Разработка стратегии развития на примере ООО Швейное предприятие Заря

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации Дальневосточный государственный технический университет (ДВПИ имени В. В. Куйбышева)

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Дальневосточный государственный технический университет

(ДВПИ имени В. В. Куйбышева)

Институт экономики и управления

Кафедра экономики и управления производством

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: Разработка стратегии развития на примере ООО «Швейное предприятие «Заря»

Работу выполнил:

студент группы У-3611

Работу проверил:

Гутнова М. В.

Допущена к защите « __» _______ 2006 г.

Защищена с оценкой __________________

«__» 2006 г.

Владивосток

2006

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Дальневосточный государственный технический университет

(ДВПИ имени В. В. Куйбышева)

Институт экономики и управления

Кафедра экономики и управления производством

ЗАДАНИЕ

на курсовую работу

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Студенту _______________________________________________

Тема: _____________________________________________________

Объект разработки: _________________________________________

Краткое содержание специального раздела

Дата выдачи задания «__» ________ 2006 г.

Срок предоставления к защите «__» _________ 2006 г.

Задание получил

Задание выдал Научный руководитель

Содержание

Введение ……………………………………………………………………..4

1. Анализ внешней и внутренней среды предприятия …..……………7

1.1. Анализ внешней среды предприятия………………………………7

1.2. Анализ внутренней среды предприятия…………………………...20

1.3. Определение миссии и целей организации..………………………26

2. Разработка стратегии развития ……………..…………………………31

2.1. Анализ отраслевой привлекательности…………………………….31

2.2. Анализ перспектив роста в существующей внешней среде………41

2.3. Выбор стратегии……………………………………………………..44

2.4. Предлагаемый стратегический план………………………………..46

Заключение …………………………………………………………………..50

Список литературы…………………………………………………………..52

Введение

Действия организаций и их менеджеров не могут сводиться к простому реагированию на изменения, происходящие во внешней и внутренней среде. Поэтому все шире признается необходимость сознательного управления из­менениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, ре­гулирования, приспособления к меняющимся внешним условиям. Точно также и сама организация должна адекватно реагировать на изменения вовнешней среде. Современным инструментом управления развитием органи­зации, учитывающим неизбежные изменения, является стратегический ме­неджмент.

Слово «стратегия» означает искусство развертывания войск в бою. За последние годы это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется органи­зация при принятии управленческих решений. Вместе с тем, стратегию рас­сматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществле­ние миссии и достижение хозяйственных целей организации. Другими сло­вами, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации - это комплексный план действий, определяю­щий приоритеты стратегических задач, ресурсы и рациональный путь по дос­тижению стратегических целей. Главная задача стратегии - перевести ее из настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Стратегическое управления - это управленческий процесс, определяю­щий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает:

* постановку целей;

* выработку стратегии;

* определение необходимых ресурсов;

* поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позво­ляют организации решать поставленные задачи.

Актуальность данной курсовой работы связана с тем, что стратегическое управление является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жестокой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появлении новых запросов и изменение позиций потребителей, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Цель работы: закрепление знаний, полученных в процессе изучения дисциплины «Стратегический менеджмент», а также выработка практических навыков по разработке стратегических планов развития предприятия, организации или иного субъекта хозяйствования.

Задачи работы:

1. определение сущности, роли и места стратегического менеджмента в развитии организации;

2. стратегический анализ текущего состояния предприятия, анализ внешней среды;

3. определение миссии предприятия;

4. разработка и выбор альтернативных стратегий по подсистемам;

5. разработка и развернутое определение корпоративной стратегии.

Объектом исследования является ООО «Швейное предприятие «Заря», осуществляющее производство и реализацию швейных изделий.

Курсовая работа состоит из двух частей. Первая – это общая часть, в которой описывается состояние и цель деятельности объекта разработки, формулируется миссия организации, производится оценка и анализ внешней среды, выявляются сильные и слабые стороны организации. Вторая часть – специальная часть, в ней производится анализ отраслевой привлекательности продукции, анализ перспектив роста в существующей внешней среде и анализ стратегических альтернатив в ассортиментной политике фирмы.

В процессе работы использовались учебники, учебные пособия в области стратегического менеджмента, статьи в журналах и методические указания к выполнению и защите курсовой работы по дисциплине «Стратегический менеджмент».

1. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

1.1. Анализ внешней среды предприятия

На основании Постановления Дальневосточного Совнархоза №7 от 24.01.1964г. было создано Производственное объединение швейных предприятий «Заря». В его состав вошли: Артемовская швейная фабрика, Владивостокская швейная фабрика №2 и Владивостокская фабрика №1. за время существования объединение превратилось из мелкого полукустарного в крупное механизированное предприятие.

В 1986 году открыт фирменный магазин «Заря», он является самостоятельным торговым подразделением объединения, а в 1992 году – магазин «Валентина», в 1993 году – магазин «Водолей».

В 2003 году с целью оптимизации налогообложения ОАО «Заря» разделилось на три самостоятельных предприятия:

1. ОАО «Заря»;

2. ООО «Торговый дом «Заря»;

3. ООО «Швейное предприятие «Заря».

Организационно – правовая форма : общество с ограниченной ответственностью.

Сфера деятельности : производство и реализация швейных изделий.

Предприятием выпускаются : мужские костюмы и брюки, женские костюмы, халаты, сорочки мужские, головные уборы из натурального меха и фетра, школьная и офисная форма, спецодежда. А также выполняются индивидуальные заказы от юридических и физических лиц.

Состав предприятия: экспериментальный, подготовительный, раскройный, швейный цеха и цех индивидуального пошива (ателье).

На деятельность предприятия влияют экономические, рыночные, технологические факторы и факторы конкуренции. Каждый их них имеет свою характеристику и силу влияния.

К экономическим факторам относятся темпы инфляции, ставки налогов и банковских процентов, уровень доходов потенциальных потребителей, валютные курсы. Все эти факторы оказывают влияние разной степени на предприятие.

Темпы инфляции оказывают среднее влияние на организацию, так как в основном сырье закупается оптом на длительный срок. Предприятие повышает тарифы оплаты труда с учетом инфляции, но на меньший процент. А как следствие этого повышается цена на производимую продукцию.

Ставки налогов не оказывают значимого влияния на организацию.

Так как предприятие находится на упрощенной системе налогообложения. Применение упрощенной системы налогообложения организациями предусматривает их освобождение от обязанности по уплате налога на прибыль организаций, налога на имущество организаций и единого социального налога. Организации, применяющие упрощенную систему налогообложения, не признаются налогоплательщиками налога на добавленную стоимость, за исключением налога на добавленную стоимость, подлежащего уплате в соответствии с настоящим Кодексом при ввозе товаров на таможенную территорию Российской Федерации.

Организации, применяющие упрощенную систему налогообложения, производят уплату страховых взносов на обязательное пенсионное страхование в соответствии с законодательствомРоссийской Федерации.

Иные налоги уплачиваются организациями, применяющими упрощенную систему налогообложения, в соответствии с законодательством о налогах и сборах.

На предприятие влияет изменение тарифов на перевозку, так как поставщики находятся на большом расстоянии. Поставщики:

1. ОАО «Синар» г. Новосибирск – расстояние 6000 км., прикладные материалы (клеевая 13-15 руб., прокладка 30-55 руб.);

2. ООО «Чайковский текстиль – Восток» г. Пермь, представитель г. Хабаровск – расстояние 10000км., предоставление скидки до 15% относительно оптовой цены, шерсть 200-280 руб., полушерсть 130-180 руб.;

3. ЗАО «Улан – Уденская тонкосуконная мануфактура» г. Улан – Уде – расстояние 5000 км., драп 205-350 руб.;

4. ООО «Гамма» г. Москва – расстояние 9500 км., при покупке более 10000 руб. предоставляется скидка 5%, фурнитура (пуговицы 0,5-5 руб., нитки (конус) 15-18 руб., молния 2-3 руб.).

Посредник:

Перевозку от поставщика к предприятию осуществляет ООО «ЖелДорЭкспедиция» железнодорожным транспортом. Как правило, заботу о перевозке берет на себя поставщик. В некоторых случаях пользуются авиаперевозками.

Основными потребителями являются юридические лица, уровень доходов которых достаточно высок или стабильный. Уровень доходов физических лиц средний или чуть ниже среднего.

Потребители:

70% - заказ юридических лиц;

15% - заказ физических лиц;

15% - под реализацию в ООО «Торговый дом «Заря».

Если производство всей продукции взять 100%, то тогда заказы можно разбить на:

· офисная одежда 35%;

· специальная одежда 35%;

· школьная форма 20%;

· прочие 10%.

К рыночным факторам относится описание товара, возможность проникновения на рынок, уровень конкуренции на рынке.

Предприятие предлагает продукцию, которая начала набирать обороты спроса. То есть многие фирмы (потребители) начинают водить форму на предприятии, что является спросом для изучаемой организации.

Выходными потоками являются выполненные заказы, то есть готовая продукция. Для анализа этих потоков применяется АВС-анализ и XYZ-анализ. В результате АВС-анализа выявляются те виды готовой продукции или услуг, которые приносят наибольшую прибыль или доход организации. В результате ХУZ-анализа выявляются товары или продукция, пользующаяся стабильным, периодическим или непредсказуемым спросом.

Таблица 1. Данные выходных потоков.

№ позиции Средний запас за квартал по позиции, шт. Реализация за квартал, тыс.руб.
1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал среднеквартальное значение, тыс.руб.
1 79 54,6 28,8 63,0 40,56 46,74
2 39 44,69 9,81 90,47 21,94 41,73
3 563 425,43 485,95 63,12 21,58 249,02
4 160 435,08 165,6 289,8 461,84 338,08
5 328 489,0 756,0 2577,0 108,0 982,5
6 30 174,0 24,0 252,0 270,0 180
7 166 31,64 4,8 109,5 31,64 44,4
8 343 306,0 323,5 36,0 14,5 170
9 49 87,0 86,8 285,2 148,8 151,95

Наименование позиций:

1. Блуза;

2. Брюки мужские;

3. Жилет;

4. Костюм женский;

5. Костюм мужской;

6. Пальто;

7. Халат;

8. Юбка;

9. Плащ.

На основе анализа выходных потоков в группу А вошел жилет, а в группу В вошли юбка, костюм мужской, костюм женский и халат. Эти товары наиболее дорогостоящие, производятся в большем объеме и контроль за ними нужно проводить постоянно. Все товары вошли в группу Z – это означает, что спрос на них нестабильный и возможность прогнозировать низкая.

Таблица 2. Анализ выходных потоков.

Исходная информация для проведения АВС и XYZ-анализа ABC-анализ XYZ-анализ
№ позиции ассортимента средний запас по позиции доля позиции в общем запасе, % коэффициент вариации роса по отдельной позиции ассортимента № позиции в списке, упорядоченном по признаку доли в общих запасах доля позиции в общей сумме запасов доля, нарастающим итогом группа № позиции по списку, упорядоченному по коэффициенту вариации значение коэффициента вариации группа
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 79 4,5 28,03 3 32,0 32,0

А

В

1 28,03 Z
2 39 2,2 73,81 8 19,5 51,5 4 35,25
3 563 32,0 83,65 5 18,7 70,2 9 53,29
4 160 9,2 35,25 7 9,4 79,6 6 53,9
5 328 18,7 96,59 4 9,2 88,8 2 73,81
6 30 1,7 53,9 1 4,5 93,3 С 3 83,65
7 166 9,4 88,29 9 2,8 96,1 8 85,34
8 343 19,5 85,34 2 2,2 98,3 7 88,29
9 49 2,8 53,29 6 1,7 100 5 96,59
Итого 1757 100 хх хх 100 хх хх хх

Таблица 3. Матрица АВС-XYZ анализа.

А В С
X
Y
Z 3 8,5,7,4 1,9,2,6

В матрице данные представлены на основе соединения двух видов анализа. Это позволяет наиболее наглядно увидеть ситуацию, которая сложилась на предприятии с выходными материальными потоками.

Рисунок 1. Кривая АВС – анализа.

Рисунок 2. Кривая XYZ – анализа.

Технологические факторы. Технологическая база отрасли хорошо развита. Технология производства заметно изменилась: появилось новое оборудование, методики раскройки, обработки и проектирования моделей. Такое изменение технологий можно пагубно сказаться на предприятии в будущем, так как организация имеет слабую технологическую базу. Но с другой стороны при обновлении предприятие будут иметь широкий выбор и может резко увеличить производительность и улучшить качество продукции в несколько раз.

Факторы конкуренции. По крупным заказам в нашем городе у предприятия практически нет конкурентов, так как ими являются:

1. институт моделирования одежды;

2. ателье.

Эти предприятия составляют конкуренцию по мелким и средним заказами (до 15-20 изделий со сроком изготовления 3 месяца). Ателье создают конкуренцию по физическим лицам, но ООО «ШП «Заря» имеет ряд преимуществ:

1. выше производственные мощности ( 15-20 изделий за 1 меся);

2. имеет участок меховых изделий;

3. сочетает в себе ателье высокого разряда и ателье люкс;

4. имеет большую базу лекал моделей и размеров;

5. в штате находятся высококвалифицированные конструктора.

По производству школьной формы конкурентов нет в нашем регионе. Закупать форму в центральной части России выходит по цене столько же или дороже, так как сама цена формы там ниже, но высока надбавка за транспортировку.

PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. PEST – анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Таблица 4. Базовая матрица PEST-анализа.

Политика Экономика

1. Выборы президента;

2. Выборы государственной думы;

3. Изменение законодательства РФ

4. Государственное влияние в отрасли;

5. Государственное регулирование конкуренции;

6. Отношение с властью;

7. Изменение налоговой политики

государства;

8. Отношение государства к малому и среднему бизнесу.

1. Темп инфляции;

2. Динамика курса рубля;

3. Общая характеристика экономической среды;

4. Спрос главных потребителей продукта;

5. Платежеспособность населения;

6. Динамика занятости населения;

7. Динамика ставки

рефинансирования ЦБ;

8. Основные внешние издержки.

Социум Технология

1. Изменение уровня и стиля жизни;

2. Изменение в структуре доходов;

3. Изменение в базовых ценностях;

4. Экологический фактор;

1. Государственная технологическая политика;

2. Значимые тенденции в области НИОКР;

Окончание таблицы 4.

Социум Технология

5. Отношение к труду и отдыху;

6. Уровень безработицы;

7. Демографические изменения;

8. Отношение к образованию.

3. Новые продукты;

4. Способность к обучению;

5. Появление новых технологий и оборудования;

6. Технологические изменение несущественно значимые для продукта;

7. Появление knowhow;

8. Новые патенты.

Все факторы ранжировались на основе опроса персонала предприятия по 5-ти бальной шкале. В опросе участвовало 10 человек: директор, главный бухгалтер (он же учредитель), старший инженер по производству, начальник швейного цеха, начальник экспериментального цеха, начальник раскройно – подготовительного цеха, начальник цеха индивидуального пошива (ателье), технолог, старший конструктор, мастер.

Таблица 5. Результаты опроса и ранжирование.

№ фактора Бальные оценки фактора Итого Вес фактора, %
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Политика
1 1 0 2 1 0 0 1 1 2 1 0,8 4,3
2 1 1 0 1 1 0 2 1 0 1 0,8 4,3
3 3 2 1 3 3 2 1 2 1 2 2,0 10,6
4 4 3 4 4 3 2 3 4 4 3 3,4 18,1
5 2 2 1 2 3 2 2 3 2 1 2,0 10,6
6 1 1 2 3 2 1 1 2 3 2 1,8 9,6
7 5 4 5 3 4 5 5 4 3 5 4,2 22,3
8 4 4 5 4 3 3 4 4 3 4 3,8 20,2
Социум
1 5 4 4 5 5 3 4 5 5 5 4,5 16,9
2 4 3 5 4 4 3 4 4 3 3 3,7 13,9
3 3 2 3 2 2 4 3 3 3 3 2,8 10,5
4 2 1 2 0 0 2 1 1 2 2 1,3 4,9
5 4 5 4 4 5 3 4 5 4 4 4,2 4,5
6 4 4 5 4 4 5 3 3 4 4 4,0 15,0
7 3 3 2 3 4 3 3 2 2 2 2,7 10,2
8 3 4 4 3 3 4 2 4 3 4 3,4 12,8
Экономика
1 2 2 1 2 3 2 1 1 2 1 1,7 7,3

Окончание таблицы 5.

№ фактора Бальные оценки фактора Итого Вес фактора, %
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Экономика
2 2 1 0 1 1 0 0 1 2 1 0,9 3,8
3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 2,7 11,5
4 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4,5 19,2
5 4 4 3 4 2 4 3 3 4 3 3,4 14,5
6 3 3 2 3 4 3 4 4 3 3 3,2 13,7
7 3 3 4 2 3 3 2 4 3 4 3,1 13,2
8 5 5 4 3 4 3 4 3 3 5 3,9 16,7
Технология
1 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3,6 13,0
2 4 5 3 4 4 5 4 4 5 4 4,2 15,2
3 4 3 2 2 3 3 4 2 3 4 3,1 11,2
4 3 3 4 3 2 2 3 4 2 3 2,9 10,5
5 5 5 5 5 4 5 5 4 3 5 4,6 16,7
6 3 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3,3 12,0
7 4 4 3 4 5 4 3 5 4 4 4,0 14,5
8 3 2 0 1 1 2 3 4 2 1 1,9 6,9

В результате анализа выяснилось, что самыми важными факторами для предприятия являются: изменение налоговой политики государства (политика), спрос главных потребителей (экономика), изменение уровня и стиля жизни (социум), появление новых технологий и оборудования (технология). В зависимости от того в какую сторону будут меняться эти факторы, будет изменятся поведение и стратегия предприятия.

При изменение налоговой политики в худшую сторону, то есть например отмена упрощенной системы налогообложения, предприятие вероятно всего будет терпеть значительные потери денежных средств. При изменение в лучшую сторону, то есть ввод льгот налогообложения для малого и среднего бизнеса, организация может высвободить денежные средства и направить их на обновление оборудования.

Спрос очень сильно влияет на деятельность предприятия, так как организация работает только по заказам. При наличии большого спроса на продукцию предприятие будет работать в полную мощность и укрепит свои позиции на рынке.

Изменение уровня жизни населения влияет непосредственно на спрос, так как если уровень жизни повышается, то у людей есть лишние средства на уход за своей внешностью. И наоборот, если уровень жизни падает, то спрос на продукцию будет не велик, так как население не будет заботится о своей внешности, а будет думать как удовлетворить свои первичные потребности.

Появление нового оборудования позволит предприятию улучшить качество продукции и ускорить время выполнения заказа, тем самым увеличить конкурентное преимущество перед конкурентами.

SWOT – анализ. Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. Аббревиатура SWOT состоит из 4 англоязычных слов: сила - strength, слабость - weakness, возможности - opportunity и угрозы - threat. Прежде всего – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможных угроз, исходящих из внешней среды.

Назначение SWOT-анализа – это изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды. Здесь необходимо оценить: обладает ли организация внутренними силами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние слабости могут усложнить ситуацию.

Таблица 6. Базовая матрица SWOT-анализа.

Возможности Сильные стороны

1. Улучшение уровня жизни населения;

2. Появление новых поставщиков;

3. Изменение моды;

4. Снижение цен на сырье;

5. Снижение налогов и пошлин;

6. Совершенствование технологии производства;

7. Неудачное поведение конкурентов;

8. Совершенствование

1. Широкий ассортимент продукции;

2. Высокий контроль качества;

3. Высокая квалификация персонала;

4. Хорошая мотивация персонала;

5. Достаточная известность;

6. Высокие производственные мощности;

7. Относительное отсутствие конкурентов;

Окончание таблицы 6.

Возможности Сильные стороны

менеджмента;

9. Предложения о сотрудничестве с аналогичными фирмами;

10. Введение на предприятиях форменной одежды.

8. Наличие специализированного участка;

9. Сочетание возможностей разных конкурентов;

10. Доступные цены.

Угрозы Слабые стороны

1. Изменение покупательских предпочтений;

2. Сбои в поставках сырья;

3. Рост темпов инфляции;

4. Изменение уровня цен;

5. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;

6. Появление новых фирм на рынке;

7. Рост налогов и пошлин;

8. Рост безработицы;

9. Смена учредителей;

10. Ликвидация.

1. Сбои в поставках сырья;

2. Недостатки в рекламной политике;

3. Не полная загруженность производственных мощностей;

4. Не участие персонала в принятии управленческих решений;

5. Рост издержек;

6. Плохой расчет размерных групп при массовом пошиве;

7. Устарелые технологии и оборудование;

8. Неавтоматизированный

производственный процесс;

9. Относительно высокие цены на сырье;

10. Отсутствие молодых специалистов.

Все факторы ранжировались на основе опроса персонала предприятия по 5-ти бальной шкале. В опросе участвовали те же люди, что и при проведении PEST – анализа.

Таблица 7. Результаты опроса и ранжирование.

№ фактора Бальные оценки фактора Итого Вес фактора, %
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Возможности
1 2 1 0 3 1 2 1 1 2 0 1,3 4,5
2 4 5 3 4 3 5 4 4 5 3 4,0 13,8
3 3 2 2 1 4 1 3 2 1 2 2,1 7,3
4 5 5 4 5 4 4 3 5 4 4 4,3 14,9
5 2 1 0 3 1 1 2 2 3 1 1,6 5,5
6 3 4 3 4 2 5 4 3 4 4 3,6 12,5
7 1 2 1 1 2 2 0 3 2 1 1,5 5,2

Окончание таблицы 7.

№ фактора Бальные оценки фактора Итого Вес фактора, %
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Возможности
8 2 2 3 1 2 1 1 1 2 3 1,8 6,2
9 4 4 5 5 4 4 3 4 5 5 4,3 14,9
10 5 5 4 5 4 4 5 3 4 5 4,4 15,2
Угрозы
1 4 3 4 5 3 4 4 3 3 4 3,7 10,8
2 5 5 4 4 3 4 5 4 4 4 4,2 12,2
3 3 2 3 1 2 3 4 2 3 4 2,7 7,9
4 4 3 4 4 4 3 4 2 3 3 3,4 9,9
5 5 4 5 4 5 5 4 3 3 4 4,2 12,2
6 3 2 1 1 2 3 3 2 1 1 1,9 5,5
7 3 3 3 2 3 4 2 2 3 2 2,7 7,9
8 3 4 3 2 3 4 3 2 1 4 2,8 8,2
9 4 5 4 3 4 5 4 4 5 4 4,2 12,2
10 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4,5 13,1
Сильные стороны
1 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4,5 12,2
2 4 5 4 4 3 4 5 5 4 3 4,1 11,1
3 4 4 5 4 4 4 4 5 3 5 4,2 11,4
4 3 4 3 3 4 3 3 2 3 3 3,1 8,4
5 3 2 2 3 1 2 3 1 1 1 1,9 5,1
6 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4,6 12,4
7 4 5 4 3 4 5 3 3 4 3 3,8 10,3
8 4 3 5 4 3 4 4 3 4 4 3,8 10,3
9 4 3 4 3 4 3 3 2 3 3 3,2 8,6
10 3 4 5 4 4 3 2 4 5 4 3,8 10,3
Слабые стороны
1 4 5 5 4 3 4 4 3 3 4 3,9 10,7
2 4 4 3 5 4 3 5 4 4 3 3,9 10,7
3 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3,6 9,9
4 3 3 3 2 1 1 2 0 2 1 1,8 5,0
5 4 3 4 5 4 4 3 3 5 4 3,9 10,7
6 4 4 3 4 5 4 4 3 3 3 3,7 10,2
7 4 5 3 4 5 5 4 4 5 4 4,3 11,8
8 3 3 4 3 4 4 3 4 4 3 3,5 9,6
9 4 4 5 4 4 5 5 4 3 4 4,2 11,6
10 3 4 3 5 4 3 3 4 3 3 3,5 9,6

По результатам ранжирования отбираются факторы с совокупным весом не менее 70% и выбирается стратегия.

Таблица 8. Расчетная матрица.

Возможности:

1. Появление новых поставщиков;

2.Снижение цен на сырье;

3. Совершенствование технологии производства;

4. Предложения о сотрудничестве с аналогичными фирмами;

5. Введение на предприятиях

форменной одежды.

Угрозы:

1. Изменение покупательских предпочтений;

2. Сбои в поставках сырья;

3. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;

4. Смена учредителей;

5. Ликвидация.

Сильные стороны:

1. Широкий ассортимент продукции;

2. Высокий контроль качества;

3. Высокая квалификация персонала;

4. Высокие производственные мощности;

5. Наличие специализированного участка;

Сила и возможности:

1. Высокий контроль качества и высокая квалификация персонала позволят сотрудничать с аналогичными предприятиями;

2. Высокие производственные мощности и широкий ассортимент позволят привлечь больше потребителей и реализовать ведение форменной одежды на предприятиях.

Сила и угрозы:

1. Широкий ассортимент и высокое качество смогут сдержать изменение потребительских предпочтений;

2. Высокая квалификация персонала и высокие производственные мощности при сбоях в поставках позволят выполнить заказ в срок.

Слабые стороны:

1. Сбои в поставках сырья;

2. Недостатки в рекламной политике;

3. Рост издержек;

4. Устарелые технологии и оборудование;

5. Относительно

высокие цены на сырье;

Слабость и возможность:

1. Сбои в поставках и относительно высокие цены на сырье могут оттолкнуть потенциальных потребителей;

2. Устарелые технологии и

оборудование могут препятствовать сотрудничеству с

Слабость и угрозы:

1. Непродуманная рекламная политика не удержит потребителей при смене их вкуса;

2. Сбои в поставках, высокие цены на сырье и рост издержек могут дать преимущество

конкурентам;

3. Устарелые

Окончание таблицы 8.

Слабые стороны:

Слабость и возможность:

другими кампаниями.

Слабость и угрозы:

технологи и оборудование могут привести к ликвидации предприятия или смене ее собственника.

Анализируя полученные результаты можно сделать вывод, что предприятию нужно уделить особое внимание на поставщиков сырья, при необходимости сменить их, грамотно организовывать рекламную кампанию и по мере возможности обновить оборудование. Но не надо забывать и о сильных сторонах их надо развивать и контролировать их.

1.2. Анализ внутренней среды предприятия

Таблица 9. Характеристика техники.

Техника Первоначальная стоимость, руб. Коэффициент износа Коэффициент годности Принадлежность

Швейная

машина (25 шт.)

258500 0,8 0,2 Собственный
Оверлог (10 шт.) 125600 0,4 0,6 Собственный
Гладильная машина (5 шт.) 116548 0,7 0,3 Собственный
Компьютер (3 шт.) 96548 0,02 0,98 Собственный
Принтер (2 шт.) 15425 0,02 0,98 Собственный
Ксерокс (1 шт.) 38645 0,2 0,8 Собственный
Кассовый аппарат (1 шт.) 38546 0,3 0,7 Собственный

Помещение цехов и управленческого аппарата арендованное по льготной цене и затраты на аренду составляют 39000 руб.

Таблица 10. Характеристика персонала.

Персонал Стаж работы на предприятии, лет Образование Пол Опыт работы в должности, лет Оклад, руб.
Директор 22 Высшее Женский 3 10000
Бухгалтер 10 Высшее Женский 10 8000
Старший инженер по производству 18 Высшее Женский 10 7500
Начальник швейного цеха 35 Высшее Женский 15 7000
Начальник экспериментального цеха 20 Высшее Женский 3 7000
Начальник раскройно – подготовительного цеха 15 Высшее Женский 8 7000
Начальник ателье 10 Высшее Женский 6 7000
Старший конструктор 10 Высшее Женский 10 6000
Технолог 20 Высшее Женский 15 6000
Мастер 15 Высшее Женский 15 5000
Портные 10 Средне специальное Женский 10 3500
Швеи 15 Средне специальное Женский 15 3000
Уборщицы 5 Среднее Женский 5 2500
Водители 7 Средне специальное Мужской 7 2800
Грузчики 6 Среднее Мужской 6 3000

Средний возраст 44 года, половой состав: 90% женщин, 10% мужчин.

Характеристика материально – сырьевых ресурсов. Входными потоками являются ткань различных видов, фурнитура и прикладные материалы. Для анализа этих потоков применяется метод АВС анализа. В качестве критерия для разделения на группы принимается доля каждого вида в общих затратах на единицу продукции.

Таблица 11. Анализ входных потоков.

Сырье и материалы Затраты, тыс.руб. Доля в общих затратах Номер позиции Доля по убыванию Доля, нарастающим итогом Группы
1. Драп 200 23,6 1 23,6 23,6 А
2. Шерсть 183 21,6 2 21,6 45,2
3. Полушерсть 159 18,8 3 18,8 64,0

В

4. Подклад 84 9,9 5 11,8 75,8
5. Прикладные материалы 100 11,8 4 9,9 85,7
6. Пуговицы 40 4,9 7 5,9 91,6
7. Нитки 50 5,9 6 4,9 96,5

С

8. Молния 30 3,5 8 3,5 100
Сумма 846 100 - - - -

На основе анализа в группу А вошли драп и шерсть. Для этих материалов обязательно нужно рассчитывать оптимальный размер заказа, обязательная проверка количества и качества при поступлении на склад. В группу В вошли полушерсть, подклад, прикладные материалы, пуговицы. Для этой группы желательно рассчитывать размер заказа и проверять при поступлении.

Характеристика процесса производства. Предприятие выполняет заказы юридических и физических лиц. В соответствии с заказом составляется договор с поставщиком сырья и материалов. Поступившее сырье направляется на склад, а оттуда распределяется по цехам и обратно, в виде готовой продукции, на склад.

Крупные заказы исполняются, как правило, при помощи массового пошива. Сырье приходит на склад, откуда поступает в раскройно – подготовительный цех, где раскраивают по лекалам нужное количество соответствующего типового размера. Далее постепенно, по мере выполнения раскроя, сырье поступает в швейный цех, в котором происходит непосредственный пошив. Затем готовая продукция передается на склад, откуда она отгружается заказчику.

Средние и мелкие заказы выполняет экспериментальный цех, руководствуются мерками каждого человека, участвующего в заказе. Сырье поступает со склада, только раскрой и пошив производится в экспериментальном цехе. Готовая продукция сдается на склад, а потом отгружается заказчику.

С физическими лицами работает ателье. Здесь происходит обмерка клиента, раскройка, пошив и возврат готового изделия заказчику.

Характеристика системы управления. На данном предприятии линейно-функциональная организационная структура. Эта структура подходит для этого предприятия по нескольким причинам:

· рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

· стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

Директор . Заключает договора с клиентами, делает заказ на поставку материалов, составляет график работ и осуществляет контроль за производством.

Старший инженер по производству. Является заместителем директора. Непосредственно контролирует процесс производства.

Кладовщик. Является ответственным за деятельность склада. Производит приемку материалов и выдачу готовой продукции. Следит за качеством, количеством и состоянием запасов сырья и материалов.

Экспериментальный цех. Разрабатывает новые модели, размеры, подгоняет одежду под нестандартные фигуры.

Раскройно-подготовительный цех. Производит раскрой в соответствии размера и модели, непосредственно подготавливает материал к пошиву.

Швейный цех. Производит пошив одежды.

Ателье. Работает с физическими лицами, но при большом заказе производит пошив для юридических лиц.

Рисунок 3. Организационная структура предприятия.

SNW – анализ. Стратегический анализ объекта разработки выполняется с использованием SNW – анализа.

Таблица 12. Матрица SNW – анализа.

Наименование стратегической позиции Качественная оценка
S N W
1. Корпоративная стратегия +
2. Организационная структура +
3. Финансы как общее финансовое положение +

4. Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе:

Школьная форма

+

+

Окончание таблицы 12.

Наименование стратегической позиции Качественная оценка
S N W

Офисная одежда

Специальная одежда

+

+

5. Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом) +
6. Дистрибуция как система реализации продукта +

7. Способность к лидерству в целом, в том числе:

Первого лица

Всего персонала

+

+

+

8. Уровень производства в целом, в том числе:

Качество материальной базы

+

+

Как качество инженеров

Как качество рабочих

+

+

9. Уровень маркетинга +
10. Уровень менеджмента +
11. Качество торговой марки +
12. Качество персонала в целом +
13. Репутация на рынке +
14. Репутация как работодателя +
15. Отношение с органами власти в целом +
16. Отношение с профсоюзами +
17. Отношение со смежниками +
18. Послепродажное обслуживание +
19. Корпоративная культура +
20. Стратегический альянс +

По результатам анализа были выявлены слабые стороны предприятия, такие как финансы, система реализации, маркетинг и послепродажное обслуживание. Но с другой стороны организация имеет сильные стороны: конкурентоспособный продукт и уровень производства.

1.3. Определение миссии и целей организации

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации.

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость.

Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

При разработке миссии организации рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком широким или слишком узким. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.

Любая организация создается людьми, заинтересованными в эффективном функционировании этой организации для достижения определенных целей. Возникает другой вопрос: как определить круг заинтересованных лиц, ограничен ли этот круг людьми, непосредственно заинтересованными в функционировании организации и в получении прибыли, то есть собственниками организации, или этот круг гораздо шире. Несомненно, круг лиц, заинтересованных в функционировании организации намного шире.

Существуют основные группы заинтересованных лиц:

1. Собственники – заинтересованы в организации, так как она обеспечивает им определенный стабильный доход;

2. Работники – организация дает им возможность получения стабильного дохода и возможность реализации своих способностей и знаний;

3. Потребители – организация привлекает их своим продуктом, который удовлетворяет их потребности;

4. Партнеры по бизнесу – их интересует в организации связи с представителями данной организации и какая-либо помощь в рамках сотрудничества;

5. Государство – стремится получить от организации налоги в государственную казну, knowhow, госзаказы и так далее.

В миссии организации должны найти свое отражение интересы всех групп. При разработке миссии нужно учитывать следующие факторы:

1. ценности и убеждения организации;

2. производимые продукты и потребители;

3. рынок;

4. способы выхода на рынок;

5. ключевые технологии.

Таким образом, миссию ООО «ШП «Заря» можно сформулироватьтак: «Наше предприятие призвано удовлетворять постоянно растущие потребности в одежде, добиваясь для этого высокого качества продукции, которую мы производим, при конкурентоспособных ценах и широком диа­пазоне выбора, не только на Владивостокском рынке, но и по территории Приморского края ».

У каждой организации есть свой определенный набор целей. Цели организаций весьма разнообразны. Цели могут быть долгосрочными (более пяти лет), среднесрочными (от одного года до пяти лет) и краткосрочными (в пределах года). Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтобы достичь требуемого результата в будущем, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы. Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано). Назначение и цели организации должны быть измеримыми. Также цели делятся на корпоративные и функциональные. Корпоративная цель – это деятельность фирмы в целом, а функциональная цель – цель отдельных подразделений.

Цель предприятия: снизить издержки предприятия на 19-20% за три года за счет совершенствования логистической системы.

Рисунок 4. Дерево целей предприятия.

Стратегические альтернативы. Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий. Считается, что перед организацией стоят, как правило, четыре стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение производства или сочетание указанных трех альтернатив.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от “достигнутого” и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию).

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем развития прошлого года.

Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

На основе проведенных анализов можно выбрать две основные стратегии:

1. ограниченный рост при помощи метода экономии издержек. Организация может расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках;

2. сокращения путем уменьшения объемов производства или ликвидации того продукта спрос, на который минимальный.

В заключении следует сформировать предлагаемую номенклатуру продукции, производимой организацией:

1. школьная форма;

2. офисная одежда;

3. специальная одежда.

Именно эти позиции в ассортименте предприятия приносят значительную прибыль и разрабатывая стратегию необходимо учитывать их. Стратегия предусматривает значительное преобразования и главное во время этих изменений не потерять преимуществ по данным позициям.

2. Разработка стратегии развития

2.1. Анализ отраслевой привлекательности

Анализ отраслевой привлекательности проводится по каждой позиции отобранной в общей части работы номенклатуры продукции. Для каждого вида продукции выбирается числовая оценка. Совокупная числовая оценка по каждому виду продукции формируется на основе экспертного метода. В результате анализа по каждому виду продукции принимается решение.

Таблица 13. Анализ отраслевой привлекательности школьной формы.

Фактор конкуренции Уровень значимости Характер проявления Характеристики, обуславливающие особенности проявления факторов
Очень значителен Значителен Незначителен
Вхождение в отрасль новых конкурентов 0,24

-1

0

0

0

1. Невысокий пороговый объем продукции;

2. Небольшая доля продукции реализуется под собственной маркой;

3. Технология общедоступна;

4. Доступность каналов распределения.

2

1

0

0

5. Высокий пороговый уровень производства;

6. Трудно наладить выпуск высококачественной продукции;

7.Патентованные технологии и «ноу – хау»;

8. Ограниченный доступ к каналам распределения.

Выход фирм из отрасли 0,16

0

0

9. Узкоспециализированные фонды;

10.Наличие в производственной структуре взаимосвязанных производств.

1

0

11. Ликвидные фонды;

12.Наличие в


Продолжение таблицы 13.

Фактор конкуренции Уровень значимости Характер проявления Характеристики, обуславливающие особенности проявления факторов
Очень значителен Значителен Незначителен
производственной структуре технологически обособленных производств.
Рыночная власть поставщиков 0,14

0

0

0

13.Угроза сговора поставщиков;

14.Высокая концентрация поставщиков;

15.Значительные потери при смене поставщиков.

1

1

0

16.Множество конкурирующих между собой поставщиков;

17.Разобщение поставщиков;

18.Потери при смене поставщиков не существенны.

Рыночная власть покупателей 0,22

0

0

0

19.Угроза сговора между покупателями;

20.Высокая концентрация покупателей;

21.Значительная часть производимой продукции приобретается небольшой долей покупателей.

1

1

0

22.Значительные потери покупателей при их «переключении» на других производителей;

23.Разобщенность покупателей;

24.Высокая внутриотраслевая концентрация производства.

Возможность замены 0,15 -1 25.Низкие издержки потребителя при

Продолжение таблицы 13.

Фактор конкуренции Уровень значимости Характер проявления Характеристики, обуславливающие особенности проявления факторов
Очень значителен Значителен Незначителен
оригинальных товаров субститутами

-1

«переключении» на товары-заменители;

26.Производители товаров-заменителей высоко рентабельны и агрессивны.

0

0

27.Высокие издержки потребителя при «переключении» на товары-субституты.

28.Производители товаров-заменителей низко рентабельны и пассивны.

Внутриотраслевая концентрация производства 0,09

0

0

0

0

0

0

0

29.Конкуренты примерно одинаковы по основным характеристикам;

30.Отсутствие ярко выраженного отраслевого лидера;

31.Спрос увеличивается медленно;

32.Постоянные издержки высоки;

33.Производственные

мощности избыточны;

34.Продукция слабо дифференцирована;

35.Производители располагают различными методами и опытом конкурентной борьбы.

2

2

1

36.Различия в основных характеристиках конкурентов;

37.Наличие отраслевого лидера;

38.Спрос увеличивается постоянно;

Окончание таблицы 13.

Фактор конкуренции Уровень значимости Характер проявления Характеристики, обуславливающие особенности проявления факторов
Очень значителен Значителен Незначителен

1

1

1

1

39.Постоянные издержки низки;

40.Продукция дифференцирована;

41.Методы конкурентной борьбы общие;

42.Серьезные различия между конкурентами в ведении конкурентной

борьбы отсутствуют.

Совокупная числовая оценка привлекательности школьной формы (СЧОП) = 1,87/2*2,41=0,41.

При таком значении СЧОП у продукции средние возможности остаться в отрасли и необходимо развивать маркетинговые исследование по этому виду продукции.

Таблица 14. Анализ отраслевой привлекательности офисной одежды.

Фактор конкуренции Уровень значимости Характер проявления Характеристики, обуславливающие особенности проявления факторов
Очень значителен Значителен Незначителен
Вхождение в отрасль новых конкурентов 0,24

-1

0

0

0

1.Невысокий пороговый объем продукции;

2.Небольшая доля продукции реализуется под собственной маркой;

3.Технология общедоступна;

4. Доступность каналов распределения.

Продолжение таблицы 14.

Фактор конкуренции Уровень значимости Характер проявления Характеристики, обуславливающие особенности проявления факторов
Очень значителен Значителен Незначителен

0

0

0

0

5. Высокий пороговый уровень производства;

6. Трудно наладить выпуск высококачественной продукции;

7.Патентованные технологии и «ноу – хау»;

8. Ограниченный доступ к каналам распределения.

Выход фирм из отрасли 0,16

-1

0

9. Узкоспециализированные фонды;

10.Наличие в производственной структуре взаимосвязанных производств.

1

0

11. Ликвидные фонды;

12.Наличие в производственной структуре технологически обособленных производств.

Рыночная власть поставщиков 0,14

0

0

0

13.Угроза сговора поставщиков;

14.Высокая концентрация поставщиков;

15.Значительные потери при смене поставщиков.

2

1

1

16.Множество конкурирующих между собой поставщиков;

17.Разобщение поставщиков;

18.Потери при смене поставщиков не существенны.

Рыночная власть покупателей 0,22

-1

0

19.Угроза сговора между покупателями;

20.Высокая концентрация покупателей;

Продолжение таблицы 14.

Фактор конкуренции Уровень значимости Характер проявления Характеристики, обуславливающие особенности проявления факторов
Очень значителен Значителен Незначителен
0 21.Значительная часть производимой продукции приобретается небольшой долей покупателей.

2

1

0

22.Значительные потери покупателей при их «переключении» на других производителей;

23.Разобщенность покупателей;

24.Высокая внутриотраслевая концентрация производства.

Возможность замены

оригинальных товаров субститутами

0,15

0

0

25.Низкие издержки потребителя при

«переключении» на товары-заменители;

26.Производители товаров-заменителей высоко рентабельны и агрессивны.

1

0

27.Высокие издержки потребителя при «переключении» на товары-субституты.

28.Производители товаров-заменителей низко рентабельны и пассивны.

Внутриотраслевая концентрация

производства

0,09

-1

-1

0

0

29.Конкуренты примерно одинаковы по основным характеристикам;

30.Отсутствие ярко выраженного отраслевого лидера;

31.Спрос увеличивается медленно;

32.Постоянные издержки высоки;

Окончание таблицы 14.

Фактор конкуренции Уровень значимости Характер проявления Характеристики, обуславливающие особенности проявления факторов
Очень значителен Значителен Незначителен

0

0

0

33.Производственные

мощности избыточны;

34.Продукция слабо дифференцирована;

35.Производители располагают различными методами и опытом конкурентной борьбы.

1

1

1

0

0

0

0

36.Различия в основных характеристиках конкурентов;

37.Наличие отраслевого лидера;

38.Спрос увеличивается постоянно;

39.Постоянные издержки низки;

40.Продукция дифференцирована;

41.Методы конкурентной борьбы общие;

42.Серьезные различия между конкурентами в ведении конкурентной борьбы отсутствуют.

Совокупная числовая оценка привлекательности офисной одежды (СЧОП)=0,68/2*1,8=0,2.

При таком значении СЧОП у продукции низкие возможности остаться в отрасли и необходимо развивать стратегические исследования по данному виду продукции.

Таблица 15. Анализ отраслевой привлекательности специальной одежды.

Фактор конкуренции Уровень значимости Характер проявления Характеристики, обуславливающие особенности проявления факторов
Очень значителен Значителен Незначителен
Вхождение в отрасль новых конкурентов 0,24

-1

-1

0

0

1.Невысокий пороговый объем продукции;

2.Небольшая доля продукции реализуется под собственной маркой;

3.Технология общедоступна;

4. Доступность каналов распределения.

2

0

0

0

5. Высокий пороговый уровень производства;

6. Трудно наладить выпуск высококачественной продукции;

7.Патентованные технологии и «ноу – хау»;

8. Ограниченный доступ к каналам распределения.

Выход фирм из отрасли 0,16

0

0

9. Узкоспециализированные фонды;

10.Наличие в производственной структуре взаимосвязанных производств.

1

0

11. Ликвидные фонды;

12.Наличие в производственной структуре технологически обособленных производств.

Рыночная власть поставщиков 0,14

0

0

0

13.Угроза сговора поставщиков;

14.Высокая концентрация поставщиков;

15.Значительные потери при смене поставщиков.

Продолжение таблицы 15.

Фактор конкуренции Уровень значимости Характер проявления Характеристики, обуславливающие особенности проявления факторов
Очень значителен Значителен Незначителен

2

1

0

16.Множество конкурирующих между собой поставщиков;

17.Разобщение поставщиков;

18.Потери при смене поставщиков не существенны.

Рыночная власть покупателей 0,22

0

0

0

19.Угроза сговора между покупателями;

20.Высокая концентрация

покупателей;

21.Значительная часть производимой продукции приобретается небольшой долей покупателей.

2

1

0

22.Значительные потери покупателей при их «переключении» на других производителей;

23.Разобщенность покупателей;

24.Высокая внутриотраслевая концентрация производства.

Возможность замены

оригинальных товаров субститутами

0,15

-1

-1

25.Низкие издержки потребителя при

«переключении» на товары-заменители;

26.Производители товаров-заменителей высоко рентабельны и агрессивны.

0

0

27.Высокие издержки потребителя при «переключении» на товары-субституты.

28.Производители товаров-заменителей низко

Окончание таблицы 15.

Фактор конкуренции Уровень значимости Характер проявления Характеристики, обуславливающие особенности проявления факторов
Очень значителен Значителен Незначителен
рентабельны и пассивны.
Внутриотраслевая концентрация производства 0,09

-1

-1

0

0

0

0

0

29.Конкуренты примерно одинаковы по основным характеристикам;

30.Отсутствие ярко выраженного отраслевого лидера;

31.Спрос увеличивается медленно;

32.Постоянные издержки высоки;

33.Производственные мощности избыточны;

34. Продукция слабо дифференцирована;

35.Производители располагают различными методами и опытом конкурентной борьбы.

1

1

1

1

0

0

0

36.Различия в основных характеристиках конкурентов;

37.Наличие отраслевого лидера;

38.Спрос увеличивается постоянно;

39.Постоянные издержки низки;

40.Продукция дифференцирована;

41.Методы конкурентной борьбы общие;

42.Серьезные различия между конкурентами в ведении конкурентной борьбы отсутствуют.

Совокупная числовая оценка привлекательности специальной одежды (СЧОП) =1,12/2*2,08=0,3 .

При таком значении СЧОП у продукции низкие возможности остаться в отрасли и необходимо развивать стратегические исследования по данному виду продукции.

Анализ отраслевой привлекательности показал, что все позиции номенклатуры продукции имеют возможности остаться в , но для этого нужно провести дополнительного исследования.

2.2. Анализ перспектив роста в существующей внешней среде

Для каждого вида продукции выбирается числовая оценка по параметрам, обуславливающим особенности изменений перспектив роста. Далее по каждой продукции рассчитывается совокупная числовая оценка перспектив роста (СЧОР) и на ее основе принимается решение.

Таблица 16. Оценка перспектив роста в существующей внешней среде школьной формы.

Параметры Уровень значимости Оценка изменений перспектив роста
-2 -1 0 1 2
1.Темп роста соответствующего сектора экономики 0,15 +
2. Прирост численности потребителей данного сектора 0,11 +
3. Динамика географического расширения рынка 0,10 +
4. Степень устаревания продукции 0,09 +
5. Степень обновления продукции 0,10 +
6. Степень обновления технологии 0,12 +
7. Уровень насыщения спроса 0,09 +
8. Общественная приемлемость товара 0,08 +

Окончание таблицы 16.

Параметры Уровень значимости Оценка изменений перспектив роста
-2 -1 0 -1 2
9. Государственное регулирование издержек 0,08 +
10. Государственное регулирование роста. 0,08 +

СЧОР = 0,71/2= 0,4.

При таком значении СЧОР у продукта низкие возможности роста в существующей внешней среде.

Таблица 17. Оценка перспектив роста в существующей внешней среде офисной одежды.

Параметры Уровень значимости Оценка изменений перспектив роста
-2 -1 0 1 2
1.Темп роста соответствующего сектора экономики 0,15 +
2. Прирост численности потребителей данного сектора 0,11 +
3. Динамика географического расширения рынка 0,10 +
4. Степень устаревания продукции 0,09 +
5. Степень обновления продукции 0,10 +
6. Степень обновления технологии 0,12 +
7. Уровень насыщения спроса 0,09 +
8. Общественная приемлемость товара 0,08 +
9. Государственное регулирование издержек 0,08 +
10. Государственное регулирование роста. 0,08 +

СЧОР=0,73/2= 0,4.

При таком значении СЧОР у продукта низкие возможности роста в существующей внешней среде.

Таблица 18. Оценка перспектив роста в существующей внешней среде специальной одежды.

Параметры Уровень значимости Оценка изменений перспектив роста
-2 -1 0 1 2
1.Темп роста соответствующего сектора экономики 0,15 +
2. Прирост численности потребителей данного сектора 0,11 +

3. Динамика географического

расширения рынка

0,10 +
4. Степень устаревания продукции 0,09 +
5. Степень обновления продукции 0,10 +
6. Степень обновления технологии 0,12 +
7. Уровень насыщения спроса 0,09 +
8. Общественная приемлемость товара 0,08 +
9. Государственное регулирование издержек 0,08 +
10. Государственное регулирование роста 0,08 +

СЧОР0,26/2= 0,13.

При таком значении СЧОР у продукта низкие возможности роста в существующей внешней среде. По результатам анализа все позиции продукции имеют низкие возможности роста на данном рынке. Из чего можно сделать вывод, что предприятию нужно осваивать новые географические рынки.

2.3. Выбор стратегии

Стратегия №1. Стратегия ограниченного роста путем минимизации издержек за счет снижения уровня брака. Чтобы снизить брак необходимо закупить новое оборудование, так как у существующего большой процент износа. Единовременные инвестиции позволят сократить затраты в будущем.

Таблица 19. Плановый баланс стратегии №1.

Актив Тыс. руб. Пассив Тыс. руб.

1. Внеоборотные активы, в т.ч. основные средства

2. Оборотные средства, в т.ч. запасы

дебиторская задолжность

3. Денежные средства

357

357

41

25

16

94

1. Капиталы и резервы

2. Долгосрочные обязательства

3. Краткосрочные обязательства

248

209

35

Итого актив 492 Итого пассив 492

Выручка от продаж – 348

Себестоимость продаж – 208

Прибыль от продаж – 55

Чистая прибыль – 45

Для оценки стратегии рассчитаем несколько показателей эффективности:

1.рентабельность продукции

Рпр = (цена - полная себестоимость)/ полную себестоимость

Рпр = (348-208)/208*100=67%

2. рентабельность активов

Рак = прибыль/баланс

Рак = 45/492*100=9,1%

3. коэффициент текущей ликвидности

Ктл = оборотные активы/краткосрочные обязательства

Ктл = 41/35=1,2

4.коэффициент обеспеченности собственными средствами

К = (оборотные активы – краткосрочные обязательства)/оборотные активы

К = (41-35)/41 = 0,15

5. коэффициент автономии

Кeq = капиталы и резервы/баланс

Кeq = 248/492=0,5

По показателям эффективности стратегия №1 может принести прибыль и открыть новые перспективы.

Стратегия №2. Стратегия ограниченного роста путем минимизации издержек за счет совершенствования логистической системы. Логистическая система подразумевает затраты на закупку, транспортировку, хранение. Эти издержки непосредственно связаны с себестоимостью продукции, а если затраты снизаться, то уменьшится себестоимость и увеличится прибыль.

Таблица 20. Плановый баланс стратегии №2.

Актив Тыс. руб. Пассив Тыс. руб.

1. Внеоборотные активы, в т.ч. основные средства

2. Оборотные средства, в т.ч. запасы

дебиторская задолжность

3. Денежные средства

384

384

24

16

8

56

1. Капиталы и резервы

2. Долгосрочные обязательства

3. Краткосрочные обязательства

279

105

80

Итого актив 464 Итого пассив 464

Выручка от продаж – 368

Себестоимость продаж – 194

Прибыль от продаж – 105

Чистая прибыль – 98

Для оценки стратегии рассчитаем несколько показателей эффективности:

1.рентабельность продукции

Рпр = (цена - полная себестоимость)/ полную себестоимость

Рпр = (368-194)/194*100=89,7%

2. рентабельность активов

Рак = прибыль/баланс

Рак = 98/464*100=21,1%

3. коэффициент текущей ликвидности

Ктл = оборотные активы/краткосрочные обязательства

Ктл = 24/80=0,3

4.коэффициент обеспеченности собственными средствами

К = (оборотные активы – краткосрочные обязательства)/оборотные активы

К = (24-80)/24 = -2,3

5. коэффициент автономии

Кeq = капиталы и резервы/баланс

Кeq = 279/464=0,6

Рентабельность продукта и активов и коэффициент автономии у стратегии №2 выше, чем у стратегии №1. Следовательно, предпочтительнее выбрать стратегию №2.

2.4. Предлагаемый стратегический план

Для рассматриваемого предприятия предпочтительнее стратегия №2, как по результатам сравнения, так и по характеристики отрасли, в которой находится организация. Стратегия ограниченного роста характерна для предприятий из сложившихся отраслей и со сложившейся технологией. Для рассматриваемого предприятия путь достижения этой стратеги можно определить через сокращения издержек. Предлагается следующий план сокращения издержек:

1. Снижение издержек – минимизация затрат на производство, хранение и транспортировку продукции;

1.1. Оптимизация номенклатуры продукции – анализ производимых товаров и выбор конкурентоспособных;

1.2. Анализ поставщиков и выбор наилучшего по приоритетам цена и качество;

1.3. Анализ посредников и выбор наилучшего по приоритетам надежность доставки и минимальные задержки в пути;

1.4. Проанализировать потребность в запасах и рассчитать оптимальный размер запаса.

Стратегический план подразумевает свою постепенную реализацию в течении трех лет.

Затраты на закупку за год = 4050000 руб., в структуре затрат-51,7%;

Затраты на транспортировку за год = 162000 руб., в затратах-2,1%;

Затраты на производство за год = 3617946 руб., в затратах-46,2%;

Выручка от продаж за год = 9000000 руб.;

Объем произведенной продукции за год = 14417 шт.;

Среднегодовая цена изделия = 624,26 руб.;

Среднегодовая себестоимость изделия = 543,11 руб.

Таблица 21. Этапы реализации стратегии.

Год Проводимые мероприятия Затраты на проведение мероприятий, руб. Изменение издержек предприятия Изменение цены производимой продукции Ответственный за выполнение
2007

Оптимизация товарного ассортимента:

1. анализ продуктовой номенклатуры;

2. выявление менее прибыльной и составляющей минимальную долю в объеме производства номенклатурной позиции;

3. исключения таких позиций из ассортимента производимой продукции.

Проведение анализа-9000 руб.;

Снятия с производства номенклатурных позиций-2500 руб.

Всего затрат: 11500 руб.

Снижение издержек предприятия на закупку, транспортировку и производство сырья на 9% и составят

7125251 руб.

Цена изделия не изменится. Анализ проводит специалист, а на основе результата директор принимает решение.

Продолжение таблицы 21.

Год Проводимые мероприятия Затраты на проведение мероприятий, руб. Изменение издержек предприятия Изменение цены производимой продукции Ответственный за выполнение
2008

Смена поставщиков:

1. сбор информации о поставщиках;

2. выбор поставщика с наименьшими ценами и приемлемым качеством сырья;

3. заключение договора.

Смена посредника:

1. сбор информации о посредниках;

2. выбор посредника с меньшей ценой и минимальными задержками поставок;

3. заключение договора.

Сбор информации-1350 руб.;

Заключение контракта-30550 руб.

Всего: 31900 руб.

Сбор информации-1350 руб.;

Заключение контракта-30550 руб.

Всего: 31900 руб.

Всего: 63800 руб.

Снижение издержек на закупку на 5% и они составят 3499567 руб.

Уменьшение затрат на транспортировку на 3%, то есть станут 145141 руб.

Себестоимость снизится на 5%, а цена на 2%. Себестоимость составит 515,95 руб., цена-611,77 руб.

Себестоимость снизится на 3%, а цена на 1% и составит 605,65 руб.

Старший инженер по производству анализирует, директор принимает решение.

Старший инженер по производству анализирует, директор принимает решение.

2009

Оптимальный размер запасов:

1. расчет необходимого размера запасов на складе с учетом вероятной задержки поставок;

2. сокращение лишних

Проведение расчета-8000 руб.

Всего: 8000 руб.

Затраты на производство снизятся на 2% и составят Себестоимость снизится на 2%, а понижение цены произойд Анализ проводит специалист, решение при

Окончание таблицы 21.

Год Проводимые мероприятия Затраты на проведение мероприятий, руб. Изменение издержек предприятия Изменение цены производимой продукции Ответственный за выполнение
запасов. 3291866 руб. ет на 0,8% и составит 600,8 руб. нимает директор, кладовщик организует реализацию решения.
Итого Общее снижение издержек 83300 руб. Общие издержки снизятся на 19,0% (6942574 руб.) Себестоимость снизится на 10,0% (490,46 руб.), цена уменьшится на 3,8%.

В результате реализации предлагаемых мероприятий общие издержки составят 6942574 руб., в том числе затраты на закупку 3499567 руб., затраты на транспортировку 145141 руб., затраты на производство 3291866 руб. Себестоимость снизится на 10,0% и составит 490,46 руб., а цена снизится на 3,8% и составит 600,8 руб.

В результате реализации этой стратегии предприятие избавится от слабых сторон: сбои в поставках, рост издержек, высокие цены на сырье, – и приобретет дополнительные конкурентные преимущества – низкие цены на продукцию, за счет снижения себестоимости, внимание новых потребителей.

Заключение

Довольно распространенным является заблуждение, что процесс реализации стратегии представляет собой традиционную, т.е. рутинную деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана.

Реализация стратегии заключается в обязательном наличии – творческого подхода и эффектной обратной связи, т.е. современный процесс реализации стратегии – это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей.

Можно выделить 2 условия, которые необходимо обязательно выполнить для успешной реализации любой стратегии.

1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим определенным планом необходимо проводить мониторинг ее реального осуществления посредством контроля всех стратегических целей и решений, направленных на достижение целей.

2. Все основные моменты корпоративной стратегии и текущие стратегические указания – должны быть хорошо доведены до всего персонала организации. При этом следует, особо отметить критерий предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации?

Другими словами, достаточная замотивированность всего персонала организации на осуществление стратегии – это существенное необходимое условие ее успешной реализации.

Анализ внутренней и внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабы­ми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственным правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является удиление повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

С помощью различных анализов внешней и внутренней среды был разработан стратегический план для ООО «Швейного предприятия «Заря». Предложенная стратегия поможет предприятию развиваться дальше, а не сокращать свое производство, как поступает большинство организаций, оказавшись в подобной ситуации. Благодаря приобретенным конкурентным преимуществам предприятие может упрочнить свою позицию на данном рынке и у него появится возможность выйти на новые рынки со своим продуктом.

Список литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарика, 1998г.

2. Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – М, 1995.

3. Журнал «Вопросы экономики» М.: 2000, 1999, 1998.

4. Лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент».

5. Документация по предприятию.