Управление персоналом

Формирование успешной команды, оценка персонала. Управление инновациями. Оценка эффективности деятельности сотрудника и его потенциала. Мотивация и стимулирование труда. Обучение и развитие персонала. Поиск оптимального решения. Требования к сотрудникам.

Управление персоналом


Содержание

1. Формирование команды и оценка персонала.

2. Мотивация персонала.

3. Обучение персонала.

4. Требование сотрудникам


1. Формирование команды и оценка персонала

Создание эффективной экономики - это, прежде всего, реализация эффективного управления предпринимательством. Понимание механизма управления предпринимательством, умение использовать его в реальной практике - это основа формирования управленческой культуры в XXI в.

Главная особенность настоящего модуля - создание системного восприятия предпринимателем механизма управления компанией на базе следующих подсистем:

- управления персоналом;

- постановка маркетинга как функции управления;

- управления инновациями;

- создание оптимальной системы налогообложения. Основной ресурс, которым должно обладать любое предприятие - это персонал. Этот ресурс в отличие от других имеет особые характеристики: он может быть различной квалификации, он имеет свои цели, побуждения, мнения, он может вести себя по-разному. И этот ресурс требует к себе особого отношения.

Постоянное внимание к системе управления персоналом, обоснование формирования успешной команды, ответственность менеджеров при принятии управленческих решений и обоснование критериев выбора оптимальных решений позволяют менеджеру эффективно управлять бизнесом.

Результативность любого бизнеса зависит от постановки и реализации маркетинговой функции. Современная маркетинговая функция - это важнейшая функция управления бизнесом, основанная на совпадении потребностей покупателей и созданной производителем ценности.

Сущность маркетинга можно определить формулой: производить то, что можно продать, а не производить то, что можно произвести. Задумываясь об открытии своего дела, необходимо помнить, что без потребителей бизнес не возможен.

Удержаться на плаву в океане бизнеса можно только тогда, когда Ваш продукт или услуга будут обладать такими характеристиками, как уникальность, новизна, оригинальность. Поэтому развивающийся малый бизнес невозможно представить без создания системы управления инновациями. Современная молодежь, вступающая в бизнес, должна обладать знаниями и навыками в области инновационного менеджмента.

Управление инновациями невозможно без знания законов в области создания и реализации прав на интеллектуальную собственность, умения управлять творческой инициативой, добиваться благополучия для своего бизнеса и государства.

Очень часто понятие «налог» ассоциируются у нас с чем-то неприятным, негативным. Гораздо реже мы слы­шим об истинной сущности и предназначенности всей налоговой системы. Налоги в своем итоге возвращаются нам же через обороноспособность нашей страны, возможность получения образования и медицинского обслуживания, социальной поддержки безработных граждан и инвалидов и др.

При этом никакая система управления предприятием не будет эффективной без знания систем управления налогами. Множество налогов и их давление на предпринимателя требует от него создания оптимального механизма управления ими.

Знание системы управления предпринимательством поможет развить и приумножить менеджерские способности.

ФОРМИРОВАНИЕ УСПЕШНОЙ КОМАНДЫ

Для того чтобы управлять персоналом, необходимо понимать, что сильная команда менеджеров - это залог успеха бизнеса.

С этой целью при формировании команды предприниматель должен руководствоваться основополагающими принципами:

1. Нанимать самостоятельных, энергичных людей.

2. Помогать другим добиваться успехов.

3. Создать полную ясность в целях, направлении, структуре и оценках деятельности предприятия.

4. Определить собственные ценности и философию.

5. Создать соответствующую систему вознаграждений.

6. Ко всему подходить с точки зрения творческого потенциала.

7. Праздновать свои победы.

Люди потребуются Вам сразу же, и Вы должны помнить, что при найме на работу необходимо проверить сотрудников на их профессионализм. Ошибаясь в профессиональной компетенции работников, мы получаем несоответствие их квалификации управленческим задачам и заданиям.

При приеме на работу доминируют социальная, материальная и профессиональная мотивации. Результатом правильного подбора персонала является:

- прием на работу и назначение на должность;

- включение в список резерва руководящих кадров либо составление рекомендаций по повышению уровня профессионально важных качеств работника;

- перевод на другую работу;

- отказ в приеме, назначении или включении в список резерва.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Оценка эффективности деятельности сотрудника базируется на отношении созданного эффекта от его деятельности к затратам, которые совершает компания, нанимая его и оплачивая его услуги.

Однако единственным критерием оценки персонала не должна быть экономическая эффективность, так как персонал зачастую ориентирован на достижения, активность, соревновательность, умение сплотить и вести за собой команду.

При оценке управленческих способностей менеджера учитываются такие факторы, как стрессоустойчивость, доминантность, коммуникабельность, ответственность, а также влияние на конечный результат бизнеса.

Наиболее легким и достаточно достоверным методом оценки персонала является построение внутрикорпоративных рейтингов. Внутрикорпоративный рейтинг - это упорядоченный список «ценностей» сотрудников внутри организации.

Для того чтобы сотрудник жил в согласии со своими интересами и потребностями в Вашем бизнесе, подумайте, сможете ли Вы оплатить его труд и предоставить социальные и мотивационные бонусы для его эффективной работы. Иногда собственники малого бизнеса, высказывая свои замечания по поводу персонала, говорят о том, что в связи с наличием безработицы они не нуждаются в особых методах мотивации сотрудников, так как рынок труда достаточно велик и нет проблем найти новых сотрудников вместо «неблагодарных» старых.

Однако сотрудник сотруднику рознь, удерживать ключевых менеджеров просто необходимо, так как от них зависит многое в компании, ведь зачастую сотрудники, уходя к конкурентам или создавая свой бизнес, уносят вместе с собой и будущий денежный поток компании вместе с ключевыми клиентами.

Сегодня в практике кадрового менеджмента существует множество оценочных технологий, эти технологии позволяют решать вопросы набора, расстановки, обучения, сокращения, структурной реорганизации и т.п.

Успешное решение этих задач возможно тогда, когда предприниматель обладает определенной оценочной информацией, в которой можно выделить три основных типа информации:

Первый тип - информация об успешности деятельности конкретного специалиста на своем рабочем месте. Такого рода сведения могут основываться на данных о деятельности аналогичных специалистов, выполненных заданиях, полученных результатах, поведения в конкретных ситуациях и т.д.

Второй тип - информация о потенциальных способностях конкретного специалиста. Она основывается, в первую очередь, на оценке индивидуально-психологических особенностей (мотивационно-ценностной сферы личности, характерологических и интеллектуальных качеств, темпе­рамента). Кроме того, полезная информация может быть получена при анализе профессионального и личностного развития сотрудника.

Третий тип — информация о кадровом потенциале предприятия в целом. Она базируется на сопоставлении первого и второго типов информации с данными о:

- стратегических целях фирмы;

- организационно-культурных особенностях;

- прогнозе кадровой потребности;

- перспективах технологических изменений, которые могут повлечь за собой изменение требований к персоналу.

На основании данных об индивидуальной успешности (первый тип информации) можно оценивать потребность предприятия в представителях конкретных профессий. Кроме того, индивидуальную результативность сотрудника можно учитывать в процессе его материального стимулирования.

На основании информации о потенциале специалиста (второй тип информации) можно спрогнозировать эффективность сотрудника на должностях, которые он ранее не занимал. Это дает возможность подбора персонала, способного к росту вместе с развитием предприятия.

Основываясь на информации третьего типа о кадровом потенциале в целом, появляется возможность оценить, насколько деятельность организации обеспечена кадровыми ресурсами, соответствует ли кадровый состав потребностям предприятия.


2. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Важнейшими аспектами управления персоналом является мотивация и стимулирование его труда.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности посредством трудовой деятельности. Удовлетворить потребности можно вознаграждениями. Вознаграждение - это все то, что человек считает для себя ценным. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение. Внешнее дается компанией (заработная плата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, социальные льготы, низкопроцентные кредиты и продвижение по службе). Внутреннее происходит непосредственно от самой работы (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости).

Для постановки системы мотивации необходимо разобраться, от каких менеджеров и сотрудников зависят ключевые успехи бизнеса? Ежемесячное выявление конечных результатов каждого работника по оценочному листу с определением факторов их мотивации послужит этим целям.

Возможно, рекомендовать личное собеседование генерального менеджера малого предприятия с его сотрудниками не реже одного раза в квартал. Такое собеседование может быть проведено в неформальной обстановке, во время совместных командировок, личных встреч и организации корпоративных вечеринок.

Собственник бизнеса не должен забывать и о том, что в бюджете его компании должны быть отражены все возможные расходы, связанные с процессом найма, обучения, содержания работника в штате и его мотивации.

Для этого следует продумать и решить следующие вопросы, связанные с мотивацией труда, и узаконить их в трудовом договоре:

- уровень оплаты труда;

- взносы в фонд социального пенсионного страхования и медицинская страховка;

- оплата отпусков и больничных листов;

- оплата сверхурочных работ;

- затраты на создание рабочего места (рабочая площадь, мебель, оборудование);

- определение мотивационных условий (премии, бонусы, оплата обучения и лечения, мобильные телефоны, проездные билеты, компенсация использования собственного транспорта и пр.).

Подсчитано, что сотрудник для компании стоит 150-200% его зарплаты. На работниках малого предприятия лежит дополнительный груз ответственности. Выбирать и мотивировать сотрудников нужно мудро. Самое лучшее - попросить лучших сотрудников пригласить в компанию их компетентных друзей.

Что касается родственников, то не всякий близкий родственник способен оценить свой вклад в компанию, иногда родственники приносят больше «головной боли» в компанию, чем ценности для реального бизнеса. Это обусловлено тем, что они обычно требуют для себя льгот и особых условий труда, при этом ощущают свой приоритет перед окружающими из-за владения большей информацией. Поэтому лучше отказаться от взаимодействия с родственниками и нанять высокоэффективных, умных, честных и амбициозных менеджеров.

Есть еще один интересный способ сократить издержки на найм и мотивацию сотрудников - это аренда работников. Как и в случае с арендой материальных активов, при аренде работников организация, предоставляющая своих сотрудников в аренду, будет заниматься всеми вопросами - как оплатой труда этих специалистов, так и вопросами контроля за соблюдением трудового законодательства.

Аренда сотрудников первоначально покажется довольно дорогой услугой, однако она даст в будущем некоторые преимущества:

- сама фирма-арендодатель проверяет, нанимает и несет ответственность за сотрудника, который будет работать в бизнесе;

- если сотрудник не соответствует требованиям бизнеса, то его можно возвратить компании-арендодателю, при этом избежать неприятности с трудовым законодательством;

- аренда сотрудников не влияет на текучесть кадров; практически можно избежать издержек по найму персонала (реклама, время на собеседование и пр.);

- освободиться от негативных эмоций при увольнении сотрудника.


3. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Управление профессионализмом персонала базируется на обучении и развитии персонала.

Основные направления обучения персонала следующие: 1) по типам обучения:

- профессиональное образование (получение специальности);

- повышение квалификации в определенной области (повышение компетентности в своей сфере деятельности);

- переподготовка специалистов (расширение компетентности на новые области знаний);

2) по направлениям обучения:

- обучение принятого на работу (в рамках ориентации и адаптации);

- обучение при изменении должности (при повышении в должности и при перемещениях);

- обучение как повышение и развитие компетенции (квалификации).

Итак, обучение персонала - процесс повышения и развития компетенции, передачи новых знаний и навыков сотрудников компании.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

В самом начале пути предприниматель сталкивается с тем, что ему ежедневно приходится принимать решение и брать ответственность на себя за результаты этого решения. Однако часто ключевые менеджеры уходят от ответственности в принятии решений.

Как избежать ухода менеджеров от ответственности? Как сделать их управленческие решения оптимальными и непротиворечивыми? С этой целью необходимо четко определить этапы ответственности управленческого решения:

1. Внесите ясность в формулировку управленческой задачи и продумайте весь диапазон вариантов решения, что помогло бы устранить проблему. Исключите явно непрактичные решения. Объясните и согласуйте свое решение с ключевыми менеджерами и определите соответствие своего решения с этическими принципами и ценностями Вашего бизнеса.

2. Оцените и предвидьте результаты своего решения. Постарайтесь проанализировать основную доступную информацию и выработать суждение о том, какими могут быть вероятные последствия после принятия Вашего решения. Обязательно определите тех, кто получит предпочтение во время принятия решения и кому будет нанесен наименьший ущерб. Иногда полезно рассматривать наихудший сценарий. С этой целью Вы можете видоизменить цели и методы либо за основу взять основные этические принципы при принятии решений.

3. Золотое правило отношений в коллективе: относитесь ли Вы к другим так, как хотели бы Вы, чтобы они относились к Вам?

4. Делайте решения гласными. Гласность - ощущение комфорта для подчиненных. Ваше решение не должно быть тайным, так как всякая тайна быстро раскрывается и может очень сильно повредить Вашей репутации.

5. Счастье обретайте в делании - а не просто в работе. Процесс принятия решений состоит из следующих фаз:

- определение проблемы;

- анализ проблемы;

- разработка взаимоисключающих решений;

- поиск оптимального решения в эффективное действие. Первый этап процесса принятия решений - выявление реальной проблемы. Для определения проблемы менеджер должен начать с поиска «критического фактора». Выявить критический фактор бывает очень трудно. В приведенном примере это очевидно:

На малом предприятии, успешно занимающемся торговлей верхней одежды, уволился коммерческий директор, и в компании резко упало число продаж, так как коммерческий директор «увел» с собой большинство поставщиков и множество оптовых клиентов и при этом создал свой собственный бизнес. Стал вопрос: почему это произошло и как решить эту проблему? Во-первых, собственник принял решение взять на, себя функции коммерческого директора. Во-вторых, уволил генерального директора и упразднил его должность, так как общее управление компанией осуществлял коммерческий директор. После того, как это было сделано, можно было решать появившуюся проблему.

Второй шаг - определение условий для решения проблемы. Цели такого решения стоит тщательно продумать. В нашем случае компания нуждалась в эффективном топ-менеджере для увеличения объема продаж, т.е. требовалось обеспечить преемственность власти в компании. Хотя компания была небольшая, собственник компании понимал, что без профессионалов в торговом бизнесе ему не обойтись. Для реализации бизнеса ему необходимо было сформировать и сплотить вокруг своей стратегии команду управленцев.

Один из путей заключается в том, что можно было сделать профильные децентрализованные подразделения компании для подготовки и «проверки дела» будущих топ-менеджеров.

Методы управленческих решений всегда должны соответствовать целям бизнеса, в конечном счете - фокусироваться на эффективности предприятия и результатах его деятельности.

В каждом бизнесе существуют правила, ограничивающие принятие решений. Правила, о которых идет речь, - это некая этическая система, которая решает, какими не должны быть последовательность и направления действий в принятии управленческих решений.

Пользуйтесь достоверными фактами при принятии управленческих решений - вот важная рекомендация, которую можно дать молодому менеджеру. Однако эту рекомендацию нужно применять творчески: факты нуждаются в тщательном исследовании, возможно, они неполны и неточны и есть риск принятия решений на основе неполной информации.

К менеджеру, принимающему решения, применимы известные слова врачей: «Лучший диагност - не тот, кто ставит наибольшее количество правильных диагнозов, а тот, кто умеет своевременно заметить ошибочность своего диагноза и вовремя его исправить».

Выработка альтернативного решения - это не гарантия менеджерской мудрости и принятия исключительно правильных решений, но альтернативные решения ставят определенные препятствия перед поспешным принятием неправильных управленческих решений, заставляя менеджера всесторонне обдумывать проблему.

Для выбора оптимального решения имеется четыре критерия:

1. Риск - это соотношение между выигрышем в управленческом решении и потерями от его реализации.

2. Экономия усилий - это обеспечение проведения требуемых изменений с наименьшими потерями и затратами для организации.

3. Фактор времени - в ряде ситуаций решение должно быть окончательным и должно переключить внимание организаций на новые управленческие решения. В тех случаях, когда менеджеру требуется изменить свое видение ситуации, чтобы выполнить что-то новое, лучше всего охватить картину в целом, полную программу и конечную цель.

4. Фактор ограничения ресурсов - это касается компетентности и квалификации персонала в области управления.

Конечный вариант управленческого решения зависит в большей степени от мастерства, знаний и компетенции менеджеров. Если Вы чувствуете в этом недостаток, то необходимо повысить уровень компетентности исполнителей или привлечь новых людей, обладающих требуемой квалификацией. Это утверждение может казаться очевидным, однако менеджеры едва ли не ежедневно принимают решения, планируют процедуры или вырабатывают стратегии, зачастую не задавшись вопросом: располагают ли они необходимыми знаниями и управленческими умениями для реализации своих планов.

Главная проблема малого бизнеса заключается в том, что менеджерские должности в малом бизнесе требуют обычно большей универсальности, чем соответствующие должности в крупных компаниям. Маленькая компания слаба, чтобы платить большую зарплату специалисту высокого класса, не может подготовить следующее поколение менеджеров в нужном количестве и нужной квалификации. Вечная проблема малого бизнеса - большой разрыв между требованиями к менеджерам и соответствием их компетенции. Другая типичная проблема менеджмента в малом бизнесе - сохранение ключевых позиций за членами семей владельца бизнеса. Зачастую многие из них не способны быть менеджерами.

Еще хуже, когда сотрудники, имеющие менеджерские способности, но не являющиеся членами семьи, остаются не у дел. В дальнейшем они либо увольняются, либо работают без энтузиазма и мотивации, нанося своим бездействием ущерб компании.

Зачастую руководители компании малого бизнеса не осознают того, что в их компании назревают большие проблемы в области управления и управляют, полагаясь только на интуицию, в то время как существование самой компании поставлено под угрозу и требуется немедленный анализ ее деятельности.

Что же необходимо сделать, чтобы избежать этих проблем?

Во-первых, надо расширить круг совета директоров - ввести в совет внешних консультантов и как бы посмотреть на компанию со стороны.

Во-вторых, если компанией владеет семья, ей нужно следовать жизненному правилу: ни один из членов семьи не должен выполнять ту работу, которую он не может выполнять лучше, чем наемный менеджер.

В-третьих, нельзя пренебрегать планированием и анализом своей деятельности. Подведение итогов и обоснование стратегических целей очень важно как для малых компаний, так и для крупных (вспомните Скарлетт из романа М. Митчелл «Унесенные ветром», ведь ее успешное управление малым бизнесом базировалось на постоянных записях в финансовой книге учета затрат и доходов, а также на следовании этическим принципам бизнеса).

4. ТРЕБОВАНИЯ К СОТРУДНИКАМ

При приеме на работу нового сотрудника рекомендуется соблюдать девять условий (эти условия могут, как облегчить, так и усложнить жизнь работодателей, поэтому необходимо использовать их с одновременным знанием трудового законодательства):

1. Обучить своих сотрудников проводить собеседование с кандидатами на работу.

2. Проверить анкеты и другие документы кандидата.

3. Избегать суждений, основанных на недостоверной информации (стереотипах, убеждениях).

4. Просмотреть описание вакансий.

5. Просмотреть требования к кандидату.

6. Просмотреть данные медицинского обследования.

7. Выделить менеджера по персоналу.

8. Разработать организационные процедуры по ведению и поддержанию конфиденциальности медицинских карт.

9. Назначить инспекторов по управлению делами сотрудников, возвращающихся к работе после болезни.

При управлении персоналом важно соблюдать трудовое законодательство. Сверьте свои действия с трудовым кодексом, не забывайте о помощи юриста. Штрафы за нарушение законодательства могут быть очень высокими. Помните об условиях сверхурочных работ и ограничениях при найме работников, не достигших 18 лет.

При определении заработной платы можно учитывать рекомендации прежних работодателей, что сэкономит Ваше время и деньги, гарантируя при этом соблюдение трудового законодательства.

Как отличить высокоэффективных сотрудников от посредственных? Для этого надо выявить, обладает ли сотрудник, которого Вы нанимаете, качествами «идеального», к примеру, такими:

1. Способностью справляться с рискованными ситуациями.

2. Ориентацией на результат.

3. Энергией.

4. Потенциалом роста.

5. Способностью работать в команде.

6. Способностью к одновременному выполнению нескольких действий.

7. Ориентацией на прогресс.

Обычный (среднестатистический) сотрудник не добивается уникально высоких результатов, а если и добивается, то в качестве редкого исключения; зато идеальный сотрудник постоянно достигает высоких результатов. К сожалению, даже идеальный сотрудник при неправильных методах управле­ния может достигать средних результатов. Так каким же должен быть идеальный менеджер?

Во-первых, идеальный менеджер должен обладать всеми качествами идеального работника. Помимо этого - основным набором способностей по принятию решений и, конечно, здравым смыслом. Он постоянно должен стремиться к полной реализации миссии предпринимательской структуры, быть в курсе всех дел, понимать и интересоваться технологическими тенденциями, которые воздействуют на организацию и ее потребителей.

Что касается внешней политики, то идеальный менеджер должен уметь определить и творческим образом установить стратегические связи. При проведении внутренней политики он должен эффективно управлять изменениями по мере развития организации, получая поддержку в усовершенствованиях со стороны сотрудников.

Так что при приеме на работу, при беседе с будущим кандидатом задайтесь вопросом: это тот самый идеальный сотрудник с предпринимательской искрой?

Скорее всего, для собеседования Вы выбираете людей уже на основе резюме. Так что на этой стадии отложите официальные данные в сторону и задавайте реальные вопросы.

Необходимые навыки для ведения кадрового собеседования Вы получите при выполнении практических заданий.


Литература

1.Гербер М.Е. Предпринимательство: Миф или Реальность // http://www.Internet-Business.ru.

2. Горбунов В.Л., Каганов В.Ш., Ломоносова Т.В., Мартеллер B.C., Сошникова ЕА. Бизнес-инкубаторы и рыночная экономика: Учеб.-метод, пособие / Ред. совет: А.И. Березенко, В.Ш. Каганов, Д.Б. Ломоносов и др. - М., 2001.

3. Грибов ВД. Основы бизнеса: Учеб. пособие. М., 2000.

4. Добротворский И.Л. Новые технологии победы. Как по-настоящему достичь успеха. М., 2003.

5. Каленч Дж. Величайшая возможность в истории чело­вечества // http://linkz.ru/ebook/velvosm.zip.

6. Мандино Ог. Величайший торговец в мире // http:// linkz. ru/ebook/torgovets .zip.

7. Основы бизнеса / Под ред. Рубина Ю.Б., Ягодкиной И.А.: Учеб.-практ. пособие. М., 1998.

8. Основы предпринимательского дела / Под ред. Осипова Ю.М. М., 1996.

9. Основы предпринимательской деятельности /Под ред. Е.А. Журавлевой. Учеб.пособие – Краснодар: КубГУ, 2005

10. Очерки экономической истории Кубани / Сост. и науч. ред. А.П. Труханович. Краснодар, 1998.

11. Предпринимательство и предприниматели России от истоков до начала XX века / Центр полит, и экономической истории России Рос. независимого института социальных и национальных проблем. М., 1997.