РV. - S x Р x (1-d) x PVIF(k,DP) + S x (1-Р) x PVIF(k,CP) - S x ехр x PVIF(k,CP) =
= $200000 x 0.25 x (1 - 0,1) x 0.997503 + $200000 x (1 - 0,25) x
x 0.985113 - $200000 x 0,005 x 0,985113 = $196158
Чистая РV. = РV. - S x V = $196158 - $200000 x 0.07 - $56158
То есть, для заданного объема дневной продажи в 200,0 тыс. долларов дисконтируемая стоимость поступлений капитала согласно старой политике равна 196,158 тыс. долларов. Непосредственно производственные расходы составят 140,0 тыс. долларов, а чистая дисконтируемая стоимость - 56,158 тыс. долларов.
Схема N 2 может помочь мысленно представить задачу с этими переменными, помещенными на ось времени поступления денежных средств:
Схема N 2
непосредственно деньги, заплаченные в производственные качестве кредитных расходы (S x V) расходов (S x ехр)
¯ ¯ время
¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾®
¯ ¯
денежные поступления денежные поступления
от клиентов, пользую- от клиентов без скидки
щихся скидкой(S x (1-P)) (S x Р x (1-d))
Теперь рассмотрим дисконтируемую стоимость новой кредитной политики. Несмотря на то, что падая кредитная политика увеличивает объем продажи на 5%, неизвестно будет ли дисконтируемая стоимость денежных поступлений выше или ниже потому, что более высокие кредитные расходы и больший кредитный период могут компенсировать это увеличение.
РV.. - S x (1+g) x Р x (1-d) x РVIF(k,Р) + S x (1+g) x (1-Р) x РVIF(k.СР)
- S x (1+g) x ехр x PVIF(k,СР) =
$200000 x (1+0,05) x 0 x (1-0) x 1 + $200000 x (1+0,05) x (1-0) x 0,9753130 -
- $200000 x (1 + 0,05) x 0,01 x 0,9753130 - $202767
Чистая РV.. - РV.. - S x (1+g) x V - $202767 - $200000 x (1+0,05) x 0.7 = $55767
То есть, дисконтируемая стоимость денежных поступлений при новой политике составит 202,767 тыс. долларов, а непосредственно производственные расходы увеличатся до 147,0 тыс. долларов из-за увеличения объема продажи. В итоге чистая дисконтируемая стоимость равна 55,767 тыс. долларов, что на 391 доллар меньше, чем при старой политике.
Эта модель чистой дисконтированной стоимости для анализа выгод от изменения кредитных условий использует ежедневные факторы дисконтируемой стоимости (РVIF). Величина их зависит от изменения количества дней кредитного периода и колебания годовых процентных ставок. Формула расчета РVIF такова:
1
РVIF(ежеднев.) = ¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾, где
1+ (годовая % ставка)/360
n - число дней, необходимых для получения всех денежных поступлений по сделке.
В нашем примере дана годовая процентная ставка 9% и кредитный период длиной в 60 дней. Дисконтируемая стоимость в долларах, полученная от одного из клиентов равна:
1
РVIF(ежеднев.) = ¾¾¾¾¾¾¾ =0,985113
1+ 0,09/360
Для удобства ежедневных расчетов факторов дисконтируемой стоимости в кредитной службе фирмы, как правило, составляется таблица, которую упрощенно можно представить следующим образом:
Таблица N 2
| число дней | годовая процентная ставка | |||
| кредитного периода | 7% | 8% | 9% | 10% |
| 30 дней 60 дней 90 дней 120 дней | 0,99149 0.98841 0,98266 0.97695 | 0,99336 0,98676 0,98021 0,97369 | 0,99253 0,99171 0,98511 0,98348 | 0,97776 0,97532 0,97045 0.96724 |
В наших условиях "нетто 60" и 9% годовых, PVIF = 0,98511 . Из приведенного анализа следует вывод, что, так как чистая дисконтируемая стоимость старой политики больше, чем по новой, то изменение условий с "1/10 нетто 60" на "нетто 100" не оправдано. Новая политика не дает достаточного прироста продажи, покрывающего замедление денежных поступлений, дополнительные кредитные расходы и дополнительные непосредственно производственные расходы (сырье, энергия, полуфабрикаты).
В нашем примере характерной чертой является независимость принятия решения от суммы текущих ежедневных продаж. Важно лишь ее изменение и связанные с этим изменения других показателей.
Как только корпорация начинает предоставлять кредит своему клиенту, менеджер, ответственный за данную сделку, обязан тщательно контролировать итоги дебиторской задолженности. Если бы корпорация имела всего одного клиента, это было бы очень простой задачей. Но на практике типичная большая корпорация может иметь тысячи клиентов. Невозможно контролировать каждый индивидуальный счет, а поэтому система должна быть развита так, чтобы дать менеджеру возможность вычислить соответствие остатка дебиторской задолженности кредитным условиям корпорации.
Существуют три основные метода, используемые менеджерами на практике в контроле за остатками дебиторской задолженности:
1) график старения;
2) дни неоплаченных продаж;
3) матрица остатков.
Рассмотрим использование этих методов на примере анализа управления компании.
Компания опубликовала следующие объемы ежемесячных продаж последних семи месяцев:
Таблица N 3
| месяцы | объем продаж (млн.$) |
| май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь | 9 7 5 4 6 9 13 |
Первый метод - график старения - показывает пропорцию неоплаченных платежей по временному признаку.
Он показывает, как долго дебиторская задолженность была неоплаченной. Вся дебиторская задолженность клиентов делится по определенным временным периодам: от 0 до 30 дней, от 30 до 60, от 60 до 90 и т.д. в зависимости от условий предоставления кредита. График старения для Bergerak Plastics Inc. показан в таблице 2.4.
Таблица N 4
| месяц | общая сумма дебиторской задолженности в млн.$ % | 0 -30 дней в млн.$ % | 31- 60 дней в млн.$ % |
| август сентябрь октябрь ноябрь | 3.7 100 5,2 100 7,8 100 11,3 100 | 3.2 86.49 4.8 92.31 7.2 92.31 10,4 92.04 | 0.5 13.51 0.4 7.69 0.6 7.69 0.9 7.96 |
Доля в процентах считается путем деления суммы в $ дебиторской задолженности каждой временной группы в данный месяц на общую сумму дебиторской задолженности этого же месяца. Чем больше доля дебиторской задолженности категории 0-30, тем быстрее оборачиваемость всей суммы дебиторской задолженности. Так как эта доля увеличилась за 4 месяца с 86,49% до 92,04%, среднее время остатка дебиторской задолженности уменьшается.
Второй метод - дни неоплаченных продаж (ДНП) . Этот показатель вычисляется путем деления суммы дебиторской задолженности в $ в конце анализируемого периода (месяц, год) на уровень ежедневных продаж. Эти ежедневные продажи рассчитываются путем деления всей суммы годовых продаж на количество дней в году (360).
Однако для эффективного контроля за дебиторской задолженностью менеджер не может ждать цифры конца года. Для внутренних контрольных целей он рассчитывает месячный или квартальный показатель ДНП, используя среднюю сумму ежедневных продаж, рассчитанную за последний квартал (90). Таблица 2.5 показывает расчет месячного показателя ДНП для Bergerak Plastics Inc.
Таблица N 5
| переменные показатели | август | сентябрь | октябрь | ноябрь |
| 1. Остаток дебиторской задолженности на конец месяца в млн. $) 2. Общая сумма продажи за текущий месяц и дм предыдущих (в млн. $) 3. Среднедневная продажа [(2):90] 4. ДНП (в днях) [(1):(3)] | 3,7 16 0,178 28.8 | 5.2 15 0,167 31,2 | 7,8 19 0,211 36,9 | 11,3 28 0,311 36,4 |
По данным таблицы динамика ДНП свидетельствует, что менеджер тратит все больше времени на то, чтобы собрать среднюю выручку по счетам. Так, например, в августе средний счет был оплачен в течении 21 дня, а в ноябре - уже в течении 37 дней, то есть тенденция явно негативная.