Роль руководителей коммерческих предприятий розничной торговли в организации коммерческой деятел

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНІ ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНІЙ УНИВЕРСИСТЕТ КОНОМИКИ И ТОРГОВЛИ ИМЕНИ МИХАЙЛА ТУГАН-БАРАНОВСКОГО Кафедра маркетинга и коммерческой деятельности

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНІ

ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНІЙ УНИВЕРСИСТЕТ Э КОНОМИКИ И ТОРГОВЛИ

ИМЕНИ МИХАЙЛА ТУГАН-БАРАНОВСКОГО

Кафедра маркетинга и коммерческой деятельности

Курсовая работа

по дисциплине "Коммерческая деятельность" на тему:

"Роль руководителей коммерческих предприятий розничной торговли в организации коммерческой деятельности и виды их ответственности"

Донецк – 2010 г.



Содержание

Введение. 3

1 Теоретические основы организации коммерческой деятельности предприятий розничной торговли. 5

1.1 Сущность и составные элементы коммерческой деятельности предприятий розничной торговли. 5

1.2 Деятельность руководителей предприятий розничной торговли в организации коммерческой деятельности. 11

1.3 Нормативно-правовая база и виды ответственности в коммерческой деятельности 16

2 Исследование организации коммерческой деятельности ООО "Омега". 24

2.1 Общая характеристика ООО "Омега". 24

2.2 Структура управления предприятием и характеристика функций руководителей коммерческих предприятий. 33

2.3 Анализ коммерческой деятельности розничного предприятия. 41

3 Совершенствования структуры управления коммерческой деятельности ООО "Омега". 51

Заключение. 57

Литература. 59

Приложение А.. 61

Приложение Б. 62

Приложение В.. 63


Введение

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков.

Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми. На протяжении всей жизни человеческого общества были те, кто руководит и те, кем руководят. Но люди до начала 20 века мало придавали значения самому понятию управление. Руководители (приказчики, распорядители и другие) управляли, опираясь на интуицию. В то время не задумывались над этим серьезно. С начала 20 века управление начинает выделяться в самостоятельную науку и продолжает развиваться в настоящее время. На протяжении развития этой науки основное внимание уделялось тому, как руководитель должен руководить, чтобы организация работала эффективно. Но, к сожалению, мало внимания уделялось тому, как организовать работу самого руководителя. Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. [11; c15]

В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого руководителя не организовать должным образом, то руководитель не сможет работать эффективно, что, несомненно, повлияет на работу всей организации. Если руководитель не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на качестве управления. [25; c 30]

Актуальность данной курсовой работы является рассмотрение роли руководителя коммерческих предприятий розничной торговли в организации коммерческой деятельности, видов их ответственности и организации труда руководителей.

Цель данной курсовой работы состоит в оценке роли руководителей в организации коммерческой деятельности и разработка практических рекомендаций по оптимизации управления торговым предприятием.

Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью "Омега" (ООО "Омега").

Для достижения поставленной цели нужно было решить следующие задачи:

· Изучить теоретические основы трудовой деятельности руководителей предприятия.

· Ознакомиться с нормативно-правовой базой и видами ответственности руководителя в коммерческой деятельности.

· Проанализировать финансовые показатели розничного предприятия

· Рассмотреть пути совершенствование деятельности руководителя в организации розничной торговли.

При проведении оценки деятельности руководителей розничного предприятия применялись такие методы: предварительные методы (сбор первичной информации), методы анализа документов, описательные методы (описание коммерческой деятельности предприятия и подведение итогов полученных результатов).


1 Теоретические основы организации коммерческой деятельности предприятий розничной торговли

1.1 Сущность и составные элементы коммерческой деятельности предприятий розничной торговли

Коммерция – это совокупность процессов и операций, направленных на совершение купли-продажи товаров в целях удовлетворения покупательского спроса и получения прибыли. Основная цель коммерции – извлечение прибыли. Содержание коммерческой деятельности включает в себя такие направления:

1) закупка материально-технических ресурсов и товаров оптово-посредническими и другими торговыми предприятиями;

2) планирование ассортимента и сбыта продукции на предприятиях;

3) организация сбыта продукции;

4) выбор наилучшего партнера в коммерческой деятельности;

5) организация оптовой продажи товаров и коммерческое посредничество.

Для достижения поставленных в коммерческой деятельности задач необходимо руководствоваться следующими основными принципами:

1) неразрывная связь коммерции с принципами маркетинга;

2) гибкость коммерции, ее направленность на учет постоянно меняющихся требований рынка;

3) умение предвидеть коммерческие риски;

4) выделение приоритетов;

5) проявление личной инициативы;

6) высокая ответственность за выполнение принятых обязательств по торговым сделкам;

7) нацеленность на достижение конечного результата - прибыли.

Гибкость коммерции должна проявляться в своевременном учете требований рынка, для чего необходимо изучать и прогнозировать товарные рынки, развивать и совершенствовать рекламу, а также внедрять в коммерческую деятельность инновации. [5; c 210]

Умение предвидеть коммерческие риски является очень важным принципом для предпринимателя в сфере торговли. Коммерческий риск - это возможные убытки в коммерческой работе. Он может быть определен как сумма ущерба, понесенного вследствие неверного решения и расходов до его реализации.

Выделение приоритетов в коммерческой деятельности не менее важно, чем и в производстве. Реализация этого принципа предполагает постоянное изучение и знание всех деталей коммерческой деятельности.

Личная инициатива зависит непосредственно от каждого человека, работающего в сфере коммерции, и определяется не только личностными характеристиками, но и культурой труда.

Высокая ответственность за выполнение принятых обязательств по торговым сделкам - это принцип, который создает репутацию коммерсанту в деловом мире. Реализация этого принципа - залог эффективной коммерческой деятельности.

Нацеленность на достижение в конечном результате прибыли является одним из основных принципов коммерческой деятельности. [7; c50]

Коммерческая деятельность представляется совокупностью всей функциональной деятельности, осуществляемой после завершения производственной стадии (по окончании изготовления продукции) вплоть до непосредственной продажи товара покупателю, доставки его потребителю и послепродажного обслуживания.

Роль и значение коммерческой деятельности состоят в следующем:

1) коммерческая деятельность, являясь в определенном смысле продолжением производственной, не просто сохраняет созданную потребительскую стоимость и стоимость товара, а создает дополнительную, тем самым, увеличивая его общую ценность;

2) коммерческая деятельность не только реализует корпоративную миссию, но и в известной мере определяет ее;

3) коммерческая деятельность результативна, ибо в определенной мере обуславливает и в конечном итоге проявляет и реализует все экономические и финансовые результаты деятельности предприятия;

4) коммерческая деятельность как вид функциональной деятельности предприятия во всей цепочке и системе создания товара является одним из источников его конкурентного преимущества как прямого (в пределах собственной организации), так и косвенного (в системе организации его хозяйственных связей и деловых отношений с партнерами) эффектов. [15; c52]

Содержание коммерческой деятельности предприятия определяется совокупным содержанием всех взаимосвязанных последовательных и целенаправленных функциональных действий по распределению, доведению и реализации товара покупателям. Основной функцией коммерческой деятельности является непосредственно продажа продукции. Вспомогательными функциями коммерческого характера являются маркетинг и юридические функции.

Маркетинговые функции коммерческого характера заключаются в определении, изучении и формировании потребительской реакции на экономическое содержание предмета сбыта и включают две следующие основные группы: изучения и формирования спроса и коммуникационного продвижения.

Юридические функции определяются процессами юридического обоснования и определения правового состояния экономического содержания коммерческой деятельности, юридического сопровождения и защиты.

Основными функциями технологического характера являются также две группы относительно самостоятельных функций: хранения – складирования и распределения – доставки.

Вспомогательными функциями технологического характера являются функции предпродажной подготовки, послепродажного обслуживания. [1;c256]

Содержание коммерческой работы основывается на исследовании рынка; планировании коммерческой деятельности; организации и ведении оперативно-сбытовой деятельности; установлении коммерческих взаимоотношений с покупателями; разработке сбытовой программы; составлении графиков поставки продукции; ведении расчетов и т.п.

Собственная система коммерческой деятельности предполагает осуществление всех сбытовых функций субъектами, в организационно-правовом, а также экономическом и административном отношениях зависимыми от предприятия — его непосредственными подразделениями, филиалами и т. п. Предприятие как их фактический владелец осуществляет управление их деятельностью. [4;c86]

Розничные торговые предприятия реализуют товары непосредственно населению, т. е. физическим лицам, применяя свои специфические способы и методы розничной продажи.

Торговое обслуживание населения предполагает наличие специально устроенных и оборудованных торговых помещений, приспособленных для наилучшего обслуживания покупателей, подбора и формирование торгового ассортимента и возможности его оперативного изменения в соответствии с изменившимися спросом населения, постоянного изучения и учёта потребительских запросов покупателей, умения предложить и продать товар каждому конкретному человеку. Розничная торговая сеть в отличии от оптовой характеризуется большой территориальной раздробленностью, измельчённостью, и ее деятельность можно отнести, преимущественно, к сфере малого бизнеса.

От руководителей (менеджеров) этих предприятий требуется большая предприимчивость и инициатива в коммерческой работе по организации сбыта (продажи) товаров населению, умение хорошо обслуживать покупателей, противостоять конкурентам и обеспечить нормальную прибыль.

В ходе своей коммерческой деятельности розничные торговцы должны решать целый ряд важных задач, связанных с выбором целевого рынка, определением товарного ассортимента и комплекса услуг, установлением цен, стимулированием и выбором мест размещения предприятий розничном торговли.

Выбор целевого рынка – важнейший из решений розничного торговца, поскольку от него зависит профиль магазина, его товарный ассортимент, характер оформления магазина, организация рекламы, установление цен и т.п. Зачастую многие торговцы не имеют четкого представления о своих целевых рынках. В результате все последующие решения будут носить случайный характер.

Многообразные формы и методы розничной торговли не могут быть эффективными без качественного оказания комплекса дополнительных услуг, среди них выделяют три вида: связанные с покупкой товаров; услуги, оказываемые покупателям после приобретения товаров; услуги, сопутствующие эффективной реализации товаров.

Услуги могут быть платными и бесплатными, но все они реализуются в целях привлечения в магазины наибольшего количества покупателей.

Важным элементом коммерческой работы по сбыту является формирование оптимального ассортимента товаров в магазине. Установление оптимального ассортимента магазина находится в прямой зависимости от типа и специальности торгового предприятия.[22; c112]

Одним из коммерческих условий успешной продажи товаров в розничной сети является изучение и прогнозирование покупательского спроса населения. Ассортиментную и внутреннюю структуру спроса отражают данные о продаже и запасах товаров, а также сведения о неудовлетворённом спросе. [22;c 115]

В рыночных условиях ни одно торговое предприятие не может успешно осуществлять сбыт товаров без использование рекламы в том или ином виде. Сущность рекламы – стимулирование сбыта товаров, двигать торговлю. В розничной торговле для стимулирования сбыта товаров должны использоваться различные виды рекламы, начиная с оформления оконных и внутримагазинных витрин, организация рекламных выставок товаров, и кончая печатной, радиотелевизионной и другими её видами.

Завершающий этап коммерческой работы в розничных торговых предприятиях – организация розничной продажи товаров в магазинах. Эффективно организованная продажа товаров способствует росту товарооборота магазина, лучшему удовлетворению спроса населения и обеспечивает рентабельную работу предприятия.[22; c117]

Коммерческая деятельность предприятий розничной торговли подразделяется: закупочная деятельность (материально-техническое обеспечение), логистика, сбытовая деятельность.

При закупке материальных ресурсов предприятия должны руководствоваться свободой ценообразования, максимальной инициативой и предприимчивостью, равноправием партнеров в коммерческих взаимоотношениях, принимать во внимание экономическую ответственность при закупке сырья и материалов, учитывать конкуренцию среди поставщиков и уметь выбрать экономически выгодного поставщика.

Широкое применение логистики в практике хозяйственной деятельности объясняется необходимостью сокращения временных интервалов между приобретением сырья и поставкой товаров конечному потребителю. Логистика позволяет минимизировать товарные запасы, а в ряде случаев вообще отказаться от их использования, позволяет существенно сократить время доставки товаров, ускоряет процесс получения информации.

Сбытовая коммерческая работа является важнейшим аспектом коммерческой деятельности. Только продав товар и получив прибыль, предприятие достигает конечной цели: затраченный капитал принимает денежную форму, в которой он может начать свой кругооборот. [20; c130]

Таким образом, коммерческая работа розничных предприятий представляет собой обширную сферу оперативно-организационной деятельности, направленную на совершение процессов купли-продажи товаров для удовлетворения спроса населения и получение прибыли. [22; c 6]


1.2 Деятельность руководителей предприятий розничной торговли в организации коммерческой деятельности

Руководитель – это человек, который в большой степени, чем руководимые им работники, несет ответственность за оптимальное использование ресурсов. Роль руководства очень важна, руководитель играет значительную роль в жизни организации. На руководителя возлагают ответственность за эффективное функционирование организации.

Во-первых, руководитель определяет основные задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки, причем он несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения, но и решиться на то, чтобы повести руководимый им коллектив в определенном направлении.

Во-вторых, собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и, наконец, разъясняет цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, зависит результат его работы.

В-третьих, выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия, выступающего в качестве представителя организации. [19; c10]

Создание нормальных взаимоотношений - основная задача руководителя в достижении успешности функционирования организации. Благоприятный социально - психологический климат коллектива обеспечивает работоспособность его членов, взаимную поддержку в достижении целей организации, сплоченность коллектива. Коллективное достижение целей приводит к получению высоких результатов в деятельности, к обеспечению высокой эффективности предприятия.

Руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.

В целом трудовую деятельность руководителя можно разделить на 4 функции. Это: планирование, организация, мотивация, контроль. Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя - выработать направление развития и правильно организовать работу.

Руководитель как было отмечено выше - особый работник в организации и поэтому ему присуще некоторые особенности, которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующие особенности:

1. Руководители непосредственно не связаны с созданием материальных ценностей, хотя активно участвуют в организации производства;

2. Работа руководителя в основном умственная;

3. Нелимитированность работы руководителя;

4. Повышенные нервно-психические усилия руководителя связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений;

5. Труд руководителей не подается количественному учету;

6. Необходимость принятия большого количества решений за короткий период;

7. Если рабочий в течении своей рабочей смены выполняет, в основном, несколько операций, то руководитель в течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций;

8. Работа руководителя в основном не имеет четкого завершения.

Все перечисленные выше особенности необходимо учитывать при организации труда руководителя и рассматривать их все вместе и взаимосвязано друг с другом. [2; c54]

Современный уровень развития производительных сил, характеризующийся использованием сложной и разнообразной техники и технологии большими масштабами выпуска и реализации продукции, многономенклатурной кооперацией, предполагает совместный труд большого количества людей. Такой труд немыслим без совершенствования организации труда руководителя, выступающей как упорядоченная система взаимодействия ра­ботников со средствами производства и друг с другом в едином производственном процессе. Во всех сферах человеческой деятельности и во все времена лучше организованный труд при прочих равных ус­ловиях обеспечивал достижение более высоких результатов.

Значение организации труда руководителя возрастает по мере развития рыноч­ных отношений, способствующих возрождению конкуренции, при которой больший вес приобретает результативность труда, оказывающая решающее влияние на эффективность производства. Кроме того, по мере технического совершенствования производства возрастает цена единицы рабочего времени. Правильная организация труда руководителя способ­ствует рациональному использованию оборудования и времени, рабо­тающих на нем, что повышает производительность труда, снижает се­бестоимость продукции, увеличивает рентабельность производства.

Для выявления сущности организации труда руководителя важно четкое опреде­ление ее места в системе организации производства.

Процесс организации труда руководителя представляет собой органическое соеди­нение орудий, предметов труда и самого труда.

Таким образом, рассматривая организацию труда руководителя как самостоя­тельное направление экономической работы предприятия, ее нельзя изолировать от остальных элементов организации производства и продажи. Как показывает практика, наибольший эффект от внедрения мероприятий по организации труда достигается в тех случаях, когда их разработка и внедрение осуществляется в комплексе с мероприятиями по совер­шенствованию техники и организации производства и продажи.

Среди направлений организации труда руководителя следует особо выделить его нормирование и планирование. Это объясняется тем, что любой трудовой процесс строится во времени. При его проектировании и внедрении всегда должно использоваться нормирование, позволяющее не только установить меру труда, но и оценить рациональность каждого элемента, определить лучшую последовательность их выполнения. [25; c 210]

В условиях рыночных отношений организацию труда руководителя все в большей степени связывают с социально-экономическими и социально-психологическими аспектами управления предприятием, так как при конкурентной борьбе проблема повышения эффектив­ности использования труда персонала становится весьма острой. Наряду с этим возрастают требования к обеспечению работодате­лем нормальных условий и оптимальной напряженности труда, его содержательности.

Деятельность руководителя всегда должна быть сосредоточена на трех основных направлениях: на решении коммерческих задач организации, на управлении коллективом и на построении взаимоотношений с сотрудниками.

Быть эффективным руководителем означает успешно действовать во всех этих сферах. Каждая из них предполагает исполнения конкретной роли, связана с определенными функциями и требует специальных знаний и навыков.

Чтобы успешно решать производственные задачи компании, руководитель должен четко видеть конечную цель, уметь определить наиболее важные этапы ее реализации. Здесь все зависит от навыков планирования, от того, насколько точно было заранее определено требуемые ресурсы: материальные, финансовые, производственные, а главное, временные и человеческие ресурсы. [25; c 232]

Планирование, контроль и своевременное внесение корректировок — это основные менеджерские функции руководителя.

Тем не менее, быть эффективным менеджером — это не значит быть настоящим руководителем. К этому нужно прибавить знания, навыки, а главное — личные качества, которые помогут руководителю вести за собой людей, быть лидером.

Получить роль «начальника» можно из рук вышестоящего руководства вместе с приказом о назначении на новую должность. Получить роль «лидера» вы сможете только от людей, которые поверят в вас и станут вашими «последователями».

Руководство коллективом — не простая задача: группа живет, развивается по своим особым законам. Лидер должен уметь определять цель для своих подчиненных так, чтобы она стала объединяющим началом, фундаментом для совместной работы. Он должен суметь распределить задания так, чтобы исключить внутреннюю конкуренцию и конфликты и, при этом, обеспечить наилучшее решение поставленной задачи.

Лидерство — это способность влиять на поведение людей в зависимости от того, какие стратегические задачи стоят перед компанией.

Потребность в постоянном развитии заложена в каждом человеке от природы, и задача руководителя способствовать этому поступательному движению вперед. Обучение, воспитание, развитие подчиненных независимо от их возраста, образования, профессионального стажа — это обязанность настоящих лидеров. Как показывает практика, наилучших результатов достигают те из руководителей, кто смог построить уникальные межличностные отношения с каждым из сотрудников, кто смог стать для своих подчиненных не только руководителем, но и «личным» советником, наставником.

Умение сочетать решение производственных задач, управление коллективом и бережное отношение к индивидуальным особенностям каждого сотрудника — основополагающий фактор, определяющий профессиональную эффективность и зрелость руководителя. [17; c 203]

Таким образом, для успешного функционирования организации необходим профессионально подготовленный руководитель - менеджер, который должен обладать целым рядом качеств и свойств.


1.3 Нормативно-правовая база и виды ответственности в коммерческой деятельности

Хозяйственное законодательство является совокупностью нормативных актов, которые регулируют все, а не только хозяйственные, правоотношение в народном хозяйстве.

Нормативный акт хозяйственного законодательства представляет собой официальный письменный документ компетентного органа государства, который является источником норм хозяйственного права, то есть устанавливает (меняет) или прекращает нормы хозяйственного права.

Согласно ст. 22 этого закона хозяйственное законодательство есть " совокупностью документированных или публично объявленных сведений" (О хозяйственном праве Украины). Это означает, что государственные органы обязаны обеспечивать издание законов и других нормативных актов хозяйственного законодательства, причем "в наилучшие сроки после вступления их в силу".

Понятие нормативный акт хозяйственного законодательства многозначительное. Оно определяет разные относительно юридической силы, формы и сферы действий нормативные акты. Поэтому они классифицируются на виды путем определения актов хозяйственного законодательства за двумя основными критериями: юридической силой актов и содержанием норм хозяйственного права, которые они устанавливают. [28; c 35]

Согласно юридической силе хозяйственное законодательство функционирует как вертикальная иерархическая система нормативных актов. Структура этой системы обусловлена структурой органов законодательной и государственной власти, которые имеют законодательные и нормативные полномочия относительно регулирования хозяйственной деятельности. В ней можно выделить несколько блоков, главными из которых есть хозяйственное законодательство, которое основывается на статьях и нормах Конституции Украины о собственности, о предпринимательстве, о компетенции вышестоящих органов государственной власти (Верховной рады, Президента, Кабинета министров) в нормативном регулировании хозяйственной деятельности.

Второй блок представляют хозяйственные законы. Их можно классифицировать как:

• Общие (Закон Украины "О собственности"; Гражданский кодекс, который регулирует основные виды хозяйственных отношений и договоров);

• Законы о видах и правовом статусе хозяйствующих субъектов (Законы "О предприятиях в Украине", "О хозяйственных обществах", "О коллективном сельскохозяйственном предприятии" и т.п.);

• Законы об отдельных видах хозяйственной деятельности (Кодекс торгового мореходства, Воздушный кодекс Украины)

Еще один блок нормативных актов хозяйственного законодательства представляют так называемые законодательные акты:

а) Постановления Верховной Рады Украины по хозяйственным вопросам, которые принимаются как акты текущего законодательства;

б) Декреты Кабинета Министров по хозяйственным вопросам, которые принимались Кабинетом министров Украины на основании временных полномочий, делегированных ему Верховной Радой Украины.

Большой по объему блок хозяйственного законодательства представляют подзаконные нормативные акты:

а) Указы Президента Украины по хозяйственным вопросам (например, "Об инвестиционных фондах и инвестиционных компаниях" от 19 февраля 1994 года, "О государственной комиссии по ценным бумагам и фондовому рынку" от 14 февраля 1997 года);

б) Распоряжение Президента Украины по отдельным хозяйственным вопросам, которые выдаются как оперативные хозяйственные акты (Например, "О мероприятиях по урегулированию отношений задолженности предприятий" от 14 мая 1997 года, "О мероприятиях по имуществу общесоюзных общественных организаций бывшего Союза ССР" от 24 мая 1994 года);

в) Постановления и распоряжение Кабинета Министров Украины по хозяйственным вопросам, которые принимаются согласно ст. 117 Конституции Украины;

г) Хозяйственные нормативные акты министерств, государственных комитетов и других центральных органов исполнительной власти. Эти акты принимаются в виде положений, инструкций, правил и т.п., утверждаемых приказами соответствующих министров. К этой группе ведомственного законодательства принадлежат также акты, принятые хозяйственными объединениями (ассоциациями, корпорациями, концернами и т.п.), и локальные нормативные акты хозяйствующих субъектов;

д) Нормативные акты хозяйственного законодательства местных советов и местных госадминистраций (нормативные хозяйственные акты территориального действия). [29; c 37]

Важной как в теоретическом, так и в практическом аспекте есть общая классификация нормативных актов хозяйственного законодательства на виды по смыслу тех норм хозяйственного права, которые официально устанавливают эти акты. В зависимости от содержания доктрина хозяйственного права различают четыре вида актов:

• Акты, нормы которых являются общими правилами функционирования хозяйственного правоотношения. Такие нормы содержатся в кодексах, которые кодифицируют отдельные институты хозяйственного права. В том числе, Гражданский кодекс кодифицирует нормы о договорных хозяйственно-правовых институтах. Относительно отдельных видов правоотношения действуют специальные кодифицированные акты хозяйственного законодательства. Это, в том числе, транспортные кодексы и уставы, общие правила перевозки грузов;

• Компетенционные акты, которые определяют виды хозяйствующих субъектов, а также их права и обязанности относительно хозяйствования, то есть хозяйственную компетенцию;

• Нормативные документы, которые регулируют технические параметры производства и его результаты, в том числе, технологические процессы, качество продукции (работ, услуг), затраты (нормы затрат материальных и трудовых ресурсов, нормы выработки и т.п.). Формами нормативных документов являются стандарты (государственные, отраслевые, предприятий, технические условия), а также государственные строительные нормы и правила;

• Нормативные акты, которые выражают нормы-задачи, то есть определяют своим адресатам конкретные результаты, которых должны достичь субъекты хозяйственных отношений при надлежащем правомерном поведении, а не общие правила поведения. Юридическо-технической формой актов этого вида есть акты планирования, программы (техническая форма) и законы и постановления о них утверждение (юридическая форма). [29; c 39]

Кроме вертикальной (согласно юридической силе актов) системы, хозяйственное законодательство имеет так называемую горизонтальную систему. Она определяется предметом регулирования в широком понимании, то есть видами хозяйственной (продукция, работы, услуги) и функциональной (управление, финансирование, ценообразование, стандартизация) деятельности, областями народного хозяйства, видами хозяйственных отношений. Итак, основной системой хозяйственного законодательства в таком понимании есть материальные критерии, содержание предмета регулирования. [28; c 38]

Общественный характер производства и образ жизни людей вызывает необходимость соподчинять поведение субъектов, в связи с чем каждый из них выступает носителем определённых обязанностей и ответственности. [30;c 226]

В зависимости от сфер жизнедеятельности людей ответственность имеет ряд форм. Под влиянием усложнения общественной жизни, появления различных социальных институтов обособились и выделились как самостоятельные следующие виды ответственности: юридическая, экономическая, нравственная, профессиональная, политическая, партийная, экологическая, моральная, гражданская, дисциплинарная, материальная, административная и др.

По уровню субъекта (социальной организации) различают ответственность: государства, общества; социальной группы, класса, коллектива; личную ответственность.

По временному признаку выделяют ответственность за прошлое, настоящее и будущее. Например, ответственность за преступление против человечества, за будущее экологической состояние природы, регионов и планеты в целом.

Правовая ответственность в управлении реализуется в различных формах. Она может быть уголовной, гражданской (ответственность по договорам), дисциплинарной, административной, социальной.

Правовая (юридическая) ответственность выражает необходимость соблюдения принятых государственных законов и норм государственного регулирования. Юридически ответственным будет поведение той организации, которая строго выполняет законы и существующие нормативы. Но в социальном плане она может отличается безответственным поведением при использовании, например, противоречий или лживой рекламы, нарушении стандартов качества выпускаемой продукции, экологических нормативов и др.

Ответственность гражданская состоит в праве возложения невыгодных имущественных последствий на лицо, допустившее неправомерное поведение. Наиболее распространённая форма – возмещение убытков и уплата неустойки.

Ответственность дисциплинарная – это форма воздействия на нарушителей трудовой дисциплины путём наложения на них дисциплинарных взысканий: замечания, выговора, строгого выговора, перевода на нижеоплачиваемую работу на срок до 3-х месяцев, смещение на низшую должность на тот же срок, увольнения и др.

Ответственность материальная – обязанность работника возместить предприятию (учреждению), в котором он работает, имущественный ущерб, причинённый по его вине. Чаще всего они исчисляются исходя из n-кратного размера минимальной заработной платы.

Ответственность уголовная означает, что лицо, совершившее преступление, обязано отвечать за свое деяние. Мера наказание определяется приговором суда. Возраст привлечения к уголовной ответственности устанавливается законом.

Административная ответственность – одна из форм ответственности граждан и должностных лиц за совершение административного правонарушения, проступки в области в области государственного и общественного порядка, охраны государственной собственности, прав и свобод граждан, в сфере управления. Административная ответственность регулируется нормами административного права, являющегося одним из отраслей права. В управлении применяются не только нормы административного права, но и гражданского, трудового, финансового, уголовного, природоохранительного. [13; c 36]

В контексте повышения эффективности правового обеспечения управления предприятиями весьма важным является усиление ответственности за содержание и целевое назначение принимаемых управленческих решений. Главная задача административного права – это организация, его функция по установлению порядка, процедур работы всех, кто участвует в управлении производством. Одним из направлений административного права является урегулирование компетенции, правил ее реализации для конкретного субъекта управления, обеспечение ответственности за порученный участок работы и конечный результат.

Учитывая особенность административного права, проявляющегося во взаимосвязи с другими отраслями, оно предусматривает и виды ответственности, не подпадающие под понятие юридической ответственности. Это относится, в частности, к экономической ответственности перед органами общественного контроля, общественными организациями и трудовыми коллективами, а также к моральной ответственности.

Нормы административного права устанавливают обязанности органа, подразделения, служащих, граждан в процессе управления. Разная степень нарушения этих норм порождает определённые формы ответственности: ошибку, имеющую социальное последствие, проступок, преступление, нарушение обязательств по договору и др. Нарушение норм административного права предусматривает и уголовную ответственность: за превышение власти или служебных полномочий. В этом проявляется связь административного права с уголовным кодексом.

Ответственность – один из основополагающих элементов самоуправления наряду с самостоятельностью и заинтересованностью.

Переход к рыночной экономике резко усиливает ответственность фирм за соблюдение договорных отношений с партнёрами, поддержание и усиление имиджа, конечные результаты деятельности, проведение социальной политики на предприятии, недопущение неблагоприятных социально-экономических последствий, связанных с убыточностью и банкротством предприятий. Существенным фактором в руководстве предприятием является ответственность за результаты хозяйственной деятельности. Нарушение договора влечёт за собой экономическую ответственность хозяйственного органа-нарушителя.

Экономическая ответственность выражается в 2-х формах – экономические санкции и возмещение убытков, выполняя в хозяйственных отношениях функции стимулирования, компенсации и контроля.

Экономическое стимулирование предполагает не только материальное поощрение за хорошую работу, но и имущественную ответственность за плохие результаты хозяйственной деятельности.

Экономические санкции представляют собой принудительные меры, используемые при нарушении установленного порядка хозяйственной деятельности. Их применение влечёт за собой уменьшение дохода предприятия, а следовательно, и сокращение средств на материальное стимулирование.

В связи с ответственностью упомянем и такое юридическое понятие, как преступление. К общественно опасным и противоправным действиям относятся посягающие на: общественный или государственный строй; государственную собственность и систему хозяйства; на личность, политические, трудовые, имущественные и др. права граждан; государственный правопорядок.

Преступления квалифицируются с учётом тяжести, мотивов, способа совершения, последствий, личности преступника и др. Различаются преступления воинские, государственные, должностные, составляющие пережитки местных обычаев, хозяйственное. Отметим преступления, имеющие отношения к управлению предприятием и принятию решений.

Преступления государственные – посягательства на важнейшие интересы государства.

Преступления должностные представляют собой противоправные действия должностных лиц, причинившие существенный вред государственным или общественным интересам, правам и интересам граждан (злоупотребление властью или служебным положением, превышение власти или служебных полномочий, халатность, получение взятки, должностной подлог).

Преступления, составляющие пережитки местных обычаев, направлены против свободы и равноправия женщин, на осуществление кровной и родовой мести, против жизни, здоровья и других прав личности.

Преступления хозяйственные, наносящие ущерб народному хозяйству, включает выпуск недоброкачественной, нестандартной или некомплектной продукции и т.п. [30; c 268]


2 Исследование организации коммерческой деятельности ООО "Омега"

2.1 Общая характеристика ООО "Омега"

Общество с ограниченной ответственностью "Омега" (ООО "Омега") зарегистрировано Исполнительным комитетом Днепропетровского городского совета 12 июня в 2000 году. Основным видом деятельности ООО "Омега" есть розничная торговля товарами продовольственной и непродовольственной группы. Компания включает в себя сеть супермаркетов VARUS, Varus-Express и Районных торговых центров.

Участниками ООО "Омега" являются физические и юридические лица: Шостак Руслан Станиславович (50%), Киптык Валерий Антонович (1%) и компания “VAOL Holding GmbH” (Вена, Австрия) (49%).

VARUS - это сеть супермаркетов европейского уровня, площадью более 2500 кв.м. На полках VARUSа представлены высококачественные товары продуктовой группы (продукты питания, напитки) и непродуктовой группы товаров (бытовая химия, средства личной гигиены, товары для дома, сувенирно-подарочная продукция). В каждом супермаркете есть собственные цеха выпечки хлебобулочных изделий, кулинарии, а также рыбный и мясной цех.

Супермаркеты VARUS имеют также такие качества, как: профессиональный дизайн и интерьер торговых залов; грамотное зонирование торговых залов; широкий ассортимент товаров; товары собственного производства (хлебобулочные и кондитерские изделия, кулинария, мясо и рыба особого приготовления и т.д.); свежие фрукты, овощи; зона продажи товаров премиального сегмента; высокий уровень профессионализма персонала супермаркетов; профессиональный менеджмент.

Все эти факторы подчеркивают высокий уровень организации торгового процесса и, самое главное, привлекают к супермаркету значительное число покупателей, привыкших к высокому уровню обслуживания. Обслуживание покупателей происходит на высоком уровне, согласно европейским стандартам. Для удобства клиентов все супермаркеты "Varus" работают круглосуточно.

Компания Омега использует современные стандарты торгового сервиса и обслуживания покупателей. Для этого каждая розничная точка оборудуется достаточной площадью для парковки автомобилей. Благодаря профессиональному зонированию покупатели привычно ориентируются в супермаркете, имеют свободный доступ к товару, легко перемещаются по территории магазина.

Информационное и техническое обеспечение построено исходя из необходимости обслуживания 6000 транзакций в день и 180000-200000 транзакций в месяц.

На данный момент супермаркеты VARUS работают в Днепропетровске, Донецке, Никополе, Харькове (Таблица 1)

Магазин

Город

Общая

площадь, м2

Торговая

площадь, м2

Дата

открытие

Арендодатель

Арендная

плата согласно

договора

грн.

Арендная

плата на 1м2

грн.

Варус 1

Днепропетровск

4 520,00

2 450,00

25.02.2003 г

Гильдия

470 857,20

104,17

Варус 2

Днепропетровск

3 687,70

1 700,00

11.09.2004 г

ООО «РУШ»

180 000,00

48,81

Варус 3

Донецк

4 621,00

2 944,00

28.10.2006 г

Донецк Сити Центр

458 723,78

99,27

Варус 4

Днепропетровск

2 944,00

1 728,00

09.09.2006 г

ЗАО «Акта»

243 116,69

82,58

Средняя площадь на 1 магазин

3 943,2

2 205,5

-

-

-

-

Всего:

15 772,70

8 822,0

-

-

-

-

Таблица 1 - Основная информация в разрезе магазинов сети "Варус"

Все существующие супермаркеты сети размещаются на арендованных площадях преимущественно посторонних арендодателей, за исключением магазина "Варус-2", арендодателем для которого выступает связанная с Эмитентом компания "РУШ".

Также была развита сеть супермаркетов "VARUS-EXPRESS" в районных торговых центрах в ПГТ площадью до 900 м кВ. Varus-Express – активно развивающаяся сеть небольших супермаркетов.

Ассортимент составляет продуктовая группа товаров (продукты питания и напитки), а также собственные цеха выпечки хлебобулочных изделий и кулинарии. Магазины Varus-Express можно назвать магазинами у дома, так как они располагаются в спальных районах городов, рядом с домами своих покупателей.

"VARUS-EXPRESS" имеют такие преимущества, как: грамотное зонирование торговых залов; широкий ассортимент товаров; наличие товаров собственного производства; свежие фрукты, овощи.

Крупные регионы, в которых нет развитых розничных сетей очень перспективный и интересный сегмент рынка. Было принято решение развить данный формат магазинов и продвигать стандарты розничной торговли во все регионы и точки Украины. На сегодняшний день сеть представлена 10 магазинами в городах Днепропетровской, Донецкой и Запорожской областях.

Районные торговые центры (РТЦ) работают исключительно в небольших посёлках городского типа и сёлах (районных центрах) и служат для удовлетворения потребностей местных жителей в приобретении качественной продукции не выезжая в большие города. Ассортимент товаров, представленный на полках данных торговых центров включает в себя продуктовую (продукты питания и напитки) и непродуктовую (бытовая химия, средства личной гигиены и товары для дома) группы товаров. На сегодняшний день сеть РТЦ представлена 11 магазинами в посёлках городского типа Днепропетровской области.

В планах компании на первое полугодие 2009 года - открытие двух "Варусов" в Днепропетровске и Никополе, а также двух "Варус-Экспресс" в Бердянске и Макеевке.

Миссия компании: дать возможность жителям Украины приобретать все необходимое для комфортного быта и качественные продукты питания в одном месте без затрат большого количества их личного времени на поиск необходимых товаров.

Стратегические цели компании - повышении стоимости Компании на рынке.

Тактические цели ООО "Омега", обеспечивающие выполнение стратегической цели Компании:

1. расширение доли рынка путём развития компании во всех регионах старины;

2. Улучшение качества предоставляемых торговых услуг, доведение его до мировых стандартов;

3. Увеличение товарооборота компании;

4. Повышение эффективности и рентабельности деятельности компании;

5. Достижение уровня высокой инвестиционной привлекательности бизнеса.

Основная цель — обеспечить потребителям возможность покупать качественные товары самого широкого ассортимента по доступным ценам в комфортных условиях.

"VARUS" видит свою задачу в развитии современных форм розничной торговли в Украине, в защите интересов покупателей при работе с поставщиками и производителями продовольственных и непродовольственных товаров, включая собственную систему контроля качества продукции.

Ценовая политика "VARUS" нацелена на обеспечение покупателей качественными товарами по справедливым ценам. Проводить ее в жизнь позволяет приоритетная работа с поставщиками отечественной продукции и преимущества, которые дает собственный распределительный центр. Прямые поставки и закупки товаров в больших объемах значительно снижают себестоимость продукции. Это позволяет поддерживать приемлемый уровень цен во всех супермаркетах сети.

Все решения, принимаемые руководителями, и действия работников организации отражают общую для всех систему ценностей.

Ведение бизнеса в компании "Омега" осуществляются по ниже перечисленным принципам.

Принцип 1: Компания ориентирована на покупателя. Благополучие Компании зависит от объёмов реализации товаров или услуг, которые напрямую зависят от соответствия этих товаров (услуг) потребностям и ожиданиям клиентов.

Компания стремится обеспечить сбалансированный подход к запросам населения и потребностям акционеров, поставщиков, общества в целом.

Весь персонал Компании должен знать и понимать потребности и ожидания своих клиентов.

Принцип 2: Роль руководства Компании. Разработало миссию и стратегические цели ООО "Омега", а также политику в области качества, задекларировав таким образом, своё отношение и приверженность данной области. Один из способов реализации политики в области качества – трансформация долгосрочной стратегии Компании в отношении качества в измеряемые цели и задачи для всех подразделений.

Одна из приоритетных задач руководства компании – обеспечение атмосферы доверия, поддержание честных взаимоотношений, инициирование, признание и поощрение вклада каждого из работников в общее дело. Такой принцип максимально способствует раскрытию творческих возможностей персонала и лучшему решению задач по обеспечению качества.

Руководство обязуется постоянно заботиться об обучении персонала, подготовке специалистов и обеспечении вышеперечисленных задач в вопросах качества необходимыми ресурсами.

Принцип 3: Вовлечение работников. Люди составляют наиболее существенную и ценную часть Компании, поэтому наилучшее использование их потенциала может принести максимальную пользу ООО "Омега".

Каждый сотрудник, должен чётко исполнять свои должностные инструкции, проявлять инициативу, брать на себя ответственность в решении проблем качества, активно повышать свои знания, передавать свои знания и опыт коллегам по работе. Персонал – это основной капитал Компании "Омега".

Принцип 4: Системный подход к управлению. Выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой, вносят вклад в результативность и эффективность деятельности Компании при достижении её целей.

Принцип 5: Постоянное улучшение. Непрерывное и постоянное совершенствование – одна из главных целей ООО "Омега". Для стимулирования эффективных процессов, положительных изменений и роста в Компании создана атмосфера признания и поощрения данных процессов.

Принцип 6: Метод принятия решения, основанных на фактах. Решения, принимаемые руководство Компании, основываются исключительно на полученных точных внутренних данных и на достоверных рыночных показателях.

Принцип 7: Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Компания "Омега" имеет тесные партнёрские отношения с поставщиками, построенные на взаимном доверии и уважении. Честное деловое партнёрство и понимание взаимной выгоды повышает способность обоих сторон создавать.

Основными конкурентами сети супермаркетов "Варус" являются следующие продуктовые сети: "Велика кишеня", "Фуршет", "Сільпо", "Метро" cash&carry. Главными конкурентными преимуществами этих сетей является их широкая представленность во всех регионах Украины, кроме сети "Велика кишеня", супермаркеты которого сконцентрированы преимущественно в Киеве и Киевской области. Также конкурентными преимуществами всех отмеченных сетей является сформированный круг потребителей, высокая узнаваемость бренда и эмоциональная привязка потребителей.

На сегодняшний день деятельность супермаркетов "Варус" осуществляется в пределах Днепропетровской, Харьковской, Никопольской и Донецкой областей, тогда как деятельность конкурентов проводится в пределах всей Украины. Так в Днепропетровской области присутствие магазинов "Варус" составляет 8%, тогда как "Фуршет" - 18%, "Метро cash&carry" - 8%, а "Велика кишеня" - 3%. В Донецкой области лидирует также сеть "Фуршет" - ее представленость составляет 35%, "Метро cash&carry" - 12%, тогда как сеть "Варус" составляет 6%. В целом по Украине лидирующие позиции также сохраняются за сетью "Фуршет" (33%), "Велика кишеня" (14%) и "Метро cash&carry" (6%), а сеть супермаркетов "Варус" занимает 2%.

Эмитент определяет свои конкурентные преимущества как:

• Четко выраженное позиционирование торгового формата "классический супермаркет";

• Высокая оборотность большей части ассортимента;

• Значительный удельный вес fresh-зоны (овощи-фрукты, рыба, соки);

• Собственное производство (пекарня, кулинария, кондитерский и мясной цеха);

• Эксклюзивные предложения товаров промышленной группы как результат собственного импорта;

• Наличие собственной информационной системы, специально разработанной для компании, которая может обеспечить работу розничных сетей с неограниченным количеством магазинов.

Сведения об основных поставщиках ООО "Омега" приведены в таблице (Таблица 2).

Таблица 2 - Перечень основных поставщиков ООО "Омега"

п/п

Поставщик

Удельный вес в общей структуре

товарооборота (%)

Товарная группа

1

ООО «Мираж К»

5,51

Овощи - фрукты, мясо

2

ПП Гришин В. А.

5,16

Овощи - фрукты

3

АТЗТ Миронiвський хлібопродукт, Днепровский филиал

5,09

Мясо, тара

4

ООО «Сезон М»

2,32

Одел, обувь, фототовары, бижутерия

5

ПП Новоолександривська Заготконтора

1,95

Мясо

6

ОАО АК Комбинат Приднепровский

1,93

Молочные продукты, тара

7

ООО ТД «Алан»

1,78

Мясопродукты

8

ООО ПКФ ЛТД «Авито» (Прокт&Гемб )

1,75

Гигиенические товары, бытовая химия

9

ООО ДФ «Комбинат Юбилейный»

1,48

Мясопродукты

10

ООО «Натали»

1,45

Мясопродукты, сыр

11

ООО «Авис»

ЗАО «Альфастрой»

ООО «Акрас»

1,3

Пряности, пищевые добавки, улучшители,(мак. повидло, дрожжи, фитти и др.)

12

Другие (487)

70,29

-

Как видно из приведенной в таблице информации, ООО "Омега" имеет около 500 поставщиков, причем удельный вес ни одного из них не превышает 6% в общей структуре товарооборота. Наибольшими поставщиками компании является ООО "Мираж К" (5,51% в структуре товарооборота), ПП Гришин А.В. (5,16%) и АТЗТ "Миронiвський хлібопродукт", Днепровский филиал (5,09%). Преимущественно соглашения с поставщиками заключаются на год с возможностью их автоматической пролонгации.

Компания "Омега" является оператором розничной сети супермаркетов "Варус" в формате классический супермаркет. Ассортиментный портфель сети супермаркетов "Варус" складывается из больше чем 22 000 наименований разных товаров.

С 25 февраля в 2003 года, после открытия в Днепропетровске первого супермаркета торговой площадью 2 450 м2, основным направлением деятельности предприятий является розничная торговля товарами продовольственной и непродовольственной группы.

Супермаркеты сети "Варус" имеют широкий выбор продуктовых и бытовых товаров, парфюмерии и косметики, сопутствующих товаров для дома и семьи. В структуре товарооборота 85-89% товаров составляет продуктовая группа товаров. Так, в структуре реализации товаров продовольственной группы преобладают молочные продукты (10,72% всего объема реализации), алкогольные напитки (10,48%), овощи и фрукты (10,27%), безалкогольные напитки (5,22%), гастрономия (мясопродукты, копчёности и др. - 6,60%), кондитерская продукция (4,22%), рыба (4,14%), кулинария (4,08%), выпечка (6,3 %). Это связано с тем, что акцент в ассортиментном портфеле супермаркетов "Варус" делается на так называемой fresh-зоне, к которой принадлежат овощная, мясная, кулинария и зона выпечки. Непродовольственные товары составляют 11-15% продаж. Среди них наиболее рейтинговым товаром является бытовая химия (2,12% общего товарооборота).

В супермаркет "Варус" - это "классический супермаркет", где представлены товары широкого ценового диапазона. Преобладают товары средней ценовой категории, соответственно целевой потребительской аудиторией являются покупатели со средним уровнем достатка.


2.2 Структура управления предприятием и характеристика функций руководителей коммерческих предприятий

Соответственно учредительным документам (устава ООО "Омега") высшим органом управления предприятием являются общие собрания участников. Они состоят из участников Общества или назначенных ими представителей. Сборы участников Общества сзываются не реже двух раз в год.

К исключительной компетенции собраний участников принадлежит: определение основных направлений деятельности Общества и утверждения его планов и отчетов об их выполнении; внесение изменений к Уставу Общества, изменение размера его уставного капитала; избрание и отзыв членов исполнительного органа (Директора, главного бухгалтера Общества) и ревизионной комиссии; утверждение годовых результатов деятельности Общества, включая, при наличии, дочерние предприятия; утверждение отчетов и выводов ревизионной комиссии, порядка распределения прибылей, определение порядка покрытия убытков; создание, реорганизация и ликвидация дочерних предприятий, утверждения их уставов и положений о них, принятия решения о необходимости получения Обществом кредитов, ссуд и определения средств обеспечения обязательств за ними и др.

Единоличным исполнительным органом Общества является Директор, который подотчетный Собраниям Участников и организует выполнение их решений. Директором может быть лицо, которое не является участником Общества. Директор решает все вопрос деятельности Общества, за исключением тех, что принадлежат к исключительной компетенции собраний Участников. Директор имеет следующие полномочия: без доверенностей осуществлять действия от имени общества, представлять Общество в отношениях с любыми предприятиями, учреждениями, организациями, юридическими и физическими лицами Украины и других государств относительно вопросов деятельности общества в пределах своей компетенции; распоряжение имуществом и ресурсами Общества согласно с Уставом и законодательством Украины; решение вопросов организации хозяйственной деятельности, финансирования, учета и отчетности, внешнеэкономической деятельности и другие вопросы деятельности Общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Директором Общества, его заместителями, что назначены собраниями.

Контроль за деятельностью исполнительного органа осуществляется Ревизионной комиссией, образованной собраниями Участников Общества в количестве не меньше 2-х лиц, или с привлечением посторонней аудиторской службы. Директор не может быть членом Ревизионной комиссии, проверка деятельности Директора проводится Ревизионной комиссией по поручению участников Общества, по собственной инициативе или по требованию Участников Общества. Ревизионная комиссия вправе требовать от исполнительного органа Общества предоставления ей всех необходимых материалов, бухгалтерских и др. документов, личных объяснений.

Структура управления предприятием приведена на рисунке 1, приложении А, Б, В. Как видно из приведенной информации, ООО «Омега» имеет линейную организационную структуру. Основные ключевые подразделы являются типичными для торговых предприятий: отдел продаж, отдел закупок, бухгалтерия и тому подобное.

Руководители предприятия имеют значительный опыт работы в сферах, связанных с занимаемой должностью. Их производственный стаж в среднем составляет свыше 10 лет. В тронутых должностях у Эмитента весь руководящий состав работает в среднем близко 2-х лет. Образование и опыт работы руководящего состава ООО "Омега" являются достаточным для обеспечения эффективного управления бизнес процессами в компании.

Отдел продаж. Штатный состав отдела, включающий разъездных торговых агентов, продавцов, товароведов, инженеров по обслуживанию и наладке оборудования, канцелярских работников, подотчётен управляющему продажами.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Омега»

Главной обязанностью управляющего отделом продаж является руководство, контроль и координация работ по продаже товаров. На управляющего продажами возложены обязанности, связанные с разработкой должностных инструкций для каждого работника, составлением плана продаж и проведением мероприятий по расширению рынков сбыта и увеличению объёмов продаж. Управляющий продажами осуществляет организацию обучения работающих и оказывает им всевозможную помощь в осуществлении их текущей деятельности. Продавцы и товароведы отдела продаж оформляют заказы потребителей, осуществляют контроль за их выполнением, консультируют покупателей по вопросам, связанным с ассортиментом и качеством товаров, ведут систематическое наблюдение за состоянием товарных запасов на складе.

Отдел закупок. Отдел закупок является главным подразделением, где принимаются решения о закупке товаров, заключаются контракты на поставку продукции, решаются вопросы выбора поставщика, устанавливаются требования к качеству продукции и т. д. Отдел закупок организует изучение потребительского спроса. Агенты отделов закупки знакомятся с ходом продаж товаров, производят опросы покупателей и тщательно изучают материалы их опросов. Управляющий отделом уполномочен решать общие вопросы планирования и организации закупочной деятельности, контролировать действия закупочных агентов и оказывать им всестороннюю помощь.

Отдел маркетинга. Основной задачей службы маркетинга является определение места компании на рынке и нахождение возможностей занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам. Результатом работы маркетологов является повышение уровня продаж, что и считают основным показателем при оценке отдела маркетинга. Это подразделение выполняет роль буфера между внешней средой — рынком и внутренней средой — компанией. Основными функциями службы маркетинга являются: планирование маркетинговой деятельности; исследование рынка; позиционирование компании (продукта); ценообразование; ассортиментная политика; разработка новых идей; повышение уровня продаж; анализ маркетинговой деятельности.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

К главным задачам, стоящим перед службой бухгалтерского обслуживания предприятия, относятся следующие задачи: предоставлять полную и достоверную информацию руководству о финансовом состоянии предприятия, о неблагоприятных ситуациях в сфере материальных поставок и договорных отношений, а также о дефиците денежных средств; регулировать и осуществлять расчетные взаимоотношения с кредиторами и дебиторами, а также с сотрудниками предприятия по оплате труда и средствам, выданным под отчет; контролировать работу материально ответственных лиц; отвечать осуществление своевременное выполнение предприятием своих обязательств по расчетам с бюджетом и внебюджетными фондами в полном объеме; отвечать четкость и полноту операций по безналичному и наличному денежному обороту организации; представлять в срок в контролирующие органы бухгалтерскую, финансовую и налоговую отчетность организации.

Секретарь. Секpетаpская работа требует умения быстро переключаться с одного вида деятельности на другой и хаpактеpизуется широтой и pазнообpазием выполняемых функций. Важнейшая функция секpетаpя - оказание максимальной помощи руководителю и экономия его времени. Эта задача подразумевает выполнение таких работ как: работа с документами, работа со средствами связи, работа с посетителями, подготовка и проведение совещаний, работы хозяйственного характера.

Юристы на предприятиях (юрисконсульты). В обязанности юрисконсульта входит ведение документации компании, составление договоров, юридическое сопровождение сделок компании, судебное представительство в различных судебных органах и инстанциях, получение лицензии на различные виды деятельности, решение вопросов связанных с трудовым законодательством и так далее. Юрисконсульт обязан регулярно следить за последними изменениями законодательства, чтобы обеспечивать безопасность функционирования компании, оптимизировать налоги, и предотвращать возможные проблемы и сбои в работе компании.

Инженер по охране труда. В его должностные обязанности входит следить за соответствием условий труда на предприятии законодательным актам, нормам, правилам, производственной санитарии и технике безопасности. Он контролирует соответствие условий труда работников нормам уровня производственного шума, вибрации, загазованности, влажности. Инженер проводит первичные, плановые инструктажи, принимает экзамены на знание правил техники безопасности и пожарной безопасности. При возникновении несчастных случаев инженер по охране труда проводит расследование причин, приведших к травматизму работников, оформляет акты расследования. Участвует в создании должностных инструкций, инструкций по профессиям, планов эвакуации и действия персонала при пожаре, коллективного договора, проводит аттестацию рабочих мест.

Отдел проектов. Работники этого отдела: разрабатывают и согласовывают с руководителем отдела, кураторами проектов концепции, цели и основные этапы проектов; ведут документацию по проектам; участвует в управлении расходами денежных средств по проектам в соответствии с бюджетами движения денежных средств; организуют реализацию проектов в соответствии с планом работ; готовят и ведут презентации проектов; готовят и вносят изменения в проекты; выполняют проекты в согласованные сроки, в рамках выделенного бюджета и с требуемым уровнем качества; контролируют качество выполнения работ по проектам; формируют и согласуют промежуточные и итоговые отчеты по проектам с руководителем отдела и представляют промежуточные и итоговые отчеты кураторам проектов.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, отвечает за выполнения плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно - технический совет предприятия, что является совещательным органом.

Отдел Главного механика вместе с подчиненными ему подразделами обеспечивает: контроль за работой и налаживание технологического и торгового оборудования; проводит все виды ремонта технологического и торгового оборудования; проводит монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Главный экономист, что является заместителем директора по экономическим вопросам, руководит работой из планирования и экономического стимулирования на предприятии, повышению производительности работы, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, работы и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др.

Финансовый отдел - делает финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачу этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременное возвращение ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации работы, принимает участие в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Заместитель директора по хозяйственным вопросам руководит материально - техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др.

Отдел кадров. Структура отдела кадров включает в себя: бюро (сектор, группа) приема, бюро увольнения, бюро учета, бюро консультирования работников. Основные задачи отдела кадров: организация работы по выработке кадровой политики и осуществление в соответствии с ней подбора, отбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров, руководителей и специалистов; участие в формировании стабильного коллектива; создание кадрового резерва и работа с ним; организация учета кадров. Для реализации этих задач отдел кадров выполняет следующие функции: кадровое планирование, изучение деловых и личных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, проведение собеседований и отбор совместно с руководителем соответствующих подразделений новых сотрудников на вакантные должности, оформление приема, перевода и увольнения работников, учет личного состава организации, ведение трудовых книжек, подготовка документов для назначения пенсий, изучение движения кадров, ведение отчетности по вопросам кадров и др.

Заместитель директора по кадрам руководит отделом организацией работы и заработной платы и отделом кадров.

Аналитики представлены специалистами, проводящие аналитические исследования и обобщения в торговой сфере деятельности, которые владеют методами анализа и способны прогнозировать процессы и разрабатывать перспективные программы развития.

Кассиры. Осуществляет операции по отражению на (в) ККМ всех полученных от покупателей денежных сумм в соответствии с руководством по эксплуатации для соответствующего типа контрольно-кассовых машин. В конце смены (при необходимости и в прочих случаях) снимает кассу, сдает полученные от покупателей деньги Старшему кассиру.

Продавец. Основными обязанностями продавца являются: расстановка и пополнение товара на стеллажах; обеспечение сохранности товара в торговом зале; помощь покупателям при выборе товара; приемка и расстановка принятого товара; наклейка ценников на товар; участие в инвентаризации; контроль сроков реализации товара.

Повар. Повара обязаны: подготавливать основную продукцию и готовить изделия, строго соблюдая технологический процесс и согласно установленным рецептам; соблюдать правила товарного соседства и ротации продуктов, ежедневно подготавливать списки необходимых для кухни продуктов и товаров; выполнять разовые поручения администрации, связанные с производственными процессами; соблюдать правила и нормы охраны труда и техники безопасности труда, санитарные требования и правила личной гигиены.

Таким образом, структура управления предприятием ООО «Омега» имеет линейную организационную структуру. Основные ключевые подразделы являются типичными для торговых предприятий: отдел продаж, отдел закупок, бухгалтерия и тому подобное.


2.3 Анализ коммерческой деятельности розничного предприятия

Товарооборот компании в первом квартале 2009 года составил 805 млн. грн., а это на 49% больше, чем в предыдущем году (541 млн.грн). Чистый доход компании от реализации в первом квартале 2009 г. увеличился по сравнению с предыдущим годом на 43,4% - до 605,323 млн. грн., валовая прибыль - на 76,8%, до 131,289 млн. грн.

Общие финансовые результаты в компании «Омега» за 2007-2008 год и элементы операционных затрат представлены в Таблице 3, 4.

Таблица 3 – Финансовые результаты за 2007-2008 год

№ п/п

Наименование показателя

2008 год, тыс. грн.

2007 год, тыс. грн.

Абсолютное отклонение, тыс. грн.

Относительное отклонение, %

1.

Доход (выручка) от реализации (товаров, работ, услуг)

191535

120796,5

70738,4

36,93

2.

Налог на добавленную стоимость

31725,8

19980,6

11745,2

37,02

3.

Другие отчисления из дохода

291,3

44,4

246,9

84,76

4.

Чистый доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работы, услуг)

159518

100771,5

58746,3

36,83

5.

Себестоимость готовой продукции (товаров, работы, услуг)

134142

85722

48420,4

36,10

6.

Валовая прибыль

25375,4

15049,5

10325,9

40,69

7.

другие операционные доходы

175,8

228,3

-52,5

-29,86

8.

Административные затраты

1662,7

2137,5

-474,8

-28,56

9.

Затраты на сбыт

18481,6

10701,8

7779,8

42,09

10.

Другие операционные затраты

2020,3

1302,5

717,8

35,53

11.

финансовые результаты от операционной деятельности: доход

3386,6

1136

2250,6

66,46

12.

Другие доходы

5093,2

601,3

4491,9

88,19

13.

Финансовые затраты

2827,3

1246,4

1580,9

55,92

14.

Другие затраты

5052,5

36,4

5016,1

99,28

15.

Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения: доход

600

454,5

145,5

24,25

16.

Налог на прибыль от обычной деятельности

304,9

198,9

106

34,77

17.

Финансовые результаты от обычной деятельности: прибыль

295,1

255,6

39,5

13,39

В целом доходность всей сети супермаркетов характеризовалась приростом в течение января-марта в 2007 году как за счет увеличения количества покупателей, так и благодаря росту размера средней покупки. Позитивной имеется также тенденция к увеличению средней стоимости чека: если в 2003 году она составляла 32,24 гривен, то за 1 квартал в 2007 году увеличилась до 38,79 гривен.

В течение 2003-2006 гг. валюта баланса ООО "Омега" увеличилась с

21 943,6 тыс. грн. до 90 660,5 тыс. грн., или в 4 раза преимущественно за счет роста оборотных активов предприятия.

Чистый доход от реализации ООО "Омега" вырос с 58 928,5 тыс. грн. в 2003 году до 159 517,8 тыс. грн. в 2006 году, при этом себестоимость реализованной продукции росла несколько более низкими темпами - с 50 756,1 тыс. грн. до 134 142,4 тыс. грн. В целом показатели рентабельности в течение последних лета являются невысокими и характеризуются тенденцией к сокращению за исключением показателя рентабельности продукции, который демонстрирует растущую динамику. В течение 2003-2006 лет периоды оборота всех исследуемых показателей характеризуются тенденцией к постоянному росту в силу того, что темпы прироста чистого дохода от реализации являются значительно ниже.

Наименование показателя

отчётный период (2008 г.)

предыдущий период (2007 г.)

Абсолютное отклонение, тыс. грн.

Относительное отклонение, %

материальные затраты

6225,5

3139,7

3085,8

49,57

затраты на оплату труда

2627,8

1142,7

1485,1

56,51

отчисление на социальные меры

994

515,2

478,8

48,17

амортизация

3583,4

547,4

3036

84,72

другие операционные затраты

8733,9

8796,8

-62,9

-0,72

вместе

22164,6

14141,8

8022,8

36,20

Таблица 4 – Элементы операционных затрат за 2007-2008 год

Для исследования показателей деятельности розничного предприятия необходимо провести анализ обязательных финансовых показателей. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает часть краткосрочных обязательств, которые предприятие может погасить в ближайшее время денежными средствами и их эквивалентами. Коэффициент общей ликвидности показывает долю краткосрочной кредиторской задолжности, которую предприятие может погасить при условии расчётов с дебиторами, реализации запасов и других оборотных активов. Коэффициент автономии показывает удельный вес собственного капитала в общей сумме средств, авансируемых в деятельность предприятия. Коэффициент покрытия обязательств собственным капиталом показывает потенциальную возможность погашения задолжности предприятия за счёт собственного капитала. Расчёт и анализ обязательных финансовых показателей приведён в таблице 5.

Для более полной оценке состояния предприятия необходимо рассчитать ряд дополнительных показателей, которые характеризуют его имущественное состояние, финансовую стойкость, деловую активность и рентабельность.

Оценка имущественного состояния характеризует производственный потенциал предприятия. Для осуществления такой оценки рассчитываются следующие показатели: коэффициент сноса основных средств, коэффициент обновления основных средств, коэффициент выбытия основных средств и коэффициент имущества производственного предназначения.

Таблица 5 – Обязательные финансовые показатели

Показатель

Нормативное значение

На 01.01.2008, абсолютное значение

На

31.12. 2008 абсолютное значение

Абсолютное отклонение

Относительное отклонение, %

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,25 – 0,5

0,04

0,13

0,09

225,00

Коэффициент общей ликвидности

1,0 – 2,0

0,80

1,05

0,25

31,25

Коэффициент финансовой стойкости (автономии)

0,25 – 0,5

0,14

0,05

-0,09

-64,29

Коэффициент покрытия обязательства собственным капиталом

< 1,0

6,06

17,35

11,29

186,30

Коэффициент сноса основных средств характеризует состояние и степень сноса основных средств. Коэффициент обновления основных средств показывает, какую часть от существующих на конец отчётного периода составляют новые основные средства. Коэффициент выбытия основных средств показывает, какая часть основных средств выбыла за отчётный период. Коэффициент имущества производственного предназначения показывает долю средств производственного назначения в структуре основных средств предприятия. Расчёт и анализ указанных показателей имущественного состояния предприятия приведён в таблице 6.

Таблица 6 – Показатели имущественного состояния предприятия

Показатель

Нормативное значение

На 01.01.2008 абсолютное значение

На 31.12.2008 абсолютное значение

Абсолютное отклонение

Относительное отклонение, %

Коэффициент сноса основных средств, %

-

28,28

16,88

-11,4

-40,31

Коэффициент обновления основных средств, %

Увеличение

33,46

121,03

87,60

261,81

Коэффициент выбытия основных средств, %

Меньше коэф-та обновл. осн. средств

68,00

207,56

139,56

205,23

Коэффициент имущества производственного назначения

0,5

0,29

0,29

0

0

Анализ финансовой стойкости предприятия характеризует степень его финансовой стабильности и независимости, а также структуру источников финансирование его ресурсов. Этот анализ осуществляется путём расчёта таких показателей: коэффициент финансовой стабильности, коэффициент соотношения собственного и привлеченного капитала, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, коэффициент манёвренности собственного капитала, коэффициента обеспеченности запасов собственными средствами, коэффициент краткосрочной задолжности и коэффициент прогноза банкротства.

Коэффициент финансовой стабильности характеризует соотношение собственных и привлечённых средств предприятия. Коэффициент соотношения собственного и привлеченного капитала показывает долю обязательств предприятия по отношению к его собственным средствам. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами показывает обеспеченность обязательств на протяжении отчётного периода этим видом средств. Коэффициент манёвренности собственного капитала показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, а какая – капитализированная. Коэффициент обеспеченности запасов собственными средствами определяют долю запасов, которые могут покрыть собственный капитал. Коэффициент краткосрочной задолжности показывает часть краткосрочных обязательств в общей сумме обязательств. Коэффициент прогноза банкротства показывает долю собственных оборотных средств в структуре всех средств предприятия. Расчёт и анализ указанных показателей финансовой стойкости предприятия приведены в таблице 7.

Таблица 7 – Показатели финансовой стойкости предприятия

Показатель

Нормативное значение

На 01.01.2008 абсолютное значение

На 31.12.2008 абсолютное значение

Абсолютное отклонение

Относительное отклонение, %

Коэффициент финансовой стабильности

> 1

0,16

0,06

-0,10

-62,5

коэффициент соотношения собственного и привлеченного капитала

< 1

6,06

17,35

11,29

186,30

коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

> 0,1

-0,20

0,05

0,25

125,00

коэффициент манёвренности собственного капитала

Оптимальное значение 0,5

-2,90

7,46

10,36

357,24

коэффициента обеспеченности запасов собственными средствами

0,6 – 0,8

-0,83

-1,25

-0,42

-50,60

коэффициент краткосрочной задолжности

-

0,78

0,63

-0,15

-19,23

коэффициент прогноза банкротства

-

-0,13

0,05

0,18

138,46

Анализ деловой активности позволяет проанализировать эффективность основной деятельности предприятия, которая характеризуется скоростью обращения его финансовых ресурсов. Этот анализ осуществляется путём расчета таких показателей: коэффициент оборачиваемости активов, коэффициент оборачиваемости кредиторской задолжности, коэффициент оборачиваемостии дебиторской задолжности, срока погашения кредиторской задолжности, срока погашения дебиторской задолжности, коэффициент оборачиваемости материальных запасов, коэффициент оборачиваемости основных запасов и коэффициент оборачиваемости собственного капитала.

Коэффициент оборачиваемости активов характеризует эффективность использования предприятием всех существующих ресурсов, независимо от источника их формирования. Коэффициент оборачиваемости кредиторской и дебиторской задолжности характеризует скорости их обращения. Срок погашения кредиторской и дебиторской задолжности показывает средний период их полного погашения. Коэффициент оборачиваемости материальных запасов характеризует скорость реализации товарно-материальных запасов предприятия. Коэффициент оборачиваемости основных средств показывает эффективность их использования. Эффективность использования собственного капитала характеризует коэффициент оборачиваемости собственного капитала. Расчёт и анализ указанных показателей деловой активности предприятия приведён в таблице 8.

Таблица 8 – Показатели деловой активности предприятия

Показатель

Нормативное значение

На 01.01.2008 абсолютное значение

На 31.12.2008 абсолютное значение

Абсолютное отклонение

Относительное отклонение, %

коэффициент оборачиваемости активов

увеличение

3,23

2,58

-0,65

-20,12

коэффициент оборачиваемости кредиторской задолжности

увеличение

8,45

6,53

-1,92

-22,72

коэффициент оборачиваемостии дебиторской задолжности

увеличение

26,97

12,62

-14,35

-53,21

срока погашения кредиторской задолжности

увеличение

43,20

55,90

12,70

29,40

срока погашения дебиторской задолжности

увеличение

13,53

28,92

15,39

113,75

коэффициент оборачиваемости материальных запасов

увеличение

7,87

7,84

-0,03

-0,38

коэффициент оборачиваемости основных запасов

увеличение

19,56

8,45

-11,11

-56,80

коэффициент оборачиваемости собственного капитала

увеличение

22,31

33,28

10,97

49,17

Анализ рентабельности позволяет определить эффективность вложенных средств в предприятие и рациональность их использования. Этот анализ осуществляется путём расчёта таких показателей: коэффициент валового дохода, коэффициент рентабельности активов, коэффициент рентабельности собственного капитала, коэффициент рентабельности деятельности, коэффициент рентабельности затрат и коэффициент рентабельности продукции.

Коэффициент валового дохода показывает прибыль, которая проходится на единицу реализованной продукции. Коэффициент рентабельности активов характеризует эффективность использования активов предприятия. Коэффициент рентабельности собственного капитала характеризует эффективность вложенных средств в данное предприятие. Коэффициент рентабельности деятельности характеризует эффективность хозяйственной деятельности предприятия. Коэффициент рентабельности затрат характеризует отдачу вложенных средств в производство. Коэффициент рентабельности продукции характеризует прибыльность предприятия от его основной деятельности. Расчёт и анализ указанных показателей рентабельности предприятия приведен в таблице 9.

Таблица 9 – Показатели рентабельности предприятия

Показатель

Нормативное значение

На 01.01.2008 абсолютное значение

На 31.12.2008 абсолютное значение

Абсолютное отклонение

Относительное отклонение, %

коэффициент валового дохода

-

0,15

0,16

0,01

6,67

коэффициент рентабельности активов

>0,1

0,01

0,01

0

0

коэффициент рентабельности собственного капитала

>0,1

0,06

0,06

0

0

коэффициент рентабельности деятельности

>0,1

0,003

0,002

-0,001

-33,33

коэффициент рентабельности затрат

>0,1

0,02

0,01

-0,01

-50,0

коэффициент рентабельности продукции

>0,1

0,02

0,03

0,01

50,0

С учётом того, что показатели ликвидности почти отвечают нормативным значениям и имеют позитивную тенденцию к изменению, показатели платежеспособности (финансовой стойкости) не отвечают норме, но имею позитивную тенденцию к изменению; показатели рентабельности имеют позитивную тенденцию к изменению, финансовое состояние предприятие следует определить как удовлетворительный.

Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия. Руководитель, стремящийся эффективно управлять предприятием всегда заинтересован в специалистах выполняющих свои обязанности с наибольшей отдачей.

Текучесть кадров – один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации.

Таблица 10 – Показатели текучести кадров

2008 год, чел

2007 год, чел

Увольнений, %

работающих

уволенных

работающих

уволенных

2008г.

2007г.

Управляющий

1

0

1

0

0

0

Зам. управляющего

1

0

1

0

0

0

Менеджеры отделов

12

2

13

2

16,7

15,4

Бригадиры

12

2

12

0

16,7

0,0

Служба безопасности

8

5

10

3

62,5

30,0

Бухгалтерия

4

1

5

0

25,0

0

Отдел закупок

4

0

6

0

0

0

Отдел кадров

2

1

2

0

50,0

0

Юрисконсульт

2

0

2

0

0,0

0

Хозяйственная часть

17

5

21

2

29,4

9,5

Уборщики

12

5

15

8

41,7

53,3

Склад

15

3

13

1

20,0

7,7

Продавцы и фасовщики

120

96

164

93

80,0

56,7

Кассиры

23

11

26

10

47,8

38,5

Повара, обвальщики, пекари

50

10

55

8

20,0

14,5

Прочие

19

10

16

9

52,6

56,3

Всего

302

151

362

136

50,0

37,6

Число уволившихся за отчётный гот увеличилось на 12,4% по сравнению с базовым, что свидетельствует о недовольстве работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров на предприятии "Варус" связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.


3 Совершенствования структуры управления коммерческой деятельности ООО "Омега"

Кадры являются неотъемлемой составляющей частью любой организации. Они производят продукцию, осуществляют деятельность основных функциональных подразделений, определяют внутреннюю культуру организации. Эффективная кадровая политика во многом определят эффективное функционирование организации.

Организационная культура во многом инициируется менеджерами и оказывает существенное влияние на производственную деятельность, межличностные взаимоотношения, климат внутри организации [26; c261]

Совершенствование управления во многом связано с внедрением прогрессивных форм управления, которые предусматривают следующее:

1. Ориентацию производства на удовлетворение общественных потребностей, на приоритет потребителя в его взаимоотношениях с производителем, на эффективное взаимодействие с внешней средой.

2. Повышение заинтересованности трудового коллектива в повышении качества продукции, снижение затрат на ее производство, внедрение достижений научно-технического прогресса.

3. Создание условий для проявления инициативы и активности работников в решении производственных вопросов.

На уровне торгового предприятия выделяются два основных пути совершенствования хозяйственного механизма управления.

Первый путь – организационно-экономический. Заключается в достижении четкого регламентирования функций и ответственности работников, а также в создании всех условий для заинтересованности каждого работника в устойчивом и качественном функционировании производства.

Второй путь - автоматизация управления. Предполагает комплексное использование экономико-математических методов и средств вычислительной техники в процессе управления. Это предоставляет возможность эффективно перерабатывать управленческую информацию, лучше увязывать происходящие в производстве процессы. Внедрение автоматизации в управление позволяет разгрузить человека от монотонного труда, а иногда и устранить ошибки, допущенные человеком в процессах подготовки и переработки информации.

Для общей оценки качества управления применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность.

Оперативность управления определяется его темпами, то есть временем, затраченным на сбор и обработку информации, и своевременностью принятия и выполнения управленческих решений.

Оптимальность управления оценивается качеством принимаемых решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных производственных условиях. В то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества, высокой организованности, повышением производительности труда.

Эффективность управления должна, в конечном счете, определяться результатами производства, где одним из основных показателей является величина прибыли. Особое внимание обращается на снижение уровня колебаний совокупной прибыли предприятия. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам изготовляемой продукции.

Для эффективного функционирования крупного предприятия необходимы внутренняя гармония и хорошая адаптация к внешней среде.

Весьма важно, чтобы каждый работник четко знал свои обязанности и стремился выполнить их полностью и вовремя. Однако чрезмерное усердное стремление и скрупулезное выполнение тем или иным работником служебно-должностных предписаний создает ему репутацию формалиста.

Такая противоречивость возникает потому, что любая организация не может успешно функционировать, а тем более интенсивно развиваться, если действия каждого жестко регламентированы и контролируются. Теоретическое объяснение этому явлению таково: каждая социально-производственная организация находится в состоянии движения всех ее частей под воздействием постоянно изменяющейся среды.

Управление же сводится к поддержанию организации в состоянии подвижного равновесия. А жесткое регламентирование и столь же жесткое исполнение ограничивает, как известно, подвижность вообще. Поэтому каждая организация должна допускать совмещение дисциплины с относительной свободой поведения и инициативой, подчинение – с относительной независимостью. Другое дело, как найти меру этих совмещений, ибо перегибы как в одну, так и в другую сторону могут привести к отрицательным последствиям.

В практике управления она чаще всего определяется личными качествами руководителя, его опытностью, способностью к критическому анализу дел, предвиденью возможных последствий. Объективной мерой, которая не должна зависеть от человеческих слабостей, являются интересы дела. Они определяют размер отклонений от существующих предписаний. Умение подчинять отношения интересам дела зависит от степени осознания руководителем функциональных и ролевых ожиданий, а также от силы его воли. Сознание и воля человека являются субъективными регуляторами поведения. [31; c 1]

Существует несколько основных путей совершенствования системы управления: технократический, рыночный и стратегический.

Технократический путь ориентирован на создание "идеальной" модели механизма управления путем последовательных поступательных малозаметных изменений, позволяющих снизить сопротивление усилиям реформаторов.

Рыночный путь ориентирован на стихийное приспособление механизмов управления к изменяющимся условиям экономических отношений. Однако спонтанность его реализации может привести к поляризации сил, росту сопротивления переменам в общественно-политической жизни и экономики.

Стратегический путь ориентирован на учет реальных условий функционирования предприятия (организации) на основе выявления и развития позитивных демократических форм управления, на учет слабых сторон бюрократических структур, ослабление влияния бюрократических структур.

Существует несколько вариантов совершенствования системы управления: использование новых организационных форм управления; развитие коллективных методов подготовки и принятия управленческих решений; формирование принципиально новой модели управления; широкое распространение в системе управления экономических отношений.

При использовании новых организационных форм управления целесообразно внедрять матричные структуры, формировать центры получения прибыли, управления проектами. Подобные структуры управления позволяют улучшить координацию действий менеджеров всех уровней, обеспечивают финансовый контроль хозяйственной деятельности предприятий (организаций).

Развитие коллективных методов подготовки и принятия управленческих решений предполагает создание "команд" из специалистов высокой квалификации с целью совершенствования системы управления.

Формирование принципиально новой модели управления предполагает сокращение количества уровней управления и переход от "высоких" управленческих структур к "плоским". Это существенно расширяет права и ответственность организации; резко сокращает функции надзора и контроля путем расширения форм консультирования исполнителей; локализирует управленческие функции на низовом уровне и интегрирует их с производственными функциями; расширяет "рабочие представительства" и формирует некоторые направления внутренней политики предприятия, прежде всего в социальной сфере. [6; c 321]

Особое внимание следует уделять текучести кадров. Так как они могут ухудшать многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании.

Кроме отрицательных моментов, текучесть кадров имеет и положительные. При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом.

В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой и системой стимулирования труда, должны быть предложены следующие мероприятия:

· разработать стандарт внутрифирменных наград (грамоты, значки, вымпелы и т. п.), программу обучения менеджеров и специалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработать положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия, а также программу по оплате детских путевок или оплата проезда к месту отдыха, и т. д.;

· пересмотреть расценки, нормы труда для "сдельщиков" и заработную плату для "повременщиков"; рассмотреть возможность дополнительного приобретения ПК для менеджеров и специалистов;

· скорректировать программу оздоровления работников (компенсация стоимости лекарств для сотрудников, оплата санаторной путевки, стоматологическая помощь, и т. д.), пакет социальных выплат и льгот (компенсация на питание, беспроцентные денежные кредиты, покупка сотрудниками для себя изделий предприятия по себестоимости и с рассрочкой платежа, скидка на покупку товаров фирмы родственниками и знакомыми и др.);

· составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения; систематически проводить планерки, встречи с коллективом, вовлекать менеджеров и специалистов в обсуждение стратегических решений.

Таки образом, предлагаемые методы совершенствования структуры управления предприятием позволит повысить финансовые показатели коммерческого предприятия и повысить общий уровень удовлетворенности коллектива, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и уменьшению текучести кадров.


Заключение

Розничная торговля является важнейшей отраслью хозяйственной деятельности. В сфере розничной торговли заканчивается процесс обращения товаров и они переходят в сферу личного потребления. Розничная торговля – это реализация товаров непосредственно населению для личного потребления, предприятия розничной торговли реализуют продукцию населения в обмен на его денежные доходы. [24; c52]

Рассматривая теоретические аспекты управления предприятием на современном этапе можно сделать следующие выводы. Производственное хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется Хозяйственным Кодексом Украины. Управление предприятием осуществляется согласно его Уставу. Структура управления может меняться во времени согласно динамике масштабов и содержания функций управления.

В данное время жизненный цикл торгового предприятия находится на стадии старения, которое характеризуется массовостью спроса, преимуществом стандартизированной продукции над дифференцированной, , а также ростом ценовой конкуренции.

На данном этапе главной целью предприятия должно быть сохранение позиций, а основной задачам управления - обеспечение стабильности хозяйственной деятельности.

Анализ микросреды свидетельствует о следующем. На данное время сила влияния разных групп покупателей на результаты коммерческой деятельности довольно значительная, для более эффективной работы с поставщиками супермаркета "Варус" необходимо разрабатывать список, который содержал бы конкурентный перечень требований к каждому поставщику.

Что касается финансовых показателе то, с учётом того, что показатели ликвидности почти отвечают нормативным значениям и имеют позитивную тенденцию к изменению, показатели платежеспособности (финансовой стойкости) не отвечают норме, но имею позитивную тенденцию к изменению; показатели рентабельности имеют позитивную тенденцию к изменению, финансовое состояние предприятие следует определить как удовлетворительный

При анализе текучести кадров можно заметить увеличение уволившихся в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 12,4%, что свидетельствует о ухудшении производственных показателей.

По результатам анализа структуры управления предприятия ООО "Омега" можно сделать следующие выводы:

- данная служба организована хорошо, ее структура соответствует потребностям предприятия, в полной мере выполняет свои функции;

- численность отдела соответствует нормативу, что также подтверждает достаточный уровень организации труда;

- подбор кадров осуществлен в соответствии с требованиями должностных инструкций, уровень квалификации постоянно повышается, несмотря на увеличение численности уволившихся;

- постоянно меняющиеся рыночные условия заставляют опытных руководителей высшего, среднего и низшего звена управления по-новому строить свои отношения с персоналом для достижения поставленных целей;

- если руководитель рассчитывает на экономический успех своего предприятия, то он должен уметь использовать не только привычные методы и формы управления, но и освоить предлагаемые в данной работе новые подходы к управлению персоналом.


Литература

1. Аникин Б.А., Тряпухин А.П. Коммерческая логистика: – М.: изд-во Проспект», 2005 г. – 432 с.

2. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса / Теория и практика антикризисного управления. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 95 с

3. Бланк И.А. Торговый менеджмент. – К.: УФИМБ, 2007 – 408 с.

4. Брагина Л.А. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: учебник/ Под общ. Ред. проф. Л.А. Брагина и проф. Т.П. Данько. – М.: ИНФРА-М, 2006 г. – 256 с.

5. Брагина С.С., Данько К.А. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация. – СПб: Питер, 2001.- 528 c.

6. Бревнов А. А. Маркетинг малого предприятия. Практич. пособие – К.: ВИРА-Р, 1998. – 384 с

7. Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность - М..: ИНФРА – М., 2006 г. – 176 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Ученик для экон. вузов. – М.: Высш. шк., 2004. – 528 с.

9. Господарський кодекс України: чинне законодавство зі змінами та допов. Станом на 1 вересня 2008 р.: - К.: Вид. ПАЛВОДА А. В., 2008 – 192 с.

10. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 560 с.

11. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Юнити, 2002. – 186 с.

12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. – М.: ЗАО «Экономпресс», 2005. – 337 с.

13. Комаров А. С. Ответственность в коммерческом обороте, М.: Юрид. Лит., 1991г. - 208 с.

14. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: "Ростинтэр", 1996. - 704 с.

15. Кунаева С.Е. Стратегия торговых предприятий: учебное пособие для вузов. – М., 2006 г. – 280 с.

16. Ладанов И.Д., Практический менеджмент - М: Ника, 2003. – 195 с.

17. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. Учебник. – М.: Экономика, 2006. – 384 с.

18. Мескон М.Х. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 642 с.

19. Обер-Крис Дж. Управление предприятием. – М.: Прогрес, 2007. – 304 с

20. Осипова Л. В., Синяева И. М Основы коммерческой деятнльности – М.: ЮНИТИ, 1997 г. – 324 с

21. Памбухчиянс О.В. Организация и технология коммерческой деятельности - - М.: Издательский дом «Дашков и К°», 2007. – 672 с.

22. Панкратов Ф. Г., Серёгина Т.К Коммерческая деятельность: Учебник для высш. и средн. спец. учебн. заведений. – М.: Информационно – внедренческий центр "Маркетинг", 1998 г. – 328 с.

23. Панкратов, Т. К. Серегина Т. К.. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Маркетинг, 2000. - 580 с

24. Платонов В. Н. Организация розничной торговли. – Минск, БГЭУ, 2004 г. – 127 с.

25. Старобинский Э.Е. «Как управлять персоналом?» - М.: «АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. – 366 с;

26. Финансовый менеджмент: теория и практика под ред. Е.С. Стояновой. — 5-е изд., перераб. и доп.—М.: Изд-во «Перспектива», 2005.-375 с.

27. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом., М.: ЮНИТИ, 2005. – 441 с.

28. Щербина В.С. Господарське право України. Навч. Посібник. – К.: Атіка, 1999. – 336 с.

29. Щербина В.С. Господарське право України. Навч. Посібник. – К.: Атіка, 2001. – 384 с.

30. Юкаева В. С. Управленческие решения, Учеб. пособие - М.: Издательский дом «Дашков и К°», 1999. - 292 с.

31. http://psylist.net/uprav/sovupr.htm


Приложение А

Организационная структура департамента закупок

Организационная структура департамента продаж Приложение Б


Приложение В

Организационная структура предприятия "Варус-3"


Продолжение