регистрация / вход

Управление мотивацией персонала в организации на примере ОАО Ак Барс Банка

Содержание Введение. 3 1. Теоретические основы мотивации управления персоналом в организации. 6 1.1. Роль мотивации в управлении персоналом. 6 1.2. Основные стадии процесса мотивации в управлении персоналом. 14

Содержание

Введение. 3

1. Теоретические основы мотивации управления персоналом в организации. 6

1.1. Роль мотивации в управлении персоналом. 6

1.2. Основные стадии процесса мотивации в управлении персоналом. 14

1.3. Основные системы мотивации управления персоналом. 19

2. Анализ мотивации управления персоналом на примере ОАО «Ак Барс» Банка. 28

2.1. Общая характеристика организации. 28

2.2. Действующая система мотивации управления персоналом в организации. 35

2.3. Основные подходы к стимулированию труда работников организации. 44

3. Основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации управления персоналом в организации. 51

3.1. Зарубежный опыт мотивации труда персонала коммерческих банков. 51

3.2. Недостатки действующей системы мотивации персонала в российских банках. 62

3.3. Система мер по усовершенствованию системы управления персоналом в ОАО «Ак Барс» Банк. 71

Заключение. 86

Список использованной литературы.. 91

Приложения


Введение

Мотивация – это одна из основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации.

Рассматриваемая тема дипломной работы является очень актуальной, поскольку мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для мотивации - значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе, прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Известно, что мотивация сотрудников является одним из важнейших факторов стимулирующих работу всей команды. А способы и средства мотивации являются одними из главнейших вопросов для руководителей и менеджеров по персоналу.

Важнейшим фактором результативности работы сотрудников является их мотивация к полноценному труду. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Сегодня мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение во всех странах с развитой рыночной экономикой.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Внутреннее вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами. Внешнее вознаграждение – это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Цель дипломной работы – на основе изучения теоретических основ мотивации управления персоналом в организации, проанализировать мотивацию управления персоналом на примере ОАО «Ак Барс» Банк и предложить основные мероприятия по ее совершенствованию.

В связи с поставленной целью дипломной работы, основными задачами стали:

- изучить роль мотивации в управлении персоналом;

- рассмотреть основные стадии процесса мотивации в управлении персоналом;

- дать характеристику основным системам мотивации управления персоналом;

- провести анализ мотивации управления персоналом на примере ОАО «Ак Барс» Банка;

- предложить основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации управления персоналом в рассматриваемой организации.

Структура дипломной работы включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.


1. Теоретические основы мотивации управления персоналом в организации

1.1. Роль мотивации в управлении персоналом

В словаре-справочнике менеджера понятие мотивации трактуется как состояние предрасположенности или готовности, склонности действовать (поступать) определенным образом. В основе поведения человека значительное место занимают ценностные ориентации личности, под которыми в социологии понимают устойчивые установки на те или иные социальные ценности.

Мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. С другой стороны мотивация - это процесс со­знательного выбора человеком того. или иного типа поведения, определяемо­го комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей [10, С.361].

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребнос­ти (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [43, С.12].

Таким образом, можно рассматривать мотивацию трудовой деятельности как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Мотивация труда – это внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей. Это определение мотивации необходимо уточнить.

Во-первых, побуждение осуществляется при воздействии определенных мотивов и стимулов на объект мотивации. В основе мотивов и стимулов осознанной деятельности могут быть потребности, связанные непосредственно и косвенно с трудовой деятельностью.

Во-вторых, мотивация имеет определенные цели [15, С.72]:

- достижение определенных целей организации;

- достижение целей самого работника (самомотивация) в процессе труда.

Таким образом, мотивация труда — это внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей. Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда — мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Сущность мотивационного процесса реализуется через присущие ему функции:

- объяснительно обосновывающая, аргументированная целесообразность поведения субъекта.

- регулятивная, блокирующая одни действия и разрешающие другие;

- коммуникативная, объясняющая прогнозирующая общение в сфере труда;

- социализации, путем осознания своей социальной роли в микро и макросреде в трудовом коллективе;

- корректирующая, как механизм уточнения старых и формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций.

Научное объяснение механизма реализации этих функций в процессе мотивации осуществляются, исходя из той или иной научной теории (концепции) мотивации труда.

Основными задачами мотивации являются [40, С.25]:

- признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

- демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;

- популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

- применение различных форм признания заслуг;

- поднятия морального состояния через соответствующую форму признания;

- обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные - основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория потребностей Маслоу, теория существования, связи и роста Альдерфера, теория приобретённых потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей: физиологические потребности, потребность безопасности, потребность принадлежать к социальной группе, потребность признания и уважения, потребность самовыражения.

Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности.

Теория существования, связи и роста Альдерфера. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три: потребности существования; потребности связи; потребности роста.

Теория приобретённых потребностей МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей: потребность достижения, потребность соучастия, потребность властвования.

Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

Теория двух факторов Герцберга. Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы. Факторы условий труда: политика фирмы, условия работы, заработная плата, межличностные отношения в коллективе, степень непосредственного контроля за работой.

Мотивирующие факторы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста.

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы.

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Врума, теория справедливости Адамса, модель мотивации Портера - Лоулера.

Теория ожидания Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Вывод модели Портера - Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей [8, С.95].

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое - либо единственно правильное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Методы мотивации персонала – это совокупность приемов и способов мотивирующих, персонал на результативный труд.

К возможным методам мотивации относятся:

1) Справедливое денежное вознаграждение.

Для того чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные.

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию

2) Наделение полномочиями и ответственностью.

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

3) Пробуждение интереса к работе.

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4) Возможность персонального роста.

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

5) Формирование преданности и верности организации (commitment).

По определению "commitment" состоит из трех компонентов:

- осознание целей и ценностей компании;

- желание принадлежать организации;

- желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь. Этот метод близок концепции MBO (management by objectives). Но эта концепция, несмотря на свою популярность, часто терпела поражение именно из-за бюрократического подхода и отсутствия поддержки со стороны сотрудников и их вовлеченности в процесс согласования целей.

6) Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры

Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

Мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала [38, С.9].

В современных российских условиях, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию наемных работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время.

Одним из сравнительно новых способов управления персоналом организаций в нашей стране является партисипативное управление. Оно предусматри­вает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управле­нии производством и подразумевает программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованность работников в трудовом про­цессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуально­го вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует инте­грации этих интересов и увеличению заинтересованности работников в ре­зультатах труда.

Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются: участие работников в прибылях и собственности и участие работ­ников в управлении.

Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловлен­ных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответст­вии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работ­никам акциями. Эта форма партисипативного управления наиболее эффективна в быст­рорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему появ­ляется возможность устанавливать существенные поощрения для работни­ков.

Участие работников в управлении - это программа мотивиро­вания их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабо­чих групп участие в управлении осуществляется посредством обсужде­ния и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других, более высоких ор­ганизационных уровнях используется принцип представительства, в ря­де стран закрепленный законодательно. В Германии работники включа­ются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной де­ятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия [8, С.75].

Использование схем участия в управлении может вызывать такие проблемы, как издержки на координацию и распределение работы (об­суждения, собрания); «размывание» ответственности в ходе коллективной разработки решений; изоляция группы от других рабочих групп, вызыва­ющая конфликты и сбои в работе фирмы. Помимо этого работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельнос­ти фирмы.

Преимуществами партисипативного управления являются преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченнос­ти членов коллектива предприятия; повышение информированности работ­ников о деятельности фирмы, что способствует росту ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; повышение стабильности в обществе.

Таким образом, мотивация труда – это внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей.

Сущность мотивационного процесса реализуется через присущие ему функции: объяснительно обосновывающая, аргументированная целесообразность поведения субъекта; регулятивная, блокирующая одни действия и разрешающие другие; коммуникативная; социализации, путем осознания своей социальной роли в микро и макросреде в трудовом коллективе; корректирующая, как механизм уточнения старых и формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций.

1.2. Основные стадии процесса мотивации в управлении персоналом

Мотив – это совокупность внутренних побуждений к активности, основанных, в основном, на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Как правило, человек совершает действия под воздействием ряда мотивов, представляющих собой их диспозицию. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияет внешняя среда и особенности личности. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов. Естественно, что такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер (является научной абстракцией), так как в реальности нет столь явного разграничения этапов и некорректно предполагать, что относительно каждого отдельно взятого работника по поводу каждого из одновременно совершаемых им действий существует обособленный процесс мотивации. Но если необходимо показать то, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель (рис. 1.) [9, С.85].


Рис. 1. Схема мотивационного процесса

Знание логики протекания процесса мотивации не обеспечивает менеджеру решающих преимуществ, когда он попытается сознательно управлять этим процессом у своих подчиненных (для повышения активности их деятельности и в иных целях).

Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Один из них ¾ не очевидность мотивов: можно лишь догадываться, какие мотивы движут деятельностью каждого конкретного человека при нейтрализации сходных потребностей, но в явном виде определить эти мотивы по поведению человека нельзя. Очень непросто выявить, какие мотивы являются основными, доминируют в осуществлении человеком действий в конкретных условиях.

Другой фактор - трансформируемость мотивационного процесса, его характер каждый раз зависит от того, какие потребности его инициировали. Сами потребности при этом зачастую находятся в сложном взаимодействии между собой, а нередко прямо противоречат одна другой.

Даже при самом тщательном изучении мотивационной структуры человека невозможно предсказать непредвиденные изменения в его деятельности и его реакцию на воздействия внешнего мотивирования [3, С.285].

Охарактеризуем этапы мотивационного процесса.

Первый этап ¾ возникновение потребностей. Потребность, как указывалось выше, лежит в основе возникновения мотива к осуществлению действия. Однажды возникнув, она требует от человека определенной реакции для своего устранения, и может возобновляться после устранения многократно.

Второй этап ¾ поиск путей устранения потребностей. Поскольку потребность возникла и создает для человека состояние неудовлетворенности, он начинает искать возможности устранить ее: это может быть удовлетворение (действием), сознательно-волевое подавление и др.

Третий этап - определение набора и направления необходимых действий. Определяется, что и какими средствами необходимо сделать, чтобы в конечном итоге иметь возможность нейтрализовать возникшую потребность. На данной стадии у человека возникают мотивы к конкретному набору действий, и происходит сопоставление четырех вопросов:

а) что необходимо получить, чтобы устранить потребность,

б) что необходимо сделать, чтобы получить это,

в) насколько это реально сделать, каковы средства, в какой мере можно достичь результата,

г) в какой мере возможный результат способен устранить потребность.

Четвертый этап ¾ осуществление действий. На этом этапе человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить те выбранные им действия, которые в конечном итоге дадут ему в качестве результата нечто, при помощи чего возможна нейтрализация потребности. Поскольку процесс работы сам по себе тоже оказывает влияние на мотивацию, на данном этапе может происходить корректировка набора и направления необходимых действий.

Пятый этап - получение вознаграждения за осуществление действий. Это может быть как вознаграждение в прямом смысле, то есть материальное поощрение, которое в дальнейшем возможно обменять на необходимый для устранения потребности объект, либо другой желаемый результат, то есть сам этот объект. На данном этапе выясняется, насколько выполнение выбранных действий привело к желаемым результатам.

Шестой этап - устранение потребностей. В зависимости от того, насколько ликвидировано состояние неудовлетворенности, вызывавшееся потребностью, а так же от того, вызывает или нет устранение данной потребности появление новых потребностей, не является ли данная потребность возрастающей по мере удовлетворения, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает поиск новых возможностей и осуществление новых действий по устранению оставшихся потребностей.

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить себя. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Потеря мотивации, как правило, может быть вызвана следующими причинами: отсутствие поощрений за успешно проделанную работу, а также отсутствие психологической и организационной поддержки. Кроме того, интерес к работе может быть потерян, если сотруднику кажется, что его работа стала рутинной и скучной. Естественно, к причинам потери мотивации относятся отсутствие повышения заработной платы и карьерного роста. Не секрет, что любой человек, работая продолжительное время в одной компании, желает чего-то достигнуть, развиться в компании, вырасти в профессиональном плане, а если этого не происходит, специалист просто меняет работу. Естественно, что эти факторы способны затронуть гордость сотрудников, снизить уверенность в себе и, как следствие, вызвать чувство приниженности и нестабильности.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать в детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо демотивируя их.

Таким образом, мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих последовательных стадий:

- осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, осуществление действия;

- получение вознаграждения;

- удовлетворение потребности.

Стержнем управления на основе мотивации является воздействие на интересы сотрудников для достижения наилучших результатов деятельности.

1.3. Основные системы мотивации управления персоналом

Как правило, в современных коммерческих организациях существует несколько категорий сотрудников:

- основной персонал – сотрудники, непосредственно участвующие в продвижении товара или услуги;

- обслуживающий персонал - обеспечивает бесперебойное функционирование всех бизнес-процессов;

- управленческий состав.

Очевидно, что для каждой категории применима своя система мотивации. Это определяется следующими факторами. Во-первых, сотрудник в каждой категории выполняет работу разного рода сложности, ответственности и значимости. Во-вторых, уровень общего развития также может разница, что ведет к отличным системам приоритетов для каждой категории, а также отдельного сотрудника. В приоритетах оказываются вопросы первой необходимости, имеющие наибольшую значимость для сотрудника. Чем выше мы поднимаемся по служебным ступеням иерархической системы, тем боле сложными становятся ожидания сотрудника от деятельности и требования к работе.

Безусловно, зная ведущие мотивы сотрудников стимулирование должно ориентироваться на результат деятельности и тот вклад, который каждый участник трудового процесса привносит в развитие компании. Особо значимым это становится когда речь идет о материальном стимулировании [22, С.48].

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если сотрудник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатом работы и оплатой труда. При этом мотивирующее воздействие оплаты труда тем выше, чем сильнее они привязаны к реальным показателям деятельности сотрудника, возможно подразделения или отдела.

В связи с этим, возможно введение бонусной системы при минимальном окладе и процентной ставке по выполнению того или иного плана либо соответствия заданным критериям.

Помимо заработной платы и премий-бонусов, система материального стимулирования может включать в себя пенсионные накопления, оплату обучения, беспроцентные займы сотруднику на приобретение крупных вещей, оплата питания, проезда, отдыха, сотовой связи.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду, но денежная мотивация является «ненасыщаемой» и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Более того, не всегда организация имеет достаточно финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь за счет денежных вознаграждений. В связи с этим, в поле зрения руководителя попадают нематериальные стимулы.

Один из вариантов – построение иерархической цепочки, позволяющей совершенствоваться и продвигаться по служебной лестнице. Как показывает практика, введение категорий прописание требований к ним дает больший эффект нежели повышение заработной платы. Это уместно в случае, если мотивационным фактором для сотрудников является личностный и профессиональный рост, самосовершенствование.

Определив ведущим фактором в коллективе признание и востребованность, рекомендуется обратиться к разного рода поощрениям (похвала, одобрения авторитетного человека) и, для создания духа соревновательности, определением лучшего (продавца, администратора, менеджера) по заранее озвученным критериям.

В последнее время наиболее популярным методом стимулирования персонала явились корпоративные выезды на природу, посещения тренажерных залов, аэробики. В компаниях с развитой филиальной сетью такие встречи особенно популярны: здесь сотрудники разных филиалов не только ближе знакомятся друг с другом, но и впоследствии даже следят за рейтингом продаж по всем точкам сети, стараясь не отставать [43, С.14].

Это можно отнести к мотиву состязательности – один из сильнейших мотивов, действующих во все времена, формирование у сотрудников чувства победителя, заинтересованность в результате совместного труда.

Учитывая то, что не всегда бывает просто определить единую мотивационную систему в организации, так как индивидуальные потребности могут существенно различаться. Поэтому разработку мотивационной системы логично проводить исходя из того, на какой стадии развития она находится. В данном случае руководитель, задавая направление развитию компании, определяет стратегические аспекты работ с персоналом и ориентир идет на цели, задачи и приоритеты компании.

Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника - это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Здесь мы не будем разделять профессиональные знания и опыт от личностных и физиологических характеристик, которые тесно взаимосвязаны и взаимно обусловливают друг друга, и будем их называть просто профессиональными, имея в виду, что все они существенны для осуществления профессиональной деятельности. Таким образом, возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что естественно применяется при подборе персонала на работу, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр. [16, С.54]

Интересы, представляя собой, проявление системы ценностей, определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению, в частности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами субъекта и деятельностью заключается в том, что субъект делает только то, что он хочет, то есть то, что соответствует его интересам. Системы стимулирования персонала работают именно с данным аспектом поведения работников как субъектов [19, С.21].

Сотрудники в организации объединены в различные коллективы (структурные подразделения, проектные группы под конкретную цель). Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единый общий результат. Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным, способствующим коммуникации и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим нормальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата.

В значительной степени поведение человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных обязанностей.

Характер и интересы субъекта определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответное поведение) на них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование. Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека - характер и интересы - разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него. Это определяет постановку задачи - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

Рассмотрим теперь детальнее сформулированную выше постановку задачи. Для этого введем понятийную модель "Мотивация-стимул".

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Можно представить диаграмму, показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса (Приложение 1) [11, С.124].

На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации. Чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).

На человека оказывается стимулирующее воздействие. Оно может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) - соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано. Это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным. Это отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка.

В правом верхнем квадранте графика кривая имеет насыщение - переход к более высокой степени мотивации при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения. Это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено "прочностью" технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.

В левой части рисунка кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации. Это объясняется тем, что:

- во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;

- во-вторых, в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);

- в-третьих, имеется важная особенность - чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Различают следующие "чистые" типы мотивации:

- люмпенизированный (избегательный класс);

- инструментальный (достижительный класс);

- профессиональный (достижительный класс);

- патриотический (достижительный класс);

- хозяйский (достижительный класс).

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

1) Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2) Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3) Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4) Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

5) Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6) Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7) Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем [23, С.20].

Эта реакция может быть:

- положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

- нейтральной;

- отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Приложение 2.

Описанная модель "Мотивация-стимул" может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:

1) Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

2) Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

Таким образом, сущность мотивации заключается в том, что чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь принятыми управленческими решениями.

Одним из основных, применяемых на большинстве предприятий способов достижения эффективной мотивации труда является материальное и нема­териальное стимулирование. Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом. Однако существует и внутреннее вознаграждение или удовлетворение, даваемое самим процессом труда, которое рассматривается как нематериальное стимулирование.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.


2. Анализ мотивации управления персоналом на примере ОАО «Ак Барс» Банка

2.1. Общая характеристика организации

Акционерный коммерческий банк «Ак Барс» (Открытое акционерное общество) зарегистрирован в Центральном Банке Российской Федерации и успешно работает на финансовом рынке России с 1993 года. Банк располагает всеми видами существующих в Российской Федерации банковских лицензий и оказывает более 100 видов банковских услуг для корпоративных и частных клиентов.

Банк зарегистрирован Центральным Банком Российской Федерации 29 ноября 1993 года. Регистрационный № 2590.

Адрес места нахождения Банка: Российская Федерация, Республика Татарстан, г. Казань, ул. Декабристов, дом 1.

В соответствии с генеральной лицензией Центрального банка РФ №2590 Банк вправе осуществлять следующие банковские операции:

- привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

- размещение указанных в предшествующем абзаце настоящего пункта привлеченных средств от своего имени и за свой счет;

- открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

- осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков - корреспондентов, по их банковским счетам;

- инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

- купля - продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;

- привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;

- выдача банковских гарантий;

- осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов);

На сегодняшний день «Ак Барс» Банк обслуживает более 1 миллиона 739 тысяч частных лиц и свыше 33 тысяч корпоративных Клиентов, среди которых — крупнейшие экспортеры Республики Татарстан, предприятия нефтегазового и нефтехимического комплекса, машиностроительные, телекоммуникационные, строительные, химические, автотранспортные, торговые и агропромышленные предприятия.

В составе Акционеров Банка — крупнейшие промышленные предприятия Республики Татарстан и структуры государственного управления: ОАО «Татнефть», ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс», ОАО «Связьинвестнефтехим», ОАО «Нижнекамскнефтехим» и др.

Основные конкурентные преимущества «Ак Барс» Банка представлены в Приложении 3.

«Ак Барс» Банк входит в двадцатку крупнейших финансовых структур России, занимая 14-е место по размеру собственного капитала и 20-е место по размеру чистых активов.

«Ак Барс» Банк является участником:

- Всемирного сообщества банковских телекоммуникаций «СВИФТ»;

- Информационно-дилинговой системы «Рейтерс Дилинг»;

- Московской Межбанковской Валютной Биржи (ММВБ);

- Национальной Ассоциации Участников Фондового Рынка (НАУФОР);

- Ассоциации участников вексельного рынка (АУВеР);

- Российской Торговой Системы (РТС) и Ассоциации российских банков.

За 2007 год розничный кредитный портфель «АК БАРС» Банка увеличился в два раза и по состоянию 1.01.2008 составил 19,5 млрд. руб.

Наиболее динамичными темпами в Банке развивалось ипотечное и авто- кредитование. С начала 2007 года портфель ипотечных кредитов Банка увеличился на 166% и составил 6 949 млн. руб., портфель автокредитов вырос на 95% и составил 3 427 млн. руб. Наиболее активное развитие розничного кредитования по итогам 2007 года показали – в республике Татарстан – Казанский, Набережночелнинский, Нижнекамский и Бавлинский филиалы Банка, среди филиалов, расположенных за пределами Татарстана – Уральский, Омский, Нижегородский, Ижевский и Марийский филиалы Банка.

ОАО «Ак Барс» Банк входит в число ведущих розничных банков России и является лидером рынка потребительского кредитования Урала и Поволжья. «Ак Барс» Банк активно развивает корпоративный, розничный и инвестиционный бизнес.

Клиентами «Ак Барс» Банка являются около 1,5 млн. юридических лиц. В сфере интересов Банка дальнейшее развитие работы с населением. За 2007 год количество клиентов – физических лиц возросло на 171,9 тыс.

«Ак Барс» Банк предоставляет населению широкий спектр розничных банковских услуг. Линейка продуктов для клиентов постоянно пополняется новыми программами кредитования на потребительские нужды, приобретение недвижимости и автотранспорта.

Следствием планомерного расширения продуктового ряда и создания привлекательных условий вкладов явилось увеличение привлеченных Банков средств населения на 58%. В 2004 году были запущены новые виды вкладов, такие, как «Рантье», «Алтын», юбилейные вклады – «Наш город» (к 1000-летие Казани), «60 лет Победы». Таким образом, Банк предоставил продуктовую линейку в различных категориях депозитов, отвечая разнообразным потребностям клиентов.

В соответствии с Уставом ОАО «АК БАРС» БАНК» высшим органом управления Банка является общее собрание акционеров.

Совет директоров Банка осуществляет общее руководство деятельностью Банка и принимает решения по всем вопросам деятельности в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», Уставом и Положением о Совете директоров, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.

Члены Совета директоров Банка избираются на годовом Общем собрании акционеров путем кумулятивного голосования на срок до следующего годового Общего собрания акционеров и могут переизбираться неограниченное число раз. Избранными считаются кандидаты, набравшие наибольшее число голосов. Совет директоров состоит из 16 человек.

Организационная структура Банка представлена в Приложении 4. Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется единоличным исполнительным органом — Председателем Правления и коллегиальным исполнительным органом — Правлением. Исполнительные органы подотчетны Совету директоров Банка и Общему собранию акционеров Банка и организуют исполнение их решений. Председатель Правления избирается на должность и досрочно освобождается от должности Советом директоров Банка. Члены Правления избираются Советом директоров.

Увольнение с должности, занимаемой в Банке, влечет прекращение членства в Правлении. Количественный состав Правления определяется Советом. Правление состоит из 10 человек (по состоянию на 31 декабря 2006 года).

Председатель Правления Банка руководит работой Правления Банка. Председатель Правления организует текущую деятельность Банка с помощью заместителей Председателя Правления, руководителей структурных подразделений и представителей Банка в органах дочерних и зависимых обществ в соответствии с Уставом, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров, Совета директоров и Правления.

Работа с населением – одно из наиболее приоритетных направлений в деятельности «Ак Барс» Банка. Да и может ли быть иначе, если в Банке находится пятая часть всех средств, доверенных гражданами кредитным организациям республики, а среди крупнейших банков Российских Федерации «Ак Барс» Банк занимает 17-е место по объему привлеченных средств населения.

Следствием планомерного расширения продуктового ряда и создания привлекательных условий вкладов явилось увеличение привлеченных Банков средств населения на 58%. В 2004 году были запущены новые виды вкладов, такие, как «Рантье», «Алтын», юбилейные вклады – «Наш город» (к 1000-летие Казани), «60 лет Победы». Таким образом, Банк предоставил продуктовую линейку в различных категориях депозитов, отвечая разнообразным потребностям клиентов.

В немалой степени увеличению масштабов розничных операций способствовало взаимодействие с партнерами по бизнесу, в ходе которого значительно расширился спектр предоставляемых услуг, начиная с зачисления на счета пенсий и субсидий, приема различных видов платежей от населения в адрес поставщиков услуг и торгово-сервисных предприятий, заканчивая зачислением заработной платы на пластиковые карты и др.

За 2006 год Банк активно расширил присутствие на рынке кредитов населению в Республике Татарстан, увеличив свою долю с 19% до 22%. Объем кредитного портфеля на 01.01.2007 года равен 9,8 млрд.руб.

Прирост портфеля на 1.01.2007 г. в 5,559 млрд. руб. был обеспечен как за счет модернизации условий кредитования существующих продуктов, так и за счет разработки новых кредитных продуктов «Личное подсобное хозяйство», «АК БАРС-Новоселье», «АК БАРС-Комфорт», «АК БАРС-Перспектива», «АК БАРС ИПОТЕКА», «Любимый автомобиль» и др. С целью повышения привлекательности и доступности ипотечных кредитов для населения были установлены более конкурентные условия кредитования, пересмотрен первоначальный взнос по кредитам, внедрен гибкий подход к оценке источников доходов заемщиков, проведены другие мероприятия.

Динамично наращивая объемы розничного кредитования, ОАО «Ак Барс» Банк входит в число 30 «Самых потребительских Банков РФ» по кредитованию физических лиц. Темпы роста потребительского кредитования по Банку в 2007 году опережают рыночные в 1,35 раза.

На рис. 2.1 представим динамику выданных кредитов физическим лицам «Ак Барс» Банком за 2005-2007 гг.

Рис. 2.1. Динамика выданных кредитов «Ак Барс» Банком

за 2005-2007 гг.

Согласно рис. 2.1, наибольшую сумму среди выданных кредитов занимают потребительские кредиты. Если в 2005 году сумма выданных потребительских кредитов составила 1270,7 млн.руб., то в 2007 году – 4975,8 млн.руб. Рост составил 3705,1 млн.руб., или 291,5%.

Сумма выданных кредитов на приобретение жилья имеет заметную тенденцию к росту. Так в 2007 году по отношению к 2005 году рост составил 2162,5 млн.руб. Наименее заметно выросла сумма выданных автокредитов. Если в 2005 году их сумма составила 431,41 млн.руб., то в 2007 году – 1715,28 млн.руб., рост составил 297,5%.

Таким образом, по результатам рис. 2.1, можно сделать вывод, что наибольшую величину среди выданных кредитов занимают потребительские кредиты. Причем их сумма имеет тенденцию к росту.

Наибольшие темпы роста наблюдаются по выданным кредитам на приобретение жилья. Сумма выданных автокредитов также увеличивается.

Можно сделать вывод, что потребительское кредитование является основным из всех видов кредитов предоставляемых ОАО «Ак Барс» Банком. В связи с этим подробнее изучим именно это направление кредитования.

Основную часть кредитного портфеля ОАО «Ак Барс» Банка составляют долгосрочные кредиты сроком свыше 3 лет (73,4%) и от 1 до 3 лет (25%). Краткосрочные кредиты сроком от 31 до 90 дней – 0,1%, среднесрочные кредиты на срок от 181 дня до 1 года – 1,0%. Овердрафт – 0,1% (рис. 2.2).


Рис. 2.2. Структура кредитного портфеля по срокам кредитования

В 2007 году наибольшие объемы кредитов были выданы предприятиям торговли и питания (27% от общего объема кредитования), промышлен­ности (10,5%), строительства (8,7%). Среди отраслей промышленности Банк тради­ционно выдает больше всего кредитов предприя­тиям машиностроения (1,9 млрд. рублей, или 9,8% от общего объема кредитования).

В структуре вновь выданных кредитов основную долю занимают кредиты, выданные предприяти­ям малого бизнеса и индивидуальным предпри­нимателям на пополнение оборотного капитала и развитие бизнеса. По данным за 2007 год объем кре­дитования малого бизнеса вырос по сравнению с 2006 годом в 1,9 раза и составил 18,6 млрд. руб­лей.

Большинство кредитов ОАО «Ак Барс» Банка для юридических лиц – это кредиты под залог, однако микрокредиты могут выдаваться и без залогового обеспечения. Кредиты выдаются предприятиям на развитие бизнеса, на покупку недвижимости и оборудования, на пополнение оборотных средств.

Получить кредит, предоставив один лишь бизнес-план, конечно, невозможно. Как правило, кредиты выдаются банками под уже существующий бизнес, желательно работающий не менее трёх месяцев. А самым весомым аргументом для получения кредита юридическим лицом по-прежнему остаётся наличие залога. Если претендент залога предоставить не может, кредит получить крайне трудно.

Таким образом, результаты деятельности Банка подтверждают надежное и динамичное развитие, основанное на взвешенной политике, гибко сочетающей интересы Банка с интересами клиентов. Конкурентоспособность и перспективы развития ОАО «Ак Барс» Банка на финансовом рынке обеспечиваются за счет постоянного совершенствования бизнес-процессов и повышения уровня сервиса при оказании комплекса банковских услуг.

2.2. Действующая система мотивации управления персоналом в организации

В ОАО «Ак Барс» Банк применяются организационные методы управления персоналом, которые основаны на дисциплине, ответственности, власти и принуждении. Так, при распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

По функциональному составу всех работников ОАО «Ак Барс» Банк можно условно распределить на три группы: руково­дители и специалисты; служащие; вспомогательный персонал.

Проанализируем обеспеченность ОАО «Ак Барс» Банк трудовыми ресурсами, для этого составим табл. 2.1.

Таблица 2.1

Обеспеченность ОАО «Ак Барс» Банк трудовыми ресурсами, (чел.)

Категория работников

2005 год

2006 год

Изменение

2007 год

% обеспече

+/-

%

план

факт

нности

Среднесписочная численность персонала, всего

543

579

10

101,8

572

583

101,9

В том числе

служащие

251

282

31

112,4

289

285

98,6

вспомогательный персонал

145

139

-6

95,9

141

147

104,3

Руководители и специалисты

147

158

11

107,5

142

151

106,3

Как видно из табл. 2.1, среднесписочная численность персонала ОАО «Ак Барс» Банк на 1 января 2007 года составила 579 человек, что на 10 человек, или на 1,8% больше, чем в 2005 году. На 1 января 2008 года среднесписочная численность персонала составила 583 человека.

Наибольшие изменения произошли в структуре служащего персонала предприятия. Так в 2006 году их численность увеличилась на 31 человек, или на 12,4%. Это связано, в основном, с расширением деятельности ОАО «Ак Барс» Банка в 2006 году. В 2007 году количество служащих увеличилось на 6 человека по отношению к 2006 году. В 2007 году фактическая численность рабочих составила 98,6% от планового значения.

Численность работников вспомогательного персонала в 2006 году сократилась на 6 человек, или на 4,1%, что связано с увольнением за нарушение трудовой дисциплины. В 2007 году численность вспомогательного персонала увеличилась на 8 человек. В 2007 году фактическая численность вспомогательного персонала превысила плановое значение на 4,3%.

Численность руководителей и специалистов возросла на конец 2006 года на 11 человек, или на 7,5%. В 2007 году численность руководителей и специалистов повысилась на 3 человека. В 2007 году фактическая численность руководителей и специалистов превысила плановое значение на 6,3%. Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в таблице 2.2 проанализируем изменения в составе рабочих по этим признакам.

Таблица 2.2

Качественный состав трудовых ресурсов ОАО «Ак Барс» Банк, (чел.)

Группа работников

Численность работников на конец года

Удельный вес, %

2005 год

2006 год

2007 год

2005 год

2006 год

2007 год

По возрасту, лет

до 20

51

55

58

9,4

9,5

9,9

от 20 до 30

166

185

186

30,6

32,0

31,9

от 30 до 40

158

161

170

29,1

27,8

29,2

от 40 до 50

74

78

76

13,6

13,5

13,0

от 50 до 60

62

65

72

11,4

11,2

12,3

старше 60

32

35

21

5,9

6,0

3,6

Итого

543

579

583

100,0

100,0

100,0

По образованию

незаконченное среднее

2

2

2

0,4

0,3

0,3

среднее, среднее специальное

245

275

270

45,1

47,5

46,3

высшее

296

302

311

54,5

52,2

53,3

Итого

543

579

583

100,0

100,0

100,0

По трудовому стажу, лет;

До 5

102

111

108

18,8

19,2

18,5

От 5до10

117

120

122

21,5

20,7

20,9

От 10 до 15

191

213

215

35,2

36,8

36,9

От 15 до 20

78

83

87

14,4

14,3

14,9

Свыше 20

55

52

51

10,1

9,0

8,7

Итого

543

579

583

100,0

100,0

100,0

Как видно из табл. 2.2, в ОАО «Ак Барс» Банк по возрастному составу доминируют работники от 20 до 30 лет – 30,6% в 2005 году, 32,0% в 2006 году, 31,9% в 2007 году. Меньшее количество работников – в возрасте старше 60 лет – 32 человека в 2005 году, 35 человек в 2006 году, и 21 человек в 2007 году.

По образованию наибольшее количество работников имеет высшее образование, - это 54,5% всех работников в 2005 году, 52,2% в 2006 году, 53,3% в 2007 году.

Рассматривая состав трудовых ресурсов по трудовому стажу, то можно отметить, что доминируют работники со стажем от 10 до 15 лет, это 35,2% в 2005 году, 36,8% в 2006 году, 36,9% в 2007 году.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то для анализа этих изменений составим табл. 2.3.

Таблица 2.3

Данные о движении работников ОАО «Ак Барс» Банк, (чел.)

Показатель

2005 год

2006 год

Изменения

2007 год

Изменения к 2006 году

+/-

%

+/-

%

Численность персонала

524

579

55

110,5

583

4

100,7

Принято на работу

73

68

-5

93,2

57

-11

83,8

Выбыло

78

76

-2

97,4

81

5

106,6

В том числе:

по собственному желанию

55

49

-6

89,1

52

3

106,1

уволено за нарушение трудовой дисциплины

23

27

4

117,4

29

2

107,4

Численность персонала на конец года

519

571

52

110,0

559

-12

97,9

Среднесписочная численность персонала

543

579

36

106,6

583

4

100,7

Коэффициент оборота по приему работников

0,13

0,12

-0,02

х

0,10

-0,02

х

Коэффициент оборота по выбытию работников

0,14

0,13

-0,01

х

0,14

0,01

х

Коэффициент текучести кадров

0,14

0,13

-0,01

х

0,14

0,01

х

Коэффициент постоянства кадров

0,82

0,87

0,05

х

0,86

-0,01

х

Коэффициент оборота по приему определяется отношением количества принятого персонала к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота по выбытию определяется отношением количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала.

Коэффициент текучести кадров определяется отношением количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала.

Коэффициент постоянства кадров определяется отношением количества работников, проработавших весь год к среднесписочной численности персонала.

Как видно из табл. 2.3, в 2006 году всего на работу было принято 73 человека, что на 5 человек меньше, чем в 2005 году. Выбыло в течение 2006 года 76 человек, что меньше на 2 человека чем 2005 году. Сократилось число работников уволившихся по собственному желанию, что можно связать со своевременной выплатой заработной платы. В 2007 году численность персонала ОАО «Ак Барс» Банк составила 583 человека, что на 4 человека больше, чем в 2006 году. Выбыло в 2007 году 81 человек, среди них – 52 человека по собственному желанию и 29 человек – за нарушение трудовой дисциплины.

Просчитав показатели движения кадров, можно отметить, что наблюдается снижение коэффициента оборота по приему работников на 0,02 пункта, что связано со снижением количества принятого персонала на работу в компанию.

Значения показателей других коэффициентов в 2006 году по сравнению с 2005 годом снизились, поскольку увеличилось число работников уволившихся за нарушение трудовой дисциплины – на 4 человека.

При отборе персонала используются четыре метода сбора информации, требующейся для принятия решения: испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки. Практика отбора в ОАО «Ак Барс» Банк показала, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Руководство ОАО «Ак Барс» Банк регулярно проводит программы обучения и подготовки работников. Исследования и опыт кадровой службы ОАО «Ак Барс» Банк показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно. В ОАО «Ак Барс» Банк трудится более 500 человек, для семей многих из которых заработная плата на ОАО «Ак Барс» Банк является единственным источником доходов. Демографическая политика ОАО «Ак Барс» Банк направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

В ОАО «Ак Барс» Банк проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Стратегия управления персоналом на ОАО «Ак Барс» Банк отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Таким образом, ОАО «Ак Барс» Банк осуществляет продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, опираясь при этом на мировой и отечественный опыт работы с кадрами. Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем Генерального директора, вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.

Целью кадровой политики в области обучения и развития персонала ОАО «Ак Барс» Банка является поддержание квалификации работников на уровне современных требований, обусловленных текущей и перспективной деятельностью Банка, а также изучение и применение в Банке лучшего российского и зарубежного опыта. Особое внимание в системе обучения и развития персонала Банк уделяет повышению квалификации и совершенствованию управленческих навыков руководящих работников Банка. Приоритетным направлением развития системы обучения и развития персонала Банка является совершенствование подходов к изучению потребности в обучении, постановке и оценке достижения индивидуальных целей по обучению и развитию каждого работника Банка.

Цель обучения персонала ОАО «Ак Барс» Банка - формирование и поддержание необходимого уровня квалификации персонала, с учетом требований Банка и перспектив развития, создание кадрового резерва.

Задачи политики Банка в области обучения:

a) разработка и внедрение системы обучения, включающей выявление потребности в обучении, планирование и бюджетирование, организацию обучения и контроль его результативности;

б) построение обучения в соответствии со спецификой бизнес-процессов Банка;

в) формирование стандартов обучения;

г) включение новейшего мирового опыта, знаний, эффективных методов организации труда в процесс обучения персонала;

д) развитие персонала в процессе обучения: развитие управленческого резерва, повышение уровня корпоративной культуры;

е) мотивация сотрудников к повышению эффективности работы.

Обучением персонала в Банке занимается Учебный центр Отдела подбора и обучения персонала.

Комплексная система обучения в Банке состоит из четырех основных направлений:

1. Участие в конгрессах, форумах, конференциях, межбанковских чемпионатах.

2. Обучение по технике безопасности и охране труда, пожарной безопасности и гражданской обороне.

3. Обязательное специализированное обучение.

4. Повышение квалификации.

По формам проведения обучение подразделяется на внешнее и внутреннее.

Внешнее обучение - повышение квалификации работниками на практических, тематических семинарах, в работе круглых столов и тренингах, стажировки. Внешнее обучение проводится внешними обучающими организациями вне рабочего места работника.

Внутреннее (корпоративное) обучение - повышение квалификации работниками на практических, тематических семинарах, в работе круглых столов и тренингах, ознакомительных семинарах. Внутреннее обучение организуется посредством привлечения внутренних ресурсов Банка и с помощью внешних компаний или приглашенных специалистов.

Приглашенные специалисты - ведущие преподаватели Учебных центров и ВУЗов, сотрудники Министерств и ведомств, бизнес-тренеры, консультанты и др.

В 2007 году более 300 сотрудников прошли обучение по различным направлениям в Учебном центре Банка, более 200 сотрудников обучались во внешних образовательных учреждениях. В настоящее время в Банке успешно внедряется система дистанционного обучения.

Банк развивает и поддерживает взаимоотношения с профильными высшими учебными заведениями, проводит специальные мероприятия по поиску и отбору наиболее талантливых выпускников учебных заведений. В 2007 году более 70 студентов ведущих вузов Казани прошли в Банке производственную практику.

Банк продолжает совершенствовать и активно продвигать собственную стипендиальную программу. В 2007 году в положение «Об именной стипендии ОАО «Ак Барс» Банк для студентов государственных образовательных учреждений высшего профессионального образования» был внесен ряд существенных изменений. Программа стала частью целенаправленной работы Банка с кадровым резервом.

Итогом реализации стипендиальной программы в 2007 году явилось присуждение 6 именных стипендий Банка студентам КГФЭИ, КГУ и КГТУ им. Туполева, а также прием на работу 2 стипендиатов Банка.

С 2006 года в Банке начато внедрение комплексной системы управления эффективностью персонала, которая включает в себя систему оценки результативности работников с помощью ключевых показателей эффективности, а также систему оценки их деловых и профессиональных качеств с помощью модели компетенций. Использование современных подходов позволит направить усилия работников на достижение стратегических целей Банка, а также мотивировать каждого работника на достижение индивидуальных целей в производственной деятельности, обучении и развитии.

Банк обеспечивает предоставление всем работникам пакета дополнительных (корпоративных) социальных гарантий. Для рассмотрения вопросов, связанных с социальной поддержкой работников, в Банке создана специальная комиссия. В 2007 году в целях повышения социальной защищенности работников Банка совместно с ОО «СК «АК БАРС-Мед» разработана и внедрена программа добровольного медицинского страхования сотрудников Головного офиса Банка и Казанского филиала. Программа предоставляет сотрудникам возможность полной или частичной компенсации расходов на медицинское обслуживание в дополнение к системе государственного здравоохранения и обязательного медицинского страхования.

Руководитель ОАО «Ак Барс» Банка часто сталкивается с невысокой мотивацией работни­ков, с их неудовлетворенностью характером труда, заработной платой и т.п.

Было бы ошибочно смириться с негативным отношением к своей работе значительной части работников компании. Ана­лиз свидетельствует, что, в банке сформированы группы работни­ков, которые дорожат местом и любят свою работу. Эти чувства присущи даже тем, кто занят чрезмерно рутинной или, напро­тив, слишком активной, напряженной работой. Нередко активность таких преданных работников спасает ОАО «Ак Барс» Банк в сложных условиях кризисного раз­вития.

В некоторые периоды функционирования ОАО «Ак Барс» Банк ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании организации.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО «Ак Барс» Банка является то, что в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени работников, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги Банка. В данные периоды коллектив ОАО «Ак Барс» Банк не может обеспечить оказываемых услуг и работ в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования организации возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

2.3. Основные подходы к стимулированию труда работников организации

Кадровая политика ОАО «Ак Барс» Банка направлена на достижение таких целей:

- стремление к созданию здорового и работоспособного коллектива, то есть выполняются социальные программы, планы социального развития организации. Поскольку от здоровья и работоспособности работников зависит, на сколько продуктивно будет работать предприятие, осуществляет свою производственную функцию;

- повышение уровня квалификации работников предприятия, то есть для банка очень важны высококвалифицированные работники. Правление Банка заинтересовано в повышении квалификации своих работников;

- создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации. Важно стремиться к созданию трудового коллектива оптимального по половой структуре. Подобрав оптимальное соотношение количества мужчин и женщин, мы можем быть уверены, что данный коллектив будет наиболее трудоспособен, что в данном коллективе здоровая внутренняя среда, а это немаловажно при работе в большом коллективе. Очень важно и соответствие уровней образования работников коллектива, что способствует установлению между работниками хороших взаимоотношений. Соблюдение данной политики приводит к повышению производительности труда;

- для Банка очень важен руководящий им орган, то есть создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед. Управление кадрами является наиболее сложным процессом. Это связанно с тем, что каждый член трудового коллектива имеет свои потенциальные трудовые возможности, свои черты характера, в своем плане он неповторим. Поэтому руководители различного уровня обязаны знать психологию каждого подчиненного им работника и на этой основе так воздействовать на него, чтобы полностью раскрылись и реализовались его потенциальные возможности на работе.

Эффективность использования сотрудников в ОАО «Ак Барс» Банк в определенной мере зависит от структуры кадров предприятия - состава кадров по категориям и их доли в общей численности. Кадровая политика организации в целом направлена на оптимальное сочетание категорий персонала.

Правление ОАО «Ак Барс» Банка во многом заботится о том, чтобы его сотрудники: испытывали удовлетворение от пребывания на рабочем месте; чувствовали себя индивидуальностями, имели определенную гарантию надежности предприятия, их нужности; получали подтверждение в их необходимости не только материально, но и морально. Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ОАО «Ак Барс» Банк в целом основывается на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов, а так же эффективностью труда самого работника.

Однако существующая в Банке система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников.

В основе построения системы оплаты труда лежат следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции:

- сдельная оплата;

- индивидуальная оплата по результатам;

- оплата результатов группы;

- общефирменное стимулирование;

- оплата по заслугам;

- участие в прибылях и доходах фирмы.

Система оплаты создает у людей чувство уверенности и защищенности, включает действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивает процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:

- определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

- собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

- проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

- рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

- проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок особое внимание уделяется системе социальных выплат.

В ОАО «Ак Барс» Банк роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

- оплаченные праздничные дни;

- оплаченные отпуска;

- оплаченные дни временной нетрудоспособности; - оплаченное время перерыва на отдых;

- оплаченное время на обед;

- медицинское страхование на предприятии;

- дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

- страхование от несчастных случаев;

- страхование по длительной нетрудоспособности;

- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

- страхование туристов от несчастных случаев;

- помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

- участие в распределении прибылей;

- предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

- предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот.

Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются сегодня банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, "выкупить" какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования ОАО «Ак Барс» Банк основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО «Ак Барс» Банк являются: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций.

Неудовлетворенные мотивы сотрудников не только не способствуют развитию ОАО «Ак Барс» Банка, но и существенно мешают ее росту. Отсюда проблемы, связанные с высокой текучестью кадров, низкой эффективностью деятельности сотрудников и нелояльностью сотрудников к компании.

Проблемы мотивационной сферы в ОАО «Ак Барс» Банк, как правило, выражаются в следующем:

- низкая эффективность деятельности сотрудников;

- недовольство уровнем оплаты труда;

- нелояльность сотрудников к компании;

- частые нарушения сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка;

- длительный период выхода на требуемый уровень эффективности новых сотрудников и др.

Проблема мотивации имеет комплексный характер, связанный как с уровнем и формами оплаты труда, так и с применением нематериальных мотиваторов.

Заинтересованность сотрудников в работе в значительной степени зависит от стиля управления и навыков их непосредственного руководителя. Поэтому обучение линейных руководителей грамотной работе с подчиненными и развитие корпоративной культуры становится все более актуальным.

Таким образом, мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица.

Чтобы специалисты были хорошо мотивированы на работу в ОАО «Ак Барс» Банке, руководитель старается найти индивидуальный подход к каждому сотруднику. Используются личные цели участников трудового процесса для достижения целей компании. Если же мотивация начала слабеть и сотрудник теряет интерес к собственной деятельности, существует множество путей восстановления и укрепления его мотивации. Например, очень помогают и сплачивают в единую команду корпоративные выезды, собрания по важным трудовым вопросам, тренинги и семинары по развитию персонала. Для некоторых сотрудников эффективными могут стать личные встречи и беседы с руководством, а также участие в различных программах и проектах компании. Для руководителя важно понять, что является мотивирующим фактором для того или иного подчиненного и постараться удовлетворить его потребности, если компания не хочет потерять ценного кадра.


3. Основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации у правления персоналом в организации

3.1. Зарубежный опыт мотивации труда персонала коммерческих банков

В западных странах практикуется увязка заработной платы с результатами деятельности компании. Причем участие в прибылях может происходить в двух формах прямой (выплата премий по результатам) и косвенной (участие в капитале). Так, в США до 10% работников, а в ФРГ до 15% работников участвуют в капитале компании. Участие же в прибылях практикуется в 10% американских компаний и в 15% компаний Великобритании. Причем формы участия в капиталах и в прибылях компаний получают все большее распространение в западных странах. В Японии система оплаты наемных работников строится на следующих принципах [44, С.116]:

- размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами;

- индивидуальная заработная плата устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

- система согласуется с принципом долгосрочного найма;

- зависимость оплаты менеджеров от результатов работы всего холдинга и его участников;

- низкий уровень дифференциации труда (1 / 5).

Первоначально заработная плата в японских компаниях устанавливалась в соответствии с потребительским уровнем жизни и корректировалась с учетом инфляции. Затем в Японии начала практиковаться так называемая "плата за работу", где величина заработной платы изменялась в зависимости от квалификации. Затем появилась оплата труда "плата за работу и способности", которая к квалификационным требованиям добавляла показатель опыта в виде выслуги лет, основываясь на традиционной для Японии системе пожизненного найма.

Развитие системы оплаты работников привело к нивелированию различий в оплате рабочих и управленцев. Это результат следованию принципу "справедливости", который подразумевает единый порядок оплаты на всех иерархических уровнях. Даже руководители не знают, сколько получают подчиненные им сотрудники, так как оплата работников целиком в ведении отдела кадров. В Японии заработная плата включает несколько составляющих:

- месячная оплата;

- сезонные доплаты (бонусы);

- выходное пособие (при выходе на пенсию или увольнении по собственному желанию).

В свою очередь, месячная оплата включает постоянную и переменную части. Постоянная часть это оклад, который ежегодно повышается по результатам оценки деятельности работника. К переменной части заработной платы относятся доплаты за сверхурочную работу.

Оклады работников определяются из тарифно-квалификационных справочников. Ежегодно практикуется повышение разряда работников при условии дисциплинированности.

Кроме того, к окладам добавляются ежемесячные надбавки, которые бывают четырех групп:

- за работу;

- за условия труда (только для рабочих);

- за уровень ответственности;

- за рост стоимости жизни [44, С.118].

Оплата сверхурочной работы как переменная часть заработной платы является не исключительной, а обычной для японских компаний. Связано это с тем, что японские работники рассматривают сверхурочную работу как дополнительный стабильный заработок и относятся к сверхурочной работе как к обычной производственной обязанности.

Раз в полгода (зимой и летом) работники получают бонус. Размер бонуса определяется из результатов деятельности компании, оценки работника руководством и некоторых других условий. Обычно бонус рассчитывается следующим образом [44, С.117]:

(ОЗП + Н) * Кф + Во, (3.1.1)

где ОЗП - основная заработная плата;

Н - надбавки к основной заработной плате;

Кф - коэффициент, определяемый по результатам деятельности компании;

Во - выплата, начисленная по результатам оценки работника.

Выходное пособие зависит от количества отработанных лет и характера увольнения работника. Обычно в Японии выделяют три типа увольнений:

- по собственному желанию;

- по возрасту;

- по независящим от работника причинам (банкротство компании, попадание под сокращение численности).

Расчет выходного пособия ведется следующим образом:

ОЗП * Кс * Ку, (3.1.2)

где ОЗП - основная заработная плата;

Кс - коэффициент, определяемый из стажа работника;

Ку - коэффициент, определяемый из типа увольнения работника.

Оценка труда производится в Японии обычно в следующие сроки:

- по итогам полугодия для определения премии;

- по итогам года для принятия решения о повышении заработной платы;

- в долгосрочной перспективе.

Главное в оценке персонала в Японии это не индивидуальный конечный результат, а дисциплина, преданность компании, готовность к эффективной работе на благо компании. Оценку работников обычно осуществляют их непосредственные начальники. Оценку руководящему составу организации дают вышестоящие руководители.

Обычно результаты оценок обсуждаются в кадровой службе компании, корректируются там и заносятся в личные дела работников. Оценки руководящего персонала на уровне начальника отделения обсуждаются на совете директоров и, как правило, в личное дело не заносятся.

Анализируя систему оплаты работников в Японии, необходимо отметить, что система эта достаточно специфична, что связано с японскими традициями пожизненного найма работников. В целом же интерес представляет система применения как фиксированного заработка в виде оклада, определяемого исходя из квалификационных требований путем установления тарифной ставки, так и выплачиваемых бонусов, которые определяются исходя из показателей деятельности компании за определенный период времени и оценки работника. Поэтому определенные принципы в японской системе оплаты работников могут представлять интерес применительно к российской специфике.

Повременная оплата работников предполагает оплату за отработанное время. При этом сотрудник должен выполнить определенный объем работ, установленный в соответствии с нормами. При этом заработок постоянен и не зависит от трудовых затрат работника. Размер повременной заработной платы зависит от тарифного разряда работника и от оценки его деятельности руководством.

Сдельная оплата зависит от производительности труда работника. Причем сдельная оплата может определяться исходя как из количества произведенной продукции за единицу времени, так и из времени, затраченного на производство единицы продукции.

Кроме того, в Германии имеет место аккордная система оплаты наемных работников. Это вариант сдельной оплаты, который не ограничен в величине заработка. Смысл аккордной оплаты состоит в том, что оплата за единицу произведенной продукции растет прямо пропорционально производительности труда, то есть количеству произведенных единиц продукции за единицу времени. В этом случае работник может сам определять количество производимой продукции за единицу времени за счет стимулирующей функции аккордной оплаты.

В немецких компаниях применяется и премиальная система оплаты наемных работников, при которой к базовой оплате (повременной или сдельной) добавляются премии, которые могут начисляться за производительность труда, за качество, за экономию, за улучшение использования оборудования и др. [30, С.83]

В то же время сдельная оплата применяется не так широко из-за ограниченных возможностей ее использования. В основном сдельная оплата применяется в компаниях, где трудовой процесс четко спланирован на основе норм труда при четкой и бесперебойной работе оборудования.

При использовании систем сдельной оплаты работников должен быть отлажен процесс контроля качества, а персонал должен быть обучен способам контроля. Кроме того, применение сдельной оплаты ограничено теми сферами деятельности, где существует прямая связь между затратами труда и заработком.

К тарифной части заработной платы добавляются доплаты: за сверхурочную работу, за ночную работу, за работу в выходные и праздничные дни, за работы в непрерывном производстве. Кроме того, существуют надбавки за работу в трудных и вредных условиях труда, но они носят временный характер, так как с модернизацией технологии и оборудования необходимость в них отпадет.

Во многих немецких компаниях существует и сверхтарифная оплата, которая не зависит от производительности труда. Обычно эти сверхтарифные выплаты могут быть в трех формах: дополнительная сверхтарифная оплата по разрядам, участие в прибылях и индивидуальная сверхтарифная оплата. Сверхтарифная оплата по тем или иным разрядам зависит от ситуации на рынке труда. Компания, испытывающая потребность в рабочих того или иного разряда, увеличивает на определенный процент (20-25%) оплату по нему.

Участие в прибылях в немецких компаниях ставит своей целью стимулирование работников в достижении экономического успеха компании на рынке. Руководство компании по итогам года определяет размер выплат сотрудникам из прибыли. Обычно они составляют от 30 до 70% месячной заработной платы работника [30, С.85].

Соответственно, размер выплат зависит от роста или снижения прибыли. Индивидуальная заработная плата в виде определенной сверхтарифной надбавки устанавливается руководителем на основе достижений и оценки сотрудника. Такая индивидуальная надбавка служит личному стимулированию работника.

Для оплаты нетарифицируемых руководящих работников применяется система окладов, построенная на использовании оценки требований к их рабочему месту и должности и их производительности. При этом устанавливается ряд критериев, по которым производится оценка работы и начисляется заработная плата. Все руководящие работники подразделяются на пять разрядов. В соответствии с этими разрядами и устанавливается заработная плата.

Оценка работы сотрудников ведется с применением балльного метода. По ряду параметров вычисляется общее количество баллов для каждого сотрудника. Оценка работы ведется по трем направлениям: качество работы, личный трудовой вклад и производственное сотрудничество. Устанавливается общее суммарное количество баллов на все производственное подразделение. Распределение средств ведется на основе соотношения количества баллов, набранных отдельным сотрудником, к общему количеству баллов на все подразделение. Изменение количества баллов в ту или другую сторону является основанием для беседы с начальником. Обычно оценка сотрудников проводится ежегодно.

При оценке руководящих работников для установления разряда оплаты оценивается должность работника по нескольким критериям, таким как характер решаемых задач, уровень профессиональных знаний, необходимых для работы, ответственность и др. На основании комплексной оценки должности устанавливается разряд оплаты. При переводе руководящего работника в более высокий разряд обычно придерживаются принципа, что количество сотрудников более высокого разряда не должно быть более 1/3 от сотрудников предыдущего разряда. Причем при повышении руководящего работника в должности его оклад увеличивается до максимального размера не сразу, а в течение нескольких лет.

Разные стран имеют свои национальные особенности мотивации труда персонала, связанные с менталитетом населения, сложившимися традициями, религиозными представлениями и т.д.

Для российских коммерческих организаций представляет интерес опыт как восточных, так и западных государств.

Рассмотрим особенности управления персоналом в целом и мотивации труда в частности в коммерческих банках США, Японии, Германии, Франции и Италии. Бесспорно, управление персоналом в коммерческих банках и управление персоналом любых других организаций имеет общие национальные черты, но банковский менеджмент имеет свои особенности [33, С.24].

Основные черты американского банковского менеджмента:

- недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации банковских служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей;

- обучение банковских служащих происходит по различным программам, что иногда приводит к неувязкам в практической деятельности банков;

- повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда дающего объективные характеристики кандидатам на открывшиеся вакансии;

- подбор высших руководящих работников банков из других кредитно-финансовых структур;

- повышенная текучесть кадров, до 20-25% в год, неэффективная работа с резервом на выдвижение;

- контрактная система с ограничением до 3-4 лет;

- широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода банковских служащих.

Некоторые учёные считают, что японская система управления кадрами в коммерческих банков позволяет эффективнее управлять персоналом, чем система, принятая в европейских и американских банках. Производительность труда в банках США, управляемых японцами, выше на 30-40%, чем в банках, где менеджеры - американцы.

Наиболее важные особенности банковского менеджмента в Японии [44, С.118]:

- наличие в штате банков специалистов по менеджменту. Эффективно действующие фирмы, консультирующие деятельность банков в области финансов и менеджмента;

- отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в банке дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава банков. Банк для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учёбы и повышенных стипендий. Затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо погашаются после нескольких лет работы;

- родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;

- используемая в банках система "пожизненного найма" гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;

- осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;

- широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;

- используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами;

- постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;

- регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров банков;

- наличие в штатах банков "крёстных отцов" - опытных менеджеров, осуществляющих наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

Банковская система Германии широко известна сочетанием финансово-кредитных организаций и сохранением традиций в менеджменте. На немецкий банковский менеджмент оказало значительное влияние слияние банков ГДР и ФРГ в конце 80-х-начале 90-х гг.

Особенности происходящей реорганизации следующие [30, С.88]:

- наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках страны и за рубежом;

- осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодёжь;

- разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;

- используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т.п.

Жёсткая конкуренция на финансовом рынке Франции обусловила следующие особенности управления персоналом в банках:

- повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США);

- координирующая роль Центрального банка Франции, выражающаяся в разработке методологии процессов финансово-кредитной системы и персонального менеджмента;

- использование конкурсов при замещении различных должностей;

- тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний;

- обучение всех банковских служащих по программе "Психология общения";

- высокий удельный вес менеджеров и специалистов-женщин (до 20%);

- постоянное информирование персонала о деятельности банка за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

В итальянских банках на севере страны используются американские методы управления персоналом. В южных районах с чисто итальянской спецификой управление в банках осуществляется без определённой системы (по отклонениям в результате возникших ситуаций). В Италии практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов:

- родственных и дружеских связей и т.п.;

- отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации;

- отдаётся приоритет административным методам управления, а не методам экономико-социального характера.

Лучшие западные компании регулярно (не реже раза в год) проводят опрос своих сотрудников по ключевым вопросам, связанных с их трудом. При этом важно, что такой опрос является не только формой обратной связи, позволяющей своевременно уловить изменение в настроении людей, но и способом общения персонала со своим руководством. Изучение удовлетворенности персонала своей работой призвано найти возможности укрепления их мотивации и повышения их готовности к сотрудничеству с администрацией. Но эти цели достижимы лишь при определенных условиях. Результаты опроса должны быть доведены до сведения персонала. Полученная информация должна послужить основой для действий, призванных позитивно повлиять на мотивацию работников. Формальный подход к опросу персонала, отсутствие своевременной информации у работников о полученных результатах и неготовность администрации предпринимать какие-либо шаги по решению выявленных проблем сводят на нет всю проделанную работу.

Таким образом, современные зарубежные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. Ведущие зарубежные фирмы (такие, как "Дженерал моторс", "Форд", "Тойота", "Мицубиси", "Сони" и др.) огромное внимание уделяют стратегическому планированию. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления.

В службах управления персоналом зарубежных компаний в среднем занято 1 - 1,2% общей численности работников. В последнее десятилетие абсолютного роста численности кадровых служб не отмечается, однако налицо ее относительное увеличение. Причина тому - повышение эффективности работы кадровых служб благодаря использованию информационных технологий, развитию управленческой инфраструктуры.

Российским компаниям, перенимающим зарубежный опыт использования мотивации в управлении персоналом, следует обратить внимание на проводимые их "коллегами" кадровые реформы, направленные на кардинальное обновление человеческого потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития социально-экономических систем и структур.

3. 2. Проблемы действующей системы мотивации персонала отечественных организаций

Одной из основных функций менеджмента организации является мотивация персонала. Когда повышение бонусов не приводит к нужному результату, в дело включается совершенно иной механизм, на первый взгляд не связанный с общепринятым понятием мотивации.

Задачи повышения производительности труда, как правило, напрямую связывают с необходимостью усиления мотивации персонала, но что означает данное понятие - мнения до сих пор расходятся. Одни считают мотивацию неотъемлемой частью системы управления, которая не только позволяет сформировать правильное отношение к работе, но и объединяет усилия всех сотрудников для достижения общих целей организации. Другие сводят ее значение к набору неких слов или, при помощи которых можно заставить работника сделать все что угодно. Первый подход свидетельствует о системных мышлении и методах ведения бизнеса, второй, наоборот, - о тенденции к ситуационному разрешению проблем. В управлении бизнесом сторонники системного подхода пока, к сожалению, в меньшинстве [38, С.8].

Различные толкования понятия мотивации обусловили формирование множества вариантов решений данной проблемы. На практике чаще всего используются методы поведенческих требований, гармонизации окладов и компенсационного пакета. Но, нельзя не отметить хаотичность построения большинства систем и неизбежное снижение их эффективности, выражающееся в замедлении и снижении темпов роста компании даже с учетом увеличения численности персонала и роста его благосостояния.

Проблемы и "подводные камни" возникают уже на этапе оценки труда персонала руководством. В случае с рядовыми исполнителями ситуация легко разрешима.

При оценке и контроле труда топ-менеджмента данный подход, к сожалению, не работает. Ведь результаты деятельности руководителей любого уровня очень часто могут проявиться только через месяц, полгода, а то и год. Многие директора пытаются ликвидировать сбои в работе компании путем повышения размера бонусов. Ими не учитывается, что в труде менеджеров главной является не столько физическая, сколько неуклонно растущая интеллектуальная составляющая. Вдобавок увеличивается так называемый "эффект пресыщения" и как следствие снижаются нормы производительности труда. Выстраивая систему мотивации таким образом, руководство полагает, что работники, получающие от труда удовлетворение, будут более производительны.

Для того чтобы правильно оценить труд персонала и понять, каким образом стимулировать его и делать ли это вообще, нужно предварительно сформировать систему контроля работы сотрудников [35, С.12].

Руководитель обычно выстраивает единую систему контроля по двум направлениям: производственных процессов и результатов деятельности. Чаще всего мы встречаемся с отслеживанием результатов при отсутствии контроля самих процессов. Это наиболее характерно для компаний, развившихся из "семейного" бизнеса, в котором изначально, до разрастания, работало несколько человек. В данном случае контроль методов достижения цели отдается на откуп самим менеджерам. Теоретически сотрудник, которого принято называть мотивированным, должен сам контролировать свое поведение, совершая действия и принимая решения, способствующие достижению целей организации. В нашем же случае имеет место коллективная ответственность за результат: для группы менеджеров назначается определенный срок выполнения работы. В результате сотрудники не имеют возможности оценить свой личный вклад в развитие компании.

К сожалению, результатом использования подобных методов, как правило, становится постепенный уход из компании лучших ее представителей, заслуги которых приравнивают к коллективным достижениям. Худшим следствием, достаточно редким, но все-таки встречающимся на практике, может стать уход менеджера со всеми наработанными связями, которые не отслеживались ввиду ориентации на результат, - и появление нового достойного конкурента.

Возникает ситуация, когда менеджеры, казалось бы, работают, а производительность компании в целом остается прежней. Сотрудники с радостью повысили бы нормы, но не видят, что именно могут улучшить в своей деятельности и как эти позитивные изменения соотнести с другими производственными процессами. Причина заключается в отсутствии целостной картины происходящего на предприятии. В данном случае руководству стоит оставить свои надежды решить проблему увеличением бонусов. Главным мотивационным компонентом для менеджеров становится видение общей ситуации, стратегии, целей, перспектив компании, а его отсутствие - тормозящим развитие организации фактором.

Таким образом, получается, что неотъемлемыми звеньями мотивации менеджмента являются [32, С.38]:

- миссия компании (основа существования компании, смысл, в силу которого общество позволяет данной организации существовать и действовать);

- цель (миссия, описанная в количественном выражении);

- стратегия (описание того, как и какими средствами компания достигает цели);

- видение бизнес-процессов (цикличные производственные действия предприятия по созданию товара с запланированным рыночным преимуществом для достижения поставленной цели в рамках стратегии);

- видение системы ключевых стандартов и показателей деятельности в рамках бизнес-процессов.

Система стандартов и показателей должна давать четкое понятие о том, какой продукт и каким путем должен выпускаться компанией, как он должен выглядеть на каждом этапе, - и стимулировать улучшение именно этих показателей.

Когда система мотивации проработана и построена таким образом, есть смысл увеличивать материальные стимулы и санкции за следование или не следование показателям, но одно должно оставаться неизменным: менеджер обязан понимать, как ему нужно действовать, и видеть, как работают в этом направлении другие. Отсутствие же вышеописанных звеньев в мотивации менеджмента ведет к тому, что управленцы занимаются достижением локальных целей, которые ставит перед ними руководство, причем делают это совершенно по-разному. В результате среди сотрудников начинается борьба за право быть ближе к руководителю, дружить с ним и именно таким образом доказывать свой профессионализм и преданность компании и топ-менеджменту.

Если изначально процессы достижения целей компании не сформированы, менеджеры становятся невольными заложниками ситуации, так как не видят производственные процессы целиком и как следствие не могут их усовершенствовать. Дополнительная стимуляция при этом становится совершенно бесполезна. Примером неумения оптимизировать бизнес-процессы является решение проблемы охвата дополнительных объемов работ (заказов) не за счет совершенствования собственной деятельности и отказа от неэффективных шагов, а путем расширения штата сотрудников. Что, как показывает практика, далеко не всегда увеличивает продуктивность работы компании [29, С.41].

После мирового кризиса 2008 года, определенная часть руководящего состава коммерческих банков оказалась недостаточно подготовлена к организационному управлению, в целом, и к эффективному финансовому менеджменту, в частности.

На сегодняшний день кадровая проблема существует в любой сфере деятельности, но в розничных банках она в последнее время явно обострилась. Жёсткая конкуренция заставляет делать ставку не на тарифы и разнообразие услуг, которые уже в значительной мере выровнялись, а на уровень компетентности и образованности персонала, предлагающего и продающего услуги банка.

В банках эту проблему не только осознают, но и пытаются решать - за счёт обучения сотрудников. На сегодняшний день около 30% всех российских банков учит персонал «раз в квартал и чаще», однако остальные 70% имеют могут позволить это себе максимум раз в полгода, а то и в год. По мнению экспертов, такое «несистематическое» обучение даёт весьма скромный эффект.

Регулярность обучения персонала сегодня обусловлена в первую очередь изменениями в законодательстве - на долю этого фактора приходится почти 40%. Необходимость в дополнительной подготовке с появлением новых услуг и продуктов влияет на формирование образовательной программы банков не более чем в 30% случаев [29, С.43].

Тем не менее, самое большое внимание в процессе обучения уделяется знанию услуг и условий их предоставления. На втором месте - обучение навыкам консультирования клиентов. Зато изучение тематики продажи услуг занимает достаточно скромное место - всего 17% опрошенных банков иногда проводят для рядовых сотрудников фронт-офисов такие семинары и тренинги.

Самый распространенный метод обучения, в 35% случаев - на рабочем месте, под руководством более опытного сотрудника банка. Популярна и форма семинаров, которые также проводят квалифицированные специалисты банка - на неё приходится 25%. И примерно столько же - на долю занятий, вести которые приглашают специалистов «со стороны» или тренинговые компании. Собственными учебными центрами, преподавателями или подразделениями, основной целью которых является обучение персонала, могут похвастаться лишь около 15% банков.

Основными проблемами, возникающими в процессе обучения, являются:

- отсутствие целостной системы обучения - размыто видение стратегических задач в обучении у линейных менеджеров;

- не хватает системы в обучении;

- нет охвата всего персонала;

- не хватает практических занятий и различных психологических тренингов;

- не всегда есть возможность проводить внешнее обучение через тренинговые компании;

- недостаток времени для обучения [36, С.3].

Как показывает мировая практика, на обучение персонала компании тратят примерно 7% фонда заработной платы. Резонно, что руководители хотели бы оценить эффективность этих затрат на образование — а сделать это довольно сложно. И, кстати, отчасти по этой причине разнообразные курсы, тренинги и семинары финансируются «со скрипом».

Известно, что именно в среде рядовых сотрудников наиболее интенсивная «текучка» — ежегодно меняют место работы 30-40% из них. А значит, образуется кадровая дыра и увеличивается нагрузка на оставшихся менеджеров. Даже если вакансию удаётся заполнить в считанные дни, новичок не может сразу сравняться с более опытными коллегами — требуется время, чтобы войти в курс дела, получить необходимые навыки, адаптироваться в коллективе. Результат подобной кадровой чехарды известен — воспринимая место своей работы как временное, менеджер не заинтересован в том, чтобы обслужить клиента качественно.

Закономерно, что всё большую роль приобретает адекватное стимулирование персонала, в том числе там, где речь идёт об участии более старших и более компетентных сотрудников в обучении молодых коллег.

Перечислим основные стимулы, которые работают сегодня в мотивации рядового банковского персонала. В большинстве банков до сих пор основную часть дохода рядового персонала генерирует зарплата, тогда как доля собственно мотивирующих составляющих: премии, социальный пакет и другие нематериальные поощрения — составляет менее 25%. А учитывая, что основные методы контроля находятся в области аттестирования, основным мотивом деятельности становится не стремление заслужить премию, а, прежде всего, желание избежать штрафов, уменьшающих размер зарплаты.

Логичными поэтому выглядят выводы экспертов, считающих, что долю нематериального поощрения в банках необходимо увеличивать не менее, чем в полтора раза. Особенно это касается так называемого социального пакета, который, по мнению экспертов, достаточно важен, поскольку отражает патерналистские настроения сотрудников — то есть желание социальных гарантий на фоне почти парализованной государственной системы медицинского, образовательного и иных видов обслуживания. Важно подчеркнуть, что основу персонала банковских фронт-офисов составляют женщины, что налагает свои требования к структуре мотивации и социального пакета.

На основании высказываний экспертов составим рейтинг компонентов социального пакета для рядовых сотрудников банка [25, С.29]:

- медицинская страховка;

- организация питания в офисе или оплата питания;

- оплата транспортных расходов;

- оплата мобильного телефона;

- оплата, частичная компенсация или корпоративные скидки на занятия спортом;

- оплата, частичная компенсация или корпоративные скидки на культурный отдых;

- оплата санаторно-курортных путёвок (например, через розыгрыши в дополнительном офисе);

- медицинская страховка для детей;

- выплаты по семейным обстоятельствам (рождение ребенка, смерть родственника и др.).

Заботит сотрудников и предоставление дополнительных услуг и льгот, если это необходимо для их его профессиональной деятельности. Скажем, для контактов с клиентами «продавцам» целесообразно было бы предоставлять связь и транспортные услуги.

Достижение эффективности персонального менеджмента возможно лишь на долгосрочной основе при условии создания в банке действенной системы управления кадровым резервом.

Однако, управленческим процессам во многих отечественных банках свойственна положительная динамика: структура банков постепенно приспосабливается к новым потребностям внешней среды, банки все более гибко реагируют на конъюнктуру финансового рынка, осваивают новые направления и инструменты своей деятельности. Совершенствуются стиль и приемы управления, расширяется набор методов работы с персоналом, возникают новые формы поиска, отбора, обучения и продвижения кадров.

Вместе с тем, динамизм социально-экономической среды предъявляет любому российскому банку столь высокие требования, что для него существуют лишь два пути - постоянное интенсивное развитие или угасание. Легко видеть, что развитие большинства отечественных банков осуществляется, в первую очередь, за счет профессиональной культуры их руководителей, присущих им целеустремленности и напористости. Это хорошая, но недостаточная основа для дальнейшего совершенствования работы.

Рассмотрим основные проблемы управления персоналом отечественных банков которые нуждаются в пристальном внимании:

1. У работников банка нет достаточной мотивации для эффективной работы. Качественного перелома в их профессиональном и должностном “самочувствии”, как правило, добиться трудно. Персонал банка не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с банком в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами банка.

2. Персоналу банка не хватает профессионализма, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации. До сих пор специалисты среднего звена в своих действиях больше ориентируются на поведение большинства банков на отечественном рынке финансовых услуг, нежели на результаты собственного анализа. Такая позиция, в какой-то мере оправданная в условиях стабильной макроэкономической ситуации, чревата растерянностью и неизбежными потерями в условиях быстро изменяющейся внешней среды.

3. Персонал банка представляет собой скорее группу специалистов, нежели единый организм. По ряду направлений отсутствуют рациональные и обязательные процедуры взаимодействия между подразделениями. В основном коммуникации между отделами осуществляются через руководство банка или же непоследовательно и случайно. Таким образом, сотрудник банка, лишенный постоянной интеллектуальной и информационной поддержки коллег из других отделов, ощущает себя представителем лишь одного из подразделений, а не банка в целом. Поэтому его служебная деятельность часто отражает не главные интересы банка, а узко понимаемые интересы своего отдела.

4. Перечисленные обстоятельства порождают трудноразрешимые проблемы перед руководством банка. Из-за недостаточной мотивированности и должного уровня профессионализма работников банка руководители вынуждены брать на себя дополнительные организаторские и контрольные функции, больше чем следует вникать в подробности работы отделов. Кроме того, несогласованность в работе подразделений заставляет руководство банка затрачивать дополнительные усилия на выполнение координирующей функции. Таким образом, часть управленческих функций - организацию, координацию и контроль - руководители банка выполняют в режиме перегрузки, и у них практически не остается времени на выполнение других, не менее важных функций управления - анализа, прогнозирования, планирования и стимулирования. Словом, текущие задачи поглощают все время руководителей, не оставляя им возможности всерьез заниматься стратегическими вопросами.

Таким образом, основными проблемами управления персоналом отечественных банков являются:

- отсутствие достаточной мотивации для эффективной работы;

- нехватка профессионализма персонала, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации;

- персонал банка представляет собой скорее группу специалистов, нежели единый организм.

Слабость персонала заставляет руководителей брать часть его работы на себя, а нереализованные вследствие этого собственно управленческие функции препятствуют изменению содержания и методов работы сотрудников. Данная проблема носит не только управленческий характер. Ее корни связаны с факторами иной природы: с ненасыщенностью рынка труда квалифицированными банковскими специалистами, с отсутствием в общественном сознании цивилизованных норм трудовой этики, с несовершенством системы обучения кадров.

3.3. Система мер по усовершенствованию системы управления персоналом в организации ОАО «Ак Барс» Банк

На основании проведенного анализа мотивационной деятельности ОАО «Ак Барс» Банка необходимо:

- разработать модель мотивационной системы банка

- предоставить мотивационную систему в структуре управления

- усовершенствовать работу отдела кадров

-создать информационное обеспечение, необходимые ресурсы, нанять специалистов, также наделить определенными полномочиями мотивационное звено управления.

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо преобразовать отдел кадров до «отдела управления и организации труда».

Для этого дополнительно необходимо привлечь квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.

Отдел должен будет проводить:

- оптимизацию системы материального поощрения персонала;

- социально-психологическую диагностику коллектива;

- анализ и регулирование групповых отношений;

- исследование производственных и социальных конфликтов;

- и соответственно управлять занятостью;

- оценку и подбор кандидатов на вакантные должности;

- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

- маркетинг кадров;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников;

- управление трудовой мотивации;

- разработку правовых и трудовых отношений;

- предоставление полной информации о своей детальности высшему звену управления;

- ведение отчетности о проведенной работе и достигнутых результатах.

Рекомендации по мотивационному управлению ОАО «Ак Барс» Банка:

- успех деятельности банка, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут;

- нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение;

- необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким;

- необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда;

- можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке;

- возможно, при более глубоком анализе, можно внедрять систему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе;

- необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Наиболее мощным инструментом кадровой политики могут являться анонимные и добровольные опросы общественного мнения сотрудников и анкетирования их в ОАО «Ак Барс» Банке, по результатам которых каждый руководитель сможет подготовить план действий по устранению выявленных недостатков и согласовать их со своими подчиненными.

Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения. Рекомендуемая периодичность опросов – два раза в год.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ОАО «Ак Барс» Банка должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в ОАО «Ак Барс» Банка могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; льготные путевки в санатории; материальную помощь при лечении; льготное кредитование на предприятии.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

- заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки);

- бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии);

- участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд);

- планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда);

- Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов);

- отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления);

- Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Можно также предложить ввести новую для российского рынка систему мотивации сотрудников. Размер премий всех менеджеров будет рассчитываться на основании показателей качества работы с клиентами, рентабельности и объемов продаж.

Премия сотрудникам, рассчитанная на основании показателей объемов продаж и рентабельности, будет корректироваться с помощью коэффициента качества клиентского сервиса. Он будет формироваться на основании телефонных опросов клиентов и результатов контрольных закупок (мистери-шопинг). Мистери-шопинг будут проводить независимые эксперты по единой схеме в ОАО «Ак Барс» Банке и 11 банках-конкурентах, далее формируется общий рейтинг, результат третьего банка в рейтинге принимается за целевой показатель. Новый способ расчета премий может применяться и к членам правления банка.

Резервы усиления роли и места мотивации труда в практике управления персоналом ОАО «Ак Барс» Банка заключаются в следующих факторах:

- материальное вознаграждение;

- моральное стимулирование;

- продвижение по службе;

- условия труда;

- возможность самореализации;

- психологический климат и т.д.

Проанализируем роль и место каждого фактора в практике мотивации труда и повышения эффективности работы персонала ОАО «Ак Барс» Банка.

1. Моральное стимулирование. Система морального стимулирования была достаточно популярна и распространена на предприятиях и в организациях в 60-70-е годы, но в 90-х годах её популярность несколько ослабела. Система поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими символами внимания может стать достаточно действенным фактором мотивации труда банковских работников. В ОАО «Ак Барс» Банке имеются резервы мотивации труда посредством морального стимулирования. Например, лишь 10,34% специалистов ОАО «Ак Барс» Банка полностью удовлетворены системой морального стимулирования; 40,23% - не удовлетворены; 49,43% оценивают свое отношение к системе морального стимулирования, принятой в банке как "в основном удовлетворен".

Моральное стимулирование может осуществляться по двум направлениям:

- поощрение - знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной или письменной форме;

- порицание. Эффективность каждого направления и конкретных мероприятий зависит в значительной степени от индивидуально-психологических особенностей работника; от уровня духовного развития человека, жизненных целей, приоритетов, предпочтений, ценностей, возраста.

Эти два метода направлены на создание различных ответных реакций работников, но оба могут способствовать мотивации человека. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. К примеру, одно и то же критическое замечание может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение деятельности у сангвиника, потерю работоспособности у меланхолика и не оказать влияния на флегматика Вообще все формы морального поощрения действуют неодинаково на разные категории людей. Это зависит от их уровня духовного развития, жизненных ценностей и приоритетов, предпочтений, психологического типа поведения, возраста, пола и др. Например, такое поощрение, как письмо руководителей с благодарностью, популярно среди молодых работниц, а не рабочих-мужчин.

Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование, нужно хорошо знать коллектив. Только тогда моральные стимулы дадут ощутимый эффект. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку и широкий спектр всевозможных мер стимулирования, способных удовлетворить любые духовно-нравственные потребности; а материальные затраты на реализацию этого фактора могут быть невысокими, по сравнению, например, с затратами на материальное стимулирование.

Итак, для максимального эффекта моральных стимулов необходимы:

- индивидуальный подход (знание предпочтений);

- широкий спектр всевозможных мер стимулирования;

- их сочетание с материальными формами стимулирования труда.

В качестве мероприятий такого рода ОАО «Ак Барс» Банку можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе банка, города, области, региона, страны, между филиалами, подразделениями и т.д., присваивать за достигнутые результаты звания лучшего операциониста, бухгалтера.

Возможным вариантом морального стимулирования мы считаем привлечение работников к процессу управления банком. Работник, вовлечённый в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, чувствует свою сопричастность к работе банка в целом, ощутит собственную роль в успехе банка, свою сопричастность к нему, сможет реально оценить, как неудачное решение может дестабилизировать работу банка.

2. Продвижение по службе. Представления работников о своей будущей деловой карьере могут стать сильным стимулом их активности и эффективной работы. Повышение, особенно в случае со специалистами и отчасти руководителями отделов, может быть только на руководящую должность, а это не всегда возможно ввиду ограниченности руководящих мест и отсутствия у претендентов опыта руководства, организаторских способностей и т.д. В ряде западных фирм введена "двойная лестница" карьеры, т.е. специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность. Так, после специалиста могла бы следовать должность ведущего и главного, затем советника председателя банка, что по статусу и окладу соответствовало бы должности начальника отдела; далее должность старшего советника и т.д. Таким образом "переросшим" и тем, кто скоро "перерастет" свои должности работникам есть важный стимул хорошей работы и без назначения на руководящую должность (далеко не у всех работников возможность именно руководить людьми является привлекательной стороной деятельности). Кроме того, большой процент затруднившихся ответить говорит о слабой информированности (особенно специалистов) по этому вопросу.

Резервы усиления мотивации труда есть и в области продвижения по службе. Ситуация наиболее неблагоприятна среди операционистов - самого низшего звена работников. Они в большей степени не удовлетворены сложившейся системой продвижения. А именно для операционистов ОАО «Ак Барс» Банка, средний возраст которых 26-40 лет (57,14%) и моложе, на наш взгляд, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности, причем, у 23,81% операционистов есть резервы и квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа. Предоставить больше возможностей карьерного роста - еще один фактор мотивации, способный значительно повлиять на результативность работы.

3. Условия труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию труда, т.е. внимание работников переключается на этот фактор. Хорошие условия труда усиливают мотивацию незначительно, тогда как плохие условия резко ее снижают.

Даже в относительно благополучных организациях, какими являются банки, условиям труда не уделяется достаточно внимания.

Условия труда - фактор, оцениваемый неоднозначно на разных предприятиях. В некоторых учреждениях плохие условия труда создает шум, в других - запыленность и температура воздуха, в третьих, - загазованность и т.д. Зачастую эти факторы ликвидировать сложно - их наличие предполагает производственный процесс. Принято выделять следующие факторы условий труда:

- санитарно-гигиенические - влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, вибрация, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими веществами и т.п.

- социально-психологические - физическая нагрузка, темп работы, нервно-психическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха, функциональные качества оборудования, вспомогательных средств и т.п.

- эстетические - архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование функциональной музыки.

Если санитарно-гигиенический фактор - неотъемлемый для процесса производства, то эстетический и отчасти социально-психологический факторы настолько необходимыми не являются, но они способствуют более производительной работе и могут "сглаживать" негативный эффект на мотивацию санитарно-гигиенического фактора. Действия администрации ОАО «Ак Барс» Банка должны быть соответствующими - в направлении дальнейшего совершенствования условий труда, прежде всего, операционных работников.

4. Психологический климат. Благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью - оценивается в банках поразному. В некоторых банках степень удовлетворенности психологическим климатом достаточно высокая, а в остальных - эта проблема требует решения, например, путем перевода неудовлетворенных отношениями в коллективе сотрудников в другие подразделения. Совместный труд при благоприятном психологическом климате в коллективе - фактор, усиливающий мотивацию сотрудников. Подробнее остановимся на непосредственно связанной с психологическим климатом групповой мотивации, важном действенном факторе повышения эффективности труда.

Поведение человека и его активность, в том числе в трудовой деятельности, во многом определяется коллективом, в котором он работает. Психологи выявили явление социальной фацилитации, проявляющейся в улучшении результатов работы человека, когда он находится в окружении людей. Исследователями этого вопроса установлено, что в присутствии других людей повышает продуктивность у 40% испытуемых, у четверти она снижается, а у остальных практически не изменяется, т.е. работа в группе, в окружении других людей в целом положительно влияет на производительность труда работников. Зная этот факт, можно управлять мотивацией путем балансирования индивидуальной и групповой мотивации для достижения высокой производительности труда как отдельного работника, так и коллектива.

Отношения людей в коллективе, играющие важную роль в управлении коллективом его мотивацией, формируются на протяжении всей жизни человека в процессе воспитания, обучения, практики и постепенно закрепляются в поведении человека, становятся свойствами личности, проявляются в различных формах и способах поведения: поступках, действиях, реакции словесной и эмоциональной на различные события и т.д.

По направленности различают отношения людей к: обществу, людям, самому себе, труду. Все отношения подразделяются на положительные и отрицательные. Первые активизируют психические и физические силы человека, ведут к повышению производительности труда. Вторые же тормозят развитие способностей личности, снижают экономические результаты труда, повышают неудовлетворенность работой, собой, окружающими людьми.

Размер коллектива не имеет принципиального значения для повышения производительности труда и удовлетворенности его членов. Даже при его увеличении, силы, сплачивающие коллектив, не ослабевают за счет более мелких групп, составляющих коллектив. Групповая работа - одна из особенностей работы в коммерческом банке, поэтому улучшению психологического климата менеджеры должны уделять достаточное внимание.

5. Возможность самореализации (возможность реализации мета-потребностей по-Маслоу). Наряду с материальными и моральными стимулами, мотивировать высокоэффективный труд могут и мотивы, способные удовлетворить потребности в самореализации и самовыражении.

Итак, для разных групп работников необходимы и свои особенности мотивирования. Методы мотивации операционистов и специалистов - различны, так как особенности их работы таковы, что необходим не только особый подход к каждой группе работников, но и к каждому индивидууму.

Основной задачей Управления ОАО «Ак Барс» Банка по работе с персоналом на сегодняшний день должен стать переход на качественно новый кадровый состав банка, который профессионально обеспечит структурные изменения и диверсификацию деятельности банка. Новая динамика развития бизнеса, расширение спектра услуг, а значит, и новый круг клиентов диктуют несколько иные требования к персоналу.

Главной задачей банка должно стать формирование штата специалистов, квалификация которых должна обеспечить процесс универсализации бизнеса ОАО «Ак Барс» Банка - лидера финансового рынка региона. Тем более что банк предлагает клиентам ряд высокотехнологичных банковских продуктов, успешная реализация которых в первую очередь зависит от профессиональной квалификации экспертов. Услуги банка востребованы не только российскими предприятиями, но и международными участниками финансового рынка. Динамично развивается рынок услуг частным клиентам, значительно вырос объем корпоративных клиентов.

Поэтому, главная задача банка - переход к качественно новой политике управления человеческими ресурсами. Наиболее актуальными и значимыми становятся вопросы регулярной оценки персонала, повышения эффективности труда, мотивации персонала, формирования резерва и ротации кадров, развития внутренней среды, стимулирующей высокопроизводительный труд.

В кадровой службе должна постоянно проводиться работа, нацеленная на то, чтобы каждый шаг, от приема до увольнения, был выверен. Построение технологичной структуры управления персоналом, введение в эксплуатацию поддерживающей информационной системы и мониторинг кадровых показателей - вот еще одна группа задач, стоящих перед управлением.

Традиционными приоритетами кадровой политики являются повышение качества и эффективности использования кадрового потенциала, интеграция персонала всех уровней в новую структуру банка для выполнения бизнес-задач.

Набор инструментов для реализации этих задач позволяет комплексно работать с кадровым потенциалом. Это - индивидуальный подбор специалистов высокой квалификации; обучение и развитие персонала; аттестация и регулярная оценка сотрудников; разработка и реализация привлекательной социальной политики; развитие корпоративной культуры и формирование благоприятного морально-психологического климата; администрирование трудовых отношений персонала и банка в их оптимальном сочетании.

Все службы управления банка четко структурированы. Они взаимодействуют, работая в одном концептуальном пространстве. Коллеги должны одинаково понимать цели и задачи кадровой работы, ощущать себя членами команды. Поэтому планы работы управления, отделов и сотрудников готовятся исключительно в режиме согласования целей. Регулярный анализ и контроль показателей кадровой работы помогают формировать и корректировать как краткосрочные задачи, так и долгосрочные цели управления.

Статус кадровой службы ОАО «Ак Барс» Банка в первую очередь определяется особенностями организации. Очень большое значение имеет характер организационной структуры банка, цели и задачи различных этапов ее развития: идет ли формирование на начальном этапе, в период становления или же на этапе совершенствования. Кроме того, на статус управления персоналом влияет авторитет ее руководителя и то, насколько адекватно эта служба решает оперативные кадровые задачи организации. Статус кадровой службы определяется уровнем культуры управления.

Управлению ОАО «Ак Барс» Банка необходимо разработать и реализовать национальную программу повышения как культуры управления в целом, так и управления человеческими ресурсами. Этот инструмент помог бы решить многие задачи, стоящие перед любым руководителем предприятия.

Планирование и организация обучения сотрудников в ОАО «Ак Барс» Банке должно осуществляться по трем основным направлениям:

- повышение квалификации персонала в целях обеспечения программы развития банка;

- формирование корпоративной культуры и ее интеграция в организационную структуру банка в целом;

- повышение эффективности управления персоналом через реализацию мотивационных моделей, ротацию кадров, делегирование полномочий и ответственности со стороны менеджмента банка.

Например, можно опробовать и проводить процедуру регулярной оценки, которая включает планирование работы и подведение итогов выполнения сотрудником этой работы за конкретный период. Эта процедура поможет дать объективную картину качества работы сотрудника. На основе этих данных можно выстраивать программы индивидуального обучения специалистов, формирования резерва на руководящие должности, карьерного продвижения и планировать свою работу на будущее. Такая комплексная оценка персонала является диагностикой качества кадрового состава и чрезвычайно важна в работе банка. Важным фактором оценочной программы управления является формирование четкого понимания у каждого кандидата корпоративных принципов и критериев профессиональной пригодности. Специалисты управления банка должны вести индивидуальную работу с каждым сотрудником банка, пытаясь четко донести все профессиональные требования к кандидату и объяснить критерии оценки его работы в будущем.

С другой стороны, практическая значимость аттестации, заключается в том, что проводится системная работа по изучению персонала. Аттестация также дает импульс новым качественным процессам изменений в системе управления, позволяя существенно улучшить состояние должностных регламентов. Например, провести ревизию и уточнить положения о подразделениях, актуализировать должностные инструкции сотрудников; упорядочить формализованные технологии и регламенты проведения конкретных финансовых операций и работ в подразделениях; выявить проблемные вопросы в производственной деятельности департаментов и наметить пути их решения; оценить уровень взаимоотношений и взаимодействия сотрудников в подразделениях, наметить пути устранения отдельных межличностных конфликтов.

Можно предложить несколько рекомендаций для повышения квалификации персонала банка. Управление банка могло бы заключить ряд договоров на проведение профессиональных семинаров и тренингов с ведущими учебными заведениями России: Международной московской финансово-банковской школой, Финансовой академией при Правительстве РФ, колледжем при МИД РФ и МГИМО, МГТУ им. Н.Э. Баумана и Российской академией государственной службы при Президенте РФ. Нам кажется очень важным поддерживать желание сотрудников банка в дальнейшем профессиональном росте.

Учитывая, что от правильного подбора персонала банка зависит в конечном итоге коммерческий успех его деятельности, а ошибки в подборе сотрудников обходятся очень дорого, можно разработать и реализовать технологию отбора персонала, позволяющую существенно снизить вероятность зачисления в штат непригодных для работы в финансовой структуре работников.

На этапе приема кандидаты должны проходить профессиональную и социально-психологическую оценку, для того чтобы, оценить профессиональный потенциал человека, его сильные и слабые стороны для того, чтобы определить, насколько человек отвечает предъявляемым требованиям, какова степень его психологической совместимости с будущими коллегами. Это очень важные параметры, которые в конечном итоге повлияют на результат работы специалиста. Анкетно-биографический анализ, проведенный профессионально опытным человеком, также очень ценен, так как со временем у специалиста вырабатывается так называемое "чутье на кадры".

В систему требований банка могут входить такие качества, как психологическая устойчивость, уровень его знаний и профессиональных навыков, жизненный опыт.

Финансовый кредитный институт, - организация, в которой работают специалисты очень узкого профиля. Поэтому трудно говорить о классической модели ротации кадров. На сегодняшний день - это, скорее, прерогатива линейного руководителя, который, будучи сам высококвалифицированным специалистом, в состоянии оценить потенциал своего подчиненного и, соответственно, дать ему возможность дальнейшего карьерного роста.

Однако управление ОАО «Ак Барс» Банка должно внимательно следить за успехами или неуспехами сотрудников подразделений на всех уровнях. Если у человека достаточный профессиональный опыт, хорошие базовые теоретические знания и абсолютная мера ответственности при хороших организаторских способностях, можно рассматривать такого кандидата уже на управленческие должности. С другой стороны, если человек чувствует себя некомфортно по каким-либо причинам на своем рабочем месте, можно найти возможность использовать его потенциал, например, в другом подразделении. Естественно, это должно происходить исключительно в рамках его профессиональной компетенции.

Подводя итоги, можно с уверенностью сказать, что сегодня в банке существует реальная возможность для создания коллектива высококвалифицированных специалистов, ориентированных на решение бизнес-задач, которые стоят перед ОАО «Ак Барс» Банком на современном финансовом рынке.


Заключение

Проведённое исследование, посвящённое проблеме трудовой мотивации, даёт основание для следующих выводов:

Сущность мотивации заключается в том, что чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь принятыми управленческими решениями.

Одним из основных, применяемых на большинстве предприятий способов достижения эффективной мотивации труда является материальное и нема­териальное стимулирование. Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом. Однако существует и внутреннее вознаграждение или удовлетворение, даваемое самим процессом труда, которое рассматривается как нематериальное стимулирование.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Результаты деятельности ОАО «Ак Барс» Банка подтверждают надежное и динамичное развитие, основанное на взвешенной политике, гибко сочетающей интересы Банка с интересами клиентов. Конкурентоспособность и перспективы развития ОАО «Ак Барс» Банка на финансовом рынке обеспечиваются за счет постоянного совершенствования бизнес-процессов и повышения уровня сервиса при оказании комплекса банковских услуг.

Проведя анализ действующей системы мотивации управления персоналом в ОАО «Ак Барс» Банке, выяснилось, что в банке применяются организационные методы управления персоналом, которые основаны на дисциплине, ответственности, власти и принуждении.

По функциональному составу всех работников ОАО «Ак Барс» Банк можно условно распределить на три группы: руково­дители и специалисты; рабочий персо­нал; вспомогательный персонал.

Руководство ОАО «Ак Барс» Банк регулярно проводит программы обучения и подготовки работников. Исследования и опыт кадровой службы ОАО «Ак Барс» Банк показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно. В ОАО «Ак Барс» Банк трудится более 500 человек, для семей многих из которых заработная плата на ОАО «Ак Барс» Банк является единственным источником доходов. Демографическая политика ОАО «Ак Барс» Банк направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

В ОАО «Ак Барс» Банк проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги Банка. В данные периоды коллектив ОАО «Ак Барс» Банк не может обеспечить оказываемых услуг и работ в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования организации возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Одним из важнейших направлений работы ОАО «Ак Барс» Банка является совершенствование управления персоналом – необходимого и ключевого элемента системного управления. В отечественном банковском деле кадровым проблемам уделяется минимальное внимание. Однако в последнее время не только ученые и эксперты-методологи, но и руководители крупнейших банков высказываются по поводу роли человеческого фактора в банковском деле. При этом отмечается необходимость поиска новых путей и способов управления персоналом.

Понимание персонала как человеческого капитала приводит к осознанию того, что потенциал сотрудников банковской организации есть основополагающий, или критический, фактор развития самой организации, главное условие принятия ею на себя всевозможных рисков. Практически это означает, что в большинстве случаев для решения своих проблем банковским организациям не хватает не просто человеческих ресурсов, а именно человеческого капитала, т.е. специалистов, которые были бы способны к высокоэффективному мотивированному труду, к творческой отдаче и нововведениям. В постоянно меняющейся экономической ситуации особую ценность представляют специалисты с нетрадиционным подходом к решению проблем.

В банковской организации необходимо создать такую систему материальной мотивации, которая отражала бы постоянно изменяющиеся условия функционирования современного банка. Такая система должна основываться на ряде частных систем, носящих условное название «нетрадиционные методы мотивации», включающих три основных категории:

- систему переменной заработной платы;

- систему групповой заработной платы;

- систему платы за знания и компетенцию.

В систему переменной заработной платы в банке могут войти такие разновидности выплат, как комиссионные (или система стимулирования продаж банковских услуг), фиксированный процент от маржи (дохода) по размещению и привлечению средств на межбанковском рынке, фиксированная денежная сумма за количество обслуживаемых клиентов, индивидуальное премирование и ряд других. Все зависит от специфики работы каждого конкретного банка.

Групповые системы заработной платы включают вознаграждение по итогам работы подразделения, по итогам работы банка в целом. Разновидностью этой системы является участие в прибылях, при котором определенный процент реализованной прибыли распределяется между сотрудниками банка. Кроме того, есть такая форма вознаграждения, как приобретение акций банка, заключающаяся в предоставлении возможности сотрудникам банка приобрести акции по фиксированной цене в определенный момент времени в будущем.

Система платы за знания и компетенцию определяет вознаграждение сотрудника за должностные навыки или знания. В этой системе реализуется модель, когда высокообразованные сотрудники, занимающие низшие иерархические ступени, получают более высокую зарплату по сравнению с вышестоящими руководителями или главными специалистами.

Сегодня приоритет отдается именно материальным стимулам, и с точки зрения прагматического подхода подобный опыт, можно оправдать. Но при этом следует учитывать, что упор только на материальное стимулирование приведет в конечном итоге к разрушению организационной культуры и минимизирует влияние данного фактора на деятельность банковского коллектива.

На сегодняшний день важным фактором мотивации работников банков также являются и нематериальные формы вознаграждения. К ним, в первую очередь, относится гарантирование сохранения (увеличения) социальных льгот. Мы можем утверждать, что на сегодняшний день отечественными банками не в полную силу используется данный инструмент мотивации инновационного поведения рядовых сотрудников. Необходимо более широкое распространение социальных льгот среди банковских коллективов. Для этого следует сделать прозрачной действующую систему социальных услуг, предоставляемых банком своим работникам, и обеспечить равные возможности для ее использования.

Для сотрудников значительным мотивационным воздействием на их инновационное поведение обладают такие факторы, как уверенность в успехе и четкая определенность целей перемен. Следовательно, при работе с коллективом необходимо четко определить цели и задачи инноваций, добиться уверенности работников в своих силах, вселить им уверенность в победе. Основным способом достижения этого будет разбивка инновационных преобразований на ряд этапов, каждый из которых предполагает наличие четкой цели, возможность достижения которой не вызывает сомнений. Необходимо обеспечить условия, при которых достижение данной цели не угрожало бы интересам банковских служащих и не приводило к их потерям.

Если в процессе перемен банковские служащие смогут повысить свой профессиональный уровень, то это будет дополнительным мотивом к принятию инноваций. Высший менеджмент банка при проведении инновационных преобразований должен делегировать часть полномочий на низшие уровни, а также допустить работников к участию в руководстве инновациями. Одной из форм этого может выступать коллективное творчество при разработке и принятии решений, что также даст возможность в оперативном порядке выявлять противоречия, возникающие между целями развития организации и ценностями отдельных работников. Следовательно, появится возможность своевременного устранения противоречий посредством преодоления сопротивления переменам.

В любом случае систему мотивации необходимо построить так, чтобы материальные и моральные стимулы оказались взаимодополняемыми (взаимозаменяемыми).


Список использованной литературы

1) Законодательные акты.

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч I и II. - М.: Норма, 2007.

2. Трудовой кодекс РФ. Официальный текст. – М.: Изд-во НОРМА, 2007.

2) Учебники, монографии, диссертации.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М: ЮНИТИ, 2007. – 630с.

4. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией. Пособие для руководителей.- М., 2007. – 316 с.

5. Бурлакова В.В., Абрамова А.И. Совершенствование стилей и методов руководства предприятиями и организациями. – К., 2008. – 240 с.

6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. – М.: Норма, 2007.

7. Гибкая оплата труда в индустриально развитых странах // Человек и труд. - 2006. - №2. - с. 52-56.

8. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации. - М: Инфра-М, 2007.

9. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. - М., 2007.

10.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – 623с.

11.Саакян А.К., Зайцев Т.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. – СПб: Питер, 2008.- 176 с.

12.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский., Салимжанов И.Х. Управление персоналом. (Под. ред. С.И.Самыгина). Серия «Учебники, учебные пособия»- Ростов н/Д: Феникс, 2006. –512 с.

13.Спивак В.А.Основы кадрового менеджмента- М.: Дело, 2006.-214 с.

14.Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М: Экономика, 2005. - 327 с.

15.Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Экмос, 2006. – 524с.

16.Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 112с.

17.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -М.: ЮНИТИ, 2007.- 432 с.

3) Статьи из периодических изданий.

18.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2006. - № 1. – С. 50-52.

19.Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. – 2006. - №7. – С.19-21.

20.Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. - 2007. - № 4. - С.28-31.

21.Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2009.- № 1. - С. 88-101.

22.Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2007.- № 7. - С. 48-49.

23.Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2005. - №4. – С.18-22.

24.Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2008. - №4. - С. 23-34.

25.Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2008.- № 10. - С. 29-31.

26.Гаузнер Н., Иванов Н., Михина М. Стратегия развития человеческих ресурсов в условиях перехода к рынку // МЭМО. – 2007.-№9.- с.30-45.

27.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №5.

28.Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2006.- № 1. - С. 169-174.

29.Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2008.- №3. - С. 41-44.

30.Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2009.- № 2. - С. 83-88.

31.Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. - № 5.

32.Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2009.- № 1. - С. 38-41.

33.Лебедько Сергей Мотивация персонала. Зарубежный опыт // Финансовый Директор. - №6-2007. – с.24-28.

34.Либерман К.А. Заработная плата как метод мотивации персонала // Российский бухгалтер. – 2007. - №5. – с.52-55.

35.Литягин А. Оптимизация оплаты персонала. Советы топ-менеджеров // Бизнес без проблем – Персонал. – 2007. - №2. – с.12-14.

36.Милютина Е. Как построить политику обучения персонала / Е. Милютина // Страна советов. – 2006. - № 12. – С.3-5.

37.Мосейчук М.А Нормирование труда // Заработная плата. - 2007. - №2. – C.24-28.

38.Папанова Н.Е. Какой может быть и должна быть мотивация работников // Кадры предприятия. – 2006. - №8. – с.8-12.

39.Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор повышения стратегии предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №3. – с.36-38.

40.Самоукина Н. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. – 2007. - №7. – с.25-29.

41.Судьина Н. Новые схемы оплаты труда // Журнал об управлении продажами. – 2006. - №2. – с.78-79.

42.Суханов В. И. Система пожизненного найма и ее роль в трудовых отношениях Японии // Труд за рубежом. - 2008. - №1. - с. 106-114.

43.Удалов А. Стимулирование персонала // Персонал-Микс. – 2007. - №1. – С.12-15.

44.Управление персоналом по-японски // Человек и труд. - 2007. - №8. - с. 116-120.

45.Хлебников Д.В. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - №3. – С.24-28.

46.Шилов С. Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений // Персонал-Микс. – 2007. - №3. – с.8-11.

47.Шишкин Б. Средства оценки персонала и формирования менеджмента // Персонал-Микс. – 2007. - №3. – С.7-8.

4) Энциклопедии

48.Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р., Пуляев В.Т. Краткая экономическая энциклопедия. - СПб.: ТОО ТК «Персеполис», 2002. – 421с.

5) Internet .

49. Официальный сайт «АК БАРС» Банка // www.akbars.ru


Приложение 1

Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации


Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования

Мотивационный тип

Инструментальный

Профессиональный

Патриотический

Хозяйский

Люмпенизированный

Негативные

Нейтральна

Запрещена

Применима

Запрещена

Базовая

Денежные

Базовая

Применима

Нейтральна

Применима

Нейтральна

Натуральные

Применима

Нейтральна

Применима

Нейтральна

Базовая

Моральные

Запрещена

Применима

Базовая

Нейтральна

Нейтральна

Патернализм

Запрещена

Запрещена

Применима

Запрещена

Базовая

Организационные

Нейтральна

Базовая

Нейтральна

Применима

Запрещена

Участие в управлении

Нейтральна

Применима

Применима

Базовая

Запрещена

Примечание:

- "базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

- "применима" - данная форма стимулирования может быть использована;

- "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

- "запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.


Приложение 4

Организационная структура ОАО «Ак Барс» Банка

Исполнительный аппарат

Председатель Правления


Приложение 5

Структура кредитного портфеля ОАО «Ак Барс» Банка по срокам кредитования



Приложение 3

Основные конкурентные преимущества «Ак Барс» Банка

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

Комментариев на модерации: 2.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий