Использование главных инструментов управления качеством и методики КуФД на промышленном предприятии "Нокия"

Реализация принципов управления качеством на примере компаний Sony Ericsson и Samsung Electronics. Организационно-правовая характеристика предприятия "Nokia". Разработка проекта мероприятий по улучшению его деятельности в соответствии с концепцией TQM.

Использование главных инструментов управления качеством и методики КуФД на промышленном предприятии «Нокия»


Содержание

Введение

1. Реализация стратегии TQM в современных условиях

1.1 Теоретические основы

1.2 Примеры реализации принципов управления качеством на современных предприятиях

1.2.1 Компания Sony Ericsson

1.2.2 Компания Samsung Electronics

2. Анализ деятельности предприятия Nokia по Всеобщему управлению качеством

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

2.2 Организация – социально-экономическая система управления

2.3 Организационная структура управления предприятия

2.4 Функции и методы менеджмента качества

2.5 Анализ деятельности организации по Всеобщему управлению качеством

2.6 Стили руководства

3. Разработка проекта мероприятий по улучшению деятельности предприятия Nokia в соответствии с концепцией TQM

3.1 Систематический метод профилактики дефектов

3.2 Метод структурирования функций качества

Заключение

Список использованных источников


Введение

Целью курсовой работы является раскрытие основной экономической проблемы: улучшения качества продукции на предприятии «Nokia».

Задачи исследования:

1) изучить пути реализации концепции TQM в современных условиях;

2) проанализировать деятельность предприятия «Nokia» по Всеобщему управлению качеством;

3) разработать проект мероприятий по улучшению деятельности предприятия «Nokia» в соответствии с концепцией TQM.

В современной рыночной экономике конкурентоспособность выпускаемой предприятием продукции определяет жизнеспособность данного предприятия. Одним из главных факторов, влияющих на конкурентоспособность продукции, работ и услуг, является их качество. Программа улучшений разрабатывается с целью увеличения конкурентоспособности фирмы, а значит с целью определения направлений развития фирма.

Наиболее эффективный путь повышения конкурентоспособности продукции, работ услуг – умение оперативно управлять качеством продукции в зависимости от меняющихся запросов потребителей при минимальных затратах на обеспечение этого качества. Наилучший результат дает комплексное использование методов TQM, инструментов управления и контроля качества.


1. Реализация стратегии TQM в современных условиях

1.1 Теоретические основы

Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровня качества.

Управляющая система начинается с руководства высшего звена. Именно руководство высшего звена должно исходить из стратегии, что фирма способна на большее по сравнению с прошлым. В организационной структуре фирмы могут быть предусмотрены специальные подразделения, занимающиеся координацией работ по управлению качеством. Распределение специальных функций управления качеством между подразделениями зависит от объема и характера деятельности фирмы.

Для качества как объекта менеджмента свойственны все составные части менеджмента: планирование, анализ, контроль. [1]

Современный менеджмент качества базируется на результатах исследований, выполненных крупными зарубежными корпорациями по программам консультантов по управлению качеством. В 1980-е годы на политику многих фирм оказали влияние разработки Ф.Б. Кросби, У.Э. Деминга, А.В. Фейгенбаума, К. Исикавы, Дж.М. Джурана. Основой деятельности ведущих фирм стали следующие направления улучшения работы:

-заинтересованность руководства высшего звена;

-образование совета по улучшению качества работы;

-вовлечение всего руководящего состава в процесс улучшения работы;

-обеспечение коллективного и индивидуального участия;

-создание групп по совершенствованию систем (групп регулирования процессов);

-более полное вовлечение поставщиков;

-обеспечение качества функционирования систем управления;

-разработка и реализация краткосрочных планов и долгосрочной стратегии улучшения работы;

-создание системы признания заслуг.

Особенно следует отметить такое направление, как обеспечение качества функционирования систем управления. Консультанты по управлению качеством обратили внимание, что службы по управлению качеством и надежностью направляли усилия и ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок. В результате сформировалась система управления по отклонениям. Эта система реагировала на ошибки и недооценивала роль профилактических мероприятий, а также роль подразделений, не связанных с процессом производства. Был сделан вывод, что обеспечение качества зависит от систем управления, регулирующих производственно-хозяйственную деятельность фирм.

Ф. Кросби, являющийся одним из ведущих консультантов по качеству, обратил внимание на важность системы поощрения. Признание заслуг сотрудников и их стимулирование к достижению высоких результатов является составной частью современного менеджмента качества.

В 1951 г. было разработано положение о премии Деминга, которое легло в основу модели Всеобщего управления качеством (TQC). Эта модель предполагает постоянный анализ информации от широкого круга экспертов и новый взгляд на качество. Премия Деминга сыграла большую роль в достижении японского качества. Позднее, в 1987 г., в США была учреждена премия имени Малкольма Балдриджа. Развитием модели премии М. Балдриджа стала модель Европейской премии качества, которая оценивала результаты бизнеса и влияние на общество.

Фирмы, функционирующие в рыночной экономике, формулируют политику в области качества таким образом, чтобы она касалась деятельности каждого работника, а не только качества предлагаемых изделий или услуг. В политике четко определяются уровни стандартов качества работы для конкретной фирмы и аспекты системы обеспечения качества. При этом продукция заданного качества должна быть поставлена потребителю в заданные сроки, в заданных объемах и за приемлемую цену.

В современной теории и практике управления качеством выделяют следующие пять основных этапов:

1) принятие решений «что производить?» и подготовка технических условий;

2) проверка готовности производства и распределение организационной ответственности;

3) процесс изготовления продукции или предоставления услуг;

4) устранение дефектов и обеспечение информацией обратной связи в целях внесения в процесс производства и контроля изменений, позволяющих избегать выявленных дефектов в будущем;

5) разработка долгосрочных планов по качеству.

Осуществление перечисленных этапов невозможно без взаимодействия всех отделов, органов управления фирмой. Такое взаимодействие называют единой системой управления качеством. Это обеспечивает системный подход к управлению качеством.[1]

Рассмотрим более подробно содержание этапов управления качеством продукции.

На первом этапе качество означает ту степень, в которой товары или услуги фирмы соответствуют ее внутренним техническим условиям. Этот аспект качества называют качеством соответствия техническим условиям.

На втором этапе оценивается качество конструкции. Качество может отвечать техническим требованиям фирмы на конструкцию изделия, однако сама конструкция может быть как высокого, так и низкого качества.

На третьем этапе качество означает ту степень, в которой работа или функционирование услуг (товаров) фирмы удовлетворяют реальные потребности потребителей.

Товары фирмы могут соответствовать внутренним техническим условиям (этап первый), сама конструкция изделия может быть выдающейся (этап второй), но услуга или изделие могут не подходить для удовлетворения конкретных нужд потребителя. Рассмотренные три этапа в практике управления качеством одинаково важны и малейшая недоработка в любом из них может создать проблемы.

Под управлением качеством продукции понимают постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающий создание продукции оптимального качества и полноценное ее использование.

Система управления качеством продукции включает следующие функции:

1) функции стратегического, тактического и оперативного управления;

2) функции принятия решений, управляющих воздействий, анализа и учета, информационно-контрольные;

3) функции специализированные и общие для всех стадий жизненного цикла продукции;

4) функции управления по научно-техническим, производственным, экономическим и социальным факторам и условиям.

Стратегические функции включают:

- прогнозирование и анализ базовых показателей качества;

- определение направлений проектных и конструкторских работ;

- анализ достигнутых результатов качества производства;

- анализ информации о рекламациях;

- анализ информации о потребительском спросе.

Тактические функции:

- управление сферой производства;

- поддержание на уровне заданных показателей качества;

- взаимодействие с управляемыми объектами и внешней средой.

Система управления качеством продукции представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятии, методов и средств, поправленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции.

Политика в области качества может быть сформулирована в виде направления деятельности или долгосрочной цели и может предусматривать:

-улучшение экономического положения предприятия;

-расширение или завоевание новых рынков сбыта;

-достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих фирм;

-ориентацию на удовлетворение требований потребителей определенных отраслей или определенных регионов;

-освоение изделий, функциональные возможности которых реализуются на новых принципах;

-улучшение важнейших показателей качества продукции;

-снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;

-увеличение сроков гарантии на продукцию;

-развитие сервиса.

Наилучших результатов в создании и выпуске конкурентоспособной продукции добиваются предприятия, обладающие исчерпывающими сведениями о состоянии и возможностях производственных процессов, а также своевременно вырабатывающие управляющие воздействия по их совершенствованию.

По мнению отечественных и зарубежных специалистов, качество продукции закладывается в конструкторской и технологической документации, поэтому и та, и другая должны соответствующим образом оцениваться.

Однако товар, пользующийся спросом, - это чаще всего новая продукция. Следовательно, начинать надо с изучения спроса на рынке и его учета при создании и освоении производства новых изделий. Необходимо иметь дилерскую, торговую сеть продаж, а также распространения товара и информации о нем. Нет этого - никакое качество продукции не спасет предприятие.

Нужно минимизировать издержки производства. С этой целью необходимо все пересчитать, переосмыслить материально-техническую базу предприятия, отказаться от всего лишнего, провести реструктуризацию. Не сделав этого, начинать борьбу за качество не стоит, так как предприятие может умереть от другой болезни.

Надо научиться управлять финансами, а это - искусство, причем непростое. Прежде всего, необходимо наладить контроль за финансами. Бесконтрольность - путь к потерям финансов, их расхищению и банкротству предприятия. Главный фактор, способствующий этому, - отсутствие у больших промышленных предприятий их реальных собственников. На таких предприятиях собственностью практически распоряжаются высшие менеджеры и потому многое зависит от их порядочности и честности. Тем не менее, дальновидные менеджеры заинтересованы в налаживании финансового контроля и работают в этом направлении.

Все четыре обязательных условия успешной деятельности предприятий, приведенные выше, рассматриваются в различных концепциях качества, но там речь идет об их улучшении.

На большинстве же российских предприятий эти условия нужно создавать практически с нуля. И только когда предприятие как-то справилось с этой задачей, оно может приступать к решению проблемы качества путем создания и сертификации систем качества, отвечающих требованиям стандартов ИСО 9000, а также концепции TQM. При этом нужно ставить вопрос о реформировании предприятий, их реструктуризации и создании новых элементов исходя из четкого понимания философии TQM и ориентации на концепцию всеобщего качества. [1]

1.2 Примеры реализации принципов управления качеством на современных предприятиях

Я решила изучить опыт работы современных предприятий в рамках концепции TQM, а также проблемы и трудности при использовании основных инструментов контроля и управления качеством, проведении процедуры отслеживания «голоса потребителя» на примере компании Sony Ericsson и Samsung Electronics

1.2.1 Компания Sony Ericsson

Благодаря тому что новые продукты компании пользуются одобрением специалистов в сфере производства мобильных устройств, а существующие продукты продолжают получать профессиональные награды, Sony Ericsson стала признанным мировым лидером в области дизайна и внедрения передовых технологий.

Компания Sony Ericsson считает, что устойчивое развитие и производство являются одними из самых важных задач на будущее, требующих ответственности от производителей. Sony Ericsson стремится положительно воздействовать на природу и общество. В рамках принятого ими подхода они оцениваем свою деятельность с трех сторон: экономической, экологической и социальной. Их стремление стать лидером в ограничении использования потенциально вредных веществ, снизить потребление энергии и повысить процент перерабатываемых материалов обеспечивает им прочные позиции на рынке мобильных телефонов.

Компания Sony Ericsson понимает важность сбора и переработки использованных продуктов. Они несут ответственность за свои продукты и разрабатывают решения по сбору и переработке отслужившей свой срок продукции. Все телефоны тщательно проектируются и строго проверяются на соответствие мировым стандартам охраны здоровья и правительственным законам об охране здоровья и безопасности. Эти стандарты охватывают очень широкий перечень факторов безопасности и гарантируют максимальную защиту пользователей.

В ходе всесторонних исследований, проводившихся на протяжении многих лет, не обнаружено связи между ухудшением здоровья и использованием мобильных телефонов, удовлетворяющих данным стандартам и законам.

На этапе разработки детали, которые находятся в непосредственном контакте с кожей, тестируются на выделение никеля и проходят тестирование перед запуском продукта.

Совместно со своими родительскими компаниями Sony и Ericsson компания Sony Ericsson поддерживает такие инициативы в сфере бизнеса, как Организация по защите окружающей среды в области информационных и телекоммуникационных технологий GeSI и Гражданская коалиция электронной промышленности EICC, которые способствуют созданию благоприятных условий для контроля за рабочими стандартами и добычей сырья. [2]

Благодаря циклу Деминга компания Sony Ericsson реализует своё стремление к повышению качества продукции.

1.2.2 Компания Samsung Electronics

Одна из наиболее стремительно развивающихся мировых корпораций — Samsung Electronics — входит в число 20 крупнейших брендов на мировом рынке. Samsung придерживается простой философии бизнеса: использовать таланты и технологии для производства совершенных продуктов и услуг, которые способны изменить мир к лучшему. Каждый день сотрудники компании воплощают эту философию в жизнь. Они ищут яркие таланты по всему миру и обеспечиваем им ресурсы и условия, позволяющие достичь совершенства в своем деле. В результате вся их техника обладает не только функционалом, но и энергетикой: от модулей памяти, которые хранят ярчайшие идеи, воспоминания и находки, до мобильных телефонов, делающих континенты ближе, а людей счастливее. На их взгляд, это и есть движение к лучшему, комфортному и открытому миру.

Структура ценностей Samsung Electronics подчиняется системе P-V-P: Management Philosophy (идеология менеджмента), Core Values (ключевые ценности) и Global Code of Conduct (Всемирный кодекс поведения). Последнее слагаемое этой формулы в компании также называют Principles (принципы).

Они ценят людей и уверены в том, что «компания — это ее люди». Поэтому они обеспечивают условия для полной реализации их потенциала.

Samsung Electronics быстро вносит изменения в деятельность и структуру компании, что очень важно, особенно в случае кризисных ситуаций. Они бы не смогли выжить, если бы постоянно не стремились вперед, разрабатывая и внедряя новые технологии. [3] На рисунке 1 представлены принципы ведения бизнеса Samsung Electronics.

Рисунок 1 – Принципы ведения бизнеса Samsung Electronics

Samsung Electronics применяет системный подход. Управление взаимосвязанными процессами способствует результативности и эффективности организации в достижении поставленных целей.


2. Анализ деятельности предприятия Nokia по Всеобщему управлению качеством

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

Nokia (официальное название Nokia Oyj) — финская транснациональная компания, один из мировых лидеров в области мобильных коммуникационных технологий, ведущий поставщик оборудования для мобильных, фиксированных, широкополосных и IP-сетей. Хорошо известна своими мобильными телефонами и смартфонами, по собственным данным, лидер на мировом рынке мобильных телефонов (39 % рынка за 4 квартал 2009 года). Штаб-квартира компании находится в Эспоо, городе-спутнике Хельсинки. Keilalahdentie 2-4, FI-02150 Espoo, Finland. Главный офис в России ООО "Нокиа" Москва, улица Воздвиженка, дом 10/2.

Общая численность персонала Nokia — 123,2 тыс. человек (2009 год).

Выручка компании в 2009 году по МСФО составила €41,0 млрд (в 2008 году — €50,7 млрд), операционная прибыль — €1,2 млрд (€5,0 млрд), чистая прибыль — €891 млн (€4,0 млрд).

Началом истории компании считается 1865 год, когда горный инженер Фредерик Идестам (фин. Knut Fredrik Idestam) основал в Тампере, на юго-западе Финляндии, небольшую бумажную фабрику. Принадлежащая ему компания была в 1871 году переименована в Nokia Ab.

Основанная в 1898 году компания по производству резиновых изделий Finnish Rubber Works в 1922 году получила контроль над компанией Nokia Ab и над основанной в 1912 году компанией по производству кабелей Finnish Cable Works, а в 1967 году произошло официальное слияние этих трёх компаний в одну. Чтобы эта операция удовлетворяла тогдашнему финскому законодательству, формально Finnish Rubber Works и Finnish Cable Works влились в Nokia Ab, самую маленькую из всех трёх.

Объединённая компания имела пять основных видов деятельности: производство резиновых изделий, кабелей и электроники, переработка древесины и выработка электроэнергии. С годами к ним добавилось несколько второстепенных, например производство охотничьих ружей, пластиков и химических материалов.

С начала 1980-х годов Nokia начала активно развивать разработку и производство электроники, чему способствовала покупка ряда электронных компаний. В 1987 году основным бизнесом компании становится бытовая электроника, в частности Nokia стала третьим по величине производителем телевизоров в Европе.

В конце 1980-х Nokia попала в кризисное состояние, чему способствовал общий спад мировой экономики. Кризис был преодолён реструктуризацией бизнеса, отказом от большинства видов деятельности и фокусировкой на новых технологиях — в частности, развитием телекоммуникационного подразделения.

Как отдельная компания в 1988 из Nokia была выделена Nokian Renkaat, которая с 1967 являлась её «резиновым» подразделением. Сейчас Nokian не имеет никакого отношения к Nokia.

В 1989 году компания продала финскому оператору Radiolinja оборудование для сети GSM, а в 1992 году выпустила свой первый ручной GSM-телефон Nokia 1011.

В 1994 году президент Nokia Йорма Оллила окончательно сформулировал стратегию компании: отказ от старого бизнеса и фокус на телекоммуникационных технологиях.

Эта стратегия позволила компании стать крупнейшим в мире производителем сотовых телефонов: доля рынка Nokia на конец 2009 года оценивалась в 39 %.

В июне 2006 года Nokia и Siemens решили объединить свои отделения по производству телекоммуникационного оборудования в новую компанию — Nokia Siemens Networks.

12 августа 2009 Nokia и Microsoft заключили соглашение о партнерстве. В рамках соглашения разработчики Nokia и Microsoft приступают к созданию Microsoft Office Mobile и корпоративных инструментов связи для смартфонов Nokia, работающих под управлением операционной системы Symbian. Данные решения будут доступны на широком круге устройств, начиная с бизнес-смартфонов Eseries. В дальнейшем планируется выпускать новые совместные продукты.

28 января 2008 года Nokia купила Trolltech — компанию-разработчика библиотеки Qt. 2 декабря 2008 года компания Nokia завершила покупку Symbian Ltd.. Сейчас происходит процесс преобразования Symbian Ltd. в Symbian Foundation.

В рамках реорганизации с 1 января 2008 года действует деление корпорации на 11 бизнес-единиц (sales units), выделенных по территориальному признаку и специфике каналов дистрибуции. Одной из таких ключевых бизнес-единиц Nokia стала Евразия, включающая в себя 4 подразделения - Россию, Украину, ЮГ СНГ и Турцию. Все подразделения являются самостоятельными в составе бизнес-единицы, со своим руководством и штатной структурой. Руководителем Nokia Евразия является Виктор Сайс (Victor Saeijs), Генеральный директор Nokia в России – Нильс Нильсен (Niels Nielsen).

В декабре 2006 года в России открылся первый в мире флагманский магазин Nokia (Nokia Flagship Store) – в центре Москвы, неподалеку от Пушкинской площади. Главная задача флагманского магазина Nokia – это презентация всего ассортимента продуктов и услуг Nokia, а также предоставление потребителям возможности в комфортной обстановке и на самом передовом оборудовании оценить все преимущества новинок Nokia и актуальных мобильных технологий.

Cовместно с розничными сетями в России и СНГ Nokia активно развивает программу «Авторизованные точки продаж Nokia», в рамках которой открываются фирменные салоны (Concept Stores) и фирменные отделы (Shop-in-Shops) Nokia. Основная цель данной программы - защита потребителей от поддельного и несертифицированного товара. При покупке продуктов Nokia в фирменном салоне или магазине, как и во всех авторизованных точках продаж, потребителю гарантировано, что он приобретает оригинальный, официально поставленный продукт со всей необходимой сервисной поддержкой. Фирменные отделы и салоны Nokia открыты в большинстве крупных городов России и СНГ, и их количество постоянно увеличивается. В декабре 2006 года в России открылся первый в мире флагманский магазин Nokia (Nokia Flagship Store) – в центре Москвы, неподалеку от Пушкинской площади. Главная задача флагманского магазина Nokia – это презентация всего ассортимента продуктов и услуг Nokia, а также предоставление потребителям возможности в комфортной обстановке и на самом передовом оборудовании оценить все преимущества новинок Nokia и актуальных мобильных технологий.

Для Nokia клиенты являются высшим приоритетом. Максимум внимания к людям и понимание потребителя ежедневно руководит нашим стилем бизнеса. Nokia стремится быть наиболее предпочтительным партнером для операторов, продавцов и предприятий.

Nokia продолжает быть растущей компанией, и мы будем расширяться на новых рынках и в новых видах бизнеса. Мировое лидерство в производительности является решающим для нашего будущего успеха. Главная цель бренда Nokia – стать самым любимым брендом наших клиентов. Исходя из этих целей, стратегический бизнес-портфель Nokia фокусируется на пяти областях, каждая из которых имеет долгосрочные цели:

- создавать лучшие устройства;

- распространять потребительские интернет-услуги;

- предоставлять решения для предприятий;

- создавать архитектуру сетей;

- расширять профессиональные услуги существует три стратегических актива, в которые Nokia будет инвестировать и уделять им первостепенное внимание: бренд и дизайн; обязательства перед клиентами и их выполнение; технологии и архитектура. [4]

2.2 Организация – социально-экономическая система управления

Как известно SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел "SWOT анализ". Именно с появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Сильные стороны:

1) опыт работы более 50 лет на мировом рынке;

2) известность торговой марки nokia для клиентов;

3) регулярное проведение мастер-классов и рекламных акций для привлечения новых клиентов;

4) nоkia имеет наработанные связи с операторами, которым поставляет, как терминалы, так и инфраструктуру;

5) система стимулирование сотрудников;

6) большое количество товара в ассортиментном ряду ;

7) укрепление сотрудничества с разработчиками в россии и за рубежом;

8) работа с другими компаниями, исследовательскими институтами, властями.

Слабые стороны:

1) отсутствие индивидуальной работы с каждым клиентом;

2) малое количество видов продукции.

Возможности:

1) увеличение уровня жизни населения;

2) развитие инновационных технологий;

3) расширение ассортиментного ряда ;

4) высокие барьеры входа новых компаний на рынок.

Угрозы:

1) нестабильность экономики;

2) быстрые темпы развития конкурентов;

3) снижение конкурентоспособности цен из-за конкурентов.

В таблице 1 представлена матрица SWOT анализа.

Т а б л и ц а 1 – Матрица SWOT анализа

Сильные стороны Возможности

1) опыт работы более 50 лет на мировом рынке;

2) известность торговой марки nokia для клиентов;

3) регулярное проведение мастер-классов и рекламных акций для привлечения новых клиентов;

4) nоkia имеет наработанные связи с операторами, которым поставляет терминалы и инфраструктуру;

5) система стимулирование сотрудников;

6) большое количество товара в ассортиментном ряду;

7) укрепление сотрудничества с разработчиками в России и за рубежом;

8) работа с другими компаниями, исследовательскими институтами, властями;

1) увеличение уровня жизни населения;

2) развитие инновационных технологий;

3) расширение ассортиментного ряда;

4) высокие барьеры входа новых компаний на рынок;

Слабые стороны Угрозы

1) отсутствие индивидуальной работы с каждым клиентом;

2) малое количество видов продукции;

1) нестабильность экономики;

2) быстрые темпы развития конкурентов;

3) снижение конкурентоспособности цен из-за конкурентов;

В таблицах 2 и 3 представлены матрицы угроз и возможностей


Т а б л и ц а 2 – Матрица угроз

Вероятность реализации Влияние угроз
Разрушительные (Р) Тяжелые (Т) Легкие (Л)
Высокие (В) ВР ВТ ВЛ
Средние (С)

СР

Быстрые темпы развития конкурентов

СТ

Снижение конкурентоспособности цен компании

СЛ
Низкие (Н)

НР

НТ

Нестабильность экономики

НЛ

Т а б л и ц а 3 – Матрица возможностей

Вероятность использования Влияние возможностей
Сильное (С) Умеренное (У) Низкое (Н)
Высокие (В)

ВС

Увеличение уровня жизни населения

ВУ

Развитие инновационных технологий

ВН
Средние (С)

СС

Расширение ассортиментного ряда

СУ

Высокие барьеры входа новых компаний на рынок

СН
Низкие (Н) НС НУ НН

В поле немедленного реагирования матрицы угроз попадает угроза «быстрые темпы развития конкурентов», которую можно снизить путем увеличения своей доли рынка и развитие бренда, а также частое проведение анализа конкурентов.

Матрица возможностей показала, что на поля наиболее благоприятных возможностей попадают следующие: «увеличение уровня жизни населения», «развитие инновационных технологий», «расширение ассортиментного ряда».

Увеличение уровня жизни стимулирует введение более дорогих телефонов, возможность увеличить продажи; развитие инновационных технологий позволяет найти более дешевые способы производства, как следствие снизить цену на продукцию или производить новые виды телефонов; расширение ассортиментного ряда позволяет занять новые торговые ниши.

2.3 Организационная структура управления предприятия

Организационная структура компании позволяет позиционировать себя в мире, где мобильное устройство, интернет и компьютер составляют единое целое. Схема организационной структуры управления представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Схема организационной структуры управления

Подразделение «Devices» (Устройства) отвечает за разработку и управление портфелем мобильных устройств, которые мы изготавливаем для всех основных потребительских сегментов.

Подразделение «Services» (Сервисы) проектирует и разрабатывает интернет-сервисы, которые расширяют возможности использования мобильных устройств и интернета. Обмен сообщениями, музыка, карты, медиафайлы, а также инструменты разработчика Ovi — это ключевые области, на которых мы концентрируем наше внимание при дальнейшем расширении наших сервисов, предлагаемых потребителям, и создании возможностей для разработчиков и провайдеров контента.

Подразделение «Solutions» (Решения) отвечает за предложение решений, в которых мобильное устройство, персонализированные сервисы и контент интегрируются в уникальный пакет, привлекательный для потребителя. Задачами этого подразделения являются разработка концепций и создание таких решений.

Подразделение «Markets» (Рынки) управляет нашими цепочками поставок, каналами продаж, деятельностью в сфере маркетинга и продвижения бренда и отвечает за доведение устройств, сервисов и решений до потребителя.

Подразделение «Corporate Development» (Корпоративное развитие) предоставляет оперативную поддержку подразделениям «Устройства», «Сервисы», «Решения» и «Рынки», а также отвечает за анализ корпоративных стратегических возможностей и возможностей будущего роста.

Подразделение «Сети Nokia Siemens» предоставляет беспроводную и фиксированную сетевую инфраструктуру, платформы для связи и сетевых сервисов, а также профессиональные услуги операторам и сервис-провайдерам.

Подразделение NAVTEQ — ведущий провайдер всеобъемлющих цифровых данных карт для автомобильных навигационных систем, мобильных навигационных устройств, связанных с картами приложений на основе интернета и решений для государственных организаций и бизнеса. Данные карт NAVTEQ являются важной частью сервиса Nokia Maps, который позволяет людям «иметь в кармане» загружаемые карты, голосовую навигацию и другие контекстные веб-услуги. [5]

Председатель совета директоров компании — Йорма Оллила, президент — Олли-Пекка Калласвуо.Виктор Эрик Сайс Вице-президент региона Евразия, Руководитель кластера по продажам Nokia (Россия, Украина, Юг СНГ, Турция).

2.4 Функции и методы менеджмента качества

Фирма Nokia всегда стремилась к наиболее полному удовлетворению потребностей и ожиданий своих потребителей. Это неуклонное стремление по достоинству оценено их заказчиками и является важнейшим фактором успешного развития предприятия. Одним из шагов в реализации этого стремления стало создание Системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями международного стандарта ISO9001 версии 2000 года. Все процессы в организации осуществляются с учетом цикла Деминга PDCA. Основными задачами, стоящими перед СМК являются постоянное повышение удовлетворенности заказчиков продукцией и услугами фирмы и непрерывное совершенствование деятельности организации, увеличение его эффективности.

2.5 Анализ деятельности организации по Всеобщему управлению качеством

Качество является основополагающим элементом бренда Nokia – очень человечные технологии.

Они хотят, чтобы наши клиенты знали, что качество компании Nokia – лучшее в отрасли.

Их главная цель – предлагать самые лучшие продукты и услуги в отрасли, работать с наиболее лояльными клиентами, используя наиболее эффективные методы работы.

Они считают, что качество состоит в том, чтобы удовлетворять и превосходить ожидания клиентов. В Nokia мы рассматриваем качество целостно и как неотъемлемую часть управления бизнесом. Качество продуктов и взаимоотношений с клиентами зависит от качества процессов, которые в свою очередь тесно связаны с качеством управления.

Ключевые цели Nokia по отношению к качеству:

-быть №1 в лояльности клиентов и потребителей

-быть №1 в лидерстве продуктов

-операционное превосходство

Качество и надежность их продуктов и услуг являются наиболее важными факторами, ведущими к удовлетворению и лояльности клиентов. Разработка продуктов хорошего качества начинается с понимания требований клиентов и создания лучшего опыта у пользователей. Вся цепь, начиная от поставщиков, через R&D, операционную деятельность, продажи и дистрибуцию влияет на конечный результат – каждый в этой цепи выполняет свою роль в достижении качества.

Наш опыт в продвижении продуктов и работе с клиентами является результатом их ежедневной работы. Управление процессом означает определение самого простого пути создания потребительской стоимости с наименьшими затратами. Они обдумывают все, что делают, и их процессы постоянно улучшаются, за счет измерений и обратной связи с клиентами.

Качество в менеджменте жизненно необходимо для глобального внедрения инноваций и улучшения продуктивности в целом.

Их подход к качеству – это позиционное мышление, управление процессом и соединение управления, основанного на фактах, с лидерством в ценностях. Они разработали ключевые рамки для улучшения качества в Nokia, которые назвали саморегулирующейся системой управления. Это касается практики управления, позволяющей нам вести бизнес на постоянной, эффективной и базирующейся на фактах основе

Постоянное улучшение качества – важная составляющая их процесса управления. Это является как бизнес-стратегией, так и личной ответственностью, а также частью их культуры и ценностей. Но, в конце концов, улучшение качества – это нечто большее, чем то, что можно определить словами или образами. Это тип мышления. Принимая качество лично, они в состоянии предоставить качество мирового уровня нашим клиентам. Это источник их вдохновения, энергии и стимула к действию. [6]

2.6 Стили руководства

Сейчас никто не станет спорить, что компания Nokia-это бизнес-чудо. Основой столь стремительного успеха во многом стала нетрадиционная схема работы фирмы, предполагающая сочетание свободы действий для отдельных ее структур и строгой финансовой дисциплины. Компания имеет определенные корпоративные стандарты, но за их пределами менеджеры могут поступать по собственному усмотрению. Однако если какой-то из подразделений не достигло определенных финансовых показателей, и все свидетельствует о том, что в дальнейшем не будет разительных изменений - работы по данному направлению сворачиваются.

Йорма Оллила - генеральный директор компании выбрал очень правильную политику относительно работы своих сотрудников и удовлетворения нужд потребителя. Его компания можно сказать, не сорит людьми: в Nokia не принято увольнять людей, даже если те допускают серьезные просчеты. Может это конечно не очень правильно, но зато персонал остается, извлекает полезный опыт, доволен и благодарен своему работодателю и, вероятнее всего, стремится минимизировать количество своих ошибок. Йорма Оллила считает такую свою политику очень правильной, ведь «люди, прошедшие вместе через невзгоды и поражения к победе, должны продолжать работать сообща».

Философия работы Nokia основывается на полном искоренении страха перед неудачей. В компании даже существует специальный психологический отдел, который постоянно ведет наблюдение за работой сотрудников и, если в этом есть острая необходимость, оказывает нуждающимся помощь - убеждает, что все в нашем мире имеют право на ошибку, а от этого еще пока почти никто не умирал. Сотрудникам компании предоставлена полная свобода действий, ограниченная только финансовыми и качественными рамками. Компания имеет достаточное количество средств, чтоб одновременно запускать множество проектов, но если какой-либо из них все же оказывается бесперспективным, то за неудачи никого не увольняют, как во многих других фирмах. Менеджеру такого проекта просто предлагают заняться чем-нибудь другим. Применение стратегии «не искать виноватых» создает в организации свободную от упреков культуру труда и распространяет «дух храбрости» по всей компании. Именно благодаря такой деятельности компании ее технологическое развитие никогда не стоит на месте.

управление качество nokia


3. Разработка проекта мероприятий по улучшению деятельности предприятия Nokia в соответствии с концепцией TQM

3.1 Систематический метод профилактики дефектов

Для разработки мероприятий по улучшению деятельности предприятия Nokia я использовала анализ видов и последствий отказов.

FMEA – Failure Mode and Effects Analysis – систематический метод профилактики дефектов.

Метод FMEA применяют на ранних стадиях планирования и создания, как продукции, так и производственных процессов. Это один из наиболее эффективных методов аналитической оценки результатов конструкторской деятельности, процессов (в том числе и испытаний) на таких важнейших стадиях жизненного цикла продукции, как ее создание и подготовка к производству. Прогнозирование дефектов и предупреждение их появления на этапе создания новой техники на основе теории проб и ошибок является важной задачей этого метода. Этот метод нацелен на внедрение качества в продукцию, поэтому он должен применяться как можно раньше, по крайней мер, до начала производства. Этот метод сначала применяется в основном при конструировании и создании процессов во всех технических сферах. Этот метод определяет технический уровень продукции с точки зрения предотвращения ошибок, то есть выявления потенциальных ошибок и оценки тяжести последствий для заказчика (внешней стороны), а также устранения ошибок или уменьшение степени их влияния на качество. Анализ основан на теоретических знаниях и информации о прошлом опыте.

Наиболее часто метод FMEA применяют при:

-разработке новых изделий;

-разработке новых материалов и методов;

-изменении продукции или операции;

-новых условиях применения существующей продукции;

-недостаточных возможностях технологического процесса;

-ограниченных возможностях контроля;

-использовании новых установок, машин и инструментов;

-высокой доле брака;

-возникновении риска загрязнения окружающей среды, нарушении норм технической безопасности;

-существенных изменениях организации работы.

Метод FMEA позволяет выявить потенциальные несоответствия, их причины и последствия, оценить риск предприятия и принять меры для устранения или снижения опасности.

Этот метод, позволяет исключить ошибки на ранней стадии создания продукции и процессов, исходит, прежде всего, из их детализации и строгого учета всех исполняемых функций. Он обладает значительной эффективностью при создании конкурентоспособной продукции в короткие сроки и значительно экономит время и средства. Применение метода FMEA исключает ошибки и связанные с ними отказы, а следовательно, избавляет от значительных затрат на устранение несоответствий. Введение и проведение метода FMEA возможно лишь при активном участии руководства.

FMEA - анализ включает два основных этапа:

1) этап построения компонентной, структурной, функциональной и потоковой моделей объекта анализа;

2) этап исследования моделей, при котором определяются:

-потенциальные дефекты для каждого из элементов компонентной модели объекта; такие дефекты обычно связаны или с отказом функционального элемента (его разрушением, поломкой и т.д.) или с неправильным выполнением элементом его полезных функций (отказом по точности, производительности и т.д.) или с вредными функциями элемента; в качестве первого шага рекомендуется перепроверка предыдущего FMEA-анализа или анализ проблем, возникших за время гарантийного срока; необходимо также рассматривать потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при транспортировке, хранении, а также при изменении внешних условий (влажность, давление, температура);

-потенциальные причины дефектов; для их выявления могут быть использованы диаграммы Исикавы, которые строятся для каждой из функций объекта, связанных с появлением дефектов;

-потенциальные последствия дефектов для потребителя; поскольку каждый из рассматриваемых дефектов может вызвать цепочку отказов в объекте, при анализе последствий используются структурная и потоковая модели объекта;

-возможности контроля появления дефектов; определяется, может ли дефект быть выявленным до наступления последствий в результате предусмотренных в объекте мер по контролю, диагностике, самодиагностике и др.;

-параметр тяжести последствий для потребителя S; это - экспертная оценка, проставляемая обычно по 10-ти балльной шкале, которая представлена в таблице 4;

Т а б л и ц а 4 – Шкала параметра тяжести последствий для потребителя

Отрицательный эффект S
Нет 1
Очень слабый 2
Слабый 3
Легкий 4
Средний 5
Значительный 6
Большой 7
Очень большой 8
Серьезный 9
Опасный 10

-параметр частоты возникновения дефекта O; это экспертная оценка, проставляемая по 10-ти балльной шкале. Она предоставлена в таблице 5;

Т а б л и ц а 5 – Шкала параметра частоты возникновения дефекта

Частота возникновения дефекта О
Никогда 1
Практически никогда 2
Очень редко 3
Редко 4
Иногда 5
Систематически 6
Скорее часто 7
Часто 8
Очень часто 9
Почти постоянно 10

-параметр вероятности не обнаружения дефекта D; как и предыдущие параметры, он является 10-ти балльной экспертной оценкой, которая представлена в таблице 6;

Т а б л и ц а 6 – Шкала параметра вероятности не обнаружения дефекта

Вероятности не обнаружения дефекта D
Практически 1,0 1
Очень высока 2
Высока 3
Выше среднего 4
50 на 50 5
Ниже среднего 6
Маленькая 7
Очень маленькая 8
Близка к 0 9
Практически 0,0 10

-параметр риска потребителя RPZ; он определяется как произведение S х O х D; этот параметр показывает, в каких отношениях друг к другу в настоящее время находятся причины возникновения дефектов; дефекты с наибольшим коэффициентом приоритета риска (RPZбольше, либо равно 100...120) подлежат устранению в первую очередь.

Рекомендуется рассматривать "направления воздействия" корректировочных мероприятий в следующей последовательности:

Исключить причину возникновения дефекта. При помощи изменения конструкции или процесса уменьшить возможность возникновения дефекта (уменьшается параметр O).

Воспрепятствовать возникновению дефекта. При помощи статистического регулирования помешать возникновению дефекта (уменьшается параметр O).

Снизить влияние дефекта. Снизить влияние проявления дефекта на заказчика или последующий процесс с учетом изменения сроков и затрат (уменьшается параметр S).

Облегчить и повысить достоверность выявления дефекта. Облегчить выявление дефекта и последующий ремонт (уменьшается параметр D).

По степени влияния на повышение качества процесса или изделия корректировочные мероприятия располагаются следующим образом:

-изменение структуры объекта (конструкции, схемы и т.д.);

-изменение процесса функционирования объекта (последовательности операций и переходов, их содержания и др.);

-улучшение системы качества.

Часто разработанные мероприятия заносятся в последующую графу таблицы FMEA-анализа. Затем пересчитывается потенциальный риск RPZ после проведения корректировочных мероприятий. Если не удалось его снизить до приемлемых приделов (малого риска RPZ<40 или среднего риска RPZ <100), разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятия и повторяются предыдущие шаги. [7]

FMEA-анализ Nokia 6210 предоставлен в приложении А.

Исходя из него, можно сделать вывод, что первоочередными задачами компании будут:

- разработка и создание подробных правил по эксплуатации;

- разработка и создание безопасной тары;

- проведение анализа и выбор поставщиков с наиболее качественным товаром;

- повышение квалификации персонала и проверка оборудования.

Для этого необходимы следующие мероприятия:

-тестирование каждого 5 телефона;

-входной контроль комплектующих.

3.2 Метод структурирования функций качества

Одной из наиболее эффективных методик в области планирования качества является структурирование (развертывание) (Quality Function Deployment — QFD).

Структурирование функций качества — это метод структурирования нужд и пожеланий потребителя через развертывание функций и операций деятельности по обеспечению на каждом этапе жизненного цикла проекта создания продукции такого качества, которое бы гарантировало получение конечного результата, соответствующего ожиданиям потребителя.

Согласно методу СФК требования потребителя надлежит развертывать и конкретизировать поэтапно — от прединвестиционных исследований до предпродажной подготовки.

Основным инструментом СФК является таблица, получившая название «дом качества» (Quality House). В ней отображается связь между фактическими показателями качества (потребительскими свойствами) и вспомогательными показателями (техническими требованиями).

Этап 1 — выяснение и уточнение требований потребителей.

Опрос производится следующим образом. Сначала делают выборку потенциальных потребителей, хорошо представляющую все множество потенциальных потребителей в определенном рыночном сегменте, в котором действует компания. Затем в рамках выборки производится опрос, на основе результатов которого определяют, какими свойствами должна обладать данная продукция, чтобы потребители хотели ее купить. По результатам опроса составляют список потребительских требований к планируемой продукции. Данные требования записывают в графу будущей матрицы СФК.

Этап 2 — ранжирование потребительских требований. Для ранжирования необходимо оценить рейтинги потребительских требований, которые определяются на этапе 1. Требования потребителей всегда противоречивы, поэтому создать продукцию, отвечающую всем потребительским требованиям, невозможно. Необходимо иметь четкое представление о том, какие требования необходимо удовлетворить обязательно, а какими можно в известной степени поступиться. Для этого следует упорядочить список потребительских требований по степени их важности. В результате вводится еще одна графа, в которой указывается степень важности каждого из требований.[8] Диаграмма сродства представлена на рисунке 3.

Этап 3 — разработка инженерных характеристик. Эту задачу решает команда разработчиков, создаваемая специально для данного случая. На этом этапе она должна составить список инженерных характеристик будущего изделия — взгляд на изделие с точки зрения инженера. Paзумеется, характеристики должны быть достаточно определенными, четкими, т.е. описаны на языке, принятом у разработчиков.

Этап 4 — вычисление зависимостей потребительских требований и инженерных характеристик. В результате выполнения предыдущих этапов проектировщики получили ранжированный список потребительских требований, составленный на языке потребителя, и инженерных характеристик, сформулированных на языке разработчиков. Для успешной разработки изделия потребительские требования необходимо перевести в инженерные характеристики.

Рисунок 3 — Диаграмма сродства требований потребителей к Nokia6210

Далее необходимо решить, оставлять ли в проектируемом продукте те инженерные характеристики, которые не нужны потребителю. Некоторые характеристики, даже если они не нужны потребителю, могут быть необходимы для нормального функционирования продукта — в данном случае автомобиля. Поэтому ряд характеристик продукта, не представляющих ценности для потребителя, но при этом важных для его функционирования, необходимо оставить.

Этап 5 — построение «крыши». Инженерные характеристики могут быть разнонаправленными, а значит, могут противоречить друг другу. Противоречащие друг другу характеристики обозначим знаком «минус», а «однонаправленные» — знаком «плюс». Эту зависимость необходимо будет учесть при оптимизации всей системы. Данные характеристики определяют, каким способом, при каких условиях, в каких режимах следует вести процесс производства, чтобы в конечном счете получить продукцию, максимально отвечающую потребительским требованиям.

«Крыша дома качества» представляет собой корреляционную матрицу, заполненную символами, которые указывают на положительную или отрицательную связь между соответствующими техническими характеристиками продукта с позиций интересов потребителя. С помощью корреляционной матрицы можно наглядно продемонстрировать соотношение между основными показателями качества, стоимости и времени.

Этап 6 — определение весовых значений инженерных характеристик с учетом рейтинга потребительских требований, а также зависимости между потребительскими требованиями и инженерными характеристиками.

Умножив относительный вес потребительских требований (рейтинг) на числовой показатель связи между потребительскими требованиями и инженерными характеристиками, определенный на четвертом этапе, получим относительную важность каждой инженерной характеристики. Суммируя результаты по всей графе соответствующей инженерной характеристики, получаем значение цели. Инженерной характеристике с наибольшим значением цели следует уделить основное внимание.

Этап 7 — учет технических ограничений. Не все значения инженерных характеристик достижимы. Поэтому в следующей строчке матрицы проставляют экспертные оценки технической реализуемости тех значений инженерных характеристик, которых в наибольшей степени требуют потребители. С учетом этого получают скорректированные целевые значения инженерных характеристик.

Этап 8 — учет влияния конкурентов. Понятно, что на реальном рынке всегда существует конкуренция и конкурентов в определенной нише может быть очень много.

В целом метод СФК позволяет не только формализовать процедуру определения основных характеристик разрабатываемого продукта с учетом пожеланий потребителя, но и принимать обоснованные решения по управлению качеством процессов его создания. Таким образом, «развертывая» качество на начальных этапах жизненного цикла продукта в соответствии с нуждами и пожеланиями потребителя, удается избежать корректировки параметров продукта после его появления на рынке, а следовательно, обеспечить высокую ценность и одновременно относительно низкую стоимость продукта. [8]

«Дом качества» сотового телефона Nokia 6210 предоставлен в приложении Б. Исходя из него, можно сделать вывод, что наиболее важными для покупателей являются следующие требования:

-многострочный графический дисплей;

-записная книга;

-долгая работа в режиме разговора/ожидания;

-хороший прием.

Наиболее важными техническими характеристиками являются:

-количество строк дисплея;

-анимационная графика;

-количество голосовых меток.

Телефон-конкурент SiemensS35 находится ниже по техническому уровню, а оценки EricssonT28 почти по всем характеристикам одинаковы с Nokia 6210, за исключением тех характеристик, которые следует повысить:

-количество уровней громкости;

-память на текстовые сообщения;

-максимальная мощность передатчика;

-коэффициент усиления антенны.


Заключение

В качестве объекта изучения, для которого в данном курсовой работе разрабатывался проект улучшения, был выбран сотовый телефон Nokia 6210.

В процессе выполнения курсовой работы происходило закрепление практических навыков анализа деятельности организации в области качества, приобретение практических навыков по разработке процедур отслеживания «голоса потребителя» на предприятии, закрепление практических навыков использования методов развертывания функции качества и статистических методов, приобретение практических навыков по разработке и обоснованию результатов управленческих решений в области качества по основным направлениям деятельности исходя из SWOT анализа, систематического метода профилактики дефектов и метода структурирования функций качества.

Для успешного дальнейшего функционирования компании Nokia надо:

1) увеличивать свою долю рынка и развивать бренд, а также чаще проводить анализа конкурентов;

2) увеличение уровня жизни стимулирует введение более дорогих телефонов, возможность увеличить продажи;

3) развитие инновационных технологий позволяет найти более дешевые способы производства, как следствие снизить цену на продукцию или производить новые виды телефонов;

4) расширение ассортиментного ряда позволяет занять новые торговые ниши;

5) разработать и создать подробные правила по эксплуатации телефона;

6) разработать и создать безопасную тару для транспортировки телефонов;

7) провести анализ и выбрать поставщиков с наиболее качественным товаром;

8) проводить повышение квалификации персонала и проверку оборудования;

9) тестировать каждого 5 телефона;

10) проводить входной контроль комплектующих;

11) следует повысить следующие технические характеристики телефона Nokia 6210:

-количество уровней громкости;

-память на текстовые сообщения;

-максимальная мощность передатчика;

-коэффициент усиления антенны.


Список использованных источников

1 Принципы реализации концепции TQM [Электронный ресурс] // Электрон. дан. - М., 2007 – Режим доступа: http://economtheory.com, свободный, Загл. с экрана.

2 Компания SonyEricsson [Электронный ресурс] // Электрон. дан. - N-Y, 2010 – Режим доступа: http://www.sonyericsson.com/ , свободный, Загл. с экрана.

3 Ценности и философия [Электронный ресурс] // Электрон. дан. – М., 2010 – Режим доступа: http://www.samsung.com, свободный, Загл. с экрана.

4 О компании [Электронный ресурс] // Электрон. дан. – М., 2010 – Режим доступа: http://www.nokia.ru/about-nokia/company , свободный, Загл. с экрана.

5 Организационная структура [Электронный ресурс] // Электрон. дан. – М., 2010 – Режим доступа: http://www.nokia.ru/about-nokia/company, свободный, Загл. с экрана.

6 Качество [Электронный ресурс] // Электрон. дан. – М., 2010 – Режим доступа: http://www.nokia.ru/about-nokia/company/quality, свободный, Загл. с экрана.

7 FMEA-анализ (Failure Mode and Effects Analysis)[Электронный ресурс] // Электрон. дан. – М., 2010 – Режим доступа: http://www.standard.ru, свободный, Загл. с экрана.

8 Дом качества: метод структурирования нужд и желаний потребителя [Электронный ресурс] // Электрон. дан. – СПб., 2010 – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/, свободный, Загл. с экрана.

9 Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества: учебное пособие [Текст] С.В. Пономарев, С.В. Мищенко – М.: РИА «Стандарты и качество». –2005г. –248 с.: ил.

10 Всеобщее Управление качеством: Учебник для вузов [Текст] О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин; Под ред. О.П. Глудкина. – М.: Радио и связь, 1999г. – 600с.: ил.