Группа и коллектив. Конфликты в коллективе

АНО ВПО ЦС РФ "РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ" БАШКИРСКИЙ КООПЕРАТИВНЫЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) Кафедра общенаучных дисциплин, коммерции и менеджмента

АНО ВПО ЦС РФ

"РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ"

БАШКИРСКИЙ КООПЕРАТИВНЫЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

Кафедра общенаучных дисциплин, коммерции и менеджмента

Курсовой проект по психологической конфликтологии

На тему:

Группа и коллектив. Конфликты в коллективе.

Выполнила: Студент 6 курса

Саляхова Т.Ю. МОП-1472-05.

Проверил:

УФА 2010

Содержание

Введение 3

1. Понятие коллектива. Конфликты в коллективе. 5

1.1. Понятие коллектива, основные признаки и классификации коллективов 5

1.2. Социально-психологическая структура коллектива. Конфликты в коллективе и методы их разрешения 12

2. Объект исследования ООО «Издательская группа «Парамон». 16

2.1. Предконфликтная ситуация, характеристика противоречий между сотрудниками организации 24

2.2. Начало (зарождение) конфликта в организации 25

2.3. Развитие конфликта в организации 26

3. Исследование конфликта и возможные методы разрешения 28

Заключение 32

Список использованной литературы 34

Приложение 35

Введение

В условиях организации современного общества постоянно растет интерес к явлению социально-психологического климата коллектива. Актуальность данной проблемы диктуется прежде всего возросшими требованиями к уровню психологической включенности индивида в его трудовую деятельность и усложнением психической жизнедеятельности людей, постоянным ростом их личностных притязаний.

Совершенствование климата коллектива - это задача развертывания социального и психологического потенциала общества и личности, создания наиболее полнокровного образа жизни людей. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Вместе с тем, социально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации. А это, в свою очередь, связано с перспективой возрастания социальных факторов в структуре производства, с совершенствованием как организации, так и условий труда. От уровня оптимальности социально-психологического климата каждого отдельного трудового коллектива во многом зависит и общая социально-политическая, идеологическая атмосфера общества, страны в целом.

Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на результаты ее, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные

Конфликт — сложное социальное и многоуровневое явление, феномен, которого избежать нельзя, но который можно предупредить и ликвидировать. Целью данной работы является изучение возникновения, развития и разрешения конфликта при помощи системного подхода и анализа на примере частного предприятия «Галактика-Пресс».

Цель реализуется следующими задачами:

- провести теоретический анализ понятий группа, коллектив, социально-психологический климат;

- определить структуру и факторы, влияющие на социально-психологический климат коллектива;

- подобрать и применить методики диагностики социально-психологического климата в коллективе.

Всестороннее изучение природы социально-психологического климата в коллективе позволит выявить проблемы во взаимоотношениях членов коллектива.

1. Понятие коллектива. Конфликты в коллективе.

1.1. Понятие коллектива, основные признаки и классификации коллективов.

«Коллектив» (от лат. соllective - собирательный) рассматривается как социальная общность людей, объединенных на основе общественно значимых целей, общих ценностных ориентации, совместной деятельности и общения».

Коллектив как психолого-педагогическое явление в научной и методической литературе понимается различно. В одном случае под коллективом понимают любое организованное объединение людей, в другом - высокую степень развития группы. Сегодня люди, как правило, работают не в одиночку, а в составе группы, объединенной по какому-то принципу, например общности территории, профессии, социальных условий, случайных обстоятельств, в которых они оказались. Это не означает, что они постоянно должны находиться рядом и совместно выполнять работу, главное здесь - включенность в определенную систему межличностных отношений. В рамках групп могут образовываться коалиции - подгруппы, стремящиеся оказать влияние на групповое поведение. Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности ее членов - от неорганизованной толпы до единого коллектива. Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять нескольким признакам, главным из которых можно считать наличие общей цели у всех ее членов. Последняя может формироваться в результате взаимного влияния их индивидуальных целей или задаваться извне в соответствии с миссией организации, но всегда будет совместной, единой для всех, а не просто одинаковой, схожей.

Другим признаком коллектива является психологическое признание членами группы друг друга и отождествление себя с нею, в основе чего лежат совместные интересы, идеалы, принципы, сходство или взаимная дополняемость характеров, темпераментов и т.п., хотя переоценивать эти моменты не следует.

Такое психологическое признание делает возможным постоянное практическое взаимодействие людей, в результате чего потенциал коллектива оказывается существенно большим, чем сумма потенциалов каждого из его членов.

Во-первых, взаимодействие позволяет преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого в отдельности.

Во-вторых, на его основе удается выполнить гораздо больший объем обычной работы вследствие разделения и специализации труда и возникновения помимо воли участников духа соревнования, мобилизующего скрытые резервы и существенно повышающего интенсивность деятельности.

В-третьих, создаются условия для успешного решения проблем там, где по тем или иным причинам невозможно распределить обязанности между отдельными членами группы.

Четвертым признаком коллектива можно считать наличие определенной культуры, выраженное в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения в коллективе, вступления или выхода из него, требованиях к физическому и моральному облику его членов. У каждого коллектива существует склонность к идеализации прошлого, представлению своей историю в наиболее выгодном свете, поддержанию традиций. Это формирует комплекс представлений о собственном превосходстве даже в какой-то узкой области, придает ему дополнительную силу, устойчивость, сплоченность, препятствует дезорганизации.

Коллектив играет огромную роль в жизни каждого человека, которую трудно переоценить. Прежде всего, в его рамках удовлетворяется естественная потребность людей в общении и деловом взаимодействии, в принадлежности к группе себе подобных; у коллектива человек в необходимых случаях обретает поддержку и защиту; в своем коллективе он в первую очередь находит признание успехов и достижений. В то же время, наряду с желанием быть в коллективе, люди хотят отличаться от других, оставаться какими они есть индивидуальностями, достойными уважения.

Воздействуя на поведение людей, коллектив во многом способствует его изменению. Здесь человек имеет возможность по-новому взглянуть на себя со стороны, оценить себя и свою роль в обществе.

По характеру внутренних связей различают коллективы формальные и неформальные.

Формальные коллективы создаются по внешним причинам: в результате организационного процесса, по воле руководства, для выполнения определенных задач. Они могут быть образованы для выполнения регулярной функции (например, отдел планирования) или решения определенной целевой задачи (например, комиссия по разработке какого-либо проекта).

Формальные коллективы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют руководителя, четко определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Формальные коллективы обеспечивают единство действий всех составных частей организации, связь различных подразделений с ее общими целями. В основе их выделения лежит целесообразность общественного разделения труда.

В неформальных коллективах отношения складываются спонтанно. Их участники вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей.

Неформальные коллективы создаются не руководством путем распоряжений и формальных постановлений, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, увлечениями, привычками и т. п. Такие группы существуют во всех организациях, хотя они и не представлены в структурных схемах.

В неформальных коллективах обычно действуют неписаные правила и нормы поведения. В них складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти коллективы имеют явного или неявного лидера. Часто неформальный коллектив влияет на своего члена намного сильнее, чем формальная структура.

По составу коллективы бывают однородные (гомогенные) и разнородные (гетерогенные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и т. д.

Разнородные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговой атаке). Однородные коллективы эффективнее решают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее их взаимовлияние, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако в однородных коллективах острее внутренняя конкуренция, поэтому они более конфликтны.

Эффективный коллектив должен состоять из непохожих личностей.

По способам комплектования различают коллективы постоянные и временные.

Постоянные коллективы (хотя отдельные их члены могут приходить и уходить) придают организации устойчивость. Примером таких команд могут быть бригады, отделы, небольшие подразделения, находящиеся в штатной структуре организации.

Временные коллективы создают для работы над конкретным проектом или проблемой, например в целях разработки и реализации стратегии, реструктуризации предприятия; для внедрения новых технологий. По завершении заданий они расформировываются. Такие группы часто сталкиваются с проблемами:

· ограниченностью времени выполнения задания, поэтому члены группы, вероятно, "одним глазом" следят за выполнением работы, а другим ищут следующее задание;

· различными техническими навыками: менее компетентные в технических вопросах сотрудники могут быть пассивными;

· необходимостью совмещения. В большинстве случаев члены временной группы занимаются реализацией проекта только часть рабочего времени;

· политическими и, возможно, личными интересами. Члены группы могут находиться в ней скорее как представители отдела или для выполнения определенной функции, а не как профессионалы.

По выполняемым задачам коллективы подразделяются на группы руководства, функциональные и производственные группы, комитеты.

Группа руководства (командная группа) состоит из руководителя предприятия (подразделения) и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями (например, директор предприятия и его заместители; заместитель руководителя предприятия по производству и непосредственно подчиненные ему начальники отделов, служб и цехов).

Функциональная группа объединяет руководителя и специалистов функционального подразделения (службы, отдела, бюро, группы), которые реализуют общую функцию управления и имеют близкие профессиональные цели и интересы. Например, отдел качества заинтересован в сокращении процента брака и приемке продукции с первого предъявления.

В состав производственной группы входят руководитель и рабочие, изготовляющие определенный вид деталей (работ). Члены производственной группы совместно работают над одним заданием; различия между ними связаны с разделением видов работ в зависимости от квалификации работников.

Комитет - это группа предприятия, которой руководство делегирует полномочия для выполнения какого-либо проекта или задания. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами, правлением. Они отличаются от других формальных структур групповым принятием решений, что иногда является наиболее эффективным средством достижения целей.

По степени эффективности работы коллективы делятся на рабочие группы, псевдокоманды, потенциальные, настоящие и высокоэффективные команды.

Рабочая группа полагается на общий результат отдельных усилий ее членов. Члены таких групп взаимодействуют преимущественно в целях обмена информацией и опытом. В них не существует какого-либо давления для формирования единых целей или четких задач совместной деятельности, поэтому взаимодействия членов группы носят случайный характер, ибо не подкрепляются совместной ответственностью за полученные результаты.

К псевдокомандам относятся группы, члены которых не сумели воспользоваться преимуществами совместной деятельности, да и не прилагали к этому усилий. Они не проявляют интерес к постановке общих целей или конкретных задач, хотя сами сотрудники или их руководители могут называть такую группу командой.

Члены потенциальных команд испытывают потребность в эффективной деятельности, а значит, стремятся к достижению высоких результатов в труде. Например, они осознают необходимость единой четкой цели (пока ее нет, это негативно сказывается на производительности команды) или имеют конкретные задачи, однако не сумели выработать эффективных приемов и методов сотрудничества. На пути к высоким результатам возникают различные препятствия, преодолеть которые удается не всегда.

Настоящие команды - небольшие группы, члены которых обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели, задачи и выработали эффективные методы совместного труда. Они знают, как удовлетворять потребности организации и нужды участников группы; возможности команды превышают ожидания менеджмента.

Высокоэффективные команды - группы, удовлетворяющие всем требованиям к настоящим командам и способствующие индивидуальному развитию их участников. Демонстрируемые ими результаты превосходят ожидания окружающих, и в некоторых случаях они могут служить образцом для других команд.

По степени мотивации на работу коллективы делятся на группы "X", "Y" и "Z".

Группа "X" не мотивирована на работу. Состав ее обычно разнороден по возрасту, полу, национальности, состоит из низкоквалифицированных работников с "совковой" психологией и четко выраженной установкой на минимальную отдачу и бездеятельность. Иногда это может быть интеллектуальная группа, рассматривающая работу как клуб, где можно проводить время в приятном обществе, заниматься компьютерными играми, беседами, чтением литературы и т. п. Эффективность и результативность такой группы низкие.

Мотивировать работу членов группы "X" может авторитарный руководитель за счет централизации в своих руках функций управления, применения директивного стиля, четкого планирования и контроля, а также жесткого наказания отдельных членов группы, не выполняющих задания и нарушающих трудовую дисциплину. Низкоквалифицированные исполнительные члены такой группы нуждаются в обучении.

Группе "X" нельзя поручать сложные работы, требующие высокого качества исполнения.

Группа "Y" частично мотивирована на работу. Как правило, такие группы создаются без учета профессиональной и половозрастной структуры, с разделением формальных и неформальных лидеров в микрогруппах, с большим удельным весом людей, не имеющих уровня знаний и умений, достаточных для выполнения поставленных задач. В группах "Y" много трудолюбивых и исполнительных работников, но нет четко поставленных задач и ресурсного обеспечения, доминирует уравниловка в оплате труда передовых и отсталых работников. В коллективе могут часто возникать конфликты, интриги и противоречия между отдельными микрогруппами и личностями.

Для усиления мотивации такой группы руководитель должен сделать следующее:

· выявить неформальных лидеров и назначить их на должности бригадиров, мастеров, руководителей проектов;

· правильно определить целевые задачи и распределить функции управления с частичной передачей полномочий руководителям микрогрупп или неформальным лидерам;

· использовать преимущественно демократический тип управления;

· правильно использовать вознаграждение за результаты труда и наказание за срывы выполнения заданий;

· постоянно заботиться о поддержании в коллективе хорошего климата.

Группа "Z" полностью мотивирована на работу, имеет высокий уровень квалификации и относительно однородный состав по возрасту, образованию, интересам и мотивации. Внутренние противоречия легко преодолеваются и психологический климат в коллективе очень хороший. Как правило, группа "Z" состоит из передовых работников, мотивированных самоутверждением и высоким уровнем морального поощрения.

В группе "Z" преобладают демократичный или либеральный стили руководства. Поэтому руководитель группы может передать часть своих полномочий в микрогруппы; активно подключать членов группы к процессу принятия решений, делая акцент на коллегиальность, а не на единоначалие; активно применять вознаграждение за достигнутые высокие результаты и качество труда.

1.2. Социально-психологическая структура коллектива. Конфликты в коллективе и методы их разрешения

На психологический климат коллектива влияет не только его официальная социальная структура, но и внутренняя социально-психологическая структура, которая складывается независимо от желания членов группы и руководителей и носит неформальный характер. Возникновение этой внутренней социально-психологической структуры коллектива можно рассмотреть на пример формирования новой группы людей.

Научные исследования показывают, что процесс формирования и развития коллектива осуществляется в несколько этапов, каждый из которых характеризуется особыми взаимоотношениями членов коллектива (группы).

На первом этапе люди знакомятся, присматриваются друг к другу, формируют первое впечатление друг о друге, вступают в общение, начинают складываться межличностные отношения. На втором этапе на основе общения формируется отношение к каждому ее члену. Таким образом, каждый человек получает свой социометрический статус.

Социометрия - выявление отношения внутри группы по социальным критериям. Применительно к трудовому коллективу такими критериями могут быть: профессиональный, организаторский, эмоциональный.

После того как в группе сформировалась определенная система межличностных отношений, образуются малые психологические группы, которые, согласно теории человеческих отношений, называются неформальными группами. Эти группы имеют свои особенности:

1) объединяют небольшое количество людей (от 3 до 10), что обеспечивает широкую возможность личных контактов, непосредственных связей друг с другом;

2) образуются на основе единства интересов и увлечений, чувства симпатии, общих черт характера, поведения, единства взглядов и т.п.;

3) имеют своих лидеров, которые называются неформальными;

4) создают свои традиции, ритуалы, правила, обязанности, санкции.

Малые психологические группы имеют большую силу в коллективах, свои неписанные «законы» и правила, обязательные для всех членов группы. Проблемность существования таких групп состоит в том, что их очень трудно предсказать юридически и организационно. На управленческую деятельность формального руководителя неформальные группы могут оказывать как положительное влияние, в виде помощи, так и отрицательное, в виде сопротивления, оппозиционного настроения. Малые группы практически невозможно уничтожить методами административного воздействия. Попытки сделать это приводят, как правило, к открытому враждебному отношению к руководству со стороны членов группы.

Руководителям необходимо учиться сотрудничать с неформальными группами, а также самим создавать такие группы, объединяя людей по интересам, задачам, общим делам. Это, во-первых, помогает созданию благоприятного психологического климата в коллективе, а во-вторых, дает возможность осуществлять гибкое управленческое воздействие и влиять на групповые процессы.

Далее в своей работе, уделю отдельное внимание возникновению конфликтов в коллективе и методам из решения.

Причин, вызывающих, так же много, как и конфликтов. К основным причинам конфликтов в организациях относятся:

1) Ограниченность ресурсов, распределяемых в организации.

2) Взаимозависимость задач

3) Различие в целях

4) Различие во взглядах и представлениях

5) Неудовлетворительные коммуникации

6) Обманутые надежды

7) Различия в психологических особенностях людей.

В целях устранения конфликтов в организации используются две группы методов - структурные и межличностные

К структурным методам воздействия на конфликты относятся:

1) Четкая формулировка и разъяснение требований к работе

2) Использование координационных и интергационных маханизмов

3) Установка общеорганизационных целей

4) Создание системы поощрений

Межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций характеризуется следующими основными особенностями (стилями) поведения людей:

1) Уклонение

2) Сглаживание

3) Принуждение

4) Компромисс

5) Сотрудничество

Руководители в соответствии с ситуацией должны применять различные межличностные стили управления, но стиль «сотрудничество» должен быть основным, так как именно это дает решение проблемы, породившей конфликт. Методика разрешения конфликта через решение проблемы состоит в следующем:

1) определение проблемы конфликта как цели и стоящие за этой проблемой интересы;

2) определение решений, приемлемых для обеих сторон;

3) концентрация внимания на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4) обеспечение атмосферы доверия, в которой возможен эффективный обмен информацией;

5) ведение переговоров в процессе выработки совместного решения при соблюдении принципов и правил делового общения.

Следует отметить, что руководители, обладающие адекватным уровнем самоуважения, более успешно управляют конфликтами.

2. Объект исследования ООО «Издательская группа «Парамон».

Объектом исследования данной работы избранно ООО «Издательская группа «Парамон». Необходимо охарактеризовать структуру, назначения и цель его деятельности, состав сотрудников, их личностные характеристики, взаимоотношения и психологическую атмосферу организации. Проследить на примере данной организации возникновение, развитие и разрешение конфликта на системной основе, руководствуясь теоретической частью курсовой работы.

ООО «Издательская группа «Парамон» было организованно в 2000 году, его основателями, главным директором и редактором. Структура и бизнес-план организации разрабатывались исходя из финансовых возможностей учредителей. Основным видом деятельности планировался выпуск печатного периодического издания социального характера с рекламными блоками.

Функции менеджера, бухгалтера и секретаря изначально выполнял директор издания. А за корректорскую и журналистскую часть отвечал редактор.

План деятельности и коммерческое планирование оказались удачными. На протяжении 2000-2004 гг. полученные доходы позволили учредителям частного предприятия увеличить объем издания и расширить штат работников. Наметился коммерческий аспект издания. Принимаемые ранее объявления от частных лиц, повысившие популярность газеты, стали платными. Стоимость рекламных блоков для юридических лиц возросла.

В штат были зачислены мастер по компьютерной верстке, секретарь, рекламный агент и два журналиста.

Директор ООО «Издательская группа «Парамон» сосредоточился исключительно на разработке экономического проектирования деятельности, занялся развитием системы управления, то есть практически стал менеджером организации.

Редактор углубил и расширил тематику издания. Именно он подбирал персонал. Как человек педантичный, он подходил с завышенными требованиями к кандидатам. Подбор сотрудников осуществлялся длительное время и создавал изначально атмосферу неловкости и напряженности, страха и неуверенности в собственных силах. Также отсутствие достаточного выбора вакансий на рынке труда заставляло кандидатов соглашаться на поставленные условия.

Мастером по компьютерной верстке стала молодая девушка, выпускница профильного ВУЗа. Ее ценностные ориентации находились на довольно высоком уровне, что импонировало редактору и директору. Поставленных целей она добивалась настойчиво и легко. Стремилась к нормальным, бесконфликтным отношениям, имея сангвинический уравновешенный характер, являясь экстравертом, без акцентуаций характера. К работе подходила творчески. В мотивах ее деятельности можно проследить главные интересы – закрепится на хорошей, достойно оплачиваемой работе для поддержания собственной семьи.

На должность секретаря утверждена ее ровесница со средним образованием. Девушка со средними ценностными ориентациями. Обладательница смешанного сангвинически-холерического темперамента. Общительный и коммуникабельный экстраверт, требующий внимания и поддержки. Эмоционально относительно стабильная с демонстративной акцентуацией характера [[1] ]. К работе относилась добросовестно, трудолюбиво, не взирая на природную легкомысленность.

Место рекламного агента досталось молодому человеку с техническим образованием. Выходец из состоятельной и интеллигентной семьи, он также привлек внимание высокой ценностной ориентацией и поведенческими нормами. Проявлял себя как трудолюбивый, но неторопливый и иногда неуспевающий флегматик.

По прошествии определенного времени рекламный агент приспособился к своим обязанностям и стал выполнять их быстрее и качественнее, как человек мыслительного типа. В его обязанности входило активное общение с людьми, помехой которому иногда становился интровертивный тип его личности. Но мотивация, заключавшаяся в желании начать самостоятельную жизнь, пересиливала это явление.

Первый журналист ушел почти сразу по прошествии двух недель, не справившись с графиком работы.

Второй журналист установил тесный контакт с редактором и основательно закрепился в коллективе. Закончив профильный ВУЗ и имея опыт работы корреспондентом, он с легкостью справлялся с обязанностями. Обладал флегматическим характером, средним уровнем ценностных устремлений. Главным интересом для него оставалось профессиональное совершенствование. На фоне экстравертивного художественного типа и эмоциональной устойчивости личности акцентуаций не наблюдалось.

По мере развития организации ООО «Издательская группа «Парамон» изменился состав и численность его сотрудников.

В 2004 году освободилось места секретаря, который ушел в декретный отпуск. Появилась должность менеджера. Предприятие реорганизовалось в две части: отдел рекламы и отдел компьютерной верстки. В отдел компьютерной верстки были набраны новые специалисты: второй мастер по компьютерной верстке, графический дизайнер и начальник отдела. При этом менеджер всей организации и начальник отдела выполняли почти тождественные обязанности и часто пересекались, проявляя недовольство при вмешательстве в их деятельность и процесс принятия решений.

Психологическая среда, устоявшаяся на протяжении предыдущих четырех лет, начала ломаться и усложнятся.

На смену прежнему секретарю пришла молодая девушка с техническим средним образованием, без опыта работы. Ее моральные ценности и запросы были очень высоки, как и проявление поведенческих норм. Но, требования к ней, как и другим членам организации, редактора и директора возрастали по мере расширения распространения региона издания и увеличения его объема. Менеджер пытался нейтрализовать это воздействие, рационально распределяя обязанности в рекламном отделе. Однако новый секретарь, обладая меланхолическим характером, слабым типом нервной системы[2] , интровертивным, дистимечским (медлительным) типом, с трудом справлялась с обязанностями. Но природная старательность и мотивации (финансовая поддержка одинокой матери), стимулировали преодоление этих преград.

Менеджер – женщина средних лет, с несколькими высшими образованиями, значительным опытом работы и навыками сразу принялась устанавливать нарушенный контакт между редактором, директором ООО «Издательская группа «Парамон» и сотрудниками рекламного отдела: секретарем и рекламным агентом. Дополнительно она разрабатывала стратегию сотрудничества с руководителем компьютерного отдела и его членами: двумя мастерами по компьютерной верстке и графическим дизайнером. Это давала свои результаты, так как менеджер обладал флегматическим складом характера, высокой эмоциональной устойчивостью, высокими моральными нормами, настойчивость, уравновешенностью. Ее потребности и интересы, помимо личных, финансовых, включали карьерную мотивацию, профессиональные интересы, необходимость самореализации.

Второй мастер по компьютерной верстке молодой человек с высшим профильным образованием. Застенчивый, тихий, с высокими этическим ценностями, флегматическим характером, нервной устойчивостью, художественный, интровертивным, тревожным типом, умело справлялся с обязанностями, но не сразу входил в контакт с окружающими. Наиболее удачно его отношения складывались с менеджером рекламного отдела и секретарем. Редактор также поощрял его за творческий подход к работе.

Графический дизайнер – женщина среднего возраста с художественным образованием. Высокими моральными ценностями, повышенной религиозностью и завышенными требованьями к окружающим. Редактор и директор имели опасения по этому поводу изначально, но принимая во внимание большой опыт работы данного сотрудника в сфере дизайна и компьютерных технологий все же предоставили данную вакансию.

Характер графического дизайнера по внешним признакам флегматический, с некоторыми холерическими уклонами, экстравертивный. Временами проявляются эмоциональная нестабильность, педантичность и застревание на определенных идеях, как акцентуация характера.

Вакансию начальника компьютерного отдела заняла молодая девушка с высшим профильным образованием. При утверждении ее кандидатуры возникли несогласия между редактором и директором издания. Директор настоял на приеме на должность именно этого претендента. Отличаясь флегматическим характером, средними ценностными ориентациями, но высоким кругом интересов начальник отдела быстро освоилась с обязанностями и установила контакт с коллегами. Но гипертимность (активность, жажда деятельности) оказывали не только положительные последствия. Результатом стали напряженные отношения между ней и менеджером, а также между ней и ее подчиненными из компьютерного отдела, которые не справлялись с темпами работы, намеченными в ее планах и проектах.

В 2007 году ООО «Издательская группа «Парамон» вышли на региональный уровень деятельности. К числу работников прибавилось еще несколько специалистов: второй рекламный агент, региональный представитель издания, корректор, два водителя и технический работник.

Директор и редактор организации пришли к выводу, что лучше на предлагаемые вакансии принимать молодых девушек, тем самым заложив основы дискриминации на предприятии по половому и возрастному признакам.

Второй рекламный агент – девушка с техническим образованием. Ее моральные ориентация оказались при наблюдении средними, мотивации совпадали с интересами первого рекламного агента – начать независимою жизнь (что на практике он и удовлетворил). Холерический характер, при сочетании с эктровертивностью, эмоциональной неустойчивостью, экзальтированной акцентуацией характера и нестабильными поведенчискими нормами привели к длительному вхождению второго рекламного агента в коллектив. Но также способствовало хорошим профессиональным успехам, в следствии коммуникабельности, словоохотливости, эмоциональной подвижности и гибкости личности.

Обязанности регионального представителя здания были положены на молодую женщину. Ее роль в коллективе на момент поступления и в дальнейшее оставалась не слишком значительной, так как она почти не находилась в главном офисе ООО «Издательская группа «Парамон».

Свою работу выполняла старательно и добросовестно. Директор и редактор издания, которым она непосредственно подчиняется остаются довольны ею.

Водители, равно, как и технический работник, также мало влияют на взаимоотношения в коллективе.

Первый водитель – мужчина среднего возраста, с большим опытом работы, устойчивым характером и высокими этическими запросами чаще находится в офисе. Он коммуникабелен и спокоен, в меру чего легко установил контакты со всеми членами организации. Иногда способен разрядить обстановку, но также может и отвлекать специалистов в рабочее время посторонними беседами и вопросами.

Если проследить развитие ООО «Издательская группа «Парамон» от момента его возникновения и до дня исследования, то мы можем заметить явные изменения не только в составе, структуре, целях, результатах дельности, но и в атмосфере, психологической среде организации, перемене умозрений, тенденций и настроений, динамике взаимных контактов.

Изначально предприятие планировалось, как партнерская организация директора и редактора. При этом директор финансировал мероприятие и разрабатывал бизнес-план, то есть занимался экономической стороной общего дела, а редактор создавал имидж издания, основываясь на своем филологическом и журналистском опыте. Взаимовыгодное сотрудничество оказалось перспективным благодаря усиленной работе и психологической совместимости обоих партнеров.

Директор отличался флегматическим, волевым характером. Он стойко переносил многочасовую ненормированную работу, осваивал незнакомые ему ранее сферы деятельности. Природный педантизм и эктравертивность способствовали тщательному ведению финансовых дел, а значит и экономической эффективности работы предприятия, налаживанию стабильных деловых отношений с редактором, клиентами и предоставителями услуг. Его целью было расширение издания, его рентабельность, чего он и достиг. При этом он старался максимально придерживаться своих моральных ценностей, не противоречить им.

Редактор, обладая схожими чертами характерами, а также большим творческим потенциалом и креативным подходом к обязанности гармонично дополнил его. Сумел создать имидж для газеты, сделать ее читаемой и популярной в городе и регионе.

Безусловно, в их отношениях случались некоторые разногласия, но они не обострялись до такой степени, чтобы привести к конфликту.

Через четыре года встал вопрос об расширении штата. Партнеры единогласно пришли в мнению, что требования к кандидатом должны быть высокими, и нельзя доверять их любимое дело людям «с улицы».

Претенденты должны были иметь хотя бы среднее специальное образование, высокие моральные ценности, адекватные поведенческие нормы, отсутствие вредных привычек, коммуникабельность, трудолюбие и покладистость.

Их выбор падал в первую очередь на молодых людей, женского и мужского пола, проявляющих на первый взгляд все эти качества. Проводилось тестирование участников на профессиональные знания и навыки. Изначально оно мобилизовало претендентов, но заставляло их чувствовать неловкость и напряженность.

Некоторые из них, как первый рекламный агент или уволившийся журналист не могли преодолеть его и в дальнейшем. В то время, как, первый мастер по компьютерной верстке, второй журналист и первый секретарь быстро освоились, приспособились к требованиям администрации и плодотворно трудились.

Администрация в свою очередь старалась создать хорошие условия труда, обеспечить материально-техническую базу, достойную заработную плату и социальные гарантии для своих сотрудников.

Но вместе с тем, постепенно завышали требования к ним, заставляли выполнять сверхурочную работу. Директор и редактор единодушно полагали, что их мотивация и интересы, должны совпадать с мотивациями и интересами других работников. Забывая, при том, что они никак не могут совпадать.

Периодически нарастали предконфликтные ситуации даже между этими подчиненными а администрацией. Но они быстро исчерпывались, так как директор благоразумно находил мирное решение наметившихся проблем. Он чутко следил за сотрудниками, их потребностями и желаниями, стараясь максимально их удовлетворить, но иногда и умышленно их игнорировал, считая неуместными или нереалистическими.

В 2006 году относительно устоявшиеся взаимоотношения вновь деформировались.

Директор переложил большую часть обязанностей на менеджера ООО «Издательская группа «Парамон». Сам же начал проявлять больше нетерпимости к старым и новым сотрудникам. Временные финансовые и юридические осложнения и приход еще шести новых работников только усугубили этот процесс. Наметилась гендерная и возрастная дискриминации.

Появилась тенденция кулуарного обсуждения проблем между директором и редактором без привлечения менеджера и начальника отдела компьютерных заданий. И наметились противоречия в потребностях сотрудников издания, возросли разногласия и скрытое недовольство многих работников. В конце 2007 года наметилось зарождение конфликта.

2.1. Предконфликтная ситуация, характеристика противоречий между сотрудниками организации

На начало 2008 года в организации ООО «Издательская группа «Парамон» наметилась конфликтная ситуация, вернее даже несколько.

Предконфликтный период имел место еще в конце 2008 года.

Секретарь, заступивший на должность в 2004 году стала допускать больше ошибок и несобранности в работе, чаще брать больничные листы. Замешать ее приходилось рекламным агентам, что также мешало им нормально выполнять свои обязанности. Клиенты, чьи объявления или рекламные формы выходили не в срок и с допущенными неточностями проявляли недовольство. Издание начало нести убытки.

В компьютерном отделе в следствии неслаженной работы амбициозного начальника отдела и подчиненных, в особенности, графического дизайнера, также случались сбои в работе. Начальник отдела упрекала графического дизайнера в несобранности, медлительности. Также ее не устраивала чрезмерная религиозность дизайнера и ее вероисповедание.

Дизайнер в свою очередь вел агитационные речи среди остальных работников, чем раздражала и отвлекала их от выполнения поставленных обязанностей.

Менеджер и начальник отдела компьютерной верстки постоянно обращались к директору с просьбой четко разграничить их обязанности, сферу влияния и ответственности.

Наметился ряд неудач, финансового и правого характера. Директор стал часто отсутствовать в командировках. Редактор пыталась заместить его, осваивая незнакомые ей работы, устанавливая заново, уже налаженные и контакты.

У второго рекламного агента, как и секретаря наметились нервные срывы, переходящие иногда в плач или неадекватное нервное поведение. Остальные работники пытались сохранять спокойствие и режим работы.

2.2. Начало (зарождение) конфликта в организации

Поводом для начала конфликта в организации ЧП «Галактика-Пресс» стал следующий инцидент: секретарь допустила ошибку при приеме рекламного текста у заказчика. Тот в свою очередь, после выхода газеты пришел в редакцию и в ультимативной форме потребовал компенсации за ущерб, при этом сильно завысив размер компенсации. В противном случае, он угрожал обращением в суд. Директор в грубой форме переложил все притязания на секретаря. Та, в свою очередь, возмутилась ненормированной продолжительностью дня и тяжелыми условиями труда (работа с компьютерной техникой старого образца сказывалась на здоровье).

Таким образом, мы видим зарождение межличностного конфликта, причиной которого стала потребность секретаря в адекватном отдыхе и нормальных условиях труда. Это пример столкновения потребностей, внутренних неантогонистических противоречий, важный для конкретного работника, приводящий к реальному конфликту.

Объективными элементами конфликта выступают злоупотребления администрацией свободным временем работника, а субъективными – слабость его нервной системы, подверженность стрессам, быстрая утомляемость и высокая потребность в отдыхе.

Основными участниками стали директор организации, его подчиненный – секретарь (инициатор) и заказчик, выступивший организатором. Остальные специалисты, присутствовавшие при этом происшествии стали косвенными его участниками, третей стороной.

Данный конфликт может иметь в перспективе как конструктивные, так и деструктивные последствия.

Первым деструктивным последствием стало разрастание конфликта и образование нового – межгруппового.

Рекламные агенты и менеджер (пособники первой стороны) примкнули к требованиям секретаря, поддержав ее в столкновении. На строну администрации же встали начальник компьютерного отдела и редактор (пособники второй стороны). Мастера по компьютерной верстке, как и графический дизайнер, журналист и остальные работники предпочти удерживать нейтралитет (посредники). При этом у оппонентов не вполне соответствует ранг.

Причинами разрастания конфликтов стали объективные и субъективные противоречия, вызванные непродуманной политикой администрации по отношению к распределению обязанностей в системе управления, личностные качества участников.

Цель первой стороны является улучшении условий труда и распределения обязанностей, а целью второй стороны сохранение сложившихся порядков и угнетение оппозиционных настроений, поддержание нормальной работы и существования организации.

2.3. Развитие конфликта в организации

Динамика конфликта стремительная. Его эскалация происходит быстро и не прогнозировано. При этом открываются в большей мере его деструктивные функции на межгрупповом и личностном уровне.

Директор и редактор угрожают несогласным работникам штрафными санкциями вплоть до увольнения. При этом они не готовы пойти на такой решительный шаг, нежелание потерять компетентных сотруднков и подвергнуть опасности все предприятие еще больше усиливает эмоциональное напряжение. Секретарь обращается к юристу, обнародует конфликт.

Между двумя группами структурных подразделений устанавливается «война» от открытых скандалов, до причинения скрытых неприятностей. Нейтральные участники пытаются наладить контакт между сторонами конфликта, но на данном этапе это ни к чему не приводит. У самых незащищенных, как секретарь, второй мастер по компьютерной верстке, второй рекламный агент развиваются тревожность, пессимум, неуверенность в собственных силах и мысли об увольнении по собственному желанию.

Но нужно отметить и положительную функцию конфликта – информационную. Теперь администрация обратила внимание на проблемы.

3. Исследование конфликта и возможные методы разрешения

В первую очередь обязанность исследовать конфликт ложиться на менеджера и администрацию. На системной основе, объединив разные методы, она должна определить причины, функции, динамику конфликту, а затем разработать меры по его разрешению.

Благодаря эмпирическому и ситуативному подходу путем наблюдения, опросов и анализирую результаты деятельности организации на период конфликта менеджер подбирает классификацию конфликта и составляет приблизительный прогноз.

В случае с ООО «Издательская группа «Парамон» необходимо найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников и воздействуя на них устранить причины возникновения конфликта. Заставить администрацию пойти на уступки, а подчиненных согласится на компромисс, и пересмотреть свои взаимоотношения.

Менеджер в первую очередь обязан отбросить все свои эмоции и составить схему описанных ранее личностных качеств, вывести условный тип работников и составить план мероприятий для разрешения конфликта (приложение).

Так директор относится к типу «паровой каток». Если предмет конфликта принципиально не играет роли для вас, то лучше уклониться от него или проявить гибкость. Уйти с пути или уступить этому сотруднику в чем-то, чтобы успокоить его. Сторонник иного подхода, должен начать с того, чтобы дать такому человеку «выпустить пар», разрядиться и вернуться в нормальное расположение духа.

К типу «Скрытый агрессор» («снайпер») – принадлежат редактор и начальник компьютерного отдела. Они стараются причинять окружающим неприятности, навязать ощущение дискомфорта, прибегая к закулисным махинациям, сплетням и другим скрытым проявлениям агрессии.

В случае, если принято решение не уклоняться и не терпеть такого индивида — то самый подходящий вариант — выявить конкретный факт причинения ущерба, а затем скрытые причины. После чего дать понять агрессору, что вы, как руководитель выше этого, употребив фразу наподобие: «Чего вы добиваетесь этим?». Если он начнет отрицать факты, следует предъявить доказательства.

Секретарь, как и первый рекламный агент относятся к типу «разгневанный ребенок» («взрывной человек»). Такой тип поведения характерен для работника беспомощного, эмоционального неустойчивого и незащищенного. А агрессия лишь способ удержать ситуацию под контролем.

Главный принцип, которого следует придерживаться для того, чтобы избежать развития конфликта (если принято решение не уклоняться от него совсем), дать человеку возможность накричаться, дать выход его эмоциям. Затем следует убедить его в том, что вы внимательно слушаете его. Необ­ходимо также дать ему понять, что он контролирует ситуацию, и тем самым умиротворить сотрудника.

Сама менеджер принадлежит к типу «сверхпокладистого». Работника. Весьма выгодный тип работника, но даже они временами способны спровоцировать значительный конфликт в организации

Директор, разрядившись обязан знать истинное мнение менеджера и его реальные способности, его силы и потенциал. Следует сообщить, что больше всего он недоволен не невыполнением работы, вследствие конфликта, а непоследовательностью и неправдивой информацией, отсутствием доверия.

Графического дизайнера можно отнести к категории Тип «жалобщик» - Человек часто поглощен некоторой идеей и обвиняет остальных (кого-то конкретно или весь мир в целом) во всех неприятностях.

Сначала необходимо выслушать жалобщика. В независимости от его правоты. Главная цель подобных жалоб – желание быть услышанным, обратить внимание на себя. Недостаток внимания вызывает ощущение ущемления собственных прав, постоянное недовольство такого сотрудника. Возможно претензии – результат чувства вины, разочарования или незащищенности. Выслушать «жалобщика», означает вернуть ему значимость и весомость в глазах окружающих. Теперь он может выразить свои эмоции. Формулировки и претензии этого человека лучше повторить еще раз вслух, перефразировав и дав понять, что Вы вникли в суть проблемы. После поощрения работника, лучше всего перевести его внимание на другую тему.

А второй рекламный агент - «молчун» («тихоня»). Основной подход к данному типу специалиста при разрешении конфликта борьба с замкнутостью человека. Причинами этой замкнутости могут быть плохое настроение по личным мотивам, и многие другие. В любом случае исходить из предполагаемых причин нельзя, ибо это может только усугубить ситуацию.

Наиболее оптимальный способ подтолкнуть человека к объяснению, задав некоторые вопросы, которые будут предполагать не односложный ответ, а распространенные данные. Но не стоит задавать откровенных вопросах, а тем более интересоваться причинами замкнутости. Можно лишь поделится предположениями, направив собеседника в нужное русло.

Вот основные рекомендации подхода к различным типам сотрудников, исходя из особенностей личностных качеств. Конечно, этот список далеко не исчерпывающий, существую и другие типы, которым также необходим специальный подход в управлении. Для удобства можно выделить ряд универсальных правил в общении, содержащем трудности:

- при общении с трудным человек следует сразу определить хотя бы приблизительно его тип и найти специальный подход; охарактеризуйте его как личность;

- быть твердым в своем решении, не попадать под влияние этого человека, сохранять спокойствие, непредвзятое отношение и миролюбивое настроение, не поддаваться эмоция;

- не уклонятся по возможности от общения, налаживать контакт, разговаривать, выявляя, таким образом, причины конфликтности и неудовлетворенности человека; постараться найти способ удовлетворения его скрытых интересов и потребностей:

- использовать системную основу в решении конфликта (о ней позже), начиная создавать его основу сразу после отнесения сотрудника к определенному типу, определения его характеристик.

Несогласованность в этических ценностях сотрудников также может стать причиной конфликта. Так случается, если нравственные нормы одних индивидов или групп входят в противоречие с нормами других.

Найдя по данной схеме подход к каждому из работников менеджер способен устранить причину конфликта: убедить стороны пойти на компромисс, изменить искривленные неадекватные личностные представления.

Конфликт может разрешится следующим образом. Посредством индивидуального подхода и при помощи медиаторов – мастеров по верстке и первого водителя, менеджер успокаивает директора и секретаря, подводит к осознанию причин конфликта. Между администрацией и менеджером устанавливается атмосфера доверия. Начальник компьютерного отдела получает четко закрепленный перечень обязанностей.

Секретарь либо раньше заканчивает рабочий день, либо получает денежную компенсацию за переработку. Напряженность спадает, производительность труда возрастает, на освободившиеся средства закупается новая техника, проводятся психотренинги в постконфликтный период для устранения последствий конфликта.

Конфликт вновь анализируется, как уже пройденный и завершенный процесс. Оцениваются его негативные и позитивные функции. К первым можно отнести личные переживания участников, экономический кризис организации, падение имиджа в глазах читателей и клиентов.

К позитивным конечная интеграция коллектива, объединение сил, накопление опыта в разрешении конфликтных ситуаций.

В общем следуя указанным выше способам и действиям ООО «Издательская группа «Парамон» имеет благоприятный прогноз.


Заключение

Благодаря существенным установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считают, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организациям необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые 4 или 5 лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологий, выпуске современной продукции и т. д. Значительные изменения неизбежно затрагивают интересы определённого числа её членов и станут источником конфликта. Их предупреждение и урегулирование во многом зависят от методов управления организацией. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источника противоречий и не снимают напряжённости в отношениях. Причинами повышения напряжённости и конфликтных ситуаций (особенно в условиях реформирования организации) могут быть: недостаточная информированность членов организации, ложная или искажённая информация, слух, неопределённость, неуверенность в перспективах, ограниченность в коммуникациях и т. д.

Многие исследователи считают, что будущее в управлении в организации принадлежит внедрению сопричастного менеджмента, который предполагает: вовлечённость и сопричастность всех членов в дела организации; максимально возможное делегирование полномочий сверху вниз; свободу циркулирования технической, экономической и социальной информации; всемирное развитие коммуникаций.

Чтобы избежать острых социальных конфликтов в ходе реформ организации или уменьшить их негативные последствия, руководству организации необходимо подготовить и провести целый ряд соответствующих мероприятий. Например, такие как: - разработать детальный план реформы организации, оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и возможных перспективах, организовать открытое обсуждение плана реформирования организации, организовать переподготовку кадров для новых рабочих мест, содействовать в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение, предусмотреть выплату компенсации уволенным работникам, согласовывать свои действия с профсоюзами. Если возникшее противоречие не удаётся разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны могут обратиться за помощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж.

В данной работе были рассмотрены конфликты в коллективе, методы и пути их разрешения. Основной вывод, который можно сделать - нельзя закрывать глаза на конфликт в коллективе, конфликт необходимо предупреждать, тщательно его проанализировать и сгладить возможные отрицательные последствия.

Список используемой литературы

Аверченко Л.К. Психология управления. М. Новосибирск, 1997. С. 40.

Американская социологическая мысль / Под ред. В.И. Добренькова. М., 1994.

Андреева Г.М. Социальная психология. М., 1997.

Антонов А.И., Медков В.А. Социология семьи. М.,1996.

Андреева Г.М. Социальная психология. - М: МГУ, 1980-460 с.

Битянова М.Р. Социальная психология. - М.: Международная педагогическая академия, 1994 - 106 с.

Губина Н. В. Социальная напряженность в трудовом коллективе // Социс. 1998. № 11.

Дмитриев А.В. Конфликтология. — М. : Гардарика,2000.Донцов А.И.

Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. -- СПб., 2000

Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. — Ростов, н/Д.: Феникс, 1992Здравомыслов А. Г. Социология конфликта : Россия на путях преодоления кризиса. - М., 1995

Золотовицкий Р.А. Социометрия Д. Морено: мера общения // Социс. 2002 Конфликтология. Учебник для ВУЗов. – М.: 2001

Кравченко А.И. Социология: Учебник для вузов. Екатеринбург, 1998. С.182-206.

Кретов Б.И. Современные западные концепции лидерства // Социально-гуманитарные знания. 2000. № 4.

Кретов Б.И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания. 2000. № 3.

Маркович Д.Ж. Общая социология: Учебник для вузов. М., 1998.

ПетровскийА.В., Ярошевский М.Г. Психология. Учебник для ВУЗов. Диск.


Приложение.

План мероприятий по разрешению конфликта в ООО «Издательская группа «Парамон»

1. Исследование конфликта на системной основе: наблюдение за участниками, опросы, анализ деятельности организации;

2. Определение типа конфликта, психологический анализ его участников, оценка функций конфликта;

3. Индивидуальная работа со сторонами и субъектами конфликта;

4. Составление схемы компромиссов, устранения противоречий и ее практическое исполнение;

5. Послеконфликтная профилактика, психотренинги, курсы самосовершенствования.


[1] Леонгард К. Акцентуированные личности.— Ростов-на-Дону: Феникс, 2000.

[2] ПетровскийА.В., Ярошевский М.Г. Психология. Учебник для ВУЗов. Диск.