленца подходу. Это один из самых испытанных в немецкой практике повышения квалификации руководящих кадров метод обучения навыкам принятия решений и решения проблем.

Цель этого метода — научить слушателей анализировать информацию, выявлять ключевые проблемы, выбирать альтернативные пути решения, оценивать их, находить оптимальный вариант и формулировать программы действий.

При анализе конкретных ситуаций особенно важно то, что здесь сочетается индивидуальная работа обучающихся с проблемной ситуацией и групповое обсуждение предложений, подготовленных каждым членом группы. Это позволяет обучающимся развивать навыки групповой, командной работы (Teamarbeit), что расширяет возможности для решения типичных проблем в рамках изучаемой учебной тематики. В результате проведения индивидуального анализа, обсуждения в группе, определения проблем, нахождения альтернатив, выбора действий и плана их выполнения обучающиеся получают возможность развивать навыки анализа и планирования. Особенно хорошо этот метод зарекомендовал себя при коммуникативном обучении слушателей деловому иностранному языку [8].

Деловые и ролевые игры .

Ряд активных методов обучения получил общее название «деловые игры». Этот метод представляет собой в комплексе ролевую игру с различными, зачастую противоположными интересами ее участников и необходимостью принятия какого-либо решения по окончании или в ходе игры. Ролевые игры помогают формировать такие важные ключевые квалификации руководителей, как коммуникативные способности, толерантность, умение работать в малых группах, самостоятельность мышления и т. д. От преподавателя требуется большая предварительная методическая подготовка при проведении ролевых игр, умение прогнозировать результаты и делать соответствующие выводы.

Деловые игры проходят, как правило, в форме согласованного группового мыслительного поиска, что требует вовлечения в коммуникацию всех участников игры. По своей сути этот метод обучения является особой формой коммуникации.

Завершается деловая игра подведением итогов, где основное внимание направлено на анализ ее результатов, наиболее значимых для практики. Однако завершающая фаза может быть расширена до рефлексии всего хода игры. Объектами такой рефлексии могут стать: динамика индивидуальных, групповых, межгрупповых траекторий движения мыслительных процессов; динамика образования коллективного мнения на основе изменений в межличностных отношениях; позиционность игроков и межпозиционные отношения и т. д. [9].

Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения, можно выделить два направления: традиционное и интегрированное , совмещенное с организационным развитием.

Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения приведен в таблице 2 [10].

Таблица 2- Анализ традиционного и интегрированного обучения

Параметры Традиционное обучение Интегрирование обучение
Объект Отдельный руководитель Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа
Содержание Основы управленческих зна­ний и навыков Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы
Обучающиеся Руководители младшего и среднего звена Все руководители вплоть до высшего звена
Учебный процесс Основан на информации и рационализации

Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях

Стиль обучения Исходит из предметов и осо­бенностей преподавателей Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов
Цели обучения Рациональность и эффек­тивность

Приспособление, изменение, информирование

Форма проведения Местные семинары, курсы Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации
Ответственность за проведение Преподаватели, организаторы Участники
Стабильность про­граммы Стабильная Гибкая программа, адаптированная к ситуации
Концепция обучения Адаптация руководителей к нуждам предприятия Одновременно изменить руководителей и организацию
Участие в подготовке учебных и других программ Участники не включены в составление учебных программ

Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия

Направленность Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем Ориентация на конкретное изменение
Активность участников Как правило, малоактивны Как правило, очень активны

Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала. Необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием специалиста.

Организации, имеющие современную систему внутрифирменной подготовки, лидируют в условиях конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» внешней среды повышением собственной продуктивности.

Очевидно, что для организации эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

В целях определения потребности в обучении целесообразно использовать результаты оценки труда и персонала, провести анализ плана стратегических преобразований, оценить успешность программ подготовки, которую проходят студенты соответствующих учебных заведений, провести диагностику уровня подготовленности новых сотрудников.

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будут проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Целью «сохраняющего» обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны.

«Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, акцентируется на подготовке организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления.

В качестве одного фактора, который оказывает существенное влияние на ожидания слушателей по отношению к процессу обучения, выступают прошлый опыт и сложившийся при этом индивидуальный стиль овладения знаниями.

Задача 10.

Разработайте должностную инструкцию для должности - экономист цеха и менеджер по продаже бытовой техники .

Должностная инструкция экономиста цеха:

I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Экономист относится к категории специалистов, принимается и увольняется на работу приказом директора предприятия.
1.2. На должность экономиста I категории назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) или инженерно-экономическое образование и стаж работы в должности экономиста II категории не менее 3 лет; на должность экономиста II категории - высшее профессиональное (экономическое) или инженерно-экономическое образование и стаж работы в должности экономиста либо других инженерно-технических должностях, замещаемых специалистами с высшим профессиональным образованием, не менее 3 лет; на должность экономиста - высшее профессиональное (экономическое) или инженерно-экономическое образование, без предъявления требований к стажу работы, либо среднее профессиональное (экономическое) образование и стаж работы в должности техника 1 категории не менее 3 лет или других должностях, замещаемых специалистами со средним профессиональным образованием, не менее 5 лет_____________________________________________________________.
1.3.Экономист подчиняется__________________.

(руководителю соответствующего структурного подразделения)

1.4. В своей деятельности экономист руководствуется:
- нормативными документами по вопросам выполняемой работы;

- методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов;
- уставом предприятия;

- правилами трудового распорядка;

- приказами и распоряжениями директора предприятия (непосредственного руководителя);
- настоящей должностной инструкцией.

1.5. Экономист должен знать:

- законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по планированию, учету и анализу деятельности предприятия;

- организацию плановой работы;

- порядок разработки перспективных и годовых планов хозяйственно-финансовой и производственной деятельности предприятия;

- порядок разработки бизнес-планов;

- планово-учетную документацию;

- порядок разработки нормативов материальных, трудовых и финансовых затрат;

- методы экономического анализа и учета показателей деятельности предприятия и его подразделений;

- методы определения экономической эффективности внедрения новой техники и технологии, организации труда, рационализаторских предложений и изобретений;

- методы и средства проведения вычислительных работ;

- правила оформления материалов для заключения договоров;

- организацию оперативного и статистического учета;

- порядок и сроки составления отчетности;

- отечественный и зарубежный опыт рациональной организации экономической деятельности предприятия в условиях рыночной экономики;

- экономику, организацию производства, труда и управления;

- основы технологии производства;

- рыночные методы хозяйствования;

- возможности применения вычислительной техники для осуществления технико-экономических расчетов и анализа хозяйственной деятельности предприятия, правила ее эксплуатации;

- законодательство о труде;

- правила и нормы охраны труда.

1.6. Во время отсутствия экономиста его обязанности выполняет в установленном порядке назначаемый заместитель, несущий полную ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. ФУНКЦИИ

На экономиста возлагаются следующие функции:

2.1. Выполнение работы по осуществлению экономической деятельности предприятия.

2.2. Анализ производственной деятельности предприятия.

2.3. Участие в проведении маркетинговых исследований.

2.4. Подготовка отчетности.

III. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Для выполнения возложенных на него функций экономист предприятия обязан:

3.1. Выполнять работу по осуществлению экономической деятельности предприятия, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой и освоение новых видов продукции, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

3.2. Готовить исходные данные для составления проектов хозяйственно-финансовой, производственной и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия в целях обеспечения роста объемов сбыта продукции и увеличения прибыли.

3.3. Выполнять расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам, необходимые для производства и реализации выпускаемой продукции, освоения новых видов продукции, прогрессивной техники и технологии.

3.4. Осуществлять экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия его подразделений, выявлять резервы производства, разрабатывать меры по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, устранению потерь и непроизводительных расходов, а также выявлению возможностей дополнительного выпуска продукции.

3.5. Определять экономическую эффективность организации труда и производства, внедрения новой техники и технологии, рационализаторских предложений и изобретений.

3.6. Участвовать в рассмотрении разработанных производственно-хозяйственных планов, проведении работ по ресурсосбережению, во внедрении и совершенствовании внутрихозяйственного расчета, совершенствовании прогрессивных форм организации труда и управления, а также плановой и учетной документации.

3.7. Оформлять материалы для заключения договоров, следить за сроками выполнения договорных обязательств.

3.8. Осуществлять контроль за ходом выполнения плановых заданий по предприятию и его подразделениям, использованием внутрихозяйственных резервов.

3.9. Участвовать в проведении маркетинговых исследований и прогнозировании развития производства.

3.10. Выполнять работу, связанную с внерегламентными расчетами и контролем за правильностью осуществления расчетных операций.

3.11. Вести учет экономических показателей результатов производственной деятельности предприятия и его подразделений, а также учет заключенных договоров.

3.12. Готовить периодическую отчетность в установленные сроки.

3.13. Выполнять работы по формированию, ведению и хранению базы данных экономической информации, вносить изменения в справочную и нормативную информацию, используемую при обработке данных.

3.14. Участвовать в формировании экономической постановки задач либо отдельных их этапов, решаемых с помощью вычислительной техники, определять возможность использования готовых проектов, алгоритмов, пакетов прикладных программ, позволяющих создавать экономически обоснованные системы обработки экономической информации.

IV. ПРАВА

Экономист имеет право:

4.1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

4.2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей инструкцией.

4.3. Получать от руководителей структурных подразделений, специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

4.4. Привлекать специалистов всех структурных подразделений предприятия для решения возложенных на него обязанностей (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - с разрешения руководителя предприятия).

4.5. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

V. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Экономист несет ответственность:

5.1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

5.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.

5.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством РФ.

С инструкцией ознакомлен __________________________________ (подпись)

Должностная инструкция менеджера по продажам:

1. Общие положения

1.1. Цель деятельности менеджера по продажам - охватить рынок строительных организаций города и регионов, выход на крупные объекты с предложением комплексных работ. Развитие инжинирингового направления.

1.2. Менеджер по продажам относится к категории специалистов, принимается на работу и увольняется приказом директора.

1.3. На должность менеджера по продажам назначается лицо, имеющее стаж работы на строительном рынке не менее 2 лет.

1.4. Менеджер по продажам подчиняется непосредственно начальнику отдела продаж.

1.5. В своей деятельности менеджер по продажам руководствуется:

· Конституцией РФ

· Гражданским кодексом РФ

· ТК РФ

· Правилами внутреннего распорядка

· Положением об оплате труда

· Приказами и распоряжениями вышестоящего руководства

· Настоящей должностной инструкцией

· Технологией работы с клиентами - строительными организациями

· Номенклатурой товарных групп

1.6. В период временного отсутствия менеджера по продажам его замещает ____________________________________________начальник отдела продаж

_______________________________________

1.7. Основные показатели эффективности деятельности менеджера по продажам:

1) качество переговоров с первыми лицами

2) участие в тендерах

3) качество информации о клиентах

4) суммы заключенных контрактов в соответствии со сметой работ

2. Функции

2.1.Планирует:

- формирование портфеля заказов

- количество крупных объектов строительства в разработке

- объемы поставок на объекты

- поставки и объем монтажных работ

2.2. Ведет отчетность:

- сформированная БД по объектам

- информация о клиентах - ведение картотеки

- объем проделанных работ по каждому объекту

- финансовые показатели

2.3. Организует поиск клиентов (объекты строительных организаций):

- анализирует информацию СМИ

- взаимодействует с проектировщиками - поиск информации об объекте

- сотрудничает с коллегами - информация о Заказчике

- вводит данные в карточку потенциального клиента

2. 4. Организует встречи с клиентом:

- ведет телефонные переговоры

- выходит на руководящий состав

- планирует встречи

- готовит презентационные документы: коммерческое предложение на основании первичной информации, рекомендательные письма, фото объектов и др.

- проводит встречу: анализ ситуации, оценка личности контактного лица

- вводит данные в карту клиента

2.5. Оформляет проектно-сметную документацию:

- планирует встречи с начальником ПТО

- передает задания инженеру-сметчику

- готовит проектную смету

- готовит пакет документов для переговоров

2.6. Организует переговоры:

- планирует очередную встречу

- согласует проектно-сметную документацию с клиентом

- проводит переговоры по следующим пунктам: стоимость работ, качество и сроки выполнения, гарантийные обязательства.

2.7. Заключает договора:

- составляет договор

- согласует договор в сметно-договорном отделе (график производства), в юридическом отделе клиента

- согласует в финансовом отделе: график платежей, стоимость каждого этапа работ

- организует сбор подписей руководителей исполнителя и заказчика.

2.8. Контролирует платежи:

- выставляет счета на аванс

- контролирует платежи за выполненные работы на основании справок

- организует окончательные выплаты в соответствии с актом выполненных работ.

2.9. Отслеживает поставки:

- формирует заявки в соответствии с планируемыми работами на объекте

- согласует сроки поставок с отделом логистики

- ведет переговоры с клиентом по поставкам

- составляет дополнительное соглашение по условиям поставок

3.Права
Менеджер по продажам имеет право:

1. Расставлять приоритеты выполнения работ по строительным объектам

2. Передавать задание инженеру-сметчику в соответствии с разработкой клиента

3. Вести переговоры с клиентом по стоимости работ, по предложению типов работ.

4. Ответственность

Менеджер по продажам несет ответственность за:

1. Невыполнение своих функций.

2. Некачественное ведение переговоров с потенциальными клиентами.

3. Несвоевременную организацию этапов работ по договору.

4. Невыполнения плана работ согласно договору с клиентом.

С инструкцией ознакомлен __________________________________ (подпись)

Задача 20. Рассчитать коэф­фициент абсентеизма на предприятии, если известны следующие данные о календарном фонде времени (в человеко-час), резуль­тат прокомментировать:

Отработано всего........................................... ……………..…..894240

Число человеко-час. неявок на работу – всего……….……141152

В том числе:

- очередные отпуска........................................... ………………. 72320
- отпуска по учебе……………………………………………..1768

- отпуска в связи с родами…………………….........................2832

- болезни..................................................................... ……………..46112

- прочие неявки, разрешенные законом…………………….....8160

- неявки за свой счет с разрешения администрации……..…..1056

- прогулы............................................................. ………….………. 1784

- вынужденные отгулы по инициативе администрации…...….7120

Праздничные и выходные дни………………………………...….383064

Решение :

КОЭФФИЦИЕНТ АБСЕНТЕИЗМА - отношение числа дней невыхода на работу к общему числу рабочих дней в течение месяца, года.

Показатель абсентеизма (А), %: А = Рп / Р • 100,

где Рп - общее число часов, пропущенных работниками в течение года по болезни, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе администрации; Р - общий баланс рабочего времени организации за год.

А = (46 112 + 8160 + 1056 + 1784) / 894 240 • 100 = 6,386 %

Коэффициент показывает, что 6,386 % производительного времени теряется в течение года из-за отсутствия работников на рабочем месте.

Ответ. Абсентеизм на предприятии - 6,386%.

Список использованной литературы:

1. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М,1999.-512 с.

2. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под. Ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 23-е изд., перераб. И доп. –М.: Юнити, 2002.- 560 с.

3. Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала//Справочник по управлению персоналом. – 2004. – №1

4. Институт Практической Психологии ГУ-ВШЭ «Обучение персонала»

5. Не эксклюзивный персонал. Обучение персонала. www. HR-BO.RU

6. Статьи в разделе Обучение персонала www. INFO-SITE.RU

7. Ерошин М. Московский опыт реализации политики по подготовке и переподготовке кадров для малого и среднего бизнеса//Консультант директора. – 2004. - №13.

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.- М.: Юристь, 2003.-495 с.

9. Управление персоналом: современная российская практика /С.К. Мордовин.- СПб.: Питер,2003.-288 с.