регистрация / вход

Подбор персонала 3

Оглавление Оглавление 2 Введение 3 Глава 1. Общая характеристика подбора персонала 6 1.1. Потребности в персонале 6 1.2. Привлечение кандидатов на работу в организацию 10

Оглавление

Введение. 3

Глава 1. Общая характеристика подбора персонала. 6

1.1. Потребности в персонале. 6

1.2. Привлечение кандидатов на работу в организацию.. 10

1.3. Источники привлечения кандидатов. 12

Глава 2. Формы и методы подбора персонала. 17

2.1. Формы подбора персонала. 17

2.2. Методика подбора персонала. 20

Заключение. 22

Список используемых источников. 27

Введение

В данном исследовании предприняты попытки: анализа форм и методов подбора персонала, описания деятельно­сти по управлению персоналом с точки зрения методов работы менеджера по персоналу.

В основе работы – теоретические исследования, монографии, обобщение успеш­ной практики управления персоналом. В данный раздел включе­ны лишь те методы управления персоналом, которые, согласно имеющимся данным, могут быть использованы (а во многих слу­чаях и используются) практическими менеджерами по персоналу отечественных организаций.

Основным индикатором эффективности методов прикладной работы по управлению персоналом, прежде всего, являются пози­тивные изменения в консультируемой организации. Из чего сле­дует правило: согласовывай проект и результаты каждого эта­па разработки и внедрения методов с заказчиком, при этом старайся максимально вовлекать его в эту работу, даже если при этом его придется обучать.

Одного осознания работниками организации того, что про­блему можно решить, недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимы еще и знание о том, как это сделать, и уместное использование соответствующих методов управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овла­дение соответствующими навыками, то под уместностью мы по­нимаем адекватность используемого метода конкретной ситуа­ции в организации. Из чего можно сформулировать следующее правило: важно не только вовлечь представителей консультируемой организации в процесс совместной работы с консультантом. Важно, чтобы они были хорошо оснащены соответствующими методами решения возникающих проблем.

Известные на сегодня методы управления персоналом, апробированные в ряде отечественных организаций и адаптированные к деятельности кадровых служб, могут быть объединены три подгруппы:

• методы формирования кадрового состава организации;

• методы поддержания работоспособности персонала;

• методы оптимизации кадрового потенциала.

К первой группе методов, ориентированных на формирование кадрового состава организации, относятся методы проектирова­ния организационной структуры. В динамично изменяющихся ус­ловиях внешней и внутренней среды проектирование превраща­ется в достаточно постоянную деятельность руководства органи­заций. В самом общем виде можно обозначить четыре основных метода, используемых при создании проекта организационной структуры:

1) аналитический,

2) технологический,

3) организаци­онно-культурный;

4) «прототипический» методы.

В процессе зна­комства с материалом данной главы читателю предстоит осущест­вить свой выбор между перечисленными методами, взвесив все возможности и ограничения каждого из них. Мы надеемся, что вы­бор будет сделан в пользу усиления возможностей каждого из ме­тодов по принципу их взаимодополнительности.

Таким образом, цель настоящего исследования можно очертить как – осуществление анализа форм и методов подбора персонала.

Задачи исследования:

- охарактеризовать теоретические и практические потребности в персонале;

- провести анализ привлечения кандидатов на работу в организацию;

- исследовать источники привлечения кандидатов;

- выявить и провести анализ форм и методов подбора персонала;

- охарактеризовать формы подбора персонала;

- провести анализ методики подбора персонала.

Глава 1. Общая характеристика подбора персонала

1.1. Потребности в персонале

Оценка потребности организации в персоналеможет носить количественный и качественныйхарактер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количествен­ных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информа­ция о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Осо­бую сложность представляет оценка потребности в управленче­ском персонале. В этом случае необходимо учесть, как мини­мум, возможности персонала определять рациональные опера­тивные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Важный момент в оценке персонала - разработка организа­ционного и финансового планов укомплектования, включающих:

разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

реализацию оценочных мероприятий;

разработку программ развития персонала;

• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочихи их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1) производственная про­грамма, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале .

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП - объем производства;

В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся от­дельно по следующим категориям:

• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм)[1] ;

• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и тру­доемкости работы, норм численности персонала, трудоем­кости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А пл - А баз

где А пл и А баз - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А пл • К в ,

где К в - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимаю­щих должности специалистов и руководителей (оценка демогра­фических показателей кадрового состава, учет смертности и др.);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производ­ства применяют метод расчета исходя из коэффициента насы­щенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого по­казателя потребность в специалистах будет выглядеть следую­щим образом:

А = Ч рК н ,

где Ч р - среднесписочная численность работающих;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

1.2. Привлечение кандидатов на работу в организацию

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резер­ва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и буду­щих организационных и кадровых изменений, увольнений, пере­мещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изме­нений направлений и характера производственной деятельности.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудни­ков, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организа­ции.

К ним относятся:

• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

• структурная реорганизация или использование новых схем производства;

• временный наем;

• привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работ­никах, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, сниже­ние заинтересованности в качественном и высококвалифициро­ванном труде, отток квалифицированных работников[2] .

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структу­ре, основных направлениях деятельности и приемлемой органи­зационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внеш­ние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

• законодательные ограничения;

• ситуация на рынке рабочей силы;

• состав рабочей силы на рынке и месторасположение орга­низации.

Факторы внутренней среды:

кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип долж­ностного продвижения работников, уже занятых в произ­водстве, принцип пожизненного найма,...;

• образ организации - насколько она считается привлека­тельной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату)[3] .

1.3. Источники привлечения кандидатов

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде стран при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение.

Действия

потенциального кандидата

Задачи

менеджера по персоналу

Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и рабочих мест на пути к этой цели.

Это позволяет рассматривать предлагаемые адекватным места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места

Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.

Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах.

Это позволяет кандидату выбрать как наи­более информативные, пользующие доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по статуса и т. д.)

Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата.

Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.

Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих мест, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, пред­ложенным функциям, другим основаниям.

Сужение спектра предложений до несколь­ких, которые следует рассмотреть пристально. Кандидат формирует так назы­ваемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотива­ции: по объему вознаграждения, по возмож­ности должностного роста, профессионального развития и т.д.

Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию.

Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструи­ровать специфику мотивации того человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.

Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наибо­лее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективно­сти кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
Шаг 5. Постоянное наблюдение, в процессе карьерного роста за продвижением с одного ра­бочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.
Процедуры набора на работу Действия линейного менед­жера (ЛМ) Действия менеджера по персоналу (МП)

1 . Постановка задач приема на работу

2. Решение об источниках

набора и установление политики компании в отношении набора

3. Решение о методах набора

4. Набор претендентов из

колледжей

5. Изучение эффективности

набора

Постановка задач и консультация у МП

Принятие решения о политике набора, консультация у МП

Консультация МП по методам набора

Иногда набор выпускников колледжей

Анализ затрат и выгод набора

Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы

Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата

на предприятии в случае его

приема на работу

Определение методов набора

и консультация у ЛМ

Набор служащих из колледжей

Анализ затрат и выгод набора

должности из числа своих сотрудников и только за­тем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фир­мах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.)[4] .

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители ор­ганизации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожида­ния), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

1) Центры занятости. Многие фирмы и компании исполь­зуют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифи­цированный персонал (для простой, рутинной работы, возмож­но, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые поте­ряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для ос­воения новой специальности.

2) Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менед­жеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске но­вого персонала.

Агентству представляется заявка на специали­стов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хо­рошо работающее агентство представляет нескольких кандида­тов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», ко­торая вступает в силу в случае увольнения специалиста по соб­ственному желанию или некомпетентности в течение оговорен­ного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно пред­ставить других кандидатов на данную должность[5] .

3) Самостоятельный поиск через средства массовой информа­ции. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем чтобы привлечь внимание наиболее подходя­щих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить не­которые особенности интересующего вас персонала (ограниче­ния при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует табл. ниже.

Источники Преимущества Недостатки

Внутренние

Внешние

Пример возможности самореализации внутри организации воспринимается как по­ощрение успешной работы. Для организации продолжа­ется работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые за­траты на подбор персонала

Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди - новые идеи и приемы работы

Возможен риск осложне­ний личных взаимоотноше­ний между сотрудниками, может возникнуть «семейст­венность»

Адаптация нового сотрудни­ка, возможно ухудшение морально-психологического кли­мата среди давно работающих

Затраты на привлечение персонала.

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если ин­тересующий организацию человек является специалистом, то за­траты будут приблизительно равны его месячному или полуто­рамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работни­ков организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному от­бору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непо­средственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» под­бирается кандидат, это может приводить к различного рода не­доразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предла­гаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организа­ции могут быть весьма ощутимыми[6] .

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбо­ра персонала является поиск кандидатов через сотрудников, рабо­тающих в организации (их друзей или родственников, нуждаю­щихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, по­скольку сотрудники организации в сущности выполняют значи­тельную часть работы по поиску и даже отбору.

Глава 2. Формы и методы подбора персонала

2.1. Формы подбора персонала

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:

• поднятию престижа должности;

• привлечению большего количества кандидатов;

• повышению объективности решения о приеме на работу,

• демократизации и открытости сферы управления персоналом;

• внедрению новых технологий кадровой работы;

• интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

• формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Выборы - наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура кото­рого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Преимущества выборного метода - быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, по­скольку голосующему большинству приходится доверять ин­формации, полученной из характеристик кандидата или в луч­шем случае своему субъективному мнению, основанному на на­блюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответа­ми на вопросы, если выступление организовывается.

Подбор - решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно выше­стоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей вы­сокого уровня, где наравне с профессиональной компетентно­стью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совмести­мым с вышестоящим руководством и подчиненными.

При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собесе­дования, иногда структурированные интервью и психологиче­ское тестирование кандидатов.

Отбор - это способ, позволяющий в любых условиях про­вести наиболее демократичную и в значительной степени сво­бодную от субъективизма конкурсную процедуру.

Преимущества метода отбора - всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, не­достатки - длительность и дороговизна используемых процедур[7] .

2.2. Методика подбора персонала

Методы набора персонала из внутреннего источника разно­образны.

1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, из­вестить об этом всех работающих, попросить их порекомендо­вать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы[8] внутренний источник на­бора персонала используют в трех случаях:

• при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

• при перераспределении персонала;

• при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и со­вмещение должностей самими работниками фирмы (если ис­полнитель требуется на короткое время, для выполнения не­большого объема работы).

3) Ротация. Весьма эффективным для некоторых организа­ций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, счи­тается такое использование внутренних источников комплекто­вания управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, уве­личением (уменьшением) прав и повышением (понижени­ем) уровня деятельности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся по­ручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышени­ем квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в ко­нечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

По данным ряда исследователей, можно говорить о различи¬ях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников, см. таблицу ниже[9] .

Методы

поиска и подбора

персонала

Результат

от общей суммы

всех видов (%)

Коэффициент

принятия

разосланных

предложений

Коэффициент

принятия предложений на работу

1 . Лица, письменно обратившиеся в поисках работы

2. Публикация объявлений

3. Различные агентства

4. Прямое распределение в колледжах

5. Набор внутри компании

6. Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы

7. Справочники-списки

ищущих работу

35

32

14

8

7

2

2

6

1

2

2

10

6

8

58

40

32

13

65

57

82

Заключение

Таким образом, формирование кадрового состава - одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.

Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуации во внешней среде и технологии деятельности, структуру фирмы, рассчитать потреб­ность в персонале.

Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

Задача службы персонала, осуществляющейоценку кандидатов при приеме на работу, со­стоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организа­цией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресур­сов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъ­ективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформули­ровать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

• надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

• достоверно в отношении деятельности - оцениваться дол­жен реальный уровень владения навыками - насколько ус­пешно человек справляется со своим делом;

• с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

• комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть дос­тупны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свой­ством внутренней очевидности).

Под конкурсом понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности.

Конкурсные процедуры способствуют поднятию престижа должности, привлечению большего количества кандидатов, повышению объектив­ности решения о приеме на работу, демократизации и открытости сферы управления человеческими ресурсами, внедрению новых технологий кадро­вой работы, более качественному сбору персональной информации о со­трудниках, а также формированию команд.

Для использования технологии конкурса необходимо: иметь претенден­тов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс, создать конкурсную комис­сию, которой предоставляется право выбрать приемы и методы проведения конкурса, разработать механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятия решений по итогам конкурса, определить способы информирования участни­ков и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Преимущества выборного метода - его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива, недостатки - субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки.

Метод полбора может использоваться для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партне­рами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными. Преимущества метода подбора - индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональ­ных и личностных качествах кандидатов, недостатки - относительная медли­тельность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер.

Отбор - это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру. Преимущества метода отбора - всесторон­нее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей ка­ждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, не­достатки - длительность и дороговизна используемых процедур.

Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резер­ва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и буду­щих организационных и кадровых изменений, увольнений, пере­мещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изме­нений направлений и характера производственной деятельности.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудни­ков, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организа­ции. К ним относятся:

• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

• структурная реорганизация или использование новых схем производства;

• временный наем;

• привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работ­никах, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, сниже­ние заинтересованности в качественном и высококвалифициро­ванном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структу­ре, основных направлениях деятельности и приемлемой органи­зационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внеш­ние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

• законодательные ограничения;

• ситуация на рынке рабочей силы;

• состав рабочей силы на рынке и месторасположение орга­низации.

Факторы внутренней среды:

кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип долж­ностного продвижения работников, уже занятых в произ­водстве, принцип пожизненного найма,...;

• образ организации - насколько она считается привлека­тельной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Список используемых источников

1. Ньюстром Дж.Б., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение. Пове­дение человека на рабочем месте. - СПб.: Питер, 2003. - 447 с.

2. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организа­ций и управление. Воронеж, 1995.

3. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М: Дело, 1995. 336 с.

4. Щекин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. - Киев, 1992.

5. Шкатулла В. И. Кадровая политика в современных условиях // Б-ка журнала «Кадры». № 47. 1995.

6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М., 1996.

7. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю. – М.: Банки и биржи, 2000.


[1] Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организа­ций и управление. Воронеж, 1995.

[2] Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организа­ций и управление. Воронеж, 1995.

[3] Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю. – М.: Банки и биржи, 2000.

[4] Щекин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. - Киев, 1992.

[5] Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М: Дело, 1995.

[6] Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М: Дело, 1995.

[7] Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М., 1996.

[8] Шкатулла В. И. Кадровая политика в современных условиях // Б-ка журнала «Кадры». № 47. 1995.

[9] Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М: Дело, 1995.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий

Другие видео на эту тему