Отчет по производственной практтике на предприятии торговли, на примере магазина SOHO

Содержание Раздел 1. Планирование ..2 Раздел 2. Организация …16 Раздел 3. Мотивация …...22

Содержание

Раздел 1. Планирование……………………………………………………..2

Раздел 2. Организация………………………………………………………16

Раздел 3. Мотивация………………………………………………………...22

Раздел 4. Учет, анализ и контроль…………………………………………27

Раздел 5. Управленческие решения………………………………………..34

Раздел 6. Коммуникации……………………………………………………38

Раздел 7. Лидерство…………………………………………………………40

Приложения

1. Планирование.

Объектом исследования отчета по практике является организация ИП Атаманенко Е.Н. .Организация образована в 2007 году. Основная деятельность организации: розничная торговля одеждой, обувью и аксессуарами. Свою деятельность организация осуществляет через магазин, который именуется «SOHO».

Внешняя среда ИП Атаманенко Е.Н.

I . Прямое воздействие.

К факторам прямого воздействия организации ИП Атаманенко Е.Н. относятся:

Поставщики. Делятся на поставщиков материалов, капитала, трудовых ресурсов. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод ресурсов – один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Основным поставщиков организации, является ООО «Евро-торг», который удовлетворяет всем параметрам поставщика, установленные организацией ИП Атаманенко Е.Н.

Государство. Взаимодействие между покупателями и продавцами попадает под действие многочисленных правовых ограничений. В нашей стране это, в первую очередь, Правила торговли и закон о защите прав потребителей.

Потребители. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности.

Конкуренты. Неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций. Что касается конкуренции, то каждая организация розничной торговли на рынке занимает свою нишу. Конкурентами ИП Атаманенко Е.Н. являются крупные сетевые, региональные организации, занимающиеся аналогичной деятельностью.

II . Косвенное воздействие.

К факторам косвенного воздействия организации ИП Атаманенко Е.Н. относятся:

Технологии. Технические новшества повышают производительность труда. Для эффективности работы ИП Атаманенко Е.Н. использует новейшие специализированные компьютерные программы типа «JIC» (конфигурация на базе 1С), позволяющие быстро и качественно достигать результата в работе.

Состояние экономики. Руководители организации должны также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики.

Культурные и социальные факторы. Их можно назвать, как установки, жизненные ценности и традиции также влияют на организацию.

Политические факторы. Политическая обстановка и ее факторы представляют иногда для руководителей важное значение. Один из них – отношение администрации, законодательных органов и судов к бизнесу компании.

Местное население. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность той или иной организации.

Рассмотрим степень влияния каждого из этих факторов на организацию и степень влияния организации на внешнюю среду (Приложение 6).

Внутренняя среда ИП Атаманенко Е.Н.

Внутренняя среда организации - это управленческий и производственный потенциал предприятия.

1. Основные фонды организации– это совокупность средств труда, та часть производственных фондов, которые участвуют в процессе производства, применяются в нескольких производственных циклах, постепенно изнашиваются и переносят свою стоимость на продукт по частям в течение всего срока службы, не теряя при этом своей натуральной формы, т.е. которые непосредственно участвуют в производственном процессе. К основным фондам организации относятся здание, мебель, компьютеры, офисная техника (факс, принтер, сканер, копир), ГВС, ЛВС, IP-телефония т.д. Для определения потенциальной возможности использования основных фондов организации, применяют обобщающий показатель - производственная мощность. Определяется по номенклатуре продукции и выражается в единицах конкретной продукции. Основными показателями, определяющими величину производственной мощности, являются: вид деятельности; состав оборудования и его количество по видам; технико-экономические показатели использования машин и оборудования; фонд времени работы оборудования; производственная площадь предприятия; планируемая номенклатура и ассортимент продукции; и т. д.

Производственная мощность предприятия на конец период может быть представлена в виде модели:

Мвых = Мвх + АМно + ДМн + ДМа - Мвыб, где Мк - производственная мощность на конец периода (выходная) в соответствующих единицах измерения;
Мвх - производственная мощность на начало периода (входная); АМно - прирост мощностей в анализируемом периоде за счет проводимых организационно-технических мероприятий (изменения режима работы оборудования, совершенствования организации труда и производства, интенсификации и т. д.); ДМн - прирост мощностей в анализируемом периоде за счет ввода новых производств, расширения, модернизации, замены устаревшего оборудования; ДМа - прирост мощности в связи с изменением номенклатуры и ассортимента продукции; Мвыб - мощность, выбывшая в связи с моральным износом, непредвиденными обстоятельствами, передачей или продажей другим предприятиям и т. д. Например:

Мвх = 1 200 000 рублей

Мвых = 1 200 000+80000+55000+100000+65000-60000= 1440000 рублей

Мср=(1 200 000+1 440000)/2=1 320 000рублей

2. Трудовые ресурсы организации–совокупность всех членов организации, состоящих с ней в трудовых отношениях и выполняющих определенные функции для достижения поставленных целей. В ИП Атаманенко Е.Н. работает 12 человек. Существует четкое распределение целей, задач по отделам, в которых каждый сотрудник максимально эффективно выполняет свою работу.

3. Финансовые ресурсы – экономическая категория, отражающая экономические отношения в процессе создания и использования фондов денежных средств. В ИП Атаманенко Е.Н. использует собственный капитал для развития.

4. Интеллектуальные ресурсы - договора, юридические разрешения и прочие документы.

Дерево целей

Для организации процесс выбора миссии и формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху.

Организация ИП Атаманенко Е.Н. имеет следующие цели, которые отображены на Дереве целей (Приложение 1):

0. Миссия: Удовлетворение потребности населения в качественной одежде, обуви и аксессуаров.

1. Увеличение доли рынка на 3-5 % ежегодно

1.1 Маркетинговые исследования

1.1.1 Сигментация рынка

2.1.2 Анализ конкурентов

3.1.3 Изучение спроса

1.2 Разработка концепции рекламы

1.2.1 Разнообразные эксклюзивные эмблемы и слоганы

2.2.2 Массовые рекламные акции с разнообразными призами

1.3 Привлечение новых клиентов

1.3.1 Контроль за качеством продукции

2.3.2 Повышение качества обслуживания, в виде снижения жалоб на обслуживающий персонал

3.3.3 Расширение ассортимета, как минимум на 15% ежеквартально

1.4 Расширение сети магазинов. Ежегодно ввод в эксплуатацию нового магазина

2. Максимизация прибыли

2.1 Ввод нового оборудования и технологий

1.1.1 Прведение собственных исследований и разработок

2.1.2 Отслеживание перспективных разработок НТП

2.2 Снижение затрат на 5 % ежеквартально

1.2.1 Повышение прозводительности труда на 15 % ежеквартально

2.3 Оптимизация ассортимента

2.4 Сохранение постоянных клиентов

1.4.1 Предоставление различных скидок

2.4.2 Создание клуба постоянных клиентов и внедрение клубной карты

2.5 Усовершенствование процесса управления

1.5.1 Обеспечение постоянного потока информации

2.5.2 Налаживание обратной связи

3. Формирование положительного имиджа магазина

3.1 Благотворительные акции, спонсорство

3.1.1 Публичное отчисление средств на благотворительные нужды (детские дома, детские сады, малоимущие семьи)

3.1.2 Участие в спортивных турнирах и других мероприятиях, проводимых администрацией города

3.1.3 Спонсорство научных конференций и семинаров молодых специалистов

3.2 Социальное обеспечение работников предприятия

3.3 Предоставление рабочих мест студентам

Таким образом, обобщая «Дерево целей», можно сделать вывод, что основная цель организации это расширение рынка и получение максимальной прибыли от своей деятельности. Добиться этого, можно с помощью маркетинговой деятельности.

В ИП Атаманенко Е.Н. отсутствует отдельная структура управления маркетингом. Управлением маркетингом осуществляется директором предприятия. Процесс основан на плане маркетенга. Результаты разработки и реализации плана маркетинга предопределяет получение намеченного дохода. Этот план служит основой для всех других видов деятельности фирмы. Он является эффективным инструментом управления и представляется в целом виде или по частям всем тем, кто непосредственно участвует в процессе планирования деятельности фирмы.

1. Меры по активизации сбыта продукции: поставить для работников систему оплаты труда в зависимость от результатов их деятельности

2. Меры по ориентации предприятия на потребителя:

2.1.по возможности провести анализ неудовлетворенного спроса и причин, по которым он не был удовлетворен

2.2. Подбирать персонал в коммерческие службы на конкурсной основе

2.3. Создание эффективной технологии обслуживания Потребителей

3. Мероприятия по сбору коммерческой информации

3.1.Произвести оценку потенциальной емкости рынка. Проводить сегментацию по потребительскому уровню

3.2. Сбор информации по потребителям продукции

3.3. Сбор информации по поставщикам

3.4. Сбор информации по конкурентам

4. Мероприятия по подготовке аналитических материалов по анализу наиболее перспективных сегментов рынка

4.1. Проанализировать Потребителей предприятия

4.2. Пересмотр порядка обмена маркетинговой информации внутри предприятия, а главное, сложившегося отношения со стороны управленческих структур к роли отдела маркетинга в формировании и принятии управленческих решений

4.3. Создание структуры и оперативное ведение компьютерной базы данных "Конкуренты", "Потребители", "Поставщики"

5. Предложения по ценообразованию

5.1. Приведение цен предприятия в соответствие с требованиями рынка (в отличие от стандартной ситуации - возможно повышение цен). Для этого необходимо изучение цен конкурентов, изучение желания Потребителей заплатить ту или иную цену

5.2. Фиксация ценовой политики с учетом данных, но не в ущерб финансовому состоянию предприятия в целом

6. Предложения по ассортименту: разработка системы управленческого учета, позволяющей принимать решения по выбору ассортимента

7. Предложения по рекламе и отношениям с общественностью

7.1. Разработка концепции фирменного стиля

7.2.Разработка 2-3 вариантов слогана и использование лучшего из них в рекламных акциях.

7.3. Разработка рекламных текстов для печатной продукции, публикаций в СМИ, PR, а также директ-маркетинг акций и мероприятий

7.4. Выявление наиболее эффективных средств рекламы и составление медиаплана.

7.5. Составление тематико-финансового плана рекламных мероприятий на : год с разбивкой по кварталам

7.6. Разработка предложений по осуществлению горизонтальной рекламы, т.е. проведению конкурсов, презентаций, дегустаций и других мероприятий по Паблик-рилейшенз

7.7.Определение списка рассылки для проведения мероприятий в рамках программы по Директ-маркетинг, в том числе по электронной почте.

7.8.Мониторинг рекламы основных Конкурентов, выявление ее сильных и слабых сторон.

7.9.Оценка эффективности использования рекламных средств предприятия и оперативная корректировка медиаплана.

7.10.Разработка плана мероприятий по формированию положительного имиджа организации, как в сознании Потребителей. Непосредственное участие в его осуществлении.

Представленный выше план маркетинга, логически не может быть качественно и своевременно исполним силами одно только директора организации, поэтому на лицо существование необходимости отдельной структуры маркетинга.

А пока рассмотрим фактическое положение дел организации относительно разработанных мероприятий маркетинга.

Товарная политика.

Товарная политика предполагает определенный курс действий товаропроизводителя, направленный на формирование товарного ассортимента и управление им, поддержание конкурентоспособности товара на требуемом уровне, нахождение для своей продукции оптимальных товарных ниш (сегментов), разработку и осуществление стратегии качества, упаковки, маркировки, обслуживания товара (услуги).

В ИП Атаманенко Е.Н. при разработке и осуществлении товарной политики соблюдаются следующие условия: четкое представления о целях, о рынке потребления и перспективах развития; наличие стратегии и тактики в продвижении товара на рынок; хорошие знания рынка и характера его требований; ясное представление о своих возможностях и ресурсах в настоящее время и на перспективу. Набор товаров, предлагаемых организацией на рынке, называется ассортиментом. Товарный ассортимент характеризуется широтой (количеством ассортиментных групп (типов)), глубиной (количеством позиций в каждой ассортиментной группе) и сопоставимостью (соотношением между предлагаемыми ассортиментными группами с точки зрения общности потребителей, конечного использования, каналов распределения, обслуживания и цен). В ИП Атаманенко Е.Н. широта - виды предоставляемых товаров: одежда, обувь, аксессуары. В рамках каждого вида есть ряд своих позиций, видов, направлений (мужская и женская одежда и обувь, летняя, демисезонная, зимняя) - это и являются глубиной. Предоставление необходимых фасонов, размеров, расцветок, а так же оптимальной цены, качества и обслуживания соответствующих ожиданиям потребителя-является сопоставимостью. Конкурентоспособность продукции – это комплексная характеристика товара, определяющая его предпочтение потребителем на рынке в сравнении с аналогичными товарами конкурентов. Товар организации конкурирует с аналогичными видами товаров на высоком уровне, за счет качества и цены. Потребителями продукции являются конечные потребители.

Ценовая политика организации

Формирование цены на продукцию, выводимую на рынок, происходит одновременно несколькими параллельными путями, чтобы в последующий момент принять окончательное решение о размере цены на конкретный товар.
Схема поэтапной разработки ценовой политики представлена на рис 1.

Рис.1 Этапы ценовой политики

С помощью установления цены на товары ИП Атаманенко Е.Н. достигает следующие цели: захватить намеченную долю рынка; увеличить спрос на услуги; максимизировать текущую прибыль; максимизировать оборот; установить ценовые барьеры для новых конкурентов.

ИП Атаманенко Е.Н. применяет следующие стратегии:

- в зависимости от уровня цен: стратегии «снятия сливок», нейтрального ценообразования;

- ассортиментного ценообразования: стратегия ценополитического выравнивания, организация снижает цену до такого же или более низкого уровня, организация не меняет цены, в результате чего норма прибыли от продаж сохраняется, но происходит постепенная потеря доли рынка;

- психологического ценообразования: престижные цены, цены массовых закупок, цены ажиотажного спроса;

- увязывания уровня цен со стадиями жизненного цикла товара (услуги): стадии разработки и выведения услуги на рынок характеризуется значительными затратами, отсутствием конкурентов - цена является показателем качества. На стадии роста затраты снижаются, продукт (услуга) впервые сталкивается со своими конкурентами, потребители (заказчики) весьма чувствительны к цене. Цена высокая, но ниже, чем на предыдущей фазе. На стадии зрелости рынок насыщается продуктом (услугой), затраты снижаются, но более низкими темпами, конкуренция ослабевает, рынок представлен наиболее чувствительными к цене потребителями, широко используются ценовые скидки. На стадии падения прибыль и цена могут резко падать, но могут и стабилизироваться на низком уровне;

- стимулирующего ценообразования: скидки (сезонные, скидки привилегированным заказчикам, скидки за большой объем заказов).

Цены, устанавливаемые в ИП Атаманенко Е.Н., можно разделить на следующие виды:

- по способу установления (фиксации): твердые, подвижные, скользящие;

- с учетом фактора времени: постоянные, сезонные, ступенчатые;

- по способу получения информации об уровне цен: публикуемые, расчетные;

- в зависимости от государственного воздействия: рыночные.

Политика продвижения товара ИП Атаманенко Е.Н.

Для распределения товара ИП Атаманенко Е.Н. использует прямой канал сбыта, так как он позволяет поддержать контакт с потребителем и тем самым позволяет контролировать сбыт, предлагаемого товара. Каналом распределения будет розничная торговля, так как ИП Атаманенко Е.Н. – розничное предприятие.

Современный рынок не позволяет фирмам и предприятиям прекращать держать «руку на пульсе» покупателя. Маркетинг требует гораздо большего, чем просто создать хороший товар, назначить на него привлекательную цену и обеспечить его доступность для целевых покупателей. Фирмы, предприятия должны поддержать общение со своими клиентами.

Целенаправленное и систематическое воздействие на потребителей и непрерывный сбор информации об их реакции на это воздействие и на сам товар являются сегодня обязательными элементами деятельности организации.

Комплекс стимулирования сбыта состоит из четырех основных средств воздействия: стимулирование сбыта; «Паблик рилейшнз»; Личная продажа; Реклама.

Стимулированием сбыта называют использование различных средств побудительного воздействия, призванных ускорить и усилить ответную реакцию потребителей. Руководство организации использует следующие виды воздействия:

- гарантирование возврата денег при плохом качестве товара;

- распространение купонов через газеты с указанием скидок (в основном по праздникам);

- стимулирование собственного персонала посредством премий.

« Паблик рилейшнз». «Паблик рилейшнз» - содействие установлению взаимопонимания и доброжелательности между личностью, организацией и другими людьми, группами лиц, группами людей и обществом в целом посредством распространения разъяснительного материала, развития обмена (информацией) и оценки общественной реакции. Ключевой задачей «паблик рилейшнз» является преодоление «барьера недоверия» к товару и фирме.

В области «паблик рилейшнз» руководство проводяться следующие мероприятия:

- изучается общественное мнение, отношение и ожидания со стороны общественности, рекомендации необходимых мер по формированию мнения и удовлетворению ожиданий;

- устанавливается и поддерживается двустороннее общение, основанное на правде и полной информированности;

- предотвращаются конфликты и недопонимания, а формируется уважение к желаниям клиента;

- формируются доброжелательные отношения с персоналом, с поставщиками;

- привлекаются квалифицированные работники и по возможности снижается текучесть кадров;

- создается «собственный имидж».

Личная продажа. В стимулировании сбыта товаров большое значение придается общению персонала (в частности продавца - консультанта) с одним или несколькими потенциальными потребителями.

Реклама. Реклама ИП Атаманенко Е.Н. является товарной, так как целью ее является предложение потенциальным покупателям определенных тех или иных товаров. Организация использует конкурентную рекламу, которая нацелена на выделение магазина из массы аналогичных учреждений, характеристику его отличий и стимулирование потребителей посетить именно этот магазин.

Для рекламирования используются следующие основные средства: реклама в периодической печати (в частности в газетах); печатная реклама; реклама по телевидению; реклама по радио; наружная (внешняя) реклама.

Реклама в периодической печати помещается в форме объявлений, так как объявления дают подробные описания товаров, местонахождения магазина, цены и т.д.

Печатная реклама распространяется в форме рекламных листовок и буклетов. Данная реклама распространяется в основном по почте посредством «Direct Mail».

На телевидении рекламные объявления размещаются посредством бегущей строки и видеороликов.

Реклама по радио – экономична и проста, к тому же тарифы на радиорекламу значительно ниже, чем на другие виды рекламы.

Наружная и внешняя реклама представлена в виде световой вывески или щитовой конструкции.

В рекламную компанию я бы включила и создание имиджа магазина,то есть создание как можно более положительного и современного образа, соответствующего требованиям и уровню потребителя.

К основным элементам имиджа организации относятся: культура обслуживания; культура его оформления и его территориальное расположение; образ работников и их квалификации; реклама и т.д.

Первое впечатление о магазине может быть подкреплено визитной карточкой руководителя и бейджем работника. Строгий стиль карточки подчеркивает основательность и солидность, легкий - создает впечатление непринужденности общения. Немаловажный момент имиджа магазина – это внешняя привлекательность ее работников и особенно руководителя. Обслуживающий персонал будет одет в униформу, кроме того, нельзя упустить такой важный момент, как сервис и профессиональное обслуживание клиентов, поэтому соответствующими руководителями будет проводиться правильный отбор кадров.

Состояние бизнес-планирования ИП Атаманенко Е.Н.

Основной целью бизнес-планирования является планирование хозяйственной деятельности компании на ближайшую перспективу. Бизнес-план представляет из себя документ, который определяет основные особенности развития производства и организации коммерческой деятельности компании, а также позволяет определить проблемные моменты, с которыми возможно придется столкнуться при развитии бизнеса. Бизнес-план организации состоит из следующих блоков:

1.Резюме организации (суть, долгосрочные и краткосрочные цели, расчетные сроки, резюме комплекса маркетинга (4Р) услуг, источники финансирования, выгоды и риски, ключевые экономические показатели эффективности).

2. Описание продукции (функциональное назначение товара, виды товаров, стоимость товара, принятая концепция ценообразования, требования к контролю качества).

3. Анализ рынка (анализ положения дел в отрасли, текущая ситуация в отрасли, факторы, влияющие на отрасль, тенденции развития отрасли).

4. Маркетинговый план (уникальное достоинство продукта, позиционирование цены, ценовая политика).

5. План сбыта (цены на конкретные позиции товаров, организация сбыта, каналы сбыта).

6. Производственная часть (описание производственного процесса). Технологическая схема производства организации продаж (требования к поставщикам/подрядчикам, состав основного оборудования, оценка и обоснование необходимых ресурсов (помещение и пр.), оценка постоянных и переменных затрат при торговом процессе).

6.1. Функциональное решение (выбор и обоснование типа предприятия).

7. Организационно-управленческая структура (организационная структура предприятия специализация, количество и состав сотрудников, затраты на оплату труда).

8. Финансовый план (основные параметры финансовых расчетов, доходная часть, расходная часть, график окупаемости проекта, результаты расчетов).

9. Нормативная информация.

10. Организационный план осуществления проекта.

2. Организация

Анализ организационной структуры ИП Атаманенко Е.Н.

Организационная структура ИП Атаманенко Е.Н. имеет ступенчатую иерархическую линейно-функциональную структуру (Приложение 2).

Такая структура имеет определенные преимущества - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации. ИП Атаманенко Е.Н. имеет разделение труда, но не просто случайное распределение работы между всем персоналом организации, а специализированное разделение труда. Оно означает закрепление конкретной работы за тем человеком, который лучше всех в организации сможет ее выполнить, то есть за специалистом.

Кадровое обеспечение деятельности предприятия

Рассмотрим технологию осуществления подбора персонала в организации, а именно подбор специалистов методом анализа документов.

Задачами подбора являются:

1) Подбор персонала с качественными и количественными характеристиками, необходимыми для выполнения стратегических целей организации;

2) Использование оптимальных источников, методов и процедур отбора.

Бухгалтер. Высшее образование, опыт работы в аналогичной должности от 2-х лет. Знание правовых аспектов, программ 1С:Предприятие, 1С: Зарплата и кадры. Опыт взаимодействия с налоговой инспекцией, пенсионным фондом и т.д., опыт работы с объемным документооборотом. Бухгалтер должен обладать качествами: исполнительность, ответственность, высокая работоспособность, усидчивость.

Системный администратор. Высшее образование, опыт работы от 1 года.

Офис-менеджер. Образование от средне-специального, опыт работы в аналогичной должности. Знания трудового законодательства, оформления входящей/исходящей документации, этики и культуры общения, делового этикета, основ экономики, психологии, риторики, логики. Отличное владение ПК, офисной техникой. Офис-менеджер должен обладать качествами: исполнительность, ответственность, энергичность, высокая работоспособность, слуховая и зрительная память, стрессоустойчивость, коммуникабельность.

Управляющий. Образование, опыт в руководящей должности. Знание законодательных и нормативных правовых актов, регламентирующих производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия; систем экономических индикаторов, позволяющих предприятию определять свое положение на рынке и разрабатывать программы выхода на новые рынки сбыта; порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров; конъюнктуру рынка; управление экономикой и финансами предприятия, организацию производства и труда; основы психологии, риторики, логики; этику и культуру межличностного общения. Управляющий должен обладать качествами: организаторские способности, аналитический склад ума, масштабность мышления, умение планировать и координировать деятельность, креативность, оперативность, восприимчивость к новому, навыки мотивации персонала, конструктивность в разрешении конфликтов, целеустремленность, стрессоустойчивость.

Администратор. Высшее образование, опыт управления персоналом в сфере розничной торговли, навыки обучения, мотивации персонала и предоставления обратной связи. Навыки делегирования и организации эффективной работы розницы. Пользователь ПК, желателен опыт работы с 1С.

Продавец- консультант. Высшее образование, опыт работы продавцом-консультантом.

Сотрудников компании на работу принимает директор. В проведении собеседований с кандидатами может принимать участие управляющий магазином. Кандидат оценивается как по профессиональным так и по личностным качествам; как исключительно по результатам собеседований, так и по результатам выполненных заданий. Ротация кадров в ИП Атаманенко Е.Н. происходит по решению директора.

Проанализировав должностную инструкцию руководителя отдела -управляющий (смотреть Приложение №3) на соответствие критериям (условиям) идеального регламента, получили следующие данные (см. Приложение 7).

Исходя из функций работы руководителя отдела в лице управляющего можно составить следующую схему:


Прогнозирование потребительского спроса и рыночной конъюнктуры, разработка маркетинговой политики, контроль за ходом поставок и продаж, организация рекламных кампаний и акций. Контроль за ценообразованием. Подбор персонала, распределение обязанностей, контроль за их исполнением.

Составления плана организации деятельности всего магазина

Аналитика, управление,

Организация, контроль


Рис. 2 Функции - работа - операции

А так же рассмотрим поглотители времени (Приложение 8).

Организация службы маркетинга

В организации ИП Атаманенко Е.Н. на данном этапе нет маркетинговой службы (отдела), в связи, с чем предлагается его создать.

Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности можно назвать следующие:

· отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции организации;

· ориентацию руководства организации на устаревшие маркетинговые концепции;

· отсутствие единой службы маркетинга в организации и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;

· отсутствие ясных стратегических целей и планов организации и линейных подразделений;

· недостаточная деятельность организации в области рекламы и стимулирования сбыта;

· отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг организации;

· отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг организации, а также представляющих их торговую марку.

С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством организации роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов–маркетологов достаточно высокой квалификации.

Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Следует принять во внимание тот факт, что создание единой службы маркетинга на предприятии, достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства компании в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу компании придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Поэтому, рекомендуется в качестве первых мероприятий, проводимых новой службой маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта.

Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит компании существенно увеличить собственный валовой доход, а службе маркетинга – «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.

Не смотря на то, что, на предприятии отсутствует единая служба маркетинга, маркетинговые функции выполняются разными лицами, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия. Это положение следует из самого определения маркетинга как такового: маркетинг – вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации. Наиболее простой и распространенной организацией службы маркетинга является функциональная организация. В этом случае специалисты–маркетологи руководят разными маркетинговыми функциями и подчиняются руководителю службы маркетинга. Однако такая структура была приемлема еще 2-3 года назад, когда компания в данном бизнесе поддерживала и продвигала только одну торговую марку.

Анализ потребителей, их потребностей и особенностей представленных рынков, приведенный в аналитической части работы, позволяет говорить о существенном отличии первого сегмента от второго сегмента.

Таким образом, организация службы маркетинга компании должна поддерживать и развивать существующие рынки компании и иметь признаки функциональной организации.

Наиболее полно приведенным требованиям отвечает организация службы маркетинга, представленная на рисунке 3.


Рис. 3. Организация службы маркетинга организации

Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга, следующие:

· служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения

· отдел маркетинга имеет в своем составе специалистов, которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций организации;

· в процессе своей деятельности отдел маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» организации.

Начальник отдела маркетинга руководит отделом маркетинга организации, организует и управляет всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Ему напрямую подчинены менеджеры отдела маркетинга. Менеджер маркетингового планирования, анализа и контроля отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности организации. Менеджер маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых отделом маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней так и внутренней маркетинговой среды организации. Менеджер рекламы и стимулирования сбыта, предназначен для планирования, организации и контроля рекламной деятельности организации, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта.

Предложенная структура отдела маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям организации ИП Атаманенко Е.Н. на данном этапе деятельности.

3. Мотивация

Мотивация и система заработной платы

Численность работников ИП Атаманенко Е.Н. составляет 12 человек. Штат сотрудников полностью укомплектован, необходимость в дополнительных единицах специалистов отсутствует. Уровень текучести кадров невысок. Периодически происходит смена продавцов. Это связано с тем, что продавец, овладев необходимыми знаниями, навыками, опытом, на определенном этапе стремится к карьерному росту, а так же возможны неудовлетворенности в уровне заработной плате, мотивации, смены сферы деятельности и другие прочны.

Важным средством мотивации и стимулирования высокоэффективной трудовой деятельности персонала в организации являются доходы. Они представляют собой вознаграждение или заработную плату, получаемые работниками за предоставление своей рабочей силы. На практике заработная плата, или доход конкретного работника, может принимать форму различных денежных выплат: месячных окладов, премий, комиссионных вознаграждений, компенсаций и т. д. Форма оплаты труда у всех сотрудников организации разная. Бухгалтер, системный администратор, офис-менеджер, водитель, управляющий имеют фиксированный оклад, который составляет 25000 рублей, 16000 рублей, 10000 рублей, 10000 рублей, 20000 рублей соответственно. Заработная плата администраторов магазина и продавцов - консультантов рассчитывается по схеме: оклад 5000 рублей + % от общей торговой деятельности.

В среднем, общий фонд оплаты труда (за месяц) составляет 160 тыс. рублей.

Оплата труда работников должна соответствовать таким экономическим целям, как:

- обеспечение справедливого распределения материальных благ;

- достижение полной занятости сотрудников;

- стимулирование производительного поведения работников;

- рост продуктивности труда и так далее.

Существующие в ИП Атаманенко Е.Н. методы управления персоналом

Методы управления персоналом в ИП Атаманенко Е.Н. представляют собой методы воздействия субъекта управления на объект управления для практического осуществления стратегических и тактических целей системы управления. Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выполняемой услуги на внешнем и внутреннем рынке. На практике в организации применяются три группы методов управления: административные (организационные или организационно-распорядительные); экономические и социально-психологические.

Административные методы в организации проявляются в виде штатного расписания, должностные инструкции, организация рабочего места, коллективный договор, правила трудового распорядка, устав организации. Это все относится к организационным способам воздействия на персонал. В организации, где имеется высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандартов организации и регламентов управления, высокая трудовая и исполнительная дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных действий. К сожалению, рассматриваемая организация ИП Атаманенко не обладает высоким уровнем организационного воздействия, в силу отсутствия выделенного отдела занимающегося непосредственно персоналом. Поэтому в организации прибегают к применению распорядительных действий в виде приказов и распоряжений, а так же материальной, дисциплинарной и административной ответственности. Разработана целая система ответственностей:

1. Если результатами проведения инвентаризации, является недостача вещей или денежных средств, вся сумма удерживается из заработной платы всех работников данного магазина.

2. Недовыполнение плана продаж, влечет за собой депремирование.

3. Опоздания на работу оцениваются системой штрафов. Первое опоздание эквивалентно сумме 500 рублей, второе опоздание 1000 рублей и третье опоздание влечет за собой увольнение.

4. Так же существуют замечания, выговоры, понижения в должности за те или иные действия противоречащие деятельности организации.

Не смотря на негативность, которую несет в себе распорядительный способ воздействия на персонал, организация не страдает большой текучестью кадров и ростом безразличного отношения персонала к работе. Это все подкрепляется экономическим и социально - психологическим методами воздействия на персонал.

Экономический метод проявляется в виде заработной платы. Заработная плата персонала в основном складывается из оклада и процента от общего объема продаж магазина. Эта система оплаты труда относится к линейному персоналу магазина, продавцам - консультантам, остальной персонал имеет фиксированный оклад. Так же существует система премирования за 100% выполнение плана продаж и день основания организации.

Социально - психологические методы проявляются в нематериальной мотивации. В организации ИП Атаманенко Е.Н., как метод нематериальной мотивации, особое место занимает корпоративная социальная политика. Это хорошо организованные условия труда персонала: удобный график работы, организовано место отдыха и принятия пищи, наличие перерывов на обед и ужин, компенсация питания. Так же социальная полтика организации включает в себя фирменную одежду, которая выдается персоналу каждые пол года совершенно бесплатно. Развита корпоративная культура. Это различные выезды за город в дома отдыха, празднование дней рождений сотрудников и других общепризнанных праздников. Все нематериальные мотивации подкрепляются коммуникациями со стороны руководящего персонала. Это обратная связь с подчиненными, беседы, переговоры.

Для того чтобы дать оценку мотивации труда в организации была разработана анкета (Приложение 11), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

1. половозрастной, социально-демографический и профессионально – квалификационный состав работников организации;

2. их мотивационно-психологические установки;

3. политику вознаграждения за труд;

Результаты анкетирования показали, что:

· 95% работников магазина – женщины;

· работники в возрасте до 25 составляют 56% , от 25 до 35 лет – 37%;

· 25 % работников магазина- семейные люди, имеющие одного или двоих детей;

· образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное – 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее – 31,2%, прочее образование, в том числе и специальные курсы – 18,7%.

Кроме этого, было выявлено, что 69% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть работу. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных, ушли бы из данной организации по причине недостаточного уровня заработной платы и отсутствия карьерного роста.

Однако не только фактор уровень заработной платы и карьерный рост определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

В целом в коллективе магазина «SOHO» сложились рабочие дружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами директора организации.

Показательные ответы персонала на вопросы анкеты:

1. Чего я хочу сделать в ближайшие три года?

2. Если бы я знал(а), что ровно через пол года меня не будет, что бы я хотел(а) успеть сделать?

3. Могут ли исполниться мои желания, если буду работать в данном салоне?

Ответы на первый вопрос были следующие: окончить институт, поступить или продолжить учебу в институте (56,25%).

Ответы на второй вопрос также были единодушны: уделить внимание родителям, семье (87,5%), помочь детям «встать на ноги» (50%).

Ответ на третий вопрос был следующим: да - 75%, нет – 25%.

С небольшими вариациями с поправкой на возраст такие же ответы были даны директором. Это говорит о хорошем совпадении ценностных установок, как у руководителя, так и персонала.

Таким образом, методы управления персоналом в ИП Атаманенко Е.Н. отвечают требованиям системности, комплексности и других научных подходов к управлению, что подтверждают низкий уровень текучести кадров, высокой работоспособностью персонала и результаты проведенного анкетирования о мотивации труда.

4. Учет, анализ, контроль

Характеристика процесса контроля

Контроль выступает неотъемлемым компонентом всех действий и функций управления в ИП Атаманенко Е.Н. С помощью контроля можно определить результат деятельности организации, насколько достигнута цель. Контроль в организации не сводится к констатации обнаруженных ошибок, а включает средства и механизмы их исправления. Он обеспечивает эффективность деятельности всех подразделений и согласованность с общими целями организации. Контроль осуществляет высшее руководство магазина – директор и управляющий, у которых функция контроля является прямой обязанностью, которая реализуется в их индивидуальной деятельности, в непосредственных личных взаимодействиях с начальниками отделов.

В ИП Атаманенко Е.Н. существует три вида контроля: опережающий, текущий и заключительный.

Опережающий контроль состоит в том, чтобы предвидеть и прогнозировать будущее функционирование; в том, чтобы основные усилия были направлены не на исправление, а на предупреждение ошибок или неблагоприятных ситуаций. Текущий контроль реализуется непосредственно в процессе исполнения работ и приурочивается к концу отчетного периода. В нем воплощается принцип обратной связи, который позволяет не только оценить качество работ, но и внести в них незамедлительные коррективы и тем самым содействовать достижению поставленных целей. Заключительный контроль осуществляется после окончания определенных видов работ. Его роль двояка. Во-первых, на его основе окончательно решается вопрос об их качестве. Во-вторых, от него зависят оценочные процедуры, решение вопросов «поощрения – наказания», а также организация стимулирования и мотивирования.

Контролю подвергаются все основные действия исполнителей, все показатели деятельности и все отделы организации.

Процесс контроля в ИП Атаманенко Е.Н. состоит из определённых этапов.

На первом этапе разрабатываются нормативы и критерии, затем они сопоставляются с реальными результатами работы, после чего осуществляются коррекционные мероприятия.

Из классических принципов контроля, контроль в организации отвечает следующим:

1) Своевременности, то есть он осуществляется с периодичностью, не допускающей развития возникших отклонений.

2) Гибкости, то есть существует возможность пересмотра при необходимости нормативов и критериев.

3) Адекватности содержанию деятельности, то есть система контроля приспособлена к характеру деятельности магазина.

4) Объективности контроля, так как он базируется на объективных показателях.

Бюджетный контроль

Бюджетный контроль в ИП Атаманенко Е.Н. – составная часть финансово-экономического контроля, совокупность мероприятий, проводимых по проверке законности, целесообразности и эффективности действий организации. Основными методами бюджетного контроля являются:

1) Документальная проверка. Проводится непосредственно в организации присутствии должностных лиц. Источниками информации служат первичные документы, регистры бухгалтерского учета, бухгалтерская, статистическая и оперативно – техническая отчетность, схемы расходов и расчеты к ним и другая документация.

2) Обследование. Заключается в личном ознакомлении контролирующего лица на месте с отдельными сторонами финансово – хозяйственной деятельности предприятий, учреждений и организаций.

3) Анализ исполнения доходной и расходной частей бюджета всех уровней.

Организация аналитической работы в ИП Атаманенко Е.Н.

Аналитической работой в ИП Атаманенко Е.Н. в большей или меньшей степени приходится заниматься всем сотрудникам. Так, директор и управляющий магазином занимаются анализом качества предоставляемых товаров, ассортимента товара, исследуют динамику и тенденцию развития спроса, выбирают товары с наивысшим спросом. Системный администратор изучает состояние технической базы организации и каждого его отдела, определяет основные направления ее развития, исследует организацию, выбирает наиболее эффективные варианты внедрения техники и совершенствования технологии, необходимые для эффективной работы. Управляющий и бухгалтер изучают эффективность живого труда, определяют факторы роста его производительности, оценивают действенность внедренных систем экономического стимулирования. Офис-менеджер, директор исследуют эффективность используемых материальных ценностей организации, методов их получения и хранения, изучают динамику запасов материальных ценностей, анализируют издержки обращения и определяют пути их сокращения, разрабатывает наиболее рациональные схемы и методы организации материально-технического снабжения.

На основе бухгалтерской отчетности, рассмотрим финансовое состояние организации экспресс методом по методике Федеральной службы по финансовому оздоровлению и банкротству (Распоряжение ФУДН от 12.08.94 № 31-р, Постановление правительства РФ от 20.05.1994.№ 498) (Приложение 4). Данный анализ даст нам понять, на сколько учет, анализ и контроль в организации ИП Атаманенко Е.Н. является эффективным.

Представленный в данном отчете анализ финансового состояния ИП Атаманенко Е.Н. выполнен за период 01.01.2008-31.12.2008 г. на основе данных бухгалтерской отчетности организации за 1 года. Качественная оценка значений финансовых показателей ИП Атаманенко Е.Н. проведена с учетом отраслевых особенностей деятельности организации (отрасль - "Розничная торговля; ремонт бытовых и личных изделий", классы по ОКВЭД - 52.42)

Активы организации на 31 декабря 2008 г. характеризуются большой долей (96,3%) текущих активов и малым процентом иммобилизованных средств (Приложение 9). Активы организации за анализируемый период (с 31 декабря 2007 по 31 декабря 2008 г.) увеличились на 496 тыс. руб. (на 6,5%). Отмечая рост активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился еще в большей степени – на 120,8%. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов является положительным показателем. Рост величины активов организации связан, в основном, с ростом следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

· денежные средства – 465 тыс. руб. (71,3%)

· основные средства – 115 тыс. руб. (17,6%)

· запасы: затраты в незавершенном производстве – 71 тыс. руб. (10,9%)

Одновременно, в пассиве баланса прирост произошел по строке "нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)" (+954 тыс. руб., или 100% вклада в прирост пассивов организации за анализируемый период (с 31.12.2007 по 31.12.2008 г.)). Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить "дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты): покупатели и заказчики" в активе и "краткосрочные займы и кредиты" в пассиве (-149 тыс. руб. и -310 тыс. руб. соответственно). Собственный капитал ИП Атаманенко Е.Н. по состоянию на 31.12.2008 составил 1 744,0 тыс. руб., вместе с тем, на начало анализируемого периода собственный капитал ИП Атаманенко Е.Н. равнялся 790 тыс. руб. (т.е. произошло увеличение на 120,8%).

Таблица 6

Показатель

Формула расчета

На начало периода

На конец периода

Норматив

К1 – коэффициент текущей ликвидности

стр.290 - стр. 230 / стр.690-стр.640,650

1,1

1,2

Не менее 2

К2 – коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

0,08

0,1

Не менее 0,1

Значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами на 31 декабря 2008 г. составило 0,1. В течение анализируемого периода (с 31 декабря 2007 по 31 декабря 2008 г.) коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами возрос на 0,02. На 31 декабря 2008 г. при норме не менее 2 коэффициент текущей (общей) ликвидности имеет значение 1,2. Несмотря на это следует отметить положительную динамику – за рассматриваемый период (31.12.07-31.12.08 г.) коэффициент вырос на 0,1. Но данный показатель не соответствует нормативному показателю. Невыполнение хотя бы одного из указанных условий (нормативов) является основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия – неплатежеспособным. В этом случае методика анализа предполагает расчет коэффициента восстановления платежеспособности (К3) на ближайшие 6 месяцев:


Если К3>1, то у предприятия имеется реальная возможность в ближайшие 6 месяцев восстановить платежеспособность.

Если К3<1 – у предприятия в ближайшие 6 месяцев отсутствует реальная возможность восстановить свою платежеспособность.

К3 = 1,2 + 6 /1,2 (1,2-1,1)/2 = 25,6

Так как К3>1, следует, что организация имеет возможность восстановить свою платежеспособность.

По результатам проведенного анализа выделены и сгруппированы по качественному признаку основные показатели финансового положения (по состоянию на 31.12.2008 г.) и результатов деятельности ИП Атаманенко Е.Н. за весь рассматриваемый период, которые приведены ниже. Приведенные ниже показатели финансового положения и результатов деятельности ИП Атаманенко Е.Н. имеют исключительно положительные значения:

· значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами 0,19 является, без сомнения, хорошим;

· за 2008-й год получена прибыль от продаж (1 118 тыс. руб.), более того наблюдалась положительная динамика по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (+396 тыс. руб.);

· прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за период с 01.01.2008 по 31.12.2008 составила 954 тыс. руб. (+301 тыс. руб. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года).

Приведенные ниже 2 показателя финансового положения организации имеют отрицательные значения:

· коэффициент текущей (общей) ликвидности ниже принятой нормы, но по проведенным расчетам организация имеет возможность вернуть свою платежеспособность.

В качестве вывода проведем оценку вероятности банкротства. Одним из показателей вероятности скорого банкротства организации является Z-счет Альтмана, который рассчитывается по следующей формуле:

Z-счет = 1,2К1 + 1,4К2 + 3,3К3 + 0,6К4 + К5 , где Таблица 7

Коэф-т

Расчет

Значение на 31.12.2008

Множитель

Произведение
(гр. 3 х гр. 4)

1

2

3

4

5

К1

Отношение оборотного капитала к величине всех активов

0,96

1,2

1,16

К2

Отношение нераспределенной прибыли и фондов спец. назначения к величине всех активов

0,2

1,4

0,28

К3

Отношение фин. результата от продаж к величине всех активов

0,14

3,3

0,46

К4

Отношение собственного капитала к заемному

0,27

0,6

0,16

К5

Отношение выручки от продаж к величине всех активов

0

1

0

Z-счет Альтмана:

2,06

Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от значения Z-счета Альтмана составляет:

  • 1,8 и менее – очень высокая;
  • от 1,81 до 2,7 – высокая;
  • от 2,71 до 2,9 – существует возможность;
  • от 3,0 и выше – очень низкая.

Для ИП Атаманенко Е.Н. значение Z-счета на 31.12.2008 г. составило 2,06. Это говорит о том, что существует высокая вероятность банкротства ИП Атаманенко Е.Н.

5. Управленческие решения

Организация ИП Атаманенко Е.Н. занимается розничной торговлей одеждой, обуви и аксессуаров. Как и у любой организации, есть свои слабые стороны, а именно проблемы, которые мешают нормальному осуществлению деятельности, получению стабильного дохода и увеличению уровня конкурентоспособности. В данной организации глубоко укоренилась одна проблема и это проблема воровства и потерь

Проблема воровства и потерь в розничной торговле, это «стыдная проблема» XXI века. С увеличением доли магазинов самообслуживания, укрупнением торговых предприятий, ростом штата и усложнением организационной структуры торговых предприятий - проблема воровства и потерь вышла на первое место.

Потери организации ИП Атаманенко Е.Н. составляют 2% прибыли ежемесячно. Данная проблема – это проблемы людей, и источниками их являются люди. С людей и надо начинать (в зависимости от подобравшегося коллектива). При этом надо учитывать не только сотрудников, но иногда и акционеров компании, которые воруют у своих же партнеров.

Различают следующие виды краж в магазинах в зависимости от объекта: мошенничество кассиров (в одиночку, с сообщниками), воровство покупателей, которые в свою очередь делятся на воров-профессионалов, забывчивых и любителей, воровство вспомогательного персонала (грузчиков, кладовщиков, охранников), воровство продавцов - консультантов.

Попытаться разобраться в проблеме изнутри помогут управляющий и администраторы магазина «SOHO» организации ИП Атаманенко Е.Н.:

Всем были предложены одинаковые вопросы, однако ответы прозвучали совершенно разные:

1. Сталкивались ли Вы с кражами у себя в магазине?

Управляющий: «Конечно же, без этого просто нельзя обойтись. Воруют все кому не лень... Думали изначально даже закрыть магазин…»

Администратор: «Меня это мало интересует, магазин у нас небольшой, если кто-то и ворует, то небольшими партиями работники магазина, покупатели и это абсолютно никак нельзя выявить и сократить».

2.Как Вы боретесь с кражами?

Управляющий: «Над этим мы долго думали, помимо стандартных приборов охранной системы, у нас существует система слежения за каждым покупателем и многие другие хитрости».

Администратор: «У нас действует охранная система, установлены камеры, в ночное время работают охранники».

3. Недостачу Вы вычитаете из заработной платы персонала?

Управляющий: «Конечно, а кто еще должен за это отвечать? Это уже не мои проблемы».

4. Нуждаетесь ли Вы в поддержке по данной проблеме?

Управляющий: «Мы работаем по-старинке, новые методы хотите предложить? Сомневаюсь, что можно что-то придумать».

Администратор: «Мы будем рады любой помощи со стороны компетентных людей, мы на самом деле оказались в тупиковой ситуации, проблема на лицо и мы это осознаем».

Проанализировав данные ответы, можно сделать вывод о том, что проблема действительно существует. Чтобы предложить решение проблемы воровства и потерь, построим причинно-следственную цепочку «симптом - причина - следствие»:


Рис. 4 «симптом - причина - следствие»

Принять правильное управленческое решение устранения недостач из-за краж, тем самым повысив прибыль организации, что является главной целью любой коммерческой организации просто необходимо.

Альтернативные решения выявленной проблемы:

· Вовлечение всего персонала в данную проблему, обычно в магазинах из-за недостач страдают администраторы и продавцы-консультанты, надо возложить ответственность на всех сотрудников, в том числе делить недостачи даже между руководителями высшего и среднего звена (а);

· Тщательный подбор и обучение персонала методам решения данной проблемы (б);

· Установка охранной системы, даже установление муляжей способны сократить процент краж (в);

Существуют ограничения по предложенным выше альтернативам:

1. наличие человеческого фактора, невозможность выявления истинного отношения работника к проблемам организации, а так же целей покупателя при посещении магазина (эффект);

2. долгий и тщательный подбор персонала, всевозможные проверки и обучение, отнимают большое количество времени (время);

3. денежные потери организации (затраты).

Все выше указанные альтернативы проходят по ограничениям.

Таблица 8. Оценка альтернатив.

критерии

приоритеты

Баллы по альтернативам

а

б

в

Затраты

2

3

4

3

Время

1

2

4

2

Эффект

3

3

3

4

Итого

8

11

9

По результатам оценки альтернатив, наиболее эффективнее будет принять решение о том, чтобы проводить тщательный подбор и обучение персонала методам решения данной проблемы.

План реализации выбранного решения:

1. Использовать специальные методики при подборе и отборе персонала, уделять повышенное внимание проверке предыдущего послужного списка.

2. Временами осуществлять «контрольные кражи» для проверки внимания продавцов, использование «тайного покупателя», совершающего контрольную покупку. Периодические или постоянные проверки на выходе, личный досмотр.

3. Воровство сотрудников можно предотвратить за счет улучшения системы мотивации и материального стимулирования.

4. Принятие решения о внедрении данной альтернативы для постоянного функционирования. Либо, при получении неудовлетворительных результатов, доработать альтернативу или разработать новую

Для каждой организации – свой рецепт. Нет средства, которое могло бы помочь во всех случаях жизни. Методы проверки могут быть разными для каждого конкретного случая и человека. Единожды принятое управленческое решение в данном вопросе не поможет, надо постоянно корректировать сложившуюся ситуацию и методы борьбы с нежелательным эффектом.

6. Коммуникации

Характеристика каналов коммуникаций

По признаку ориентации, направленности коммуникации в ИП Атаманенко Е.Н. подразделяются на внешнеорганизационные и внутриорганизационные.

Внешнеорганизационные средства коммуникации – контакты с государственными и негосударственными службами, правоохранительными органами, потребителями (компании-заказчики), конкурентами, рынком труда и так далее.

Внутриорганизационные коммуникации можно подразделить на вертикальные и горизонтальные.

Вертикальные коммуникации представляют собой обмен информацией между иерархическими уровнями организации, а горизонтальные – обмен в пределах соответствующих иерархических уровней. В свою очередь, вертикальные коммуникации делятся также на два основных типа – нисходящие и восходящие.

Первые являются основной формой, в которой директорат реализует свои управленческие воздействия. Это – выраженные в устной форме приказы, распоряжения, указания, предписания, установки, рекомендации. Вторые представляют собой систему каналов движения информации «снизу вверх». Эта информация также различна по своему функциональному предназначению и выступает в форме сигналов о событиях, оповещения о неблагополучии дел, официальных отчетов.

Коммуникации в ИП Атаманенко Е.Н. можно также подразделить на формальные и неформальные. Формальные каналы коммуникаций непосредственно определяются структурой организации, ее основными функциональными целями и задачами. Неформальные коммуникации – это все те контакты, которые реализуются вне и помимо формальных коммуникативных каналов. Они также включают ряд основных разновидностей. Во-первых, неформальные контакты между рядовыми сотрудниками организации. Во-вторых, аналогичные связи между руководителем и подчиненным. В-третьих, это неформальные внешне коммуникативные связи руководителя со средой.

По формальным каналам преимущественно поступает информация о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах, возникших проблемах, об открывшихся эффективных методах работы, об атмосфере в коллективе, согласовании действий, консультировании или проведении совместных исследований.

Неформальные каналы служат проводниками слухов, самотрансляционных сообщений, субъективных оценок и суждений.

Возникающие барьеры в коммуникационном процессе связаны с такими явлениями как:

1) Восприятие; 2) Семантика; 3) Обмен невербальной информацией;

4) Некачественная обратная связь; 5) Плохое слушание.

В ИП Атаманенко Е.Н. используются стандартные каналы коммуникаций. В целом они отвечают текущим требованиям.

В то же время в организации существует резерв возможностей по повышению эффективности коммуникаций при помощи более интенсивного использования компьютерной техники.

Современные информационные системы способны обеспечить проведение разнообразных конференций, переговоров в режиме реального времени для неограниченного числа людей, конфиденциальность информации, возможность визуального контакта с собеседником.

При этом фактически полностью отпадает надобность в традиционных каналах коммуникаций: телефонах, факсах, почте и т.п. При незначительных затратах на внедрение (уже существует система сетевых коммуникаций) имеется возможность значительной экономии в перспективе на стоимости оборудования, трансакционных издержках и времени.

7. Лидерство

Лидерство и система вознаграждения

Руководитель в ИП Атаманенко Е.Н. направляет усилия группы и личности на выполнение общих задач, даже когда существующие при этом взаимоотношения не вписываются в рекомендованные начальством рамки. Основной механизм осуществления этой задачи - это руководство, а также самостоятельные, но тесно связанные концепции власти и личного влияния. Руководитель концентрирует внимание на проблемах власти и влияния, чтобы заложить основу для более широкой дискуссии по концепции лидерства. Для того, чтобы организация эффективно выполнило свои задачи, необходимо обеспечивается выполнение всех функций управления. Лидерство является тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства. В ИП Атаманенко Е.Н. используются следующие формы влияния на подчиненных:

1. Влияние, основанное на вознаграждении. Вознаграждения подразделяются на внутренние и внешние. Внутренние вознаграждения создаются самим процессом работы. Например, чувство достижения результата, содержательности, значимости выполняемой работы, самоуважения.

Для обеспечения внутреннего вознаграждения необходимо создать соответствующие условия работы и точную постановку задачи.

Внешнее вознаграждение - это, например: заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.

Для определения пропорции внутренних и внешних вознаграждений, руководитель определяет потребности работников. При наличии множества разнообразных подходов к мотивации персонала организации, можно выделить три основные ориентации, предполагающие использование трёх мотивационных подсистем для повышения эффективности деятельности персонала. Эти ориентации базируются на:

1) Заработной плате и материальном вознаграждении;

2) Человеческих взаимоотношениях;

3) Повышении статусных характеристик и меры ответственности.

2. Экспертная форма влияния. Сотрудники организации верят, что директор обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребности.

3. Эталонная форма влияния. Характеристики и личностные качества директора ИП Атаманенко Е.Н. настолько привлекательны для исполнителей – сотрудников организации, что они хотят быть таким же, как влияющий.

4. Законная форма влияния. Сотрудники организации верят, что влияющий (директор) имеет право отдавать приказания, и что их долг - подчиняться им.

Оценочный лист черт характера директора ИП Атаманенко Е.Н. (Приложение 10, таблица 9)

Соединив все точки сплошной линией, получили профиль характера. Общая сумма балов составляет 52, что является благоприятным для действий в группе. Полученные баллы по секциям: отношение к людям – 15; к делу – 12; к себе – 15; к вещам – 10. А так же предложим самому руководителю оценить свои черты характера (Приложение 10, таблица 10)

Общая сумма балов составляет 67, что на 15 баллов больше предыдущего исследования. Полученные баллы по секциям: отношение к людям – 17; к делу – 18; к себе – 18; к вещам – 14.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что показатели второго исследования оказались выше, что вполне обосновано, поскольку мнение каждого человека субъективно, и, оценивая себя, человеку, в большинстве случаев, свойственно искажать истинные навыки, качества, знания и опыт.

Похожие материалы

Концепция продвижения на рынок предприятия торговли на примере продуктового магазина
Отчёт по производственной практике (на предприятии ОАО «ГАЗ»)
Менеджер торгового предприятия, его деятельность и личность, требования, предъявляемые к нему на примере магазина "Камелот и К"
Организация аналитической работы на предприятии торговли на примере магазина Спорт-Интур
Управление запасами на предприятии розничной торговли на примере частного предпринимателя
Отчет по первой производственной (строительной) практике на муниципальном предприятии «Зеленхоз»
Отчет по производственной практики на молочном предприятии «Петмол»: изучение разливочно-упаковочной машины
Отчет по производственной практике в районном суде
Отчет по преддипломной практике на предприятии оптовой торговли
Отчет о производственной практике (Гражданское право)