регистрация /  вход

Конкуренция в современном бизнесе, конкурентные стратегии компании (стр. 3 из 6)

1.4. КОНКУРЕНЦИЯ НА РОССИЙСКИХ РЫНКАХ.

Результаты опросов, проводимых Институтом экономики переходного периода (ИЭПП) показывают, что в абсолютном выражении уровень конкуренции в целом по российской промышленности остается невысоким. Самую существенную конкуренцию российские предприятия испытывают со стороны других российских предприятий. Значительно уступает внутрероссийской конкуренции конкуренция с производителями из стран дальнего зарубежья.

Однако не все предприятия ощущают конкуренцию на своих рынках сбыта. В среднем 25% российской промышленных предприятий не смогли дать никаких оценок конкуренции с импортной продукцией, и лишь 54% определенно сообщили о ее наличии, тогда как с внутрероссийской конкуренцией сталкиваются около 81% производителей. [8, с.27]

Проблема мониторинга конкуренции приобретает с каждым годом все большее значение в связи с постоянно продолжающимися дискуссиями о необходимости защиты российских производителей от конкуренции с импортными товарами. Единственный тезис, который звучит постоянно и громче всего, состоит в том, что отечественные предприятия нуждаются в защите.

Утихшие в связи с последствием дефолта 1998 г., такого рода дискуссии возобновились в 2001 г. Для того, чтобы статически аргументировано ответить на вопрос, действительно ли российский внутренний рынок нуждается в заградительных мерах, можно использовать простой и эффективный подход при организации мониторинга уровня конкуренции на рынках сбыта российских промышленных предприятий. [13, с.17]

Этот подход в регулярных опросах руководителей предприятий об уровне конкуренции, который они испытывают на своих рынках сбыта со стороны других производителей. Такой мониторинг был начат Институтом экономики переходного периода в 1995 г. В рамках европейских гармонизированных конъюнктурных опросов на основе наиболее представительной панели российских промышленных предприятий.

Вопросы мониторинга формулируются следующим образом: «Как Вы оцениваете уровень конкуренции на рынках сбыта своего предприятия: (а) со стороны российских предприятий, (б) со стороны предприятий ближнего зарубежья, (в) со стороны предприятий дальнего зарубежья».

Ответы респондентам предлагается дать по шкале: «высокая» – «умеренная» - «слабая» - «никакой» - «сложно оценить». Эти вопросы задаются руководителям всех предприятий панели в апреле и в октябре каждого года.

Ответы, полученные от предприятий, позволяют рассчитать суммарные оценки конкуренции на рынках сбыта в целом по всей российской промышленности, по отраслям и подотраслям. Для статистической обработки пяти вариантам ответов присваиваются ранги 5, 4, 3, 2, 1. Затем ранги взвешиваются по числу полученных ответов, подсчитывается средний ранг в целом по промышленности или по отраслям.

Описанный подход к изменению уровня конкуренции обеспечивает преодоление ряда принципиальных трудностей, возникающих при традиционном анализе конкуренции на основе данных официальной статистической отчетности. Во – первых, только с использованием анкетных опросов можно получить оценки агрегатного (совокупного) уровня конкуренции, в которых будут учитываться все факторы, действующие на реальных рынках в данный момент.

Во – вторых, только через опросы можно получить количественные и сопоставимые оценки уровня внутрероссийской конкуренции и конкуренции с импортом на реальных рынках сбыта российских промышленных предприятий.

В – третьих, мониторинг конкуренции, начатый ИЭПП в 1995 г., позволяет анализировать сопоставление оценки уровня конкуренции до и после августа 1998 г.

В – четвертых, поскольку панель ИЭПП представляет все отрасли, подотрасли и регионы, то входе мониторинга ИЭПП описываются значительное число рынков российской промышленности. Это позволяет перейти от детального, но дорогого и малоэффективного изучения отдельных рынков (по методу МАП России) к общему анализу ситуации.

Таким образом, 7% опрошенных руководителей предприятий внутрероссийскую конкуренцию в своих ответах оценить не смогли. Больше всего проблем возникает у российских предприятий при оценке конкуренции с дальним зарубежьем. В среднем 25% предприятий не смогли дать никакой оценки конкуренции с импортом. В октябре 1998 г. доля подобных ответов достигла 30%. Реже других сталкиваются с такой конкуренцией предприятия промышленности строительных материалов, там доля ответов «сложно оценить» составляет 45%. [8, с.28 - 34]

1.5. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ, ТИПЫ, СТРАТЕГИИ НА РЫНКЕ УСЛУГ.

Основная часть бизнес–плана начинается с раздела, в котором описываются те товары или услуги, которые предприятие хочет предложить своим будущим покупателям и ради производства которых задумывается весь проект.

Конечно, в отечественной экономике, переживающей тяжелый кризис структурной перестройки и спад производства, усугубленные разрывом прежних связей республиками бывшего СССР, разумно поступает тот, кто для своего бизнеса выбирает товары (или услуги), производство (оказание) которых требует минимальной кооперации и поставок со стороны или где достижима широкая заменяемость исходного сырья и материалов.

Но эта хозяйственная стратегия не может рассматриваться как универсальная, и уж тем более она малопригодна для тех предприятий, которые готовят бизнес – план в связи с освоением продукции, которая будет конкурировать на мировых рынках.

Профессор Гарвардского университета Майкл Портер, известный специалист по проблемам конкурентноспособти, выделяет всего два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. Иными словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром – от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из ее звеньев.

Специализация это вовсе не сосредоточение сил и средств на выпуске только одного круга товаров, как можно было бы подумать, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это «премиальную» цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

При этом в любой данный момент времени фирма может строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ – либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей, либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных клиентов, требующих, прежде всего высокого качества. Но совмещать оба вида конкурентных преимуществ нельзя – такая попытка приведет только к неудаче, что доказано множеством примеров. [7, с.14 - 16]

Стратегия – материя гибкая и жизнеспособная, поскольку фирмы постоянно стоят перед компромиссом, т.е. необходимостью выбора одних ценностей и отказа от других. [11, с.18]

Конкурентные стратегии определятся, как осуществляются действия, направленные против соперников. Можно выделить три их вида: наступательные, наступательно – оборонительные (стратегии стабилизации) и оборонительные (стратегии выживания).

Классические наступательные стратегии направлены на приобретение и удержание конкурентных преимуществ, повышение общей прибыли, получение дополнительных средств для вторжения в другие отрасли.

Они применяются фирмами, которые обладают для этого необходимыми ресурсами (реальные или потенциальные лидеры), а их рыночная доля ниже возможной. Реализация стратегий предполагает внедрение новых товаров, расширение производства, скупку предприятий конкурентов, что требует значительных затрат.

Такие стратегии реализуются чаще всего через процессы диверсификации производства и инвестиции ранка.

В зависимости от запаса прочности фирмы речь может идти о следующих вариантах наступательных стратегий:

Наступательная стратегия позволяет совершить прорыв и в течение двух – трех лет удерживать лидирующие позиции. Но она сложна в реализации, связана с риском войны с конкурентами, а поэтому без прочных преимуществ нежелательна по отношению к сильному сопернику и оправдана лишь при точном выборе рыночной ниши.

Наступательно – оборонительная стратегияреализуется в условиях перестройки деятельности фирмы, когда необходимо поправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном такая стратегия финансируется за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.

Оборонительная стратегияиспользуется в основном для полного или частичного сохранения конкурентного преимущества. Они снижают риск быть неожиданно атакованными, обеспечивают возможность отразить атаку с меньшими потерями, переориентировать нападавших на других, избежать банкротства, захвата, сохранить прибыльность.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]
перед публикацией все комментарии рассматриваются модератором сайта - спам опубликован не будет

Ваше имя:

Комментарий

Хотите опубликовать свою статью или создать цикл из статей и лекций?
Это очень просто – нужна только регистрация на сайте.