Цели, принципы, методы управленческого анализа

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию Филиал Сочинского государственного университета туризма и курортного дела в городе Омске

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Филиал Сочинского государственного университета туризма и курортного дела в городе Омске

Кафедра менеджмента

Защищена с оценкой Допущена к защите

_______________________ ________________________

«___»______________200_г. «___»______________200_г.

Курсовая работа

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

на тему «Цели, принципы, методы управленческого анализа»

Выполнила

Студентка 4 курса

группы 052 ЗМО

Специальность 080507

«Менеджмент организации»

Смирнова Ксения Юрьевна

Проверила

______________________

______________________

Омск – 2008

Содержание

Стр.

Введение

Глава 1. Основные направления управленческого анализа

1.1. Принципы управленческого анализа

1.2. Анализ основных направлений деятельности фирмы

Глава 2. Методы анализа внутренней среды организации

Глава 3. Анализ основных направлений деятельности турагентства «Выбор Н»

3.1. Характеристика деятельности фирмы

3.2. Анализ организационной структуры организации

3.3. Анализ организационной культуры фирмы

3.4. Анализ управления персоналом в турагентстве

3.5. Анализ деятельности турагентства в области маркетинга

3.6. Анализ основных финансовых показателей организации

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и, в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда является источником жизненной силы компании. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Во внешней среде организации открываются множество возможностей для фирмы, но таится и не меньшее количество угроз. Для того чтобы выявить, насколько турагентство способно воспользоваться имеющимися возможностями и насколько оно способно предотвратить угрозы необходимо проводить анализ внутренней среды организации. Часто его еще называют управленческим анализом.

Данный анализ помогает выявить наличные ресурсы фирмы, которые позволят ей обоснованно разработать стратегию и обеспечить в будущем прибыльность организации. Так же с помощью управленческого анализа руководство сможет наглядно увидеть сильные и слабые стороны своей фирмы, понять на какие моменты в устройстве и управлении стоит обратить внимание, какие методы и принципы работы подходят для достижения целей и мисси организации, а какие необходимо дорабатывать, а то и пересматривать.

Результаты анализа внутренней среды дают возможность выяснить, хватит ли сил у фирмы реализовать поставленные цели или для этого необходимо реорганизовать деятельность. Только детальное знание ситуации внутри фирмы дает возможность уточнить цели ее деятельности, окончательно определиться со стратегией и тактикой. Ведь если средства инвестируются в нереальные задачи, то результатом может стать банкротство.

Все вышесказанное однозначно указывает на необходимость управленческого анализа для уточнения преимуществ и благоприятные возможностей фирмы, которые лягут в основу стратегического планирования в качестве решающих критериев выбора стратегической альтернативы. Именно в связи с этим тема курсовой работы звучит как «Цели, принципы и методы управленческого анализа».

Объектом и предметом работы является управленческий анализ и методы его проведения. Цель курсовой работы – исследование сущности и возможностей управленческого анализа. Для достижения цели необходимо решить ряд задач: выяснить, какие цели необходимо руководствоваться, начиная управленческий анализ, понять принципы, которым он подчиняется, рассмотреть условия, способы и методы проведения анализа, и, наконец, рассмотреть все факторы, условия и процессы, описанные в курсовой работе на примере турагентства "Выбор Н".

В ходе работы были использованы методы описания и анализа, эксперимент и наблюдение.

При написании курсовой работы были использованы литературные источники информации следующих авторов: Баумгартена Л. В., Бидрат Н. А., Виханского О. С., Кузнецова Ю. В. и Подлесных В. И., Марковой В.Д. и Кузнецовой С.А., Музыченко В. В., Поповой Л.В. и Головиной Т.А., Коробейникова О.П. и Колесова В.Ю.

- учебники и учебные пособия по стратегическому менеджменту, по стратегическому менеджменту в туризме, стратегическому управлению и управлению персоналом, а так же по организационной культуре и маркетингу,

- практикум по стратегическому менеджменту в туризме,

- материалы сайтов «Управление предприятием», а так же Ростовского Государственного Университета,

- статьи журналов «Управленческий учет» и «Менеджмент в России и за рубежом»,

- материалы турагентства «Выбор Н».

Структура работы. Курсовая работа состоит из трех глав.

В первой главе «Основные направления управленческого анализа» рассматриваются его цели, принципы, отличительные черты, а так же раскрывается сущность анализа основной деятельности фирмы. Во второй главе «Методы анализа внутренней среды организации» описываются все методы анализа, их классификации и причины, обуславливающие применение именно этих методов. Третья глава состоит из шести подпунктов, в первом из которых раскрываются особенности турагентства, приводится его описание, а в остальных рассматриваются и анализируются различные «срезы» организации: организационная структура, персонал, организационная культура, маркетинг и финансы.

Глава 1. Основные направления управленческого анализа

Управленческий анализ – процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявления стратегических проблем.[1]

Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами:

- во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла;

- во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;

- в-третьих, управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды. [10]

Конечная цель управленческого анализа – это получение информации для принятия стратегических решений. Управленческий анализ является частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности предприятия. SWOT – сокращенное обозначение совокупности сильных (S), слабых (W) внутренних сторон предприятия, а так же возможностей (O) и угроз (Т) со стороны внешней среды. [5]

1.1. Основные принципы управленческого анализа

В основе управленческого анализа деятельности предприятия должны лежать следующие принципы:

- системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая, в свою очередь, из ряда подсистем;

- принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия (см. п. 1.2.);

- динамический принцип и принцип сравнительного анализа (конкурентоспособности, финансовых показателей, эффективности работы предприятия и т.п.);

- принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональный).[2]

Пожалуй, чуть подробнее стоит в данном случае описать суть системного подхода.

Сиcтeмный подход — это подход, при кoтopoм любая cиcтeмa (oбъeкт) paccмaтpивaeтcя как coвoкyпнocть взaимocвязaнныx элeмeнтoв (кoмпoнeнтoв), имeющaя выxoд (цель), вxoд (pecypcы), связь c внeшнeй cpeдoй, oбpaтнyю связь. Это нaибoлee cлoжный пoдxoд. Системный пoдxoд пpeдcтaвляeт coбoй фopмy пpилoжeния тeopии пoзнaния и диaлeктики к иccлeдoвaнию пpoцeccoв, пpoиcxoдящиx в пpиpoдe, oбщecтвe, мышлении. Его cyщнocть cocтoит в peaлизaции тpeбoвaний oбщeй тeopии cиcтeм, coглacнo кoтopoй каждый oбъeкт в пpoцecce eгo иccлeдoвaния дoлжeн paccмaтpивaтьcя как бoльшaя и cлoжнaя cиcтeмa и, oднoвpeмeннo, как элeмeнт бoлee oбщeй cиcтeмы.

Развернутое определение системного пoдxoдa включает также обязательность изучения и практического использования следующих восьми eгo аспектов:

  1. cиcтeмнo-элeмeнтнoгo или системно-комплексного аспекта, состоящего в выявлении элeмeнтoв, cocтaвляющиx дaннyю cиcтeмy. Во всех социальных системах можно обнаружить вещные компоненты (средства производства и предметы потребления), процессы (экономические, социальные, политические, духовные и т.д.) и идеи, научно-осознанные интересы людей и их общностей;
  2. системно-структурного аспекта, который заключается в выяснении внутренних связей между элементами данной системы и зависимостей между ними, позволяет получить представление о внутренней организации (строении) исследуемого объекта;
  3. системно-функционального, предполагающего выявление функций, для выпoлнeния кoтopыx coздaны и cyщecтвyют cooтвeтcтвyющиe oбъeкты;
  4. cиcтeмнo-цeлeвoгo, oзнaчaющeгo нeoбxoдимocть нayчнoгo oпpeдeлeния цeлeй иccлeдoвaния, их взaимнoй увязки мeждy coбoй;
  5. cиcтeмнo-pecypcнoгo, зaключaющeгocя в тщaтeльнoм выявлении pecypcoв, тpeбyющиxcя для peшeния той или иной пpoблeмы;
  6. cиcтeмнo-интeгpaциoннoгo, cocтoящeгo в oпpeдeлeнии coвoкyпнocти кaчecтвeнныx cвoйcтв cиcтeмы, oбecпeчивaющиx ee цeлocтнocть и ocoбeннocть;
  7. cиcтeмнo-кoммyникaциoннoгo, oзнaчaющeгo нeoбxoдимocть выявления внeшниx cвязeй дaннoгo oбъeкта c дpyгими, то ecть, eгo cвязeй c oкpyжaющeй cpeдoй;
  8. cиcтeмнo-иcтopичecкoгo, пoзвoляющeгo выяснить ycлoвия во вpeмeни вoзникнoвeния иccлeдyeмoгo oбъeкта, пpoйдeнныe им этапы, coвpeмeннoe cocтoяниe, a тaкжe вoзмoжныe пepcпeктивы paзвития. [11]

В рамках управленческого анализа необходимо установить соответствие располагаемых организацией ресурсов и выявленных возможностей поставленным стратегическим целям и задачам. В результате реализации этих целей и задач организация должна выполнить обязательства перед потребителями и обеспечить себе в долгосрочной перспективе конкурентные преимущества и прибыльность. Следовательно, управленческий анализ направлен:

- на анализ основных направлений деятельности организации и выявление их сильных и слабых сторон;

- анализ текущей деятельности организации в целом и оценку этой деятельности с точки зрения получения будущей прибыли с использованием показателей прибыльности, рентабельности, уровня риска, доли рынка, стоимости активов, доли новых товаров и услуг;

- определение стратегических проблем (несоответствие поставленной цели текущему состоянию организации), стоящих перед организацией, связанных с устранением слабых и использованием сильных сторон в ее деятельности;

- установление конкурентных преимуществ организации, которые состоят из уникальных материальных активов или осязаемых ресурсов (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.) и нематериальных активов или неосязаемых ресурсов (торговый знак, опыт и квалификация персонала, патенты и т.д.). Отдельные направления деятельности организации: маркетинг, производство, сбыт, НИОКР, финансы, персонал и структура управления, - являются также источниками конкурентных преимуществ;

- выявление стратегического потенциала организации, т.е. выявление имеющихся ресурсов и способностей для реализации стратегии;

- установление размаха возможностей, в которых может быть осуществлен стратегический выбор (прошлая и текущая стратегии; стратегические проблемы; организационные возможности и ограничения; организационная гибкость; сильные и слабые стороны).

- предоставление руководству организации необходимой информации для выработки стратегических решений и оформления стратегии.[8]

По мнению Б. Карлофа, в результате проведения внутреннего анализа предприятия можно выявить ряд моментов:

-переоценивает или недооценивает себя предприятие;

-переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов;

-каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение.

А результаты анализа должны заставить персонал предприятия понять и принять необходимость изменений.

Важность и необходимость проведения управленческого анализа определяется также изменением парадигмы управления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления в сочетании с изменением логики планирования. В современных условиях, когда предприятия ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен стать отправной точкой разработки стратегии предприятия и планирования его деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов — к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских предприятий. [4]

Вывод: Управленческий анализ – это комплексный анализ внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса. Конечная цель анализа – получение информации для принятия стратегических решений. Принципы управленческого анализа: системный подход; комплексный анализ всех составляющих подсистем; динамический принцип; принцип сравнительного анализа; принцип учета специфики предприятия.

Управленческий анализ сконцентрирован на установлении прибыльности предприятия. Основные стороны управленческого анализа:

- анализ и оценка текущей деятельности предприятия с точки зрения получения будущей прибыли с использованием характерных показателей;

- определение стратегических проблем предприятия;

- установление размаха возможностей, в которых может быть осуществлен стратегический выбор.

1.2. Анализ основных направлений деятельности фирмы

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование орга­низации. Внутренняя среда имеет несколько «срезов», каждый из кото­рых включает набор ключевых процессов и элементов организации. Состояние этих направлений деятельности в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. [4]

Кадровый срез внутренней среды (персонал) – состав кадров, их квалификация, наем, обучение и продвижение кадров, наличие сильной команды, создание и поддержание отношений между сотрудниками, сплоченность коллектива (в том числе на выполнение стратегических задач), оцен­ка результатов и качества работы, наличие системы стимулирования и т.п.

В производственный срез анализируется с точки зрения управления им в условиях изменчивости внешней среды, когда организации необходимо адаптироваться к этим изменениям. Исследуется возможность производства товаров (услуг) по более экономичным технологиям по отношению к конкурентам, соства оборудования, его сменяемость, возможность обслуживания рынков конкурентов, способность повышать качество товаров и услуг и его контроль, контроль текущих затрат. Применительно к туристическим организациям анализу подлежат также программа тура, технология обслуживания потребителя во время путешествия, методическое обеспечение туристического продукта, соответствие туристического продукта его функциональному назначению, входят изго­товление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; об­служивание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Организационный срез включа­ет в себя: коммуникационные процессы; организационные структу­ры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответствен­ности; иерархию подчинения, наличие соответствия между структурой организации и применяемой стратегией, влияние изменений в действующей стратегии на результаты деятельности организации, соответствие стратегических целей подразделений стратегическим целям организации.

Маркетинговый срез – анализу подлежат потребители (в т.ч. установление рыночных сегментов потребителей, изменение структуры их потребностей, наличие послепродажного обслуживания, наиболее важные потребители), производимые товары и оказываемые услуги (их разнообразие, ассортимент, изменяемость, ввод новых товаров и услуг, сбыт, реклама, связь с общественностью, каналы распределения), доля рынка и конкурентоспособность организации и стратегических единиц бизнеса. ох­ватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия про­движения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распре­деления.

Финансовый срез (финансы включая их состав и структуру) движение денежной наличности, структура затрат, прибыльность или убыточность, источники покрытия расходов, кредитоспособность. Финансы в значительной степени определяют выбор стратегии организацией. включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможнос­тей и т.п.

Срез организационной культуры – социально-психологический климат в организации, ценностные принципы, на которых строятся организационная культура, традиции и модели поведения, способность организационной культуры адаптироваться к смене стратегии организацией. [1,4]

Срез ресурсов – ресурсы, которыми располагает организация:

- материальные (физические и финансовые активы),

- нематериальные (имидж, патенты, персонал).

В результате анализа каждого из этих срезов выявляются сильные и слабые места в деятельности организации, устанавливаются уникальные ресурсы, которыми располагает организация. Сильные стороны организации и уникальные ресурсы создают ее конкурентные преимущества, но эти преимущества необходимо соотнести с конкурентами или с нормативными данными, чтобы сделать окончательное заключение о состоянии организации в конкурентном окружении. [1]

Вывод: Для того, чтобы выявить потенциал фирмы, ее сильные и слабые места, необходимо провести анализ основных направлений деятельности организации. В процессе анализа необходимо рассмотреть персонал, производство, организационную структуру, организационную культуру, финансы, маркетинг и ресурсы компании.

Глава 2. Методы анализа внутренней среды организации

Среди множества методов, используемых для проведения управленческого анализа, выделяют методы, широко используемые в экономических исследованиях и общем менеджменте, и методы, специфические для стратегического менеджмента.

К первой группе относятся следующие методы:

- Традиционные методы экономического и финансового анализа, позволяют оценить экономическое и финансовое положение организации с использованием статистической и внутрифирменной информации и применением простых хорошо зарекомендовавших себя на практике методик.

- Кабинетные исследования, основанные на рассмотрении ранее проведённых исследований, по работе с документацией, а также на использовании необходимых расчётов для подтверждения выдвинутых гипотез.

- Опросы работников, потребителей, являются одним из направлений социологического исследования и анализа. Наибольшее применение имеют в сфере услуг, в том числе и в туризме.

- Методы коллективной работы, основаны на совместной деятельности коллектива или группы специалистов при разрешении проблем, стоящих перед организацией. Разновидности данных методик: временный коллектив, метод «мозгового штурма», метод Дельфы (многоуровневая процедура анкетирования) и др. [2]

- Экспертные методы, основываются на использовании сведений и мнений экспертов при анализе и принятии решений.

- Математические методы, это, прежде всего, широко используемые на практике математико-статистические методы анализа и моделирования. К этим методам относятся, например семь «инструментов качества», включающие семь математико-статистических методов, широко используемых в управлении качеством и доступных для применения рядовыми работниками, в том числе гистограммы, временные ряды, диаграмма Парето, причинно-следственная диаграмма Исикавы, контрольные листки, контрольные карты, диаграммы рассеяния. [7]

Наиболее интересные и часто употребляемые из вышеперечисленных методов можно рассмотреть подробнее.

1. Метод АВС-анализа позволяет установить факторы, которые оказывают наибольшее влияние на изучаемый объект исследования, например на качество товаров и услуг или объём их продаж. Суть метода АВС-анализа состоит в том, что все факторы, характеризующие объект исследования делятся на три равные группы. В группу А включают факторы оказывающие наиболее сильное влияние на исследуемый объект, в группу В факторы, оказывающие среднее влияние, и в группу С – факторы оказывающие наименьше влияние. Каждая рассматриваемая группа содержит одинаковое число факторов, их доля от общего числа факторов составляет 1/3 (33,3%). В тоже время по значимости в процентном отношении группа факторов А будет составлять существенно большую процентную величину (например 65%) по отношению к процентным данным по её численности (33,3%).

В свою очередь группа факторов Б может иметь сопоставимые аналогичные процентные данные по численности и значимости (например 30 и 33,3%), а группа факторов С – существенно меньшие процентные данные по значимости чем по численности (5 и 33,3%).

В результате можно сделать заключение, что группа факторов А оказывает наиболее сильное влияние на исследуемый объект. Следовательно, чтобы улучшить положение исследуемого объекта необходимо прежде всего воздействовать на факторы входящие в группу А. [1]

2. Причинно следственные диаграммы Исикавы позволяют устанавливать основные причины проявившихся таких негативных явлений в деятельности организации, как например, падение объёма продаж, неудовлетворённость клиентов обслуживанием и т.д., что способствует более обосновано подойти к разработке стратегии. Диаграмма представляет собой ось, упирающуюся в решаемую проблему и имеющую верхнее и нижнее разветвления. Эти разветвления представляют собой основные группы причин, на которых размещают конкретные причины, определяющие исследуемое явление в деятельности организации. Основные группы причин обычно связаны с персоналом, используемым оборудованием, применяемыми методами и технологиями, системой управления и организацией труда. [1]

Специфические методы стратегического менеджмента трудно разбить на методы, направленные только на внутренний управленческий анализ. В той или иной степени данные методы одновременно направлены и на сопоставление внутренней среды организации с её внешним окружением.

В связи с этим среди этих методов, характерных для стратегического менеджмента можно выделить:

1.Методы, в большей степени направленные на анализ внутренней среды организации.

2.Методы, позволяющие осуществлять совместный анализ внешней и внутренней среды одновременно.

К первой группе методов управленческого анализа относятся следующие виды:

1.Метод анализа разрывов (GAP-анализ) направлен на устранение возможных пробелов между поставленными целями и имеющимися возможностями организации.

2.Метод, основанный на использовании цепочки ценностей М. Портера, который способствует выявлению возможностей для обеспечения стоимостных преимуществ организации, а также обеспечения необходимого для потребителя разнообразия товаров и услуг.

3.Первая часть SWOT-анализа. В качестве информационной базы используют стандартный набор этих сторон, отобрав из них наиболее характерные для конкретной организации. [1]

В связи с тем, что SWOT-анализ рассматривается всегда очень подробно и часто в любой литературе, и по другим предметам, кроме стратегического менеджмента, подробнее лучше остановиться на двух первых методах.

1. Анализ paзpывов - пpocтoй, но эффективный мeтoд cтpaтeгичecкoгo aнaлизa. Его цель - oпpeдeлить, cyщecтвyeт ли paзpыв мeждy целями фирмы и ee вoзмoжнocтями и, ecли да, ycтaнoвить, как "зaпoлнить" eгo.

Кoнкpeтнoe пpимeнeниe aнaлизa paзpывa oзнaчaeт cлeдyющee:

- oпpeдeлeниe ocнoвнoгo интepeca фиpмы, выpaжeннoгo в тepминax cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния (нaпpимep, в yвeличeнии чиcлa пpoдaж);

- выяcнeниe peaльныx вoзмoжнocтeй фиpмы c тoчки зpeния тeкyщeгo cocтoяния cpeды и пpeдпoлaгaeмoгo бyдyщeгo cocтoяния;

- oпpeдeлeниe кoнкpeтныx пoкaзaтeлeй cтpaтeгичecкoгo плaнa, cooтвeтcтвyющиx ocнoвнoмy интepecy фиpмы;

- ycтaнoвлeниe paзницы мeждy пoкaзaтeлями cтpaтeгичecкoгo плaнa и вoзмoжнocтями, диктyeмыми peaльным пoлoжeниeм фиpмы;

- paзpaбoткa cпeциaльныx пpoгpaмм и cпocoбoв дeйcтвий, нeoбxoдимыx для зaпoлнeния paзpывa.

Дpyгoй cпocoб пpимeнeния aнaлизa paзpывa - этo oпpeдeлeниe paзницы мeждy нaибoлee выcoкими oжидaниями и caмыми cкpoмными пpoгнoзaми.

Кpивaя oпытa cвязывaeт oпpeдeлeниe cтpaтeгии c дocтижeниeм пpeимyщecтвa в издepжкax. Пpeдпoлaгaeт, чтo кaждый paз, кoгдa oбъeм пpoизвoдcтвa yдвaивaeтcя, зaтpaты нa coздaниe eдиницы пpoдyкции yмeньшaютcя нa 20%.

Снижeниe зaтpaт пpи yвeличeнии oбъeмa пpoизвoдcтвa oбycлoвлeнo кoмбинaциeй cлeдyющиx фaктopoв:

пpeимyщecтвa в тexнoлoгии, вoзникaющиe c pacшиpeниeм пpoизвoдcтвa;

oбyчeниe нa oпытe нaибoлee эффeктивным cпocoбaм opгaнизaции пpoизвoдcтвa;

эффeкт экoнoмии нa мacштaбe.

В cooтвeтcтвии c кpивoй oпытa ocнoвным нaпpaвлeниeм cтpaтeгии фиpмы дoлжнo cтaть зaвoeвaниe нaибoльшeй дoли pынкa. Пpимeнeниe кpивoй oпытa вoзмoжнo, в ocнoвнoм, в oтpacляx мaтepиaльнoгo пpoизвoдcтвa.

Глaвным нeдocтaткoм мoдeли являeтcя yчeт тoлькo oднoй из внyтpeнниx пpoблeм opгaнизaции и нeвнимaниe кo внeшнeй cpeдe (в пepвyю oчepeдь к пoтpeбнocтям пoкyпaтeлeй).

Мoдeль пpeдcтaвляeт coбoй мaтpицy, включaющyю клaccификaцию pынкoв и клaccификaцию пpoдyктoв нa cyщecтвyющиe, нoвыe, нo cвязaнныe c cyщecтвyющими, и coвepшeннo нoвыe.

Мaтpицa пoкaзывaeт ypoвни pиcкa и cooтвeтcтвeннo cтeпeнь вepoятнocти ycпexa пpи paзличныx coчeтaнияx "pынoк - пpoдyкт". Мoдeль иcпoльзyeтcя для:

- oпpeдeлeния вepoятнocти ycпeшнoй дeятeльнocти пpи выбope тoгo или инoгo видa бизнeca;

- выбopa мeждy paзличными видaми бизнeca, в тoм чиcлe пpи oпpeдeлeнии cooтнoшeний для paзныx дeлoвыx eдиниц, тo ecть пpи фopмиpoвaнии пopтфeля цeнныx бyмaг фиpмы.

В ocнoвe динaмики pынкa дaннoгo пpoдyктa лeжит извecтнaя мoдeль жизнeннoгo циклa тoвapa, кoтopaя являeтcя aнaлoгиeй жизнeннoгo циклa биoлoгичecкoгo cyщecтвa.

Жизнь тoвapа нa pынкe paздeляeтcя нa нecкoлькo ocнoвныx этaпoв, кaждoмy из кoтopыx cooтвeтcтвyeт cвoй ypoвeнь cбытa и дpyгиe мapкeтингoвыe xapaктepиcтики:

- poждeниe и внeдpeниe нa pынoк - нeбoльшoй cбыт и cтpaтeгия, opиeнтиpoвaннaя нa pocт;

- cтaдия pocтa - cyщecтвeннoe yвeличeниe cбытa и cтpaтeгия быcтpoгo pocтa;

- cтaдия зpeлocти - ycтoйчивый cбыт и cтpaтeгия, opиeнтиpoвaннaя нa cтaбильнocть;

- cтaдия нacыщeния pынкa и yпaдкa - cнижeниe cбытa и cтpaтeгия coкpaщeния. [11]

2. Анализ цепочки ценностей. М. Портер разработал этот метод для устранения рассогласования между внутренней деятельностью организации и внешней конкурентной средой. Анализ цепочки ценностей позволяет выявить внутренние потенциальные источники конкурентного преимущества и увязать их с внешней конкурентной средой, обеспечивая экономное использование ресурсов. Можно утверждать, что цепочка ценностей может способствовать выявлению возможностей для обеспечения стоимостных преимуществ организации, а также для обеспечения необходимого для потребителя разнообразия товаров и услуг.

Цепочка ценностей М. Портера позволяет увязать потребительские предпочтения с ценой товара или услуги по всему процессу их создания. В цепочке ценностей деятельность организации делится на две части:

-Основную деятельность (материально техническое обеспечение, производство, товародвижение, маркетинг и продажи, обслуживание)

-Вспомогательную деятельность (структура управления, управление финансами, планирование, управление качеством и др.; управление людскими ресурсами; технологическое развитие). [3]

Цепочки ценностей, объединяя стратегически важные виды деятельности (которые устраивают потребителей и за которые они хотят заплатить), дают представление о процессе формирования стоимости при создании товаров и услуг и позволяют более чётко определять функции отдельных подразделений организации при создании конечного продукта.

Отдельные виды деятельности организации должны координироваться между собой, рассматриваться в их взаимосвязи и с учётом покупательских потребностей. Если организация служит поставщиком продукции для другой организации, то целесообразно рассматривать цепочку их совместных ценностей, которая находит отражение в цене конечного продукта, принимаемой потребителем.

Так, например, если туристическая организация использует в качестве поставщиков услуг гостиницы и автотранспортные организации, то целесообразно рассматривать совместную цепочку ценностей, состоящую из цепочек ценностей туристической организации, гостиниц, автотранспортных организаций, которые замыкаются на обслуживаемых туристах. Туристическая организация и поставщики услуг взаимосвязаны и отношения взаимной выгоды повышают способность этих сторон создавать потребительские ценности, устраивающие потребителей, которые готовы за качественное обслуживание. Такой подход должен обеспечить взаимную выгоду взаимосвязанных сторон, их конкурентоспособность. Таким образом, хотя цепочка ценностей и замыкается на прибыль, но всё же во главе угла этой прибыли стоит потребитель, который, в конечном счете, обеспечивает прибыль организации. [1]

К методам, позволяющим осуществлять совместный анализ внешней и внутренней среды организации одновременно, относятся:

- Ситуационные методы анализа – это общее направление проведения исследований внешней и внутренней среды организации с целью последующей разработки стратегии; концентрируется на том, что пригодность различных методов анализа определяется конкретной ситуацией.

Поскольку существует такое изобилие факторов, как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого для всех наилучшего метода анализа объекта. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является тот, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней. В рамках стратегического менеджмента ситуационный анализ направлен на разносторонний анализ положения организации, ее внешней и внутренней среды, анализ рынка, его сегментирование и непрерывное изучение, установление конкурентных преимуществ организации, выявление ее способности реализовать стратегическое видение и миссию.

- Методы определения и прогноза конкурентоспособности организаций товаров и услуг. Данные методы направлены: на определение комплексного показателя конкурентоспособности организаций и услуг; использование доли рынка и ее изменений для оценки итоговых показателей конкурентоспособности организаций и услуг; определение конкурентоспособности организаций на основе их статуса с использованием конкурентной карты рынка.

- Портфельный анализ – методы, позволяющие руководству организации оценить свою деятельность и вложить финансовые средства в выгодные направления и сократить инвестиции в неэффективные проекты. [1]

Вывод: Существует множество методов проведения управленческого анализа. Среди них можно выделить две группы – методы, широко используемые в экономике и общем менеджменте (общие методы) и методы, специфические для стратегического менеджмента. Общие методы: традиционные методы экономического и финансового анализа, кабинетные исследования, опросы работников, потребителей, методы коллективной работы, экспертные методы, математические методы. Специфические в свою очередь тоже делятся на:

- методы, направленные на анализ внутренней среды (1 часть SWOT-анализа, GAP-анализ, цепочка ценностей)

- методы, направленные на совместный анализ внешней и внутренней среды (портфельный анализ, ситуационный анализ, и т.д.).

Глава 3. Анализ основных направлений деятельности турагентства «Выбор Н»

3.1. Характеристика деятельности фирмы.

Турагентство «Выбор Н» работает на рынке туристских услуг с июля 2006 года. За такой короткий срок оно уже завоевало репутацию надёжной фирмы, в которую клиенты могут обратиться за турами различных категорий, с уверенностью в том, что предстоящее путешествие станет незабываемым и не будет омрачено неприятными сюрпризами. Все это благодаря директору турагентства Долгушиной Н.Н., которая работает в этой сфере уже больше 30 лет. До образования своей фирмы она долгое время являлась менеджером известной в Омске турфирмы "Летур". Поэтому клиенты доверяют ее опыту и профессионализму.

ООО «Выбор Н» предлагает широкий спектр туристских услуг:

- Индивидуальные и групповые туры за рубежом и по России;

- Экскурсионные программы (по Омску и области);

- Отдых на море и озерах;

- Активный отдых (горные лыжи и дайвинг);

- Лечение за рубежом и в России;

- Морские круизы;

- Детский и молодежный отдых;

- Обучение за рубежом;

- Визы, оформление документов;

- Авиабилеты;

-Ж/д билеты;

-Бронирование и заказ гостиниц в России и за рубежом.

Основные направления:

-Омск и Омская область

-Белокуриха

-Прибалтика

-Австралия

-Африка

-Италия

-Мексика

Такие виды туристских услуг, как, например, отдых на море, активный отдых, морские круизы являются сезонными, т.е. спрос на них возрастает в зависимости от времени года. Поэтому прибыль от предоставления данных услуг не является постоянной. Что касается лечения за рубежом и в России, обучения за рубежом, экскурсионных программ, продажа авиа и ж/д билетов, бронирование гостиниц, то эти услуги не сезонные, поэтому они являются основными источниками дохода.

3.2. Анализ организационной структуры организации

Всего в турагентстве работает 7 человек. Директор, главный бухгалтер, старший менеджер, менеджер по туризму, PR-менеджер, маркетолог и секретарь-референт. Организационная структура фирмы представлена в приложении 1.

Стиль управления в турагентстве «Выбор Н» можно охарактеризовать как сопричастный, варианта «совместное решение». Согласно этому стилю управления, руководитель (менеджер) выдвигает проблему, указывает ограничения. Сотрудники сами принимают решение. Руководитель же сохраняет право вето.

Однако, за последний год, все явственнее проступают черты корпоративного стиля управления:

- Деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного.

- Предпочтение отдается творческому выражению работы.

- Уровни образования руководителя и подчиненных постепенно уравниваются.

- Активно применяется нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления, присутствующие в фирме:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, которым соответствует руководитель:

- открытость;

- доверие к сотрудникам;

- отказ от индивидуальных привилегий;

- способность и желание делегировать полномочия;

- служебный надзор;

- контроль результатов.

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять "ежедневные работы". При оценке подчиненных директор исходит из "теории ху”, по которой:

- Нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться.

- Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития

Особенности персонала:

- Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

- Сотрудники стремятся и способны нести личную ответственность

- При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

- Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.

Преимущества корпоративного стиля, на который уже почти перешла компания: принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников.

Вывод: Организационная структура фирмы, как и количество сотрудников оптимально для нынешнего положения дел турагентства. Организация не стоит на месте и развивается, а вместе с ней развивается и меняется и стиль управления, становится более эффективным и современным.

3.3. Анализ организационной культуры фирмы

Для турагентства "Выбор Н" именно культура организации является основой жизненного потенциала. Это то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Помимо всего этого организационная культура фирмы - это немаловажный способ получения управленческой прибыли. Управленческая прибыль - ценный эффект, получаемый организацией не через обновление оборудования, технологий, ассортимента, а через лучшее согласование целей фирмы и ее подразделений, оптимизацию организационной структуры, освоение новых методов планирования, работы с персоналом и т.д. Для ее получения в турагентстве соблюдены все условия:

· цели, преследуемые турагентством и в частности его руководителем понятны и известны сотрудникам;

· они совпадают с интересами, жизненными планами, моральными принципами персонала, все без исключений разделяют эти цели;

· цели фирмы многообещающие, перспективные для каждого из них;

· каждый сотрудник имеет возможность наглядно видеть связь между своими действиями и движением к целям турагентства, оценивать свой вклад в их достижение;

· у персонала есть возможность влиять на формирование и изменение этих целей, а также оценивать степень их достижения фирмой в разные периоды.

Благодаря умной и рациональной политике лидера фирмы все эти условия сочетаются в турагентстве "Выбор Н". Соответственно, имеет место высокая интеграция персонала с руководителем, столь необходимая для эффективной работы организации.

Для того чтобы составить полную картину организационной культуры турагентства "Выбор Н" был проведен ее анализ по десять признакам С. П. Роббинса (прил. 2). [5]

В результате данного анализа выявлено следующее:

· в фирме поощряется личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и неза­висимости, которой обладает человек в организации;

· готовность работника пойти на риск достаточно высока, если он считает его оправданным; боязнь ответственности за принятие неверного решения минимальна;

· руководитель турагентства устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения, что облегчает работу персонала;

· согласованность действий сотрудников фирмы абсолютная;

· в турагентстве действует управленческая поддержка;руководитель обеспечивает свободное взаимо­действие, помощь и поддержкуперсонала;

· отсутствие жесткого контроля (перечня правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников); присутствует доверие и уверенность руководителя в поведении сотрудников;

· высокая степень отождествления каждого сотрудника с фирмой;

· эффективная система вознаграждений (учитываются особенности исполнения работы, существует система поощрений и премий);

· конфликтность сведена к минимуму; сотрудники открыто выражают свое мнение, ноприслушиваются и к мнению других, предпочитая решать разногласия обсуждением;

· высокая степень взаимодействия внутри орга­низации; формально все сотрудникиподчиняются директору, но решение любых вопросов происходит в ходе дискуссии.

В результате проведенного исследования можно отметить высокую степень удовлетворения сотрудников турагентства "Выбор Н" своей работой, а также управлением руководителя и функционированием фирмы в целом.

Социально-психологический климат (сплоченность коллектива).

Весь коллектив турагентства "Выбор Н" можно назвать одной командой, правда, с небольшой поправкой на лидерство. Лидер команды - это руководитель, директор фирмы и, следовательно, бессменный. Однако, несмотря на это, сотрудники турагентства ощущают себя командой.

Люди, работающие в фирме, разделяют цели, групповые нормы и традиции фирмы. Его движущая сила - профессиональный азарт. Каждый сотрудник уверен в себе и доверяет коллегам. Коллектив отличается высоким уровнем сплоченности.

Сплоченность коллектива достигается посредством следующих моментов:

· Сотрудники проводят много времени вместе. Этому способствует: подготовка общих праздников, торжеств (новый год, дни рождения коллег, юбилей директора, день рождения фирмы, получение лицензии, день туризма и пр.), тематических вечеров по странам.

С целью привлечения новых клиентов и для удержания старых ООО «Выбор Н» проводит тематические вечера, посвященные различным странам и городам. Их готовит любой желающий сотрудник, но конечно не отказывается от помощи коллег. В итоге, задействованными в подготовке оказываются все сотрудники турагентства. Помимо общей атмосферы вечера, соответствующей той или иной стране, в программу входит так же знакомство с различными интересными фактами из истории и культуры выбранной страны, музыкой, живописью, кухней, обычаями, ну и, конечно же, достопримечательностями. Как правило, на эти встречи (кстати, абсолютно бесплатные) постоянные клиенты приводят своих знакомых и друзей, которые впоследствии становятся клиентами фирмы.

· Условия работы благоприятствуют хорошим и спокойным деловым отношениям. Главное помещение офиса представляет собой круглую комнату, 2/3 стен которой - стекла. Все члены команды работают в ней, на виду друг у друга (это способствует так же и повышению доверия между ними), а обедают в другой комнате, за одним столом. Если возникает необходимость или возможность отдохнуть, это возможно в главном рабочем зале. Там расположены несколько рекреационных зон (диванчики, кресла-качалки, столики, растения, аквариумы). Получается, что люди вроде бы и вместе и в то же время никто никому не мешает, никто никого не напрягает.

· Размер группы сам по себе является наиболее приемлемым для поддержания сплоченности. Количество сотрудников оптимально для фирмы. С одной стороны, 7 человек - достаточно много для того, чтобы принимать разносторонние решения, учитывающие опыт и мнения коллектива, а с другой — в ней хорошо виден вклад каждого.

· Вступить в группу новому человеку довольно сложно, т. к. директор очень тщательно подходит к выбору своих помощников. За все время работы фирмы коллектив увеличился только на 2 человек, к каждому из которых руководитель присматривалась довольно долго.

· Вся команда была подобрана по принципу психологической совместимости. Моральные позиции ее членов либо очень близки, либо полностью совпадают.

· Сотрудники органично дополняют друг друга в процессе трудовой деятельности, согласно своим способностям и компетенции.

· Полностью исключена возможность возвышения одного из коллег за счет другого.

· У сотрудников есть возможность творческого самовыражения. Каждый из них по-своему индивидуален, и эта индивидуальность поощряется, а не осуждается директором (руководителем и лидером) фирмы. Здесь нет четко предписанной формы одежды, стиля. Каждый сотрудник волен выбирать себе более удобное место для работы (переставить стол в любую точку офиса) и по своему желанию оформить его. Каждый может сделать все что угодно для повышения уюта в офисе. У каждого есть своя, облюбованная зона отдыха, которую он так же может изменять и украшать по своему желанию. Каждый может высказать свое мнение по поводу принятия какого-либо решения, а руководитель интересуется взглядами персонала.

· Творчески реализовать себя сотрудники могут и в оформлении офиса – стен, потолков, коридора, ведущего на 3 этаж, где располагается фирма (прил. 3).

Благодаря всему этому атмосфера в фирме спокойная, мягкая, теплая. В ней нет места конфликтам, ссорам и скандалам. Даже недовольство здесь принято выражать в шутке или не выражать совсем.

Для более четкого представления о взаимоотношениях между сотрудниками и о социально-психологическом климате в фирме был проведен небольшой опрос, который дал следующие результаты (прил. 4):

· межличностные отношения признаны доверительными: 7 человек

· наличие группового давления признано: 0 человек

· наличие конфликтов в команде: редко - 2 человека; очень редко - 5 человек

· удовлетворение позициями лидера: 6 человек (седьмой - сам лидер)

· удовлетворение позициями коллег: 7 человек

· принятие целей фирмы и методов их достижения: 7 человек

· согласно со своей ролью в команде: 7 человек

· признание поощрения индивидуальности правильным: 7 человек

· желание и дальше работать в команде: 7 человек

· чувство гордости за фирму: 7 человек

Результаты опроса наглядно подтверждают, что атмосфера в фирме спокойная, мягкая, теплая. В ней нет места конфликтам, ссорам и скандалам. Даже недовольство здесь принято выражать в шутке или не выражать совсем. Соответственно, социально-психологический климат в турагентстве «Выбор Н» можно признать комфортным.

Вывод: Приняв во внимание все вышесказанное, можно отметить, что руководителем были подобраны хорошо подходящие друг другу и ей самой сотрудники, выращена отличная слаженная команда. Максимально эффективно организована деятельность персонала. Отношения в фирме отличаются доверительностью, слаженностью, готовностью к сотрудничеству и взаимопомощи. Учитываются все особенности работающих в фирме людей, их пожелания и взгляды. Поведение сотрудников стабильное и неконфликтное. Людям нравится работать в фирме, им интересны и близки цели организации. За столь короткий срок существования турагентства достигнуты огромные успехи в формировании организационной культуры, которая хоть и регламентирует поведение сотрудников, управляет им, но очень мягко и ненавязчиво.

3.4. Анализ управления персоналом в турагентстве

Персоналу в турагентстве уделяется повышенное внимание, т.к. по убеждению директора, обслуживание клиента не должно ограничиваться просто продажей тура. Помимо приёма клиента, установления причины выбора имконкретного турпродукта, предложения туров и расчёта с ним, в обязанности работников фирмы входит звонок по телефону клиенту за три дня до путешествия и накануне для того, чтобы напомнить о предстоящей поездке. Кроме того, сотрудник обязательно звонит клиенту, когда тот приезжает на место отдыха, перед вылетом обратно, чтобы постоянно быть в курсе событий и вовремя принять меры, если что-то пошло не так. И, конечно, после прилета выясняет мнение клиента о путешествии после окончания тура. На основе этого мнения устанавливаются позитивные и негативные моменты. Все недочёты, зависящие от компании, менеджер старается сразу же устранить, а недочёты, не зависящие от работы менеджера фирмы, принимаются к сведению и учитываются на будущее.

Система управления персоналом в турагентстве «Выбор Н» может быть представлена в виде четырехуровневой схемы (прил. 5), предложенной В.В Музыченко. [7]

Первый уровень включает в себя методы управления персоналом турагентства:

1. Метод подбора персонала (отбор, набор, адаптация),

Директор очень тщательно подходит к выбору своих помощников, руководствуясь принципами комплексного управления качеством (TQM). Каждый из сотрудников должен удовлетворять всем требованиям, точно определенным для конкретного вида работы. Большое внимание уделяется так же психологической совместимости. Основным источником набора персонала в фирме является поиск кандидатов «по знакомству». Однако это не значит, что директор берет на работу всех подряд. Соглашается взять на испытательный срок она каждого кандидата, но отнюдь не каждый пройдет этот срок. Для того, чтобы быть принятым на работу кандидату необходимо обладать несколькими необходимыми (общими) качествами, не имеющими отношения к специализации. Во-первых - это желание учиться, узнавать больше, а во-вторых – азартный подход к своей работе. Не имеющий этих качеств кандидат гарантировано не пересечет порог испытательного срока. В связи с таким подходом директора к подбору персонала за все время работы фирмы коллектив увеличился только на 2 человек. В этом подходе есть и свои минусы (прил. 6 и анализ эффективности использования персонала) связанные с периодическим недостатком сотрудников. Однако они решаемы за счет привлечения временных работников (студентов на практику, очередных кандидатов на испытательный срок) и однозначно не перекрывают положительные моменты этого подхода - высокий профессионализм, стремление к постоянному повышению квалификации членов фирмы, а так же их идеальной психологической совместимости. В результате сотрудники органично дополняют друг друга в процессе трудовой деятельности, согласно своим способностям и компетенции.

2. Метод оценки персонала (аттестация),

Оценка персонала в турагентстве «Выбор Н» осуществляется на основе анкетирования сотрудников (1 раз в год - обязательно, и дополнительно по мере необходимости) и клиентов фирмы (каждого клиента).

Анкетирование сотрудников преследует выявление следующих вопросов:

· Профессиональные и личные качества сотрудника (компетентность, ответственность, инициативность, исполнительность, дисциплинированность, рациональность использования рабочего времени);

· Профессиональный потенциал сотрудника;

· Удовлетворенность сотрудника своей работой;

· Личные и профессиональные цели сотрудника;

· Личные планы сотрудника;

· Задачи по получению новых знаний;

· Способность сотрудника к восприятию и внедрению новшеств;

· Отношения сотрудника к коллективу (оценка окружения, отношения с руководителем, с коллегами);

· Степень мотивированности сотрудника.

В зависимости от целей и задач аттестации тематика вопросов изменяется.

Помимо перечисленных вопросов в каждом тестировании так же обязательно присутствуют пункты «инициативы», например:

· В чем видится возможность улучшения работы?

· Какими видятся должностные обязанности? Что нужно изменить?

· Каким видится окружение на работе?

Анкетирование клиентов представляет собой список критериев, которые отражают работу турагентства в целом, но из них можно выделить пункты, в которых, по сути, оценивается работа конкретного сотрудника.

Критерии:

1. Доступность. Легко ли получить услугу в удобном месте, в удобное время, без излишнего ожидания ее предоставления.

2. Коммуникабельность. Насколько точно, понятно и грамотно выполнено описание услуги.

3. Компетентность. Обладает ли обслуживающий персонал требуемыми навыками и знаниями.

4. Обходительность. Насколько персонал приветлив, уважителен и заботлив.

5. Доверительность. Степень доверия к компании. Степень доверия к ее служащим. Сколько раз пользовались услугами турагентства.

6. Надежность. Аккуратно ли предоставляются услуги. Уровень стабильности.

7. Отзывчивость. Насколько сотрудники отзывчивы. Каков их подход к решению проблем и удовлетворению запросов клиентов.

8. Понимание (знание клиента). Стараются ли служащие как можно лучше понять нужды клиента. Всему ли уделяют должное внимание.

Рядом с каждым критерием клиенту предлагается указать либо оценку по 10-тибальной шкале, либо выбрать один из предложенных вариантов ответов. Заполнение подобной анкеты не требует от клиента существенной траты времени. Анкета заполняется в момент передачи документов.

3. Метод развития персонала. В соответствии с Положением о лицензировании турагентской деятельности необходимо повышение не реже 1 раза в 3 года квалификации работников турагентства. Сотрудники «Выбор Н» проходят курсы повышения квалификации 1 раз в год. Так же в целях развития и получения большей информации персонал фирмы систематически выезжает в ознакомительные туры по зарубежным странам, которые являются и одним из лучших способов мотивации сотрудников.

4. Метод вознаграждения персонала (система материального и морального стимулирования).

Моральное вознаграждение в фирме сотрудники получают в виде похвалы руководителя, вербальной оценки своей работы со стороны коллег и лидера, персональной благодарности клиентов.

Материальное вознаграждение состоит из постоянной заработной платы, поощрительных единовременных выплат после успешного решения трудной задачи (к примеру, оформление сложного тура), премиальных выплат по итогам месяца и перед праздниками. Также руководитель старается вознаграждать усилия, направленные на повышение качества услуг, конкурентоспособности фирмы. А так же отдельно поощряется помощь в организации тематических вечеров по странам и в оформлении офиса.

Второй уровень – сформированная компетенция персонала, которая является следствием методов первого уровня:

Знания и навыки (опыт работы):

Директор – 51 год. Высшее образование.

Опыт работы - 31 год:

С 1977 г. экскурсовод (Омск, Москва, Санкт - Петербург),

С 1982 г. руководитель групп: Крым, Краснодарский край, Болгария, Чехословакия, Югославия.

С 1990 г. сопровождающий: Китай, Чехия, Венгрия, Болгария, ОАЭ, Греция, Турция, Франция, Испания и др.

С 1994 г. турфирма «Летур».

С 2006 г. турагентство «Выбор Н».

Гл. бухгалтер – 46 лет. Два высших образования – экономист, бухгалтер; курсы по повышению квалификации 1 раз в год.

Опыт работы 19 лет.

Ст. менеджер – 31 год. Два высших образования – прикладная информатика в экономике, специалист по туризму (не в Омских ВУЗах). Опыт работы 8 лет.

Маркетолог – 28 лет, высшее образование – маркетинг в туризме (ОГИС). Опыт работы 5 лет.

Секретарь-референт – 24 года. Высшее образование - документоведение и документационное обеспечение управления (Ин.Яз.-Омск), английский язык. Опыт работы 2 года.

PR-менеджер – 26 лет. Высшее образование – менеджер по рекламе (ОмГУ). Опыт работы 4 года.

Менеджер по туризму – 21 год. Средне-специальное образование – менеджер в туризме (школа-вуз при ОФСГУТ и КД), неоконченное высшее – менеджмент организации (ОФСГУТ и КД). Опыт работы 2 года.

Мотивация.

Основное внимание в турагентстве уделяется развитию чувства

индивидуальной ответственности и повышению квалификации персонала. Также уделяется внимание вопросам поддержки корпоративной культуры и сплоченности коллектива.

Повышение квалификации подробно было описано, как метод развития персонала, а остальные вопросы стоит рассмотреть подробнее и раскрыть факторы, за счет которых они решаются в турагентстве.

Сплоченность коллектива и моменты, ее обуславливающие описаны подробно в п.п. 3.3.

Чувство индивидуальной ответственности развивается за счет следующих факторов:

· В фирме поощряется личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и неза­висимости, которой обладает человек в организации;

· В турагентстве действует управленческая поддержка;руководитель обеспечивает свободное взаимо­действие, помощь и поддержкуперсонала;

· Готовность работника пойти на риск достаточно высока, если он считает его оправданным; боязнь ответственности за принятие неверного решения минимальна;

· Отсутствие жесткого контроля (перечня правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников); присутствует доверие и уверенность руководителя в поведении сотрудников;

Поддержка корпоративной культуры осуществляется с помощью следующих методов:

· Руководителем турагентства устанавливаются четкие цели и ожидаемые результаты выполнения, что облегчает работу персонала;

· Цели, преследуемые турагентством и в частности его руководителем понятны и известны сотрудникам.

· Каждый сотрудник имеет возможность наглядно видеть связь между своими действиями и движением к целям турагентства, оценивать свой вклад в их достижение.

· У персонала есть возможность влиять на формирование и изменение этих целей, а также оценивать степень их достижения фирмой в разные периоды.

· Поддерживается высокая степень отождествления каждого сотрудника с фирмой.

· Существует и совершенствуется эффективная система вознаграждений с учетом особенностей исполнения работы, а также система поощрений и премий.

· Поддерживается сплоченность коллектива, но не отрицается индивидуальность сотрудника.

· Конфликтность сводится к минимуму; сотрудники открыто выражают свое мнение, ноприслушиваются и к мнению других, предпочитая решать разногласия обсуждением;

·Поддерживается высокая степень взаимодействия внутри орга­низации; формально все сотрудникиподчиняются директору, но решение любых вопросов происходит в ходе дискуссии.

Разумеется, все описанные факторы не могут влиять только на одну корпоративную культуру или только на сплоченность, и т.д. Один и тот же момент может быть весомым в каждом из вопросов. Поэтому в работе перечислены самые основные и яркие факторы, оказывающие наибольшее влияние на ту или иную область.

Третий уровень – производственное поведение, которое неразрывно связано с компетенцией персонала и ведет к четвертому уровню системы управления.

На производственное поведение сотрудников наибольшее влияние оказывает совпадение роли формального лидера (руководителя) и неформального. В рассматриваемом примере это как нельзя лучше соответствует целям фирмы. Директор может не только и не столько добиваться результатов приказами и командами, сколько увлекать и вести за собой своих "не подчиненных, а помощников и последователей". У руководителя нет необходимости убеждать или уговаривать сотрудников в каких-то вопросах, они сами стараются выполнить свои задачи как минимум на 100 процентов и самое главное – могут это сделать. Все это благодаря знаниям и навыкам персонала и продуманной и гибкой мотивации со стороны руководителя.

Четвертый уровень – достижение целей организации.

В связи с тем, что директор турагентства устанавливает четкие и понятные всем цели – сотрудникам проще и удобнее их достигать (они точно знают, что и как должны сделать, чтобы добиться ожидаемого результата). Каждый человек осознает влияние своей работы на качество услуг, предоставляемых клиентам, а также имеет возможность наглядно видеть связь между своими действиями и движением к целям фирмы, оценивать свой вклад в их достижение. У персонала есть возможность влиять на формирование и изменение этих целей и задач, а также оценивать степень их достижения фирмой в разные периоды.

Исходя из безубыточной работы турагентства, можно с уверенностью утверждать, что цели успешно достигаются его персоналом.

Анализ эффективности использования персонала в туристическом агентстве «Выбор Н». Выводы, предложения.

1. Проанализировав коэффициенты полноты охвата функций каждого из сотрудников турагентства, можно увидеть, что фактически они выполняют гораздо большее количество функций, чем им положено, т.к. К поф у всех больше 1 .

2. Проанализировав коэффициенты дублирования функций, мы видим, что из 33-ех выборочно взятых функций 23 дублируются. Всего 10 функций выполняют те сотрудники, которые должны их выполнять.

Из этих двух пунктов четко видно, что персонал в фирме используется неэффективно. В данном случае это вызвано: во-первых, неграмотным распределением функций между работниками, а значит погрешностями в управлении персоналом, а точнее нерациональностью использования трудовых ресурсов, а во-вторых, недостаточным количеством персонала в организации.

В сложившейся ситуациируководству фирмы необходимо:

- разобраться в причинах дублирования каждой функции и переработки сотрудников,

- пересмотреть свои подходы к управлению персоналом, а в частности к организации работы сотрудников,

- четко регламентировать, разграничить виды выполняемых работ по должностям,

- пересмотреть количество выполняемых функций каждым из сотрудников турагентства,

- проконтролировать полноту выполнения работ, заметить, все ли сотрудники успевают или могут выполнять предписанные им функции,

- при необходимости ввести еще одну должность,

- директору и старшему менеджеру следует по возможности придерживаться своих функций, определенных должностной инструкцией (функции по норме), давать больше самостоятельности остальным сотрудникам.

3. Проанализировав коэффициенты гибкости персонала по норме и по факту, можно увидеть, что фактически персонал более гибок, чем предполагается по норме. Следовательно, сотрудники успешно выполняют большее количество функции, возможно даже не свойственных их специализации.

В этом случае можно предложить руководству использовать одну или несколько из так называемых гибких стратегий заня­тости:

- Численную гибкость. Корректировать численность персонала в соответствии с поставленными производственными и коммерческими задачами. Можно достигнуть с помощью ис­пользования добавочных или альтернативных источников труда (привлечения временных работников, заключения краткосрочных контрактов), а также внедрения гибких моделей рабочего времени (гибких графиков работы, неполного рабочего дня и пр.);

- Функциональную гибкость . При­вести квалификацию персонала в соответствие с тре­бованиями производства (изменение трудовой загрузки, внедрение новых технологий, в т. ч. информацион­ных или компьютерных и пр.);

- Финансовую гибкость . Предусмотреть гибкость форм и систем оплаты труда и его стимулирования.

Приняв во внимание все вышесказанное, можно отметить, что управлению персоналом руководством турагентства отведено одно из главных мест. Должное внимание уделяется отношению персонала к труду и к клиентам, а так же взаимодействию сотрудников между собой и непосредственно с руководителем. Благодаря умному и рациональному подходу директора фирмы, эффективно осуществляется мотивация, а так же набор персонала. Как следствие, мы видим высокую степень сплоченности коллектива, удовлетворенность персонала своей работой, желание работать и повышать уровень своего профессионализма.

Также стоит отметить, что система управления, подход директора к ней не стоит на месте, а развивается вместе с турагентством, что немаловажно в жестких условиях конкуренции между турагентствами. Можно с уверенностью сказать, что персонал с самого образования организации был у руководителя на первом месте, и, судя по всему, там и останется. И это еще один плюс, а так же в условиях современного рынка довольно веское конкурентное преимущество. Работа в отношении развития и контроля сотрудников ведется непрерывно и в нужном направлении.

Конечно же, есть и недочеты (представлены в анализе) в работе, связанные, прежде всего, с недостатком сотрудников, а так же с недостаточно умелым походом к распределению функций между ними. Однако проблемы, связанные с этими минусами, имеют достаточное количество решений, хотя бы одно из которых наверняка подойдет руководству и будет соответствовать сложившейся ситуации.

Таким образом, мы видим, что, в общем и целом, управление персоналом в турагентстве грамотное и адаптированное к ситуации на рынке. Профессионализм и подобающее отношение к клиентам – главные требования к сотрудникам. Огромное внимание уделяется способам подбора персонала, существуют свои принципы отбора. Недостатки не перекрывают преимущества и поддаются решению.

3.5.Анализ деятельности турагентства в области маркетинга

Список маркетинговых задач стоящих перед организацией.

Перед турагентством "Выбор Н" стоят следующие маркетинговые задачи:

- осуществление рыночных исследований;

- выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей рынка;

- анализ потребностей клиентов;

- планирование услуг;

- планирование сбыта;

- планирование цен;

- разработка мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса;

- разработка мер по совершенствованию социальной ответственности и управления.

В турагентстве "Выбор Н" нет такого самостоятельного структурного подразделения, как служба маркетинга, ее функции выполняет один человек - маркетолог.

Основные функции маркетолога:

· исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на предлагаемые услуги;

· ориентация разработок новых туров с учетом предпочтений постоянных и потенциальных клиентов;

· анализ конкурентоспособности туров;

· сопоставление цен на путешествия с ценами фирм - конкурентов;

· выполнение расчетов и подготовка исходных данных для составления расчетной калькуляции туров в стадии маркетинговых исследований;

· участие в разработке мероприятий по снижению себестоимости турпродукта, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов;

· выдача предложений по улучшению качественных характеристик существующих туров;

· разработка новых перспективных географических направлений;

· разработка стратегии маркетинга с учетом потребностей в данной продукции, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, конкуренции;

· разработка стратегии рекламы по каждому туру и плана проведения рекламных мероприятий;

· обеспечение участия фирмы в центральных и региональных выставках и ярмарках, подготовка необходимых документов и материалов;

· изучение и использование передового опыта рекламы и стимулирования сбыта;

· анализ состояния реализации турпродукта, выявление географии областей, не пользующихся достаточным спросом, определение причин этого;

· подготовка предложений и рекомендаций по разработке новых туров и усовершенствования имеющихся маршрутов, исходя из результатов маркетинговых исследований.

Маркетинговые концепции предприятия.

В данный момент турагентство "Выбор Н" придерживается двух основных концепций маркетинга.

Концепция совершенствования товара - утверждение, что потребители будут благосклонны к товарам, предлагающим наивысшее качество, лучшие эксплуатационные свойства и характеристики. Следовательно, фирма сосредотачивает часть своей энергии на постоянном совершенствовании товара. Часть энергии, т.к. эта концепция не является доминирующей, в следствие чего фирма минимизирует риск возникновения “маркетинговой близорукости”.

В данное время доминирующей является концепция маркетинга - утверждение, что залогом достижения целей организации являются определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами. Работа турагентства сосредоточена на нуждах покупателя, заботе об удовлетворении нужд клиента посредством товара и целого ряда факторов, связанных с разработкой, формированием и, наконец, потреблением турпродукта.

В последнее время фирма начала переход с концепции обычного маркетинга на концепцию социально-этичного маркетинга - утверждение, что задачей организации является установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами с одновременным сохранением или укреплением благополучия потребителя и общества в целом.

Концепция чистого маркетинга обходит стороной проблемы возможных конфликтов между потребностями покупателя и его долговременным благополучием, поэтому турагентство старается учесть не только прибыль и потребности клиентов, но позаботиться об их дальнейшем благополучии.

Конкурентоспособность турагентства "Выбор Н" определяется следующими факторами.

· Девиз турагентства: "Путешествие в любую точку света!". Индивидуальный подход к клиенту (подборка, составление тура с учетом предпочтений).

· Главная цель фирмы - удовлетворение потребителя. По мнению директора и идеолога компании, "уж лучше мы не получим прибыль, чем получим нелестный отзыв".

· Сотрудничество с проверенными и популярными туроператорами (возможность возникновения негативных моментов сводится к нулю).

· С целью привлечения новых клиентов и для удержания старых ООО «Выбор Н» проводит тематические вечера, посвященные различным странам.

· Внимательное отношение персонала компании к потенциальным и постоянным клиентам. Высокий уровень сервиса. Обязанности персонала: приём клиента + установление предпочтений + предложение туров + расчёта с ним + звонок по телефону за три дня до путешествия и накануне + звонок по приезду клиента на место отдыха + звонок перед вылетом обратно + звонок после прилета + выяснение мнения о путешествии. Все документы оформляются непосредственно в фирме и могут быть доставлены в любое место, удобное клиенту.

· Все сотрудники турагентства «Выбор Н» - профессионалы своего дела, имеющие высшее образование и опыт работы в туризме. Персонал фирмы систематически выезжает в ознакомительные туры по зарубежным странам.

Исходя из анализа организационной культуры фирмы (см. п.п. 3.3.), можно отметить наличие у персонала фирмы следующих маркетинговых начал: инновационность, направленность на клиента, ценность индивидуальности, гибкость и готовность к переменам.

Целевой сегмент турагентства "Выбор Н" выглядит следующим образом (прил. 7):

· Возраст 35-45 лет (+ 18 - 35)

·Образование высшее

· Доход средний и выше среднего

· Профессия чаще всего предприниматели

· Состав семьи чаще семья из 2 - 4 человек (+ одиночки)

· Статус пользователя регулярный (+ нерегулярный, потенциальный и впервые ставший пользователем)

· Уровень пользования товаром 1 - 2 раза в год

· Уровень лояльности к товару умеренная лояльность

· Чувствительность к цене низкая

· Стиль жизни активный, энергичный человек,

ощущающий нехватку времени для семьи и отдыха, предпочитающий активный и в меру активный вид

отдыха с развлечениями,

заботящийся о здоровье, культурном

развитии, восприимчивый к новинкам.

· Мотивация отдых с семьей, индивидуальный и

культурный отдых, лечение

(+ экзотика и экстрим);

предпочтительна индивидуальная

комплектация тура.

Позиционирование товара. На примере позиционирования этого товара в работе показан подход к комплектованию туров – главное конкурентное преимущество турагентства «Выбор Н»

Товар: индивидуальный тур в Китай ("Хайнань - Гонконг (Сянган) - Шанхай - Пекин").

Показатели для позиционирования: цена и возможность выбора (маршрута, отеля, авиакомпании и т.д.).

Товары-конкуренты для сравнения: тур в Китай фирм "Летур" и "Интурист".

Место позиционируемого товара по выгодным показателям среди товаров- конкурентов: тур компании "Выбор Н" имеет среднюю цену, в отличие от компаний - конкурентов ("Летур" - низкая, "Интурист" - высокая), но главную роль играет момент выбора клиентом таких составляющих тура, как:

· маршрут путешествия (к примеру: Пекин - Шанхай - Гоконг - Хайнань, Гонконг - Хайнань - Шанхай - Пекин, Хайнань - Гонконг - Пекин - Шанхай),

· транспорта (самолет, поезд, автобус, а так же их сочетание),

· отелей,

· компаний, осуществляющих перевозку.

По этим показателям тур в Китай анализируемой фирмы стоит на твердом первом месте, т. к. в отличие от фирм-конкурентов, турагентство "Выбор Н" разрабатывает для каждого клиента свой тур (подбирает наиболее подходящие отрезки туров (варианты) у туроператоров), учитывая все его пожелания и потребности. В то время как остальные кампании предлагают уже укомплектованные туры, в которых потребитель не может ничего изменить. А цена при этом остается более низкой, чем в некоторых фирмах, предлагающих стандартные туры.

Место позиционируемого товара в структуре потребительских предпочтений: Прил. 8, где

1 - "Интурист"

2 - "Летур"

3 - "Выбор Н"

Маркетингу в турагентстве «Выбор Н» уделяется достаточное внимание. Положительно на работу турагентства влияет наличие опытного сотрудника - маркетолога. Выбранная стратегия верна. Она как нельзя лучше отвечает нынешнему состоянию рынка и запросам потребителей. Маркетолог следит за актуальностью предложений турагентства, помогает выбирать наиболее перспективные пути развития. Проводятся анализы, помогающие установить моменты, на которые должна быть направлена деятельность фирмы.

Благодаря работе маркетолога (анализу потребностей клиентов, их пожеланий и предпочтений) была разработана система формирования тура (из предложений разных туроператоров составляется наиболее удовлетворяющий потребителя маршрут поездки), которая стала сильнейшим конкурентным преимуществом фирмы.

3.6. Анализ основных финансовых показателей организации

Доходы турагентства от реализации за 1 полугодие 2007 года составляют 15620806 руб., за 2 полугодие 2007 – 17942838 руб. Эти показатели демонстрируют зависимость доходов турфирмы от сезонности в туризме.

По сравнению с 1 полугодием 2007 года в 1 полугодии 2008 доходы турагентства возросли на 8794362 руб. и составили 24415168 руб. (прил. 9, 10).

Структура доходов турагентства «Выбор Н» наглядно представлена в приложениях 11 и 12. Темпы роста доходов предприятия представлены в приложении 13. Структура себестоимости реализуемых услуг представлена в приложении 14.

Прибыль с продаж в турагентстве равнозначна агентскому вознаграждению.

Агентское вознаграждение с реализации составляет:

Турпродукт = 10%

Авиабилеты = 3%

Ж/д билеты = 2%

Бронирование и заказ гостиниц = 2%

В 1 полугодии 2007 года прибыль от реализации услуг составила 1157271 руб., во 2 полугодии 2007 – 1420419 руб. В 1 полугодии 2008, по сравнению с 2007 годом прибыль возросла на 662704 руб. и составила 1819975 руб. Структура прибыли турагентства «Выбор Н» представлена в приложении 15.

Расходы турагентства состоят из затрат (прил. 16):

- аренду офиса – на 1 января 2007 = 60000 руб., а у 1 августа 2008 постепенно возросшую до 70000 руб.

- услуги телефонной связи – варьируются от 7800 руб. до 10600 руб.

- Интернет – от 4000 руб. до 6300 руб.

- заработной платы сотрудникам (подробнее в «системе оплаты труда»)

- расходов на рекламу – в 2007 году 4 раза в год (январь – конец зимнего сезона, май – начало летнего сезона, август – конец летнего сезона, декабрь – начало зимнего сезона) по 30000 руб., в 2008 году по 15000 руб.

Система оплаты труда в турагентстве построена следующим образом:

Гл. бухгалтер – 12 тыс. руб. в месяц

Ст. менеджер – 10 тыс. руб.

Менеджер по туризму – 8 тыс. руб.

Секретарь-референт – 8 тыс. руб.

PR-менеджер – 4 тыс. руб.

Маркетолог – 4 тыс. руб.

В связи с принципом сезонности, действующим на прибыль фирмы:

·PR-менеджер и маркетолог работают в турагентстве по совместительству, и не целый год – а только январь, май, июнь, июль, август, декабрь (т.е. 6 месяцев)

· Гл. бухгалтер и секретарь-референт работают полный год, с фиксированным окладом, получают обязательные премии в январе, мае, августе, декабре

· Ст. менеджер и менеджер по туризму работают круглый год с фиксированным окладом, получают обязательные премии в январе, мае, августе и декабре, а так же могут получать поощрения в случаях, предусмотренных материальной мотивацией.

Расчеты по оплате труда представлены в приложении 17.

Турагентство «Выбор Н» применяет упрощенную систему налогообложения (объект налогообложения доходы за вычетом расходов). Налог составляет 6 % (прил. 18).

Чистая прибыль предприятия (прил. 18) составила в 1 полугодии 2007 года 350985,54 руб., во 2 полугодии - 565662,86 руб., а во 1 полугодии 2008 по сравнению с прошлым годом возросла на 362450,96 руб. и составила 713436,5 руб.

Уровень прибыльности

Уровень прибыльности предприятия определяется формулой

У пр. = П / ВР ´ 100%, где

У пр. – уровень прибыльности

П – прибыль (с продаж)

ВР – выручка от реализации

Уровень прибыльности предприятия за 1 полугодие 2007 года.

П = 1157271

ВР = 15620806

У пр. = 1157271 / 15620806 ´ 100% = 7,41%

Уровень прибыльности предприятия за 2 полугодие 2007 года.

П = 1420419

ВР = 17942838

У пр. = 1420419 / 17942838 ´ 100% = 7,92%

Уровень прибыльности предприятия за 2007 год.

П = 2577690

ВР = 33563644

У пр. = 2577690 / 33563644 ´ 100% = 7,68%

Уровень прибыльности предприятия за 1 полугодие 2008 года.

П = 1819975

ВР = 24415168

У пр. = 1819975 / 24415168 ´ 100% = 7,46%

Вывод. Предприятие прибыльно. В первом полугодии 2008 года по сравнению с 2007 годом прибыльность возросла на 0,05%. Вследствие эффекта сезонности первое полугодие на 0,51% менее прибыльно, чем второе.

Рентабельность

Рентабельность деятельности предприятия – это отношение суммы прибыли от реализации к объему реализованной продукции.

Р = П чист. / ВР ´ 100%, где

Р – рентабельность

П чист. – чистаяприбыль

ВР – выручка от реализации

Рентабельность предприятия за 1 полугодие 2007 года.

П чист. = 350985,54

ВР = 15620806

Р = 350985,54 / 15620806 ´ 100% = 2,25%

Рентабельность предприятия за 2 полугодие 2007 года.

П чист. = 565662,86

ВР = 17942838

Р = 565662,86 / 17942838 ´ 100% = 3,16%

Рентабельность предприятия за 2007 год.

П чист. = 916648,4

ВР = 33563644

Р = 916648,4 / 33563644 ´ 100% = 2,74 %

Рентабельность предприятия за 1 полугодие 2008 года.

П чист. = 713436,5

ВР = 24415168

Р = 713436,5 / 24415168 ´ 100% = 2,92%

Вывод. Предприятие рентабельно. По сравнению с первым полугодием 2007 года в 2008 рентабельность выросла на 0,67%. Вследствие эффекта сезонности второе полугодие на 0,91% более рентабельно, чем первое.

Общее финансовое состояние турагентства – хорошее. По сравнению с 2007 годом, возросли доходы по всем продажам. Из таблиц и графиков видно, что фирма работает над снижением эффекта сезонности, в основном за счет того, что старается увеличить продажи внесезонных услуг (авиа- и ж/д билеты, гостиницы). Работа эта проводится весьма успешно, это видно из финансовых результатов за февраль – «мертвый месяц». Если в 2007 году прибыль (с продаж) была минусовая, т.е. турагентство работало в убыток себе, то в 2008 году она уже с плюсом.

Также можно отметить возрастающий спрос на туры, предлагаемые фирмой. Это обусловлено, скорее всего, таким конкурентным преимуществом, как индивидуально формирование тура, а также увеличением информации о турагентстве в городе.

Необходимо отметить и своевременное решение в отношении персонала: руководитель понимает необходимость таких специалистов, как PR-менеджер и маркетолог, но осознает и невозможность фирмы оплачивать их труд и принимает единственно верное решение в данной ситуации – приглашает их на работу только в прибыльные месяцы. Еще одна особенность подхода директора к управлению затратами – это наличие постоянного бухгалтера у фирмы, в то время, как ближайшие конкуренты все как один экономят на бухгалтерах, и обращаются по мере надобности в различные частные агентства.

Подход руководителя «Выбор Н» в данном случае оправдан, т.к. бухгалтер исполняет обязанности и кассира, и экономиста, а у директора остается время на то, чтобы обратить внимание на другие не менее важные аспекты работы турагентства: персонал, работу с клиентами, качество услуг, маркетинг, взаимоотношения в коллективе и.т.д.

Заключение

В курсовой работе был рассмотрен управленческий анализ и методы его проведения. Анализ источников научной, справочной литературы и материалов сети Интернет помог выявить и сформулировать основные задачи работы, найти пути их решения.

Подводя итоги проведенного исследования, необходимо отметить следующие моменты.

Управленческий анализ – это комплексный анализ внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса. Основной целью анализа является получение информации для принятия стратегических решений. Принципы управленческого анализа – это системный подход; комплексный анализ всех составляющих подсистем; динамический принцип; принцип сравнительного анализа; принцип учета специфики предприятия. Управленческий анализ, по сути, сконцентрирован на установлении прибыльности предприятия. Основные стороны управленческого анализа:

- анализ и оценка текущей деятельности предприятия с точки зрения получения будущей прибыли с использованием характерных показателей;

- определение стратегических проблем предприятия;

- установление диапазона возможностей, в которых может быть осуществлен стратегический выбор.

Для того, чтобы выявить потенциал фирмы, ее сильные и слабые места, организации необходимо провести анализ основных направлений своей деятельности. В процессе анализа необходимо рассмотреть такие «срезы», как персонал, производство, организационную структуру, организационную культуру, финансы, маркетинг и ресурсы компании.

Методов проведения управленческого анализа множество. Среди них обычно выделяют две группы – методы, широко используемые в экономике и общем менеджменте (общие методы) и методы, специфические для стратегического менеджмента. К общим методам относятся традиционные методы экономического и финансового анализа, кабинетные исследования, опросы работников, потребителей, методы коллективной работы, экспертные методы, математические методы. Специфические методы в свою очередь тоже делятся:

- методы, направленные на анализ внутренней среды (1 часть SWOT-анализа, GAP-анализ, цепочка ценностей)

- методы, направленные на совместный анализ внешней и внутренней среды (портфельный анализ, ситуационный анализ, и т.д.).

Исследование, проведенное на примере турагентства "Выбор Н", помогло проверить на практике необходимость управленческого анализа для предприятия. Был проведен анализ организационной структуры, в результате были выявлены «силы» - оптимальная, функциональная организационная структура фирмы, тенденции к развитию самой организации и стиль управления турагентством; «слабости» - не до конца укомплектованный персонал и как следствие сбои в организационной системе.

Был проведен анализ организационной культуры, в результате были выявлены «силы» - подобраны хорошо подходящие друг другу сотрудники, выращена отличная слаженная команда, максимально эффективно организована деятельность персонала, поведение сотрудников стабильное и неконфликтное; «слабости» - не до конца сформировавшаяся организационная культура.

Был проведен анализ системы управления персоналом, в результате были выявлены «силы» - сознательное отношение персонала к труду и профессиональный подход к клиентам, эффективная система мотивации и продуманные подходы к набору и отбору персонала, система управления развивается, персонал у руководителя на первом месте, постоянное повышение квалификации персонала и постоянная аттестация сотрудников; «слабости» - недостаток сотрудников, недостаточно умелый поход к распределению функций между ними.

Был проведен анализ системы маркетинга, в результате выявлены «силы» - наличие опытного маркетолога и верная стратегия, проводятся анализы внешней и внутренней сред и разработана система формирования тура; «слабости» - непостоянная работа маркетолога.

Был проведен анализ финансов, в результате были выявлены «силы» - возросли доходы по всем продажам, снижение эффекта сезонности, возрастающий спрос на туры, верный подход директора к управлению затратами; «слабости» - недостаточный прирост прибыли.

В общем, можно сказать, что турагентство работает эффективно, развивается, и достаточно прочно стоит в своей нише рынка. На слабые стороны обращается внимание, руководство знает об их наличии и пытается нейтрализовать, сильные стороны же наоборот директор старается расширять и укреплять. К советам специалистов и мнению своих сотрудников руководитель всегда прислушивается и поэтому, вероятно, фирма пробудет на рынке долгое время, банкротство ей не грозит.

Библиографический список.

  1. Баумгартен Л. В. «Стратегический менеджмент в туризме»: учебное пособие для вузов. – М.: Издательский центр «Академия», 2007. – 352 с.
  2. Баумгартен Л. В. «Стратегический менеджмент в туризме»: практикум. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 176 с.
  3. Бидрат Н. А. «Стратегический менеджмент»

http://do.rksi.ru/library/courses/strmen/

    Виханский О. С. «Стратегическое управление»

http://www.inventech.ru/lib/strateg/

  1. Коробейников О.П., Колесов В.Ю. «Стратегическое поведение: от разработки до реализации» Журнал Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №3. http://www.mevriz.ru/articles/2002/3/1050.html
  2. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. «Организационная культура». 3 раздел, гл. 4 электронного учебника «Маркетинг», подготовленного специалистами Санкт-Петербургского государственного института точной механики и оптики (Технический университет), Санкт-Петербургского государственного университета и Санкт-Петербургской государственной инженерно-экономической академии.

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=34

  1. Материалы сайта «Управление предприятием» http://web-5.ru/
  2. Маркова В.Д., Кузнецова С.А.. «Стратегический менеджмент. Курс лекций». Электронный учебник.
  3. Музыченко В. В. «Управление персоналом. Лекции». – М.: Издательский центр «Академия», 2006. – 528 с.
  4. Попова Л.В., Головина Т.А. «Основные концепции управленческого анализа затрат на промышленном предприятии». Журнал "Управленческий учет" №1-2005 http://www.gaap.ru/biblio/mngacc/ideology/037.asp
  5. Ростовский Государственный Университет. Материалы раздела «Стратегический менеджмент» http://www.managment.aaanet.ru/strateg/

Приложение 1

Схема организационной структуры турагентства «Выбор Н».

Приложение 2

Опрос сотрудников турагентства «Выбор Н» от 10.04.08.

1. Поощряется ли в турагентстве личная инициатива?

· да: 7 человек

·нет

2. Готовы ли вы пойти на риск, принимая решение?

· да: 2 человека

·да, если считаю, что он оправдан: 5 человек

· нет

3. Существует ли страх ответственности за принятие неверного решения?

· да

·часто

·иногда: 1 человек

·редко: 5 человек

·нет: 1 человек

4. Устанавливает ли директор фирмы четкие цели вашей работы?

· да: 7 человек

·нет

5. Знаете ли вы, каких результатов ожидает от вашей работы руководитель?

· да: 7 человек

·нет

6. Всегда ли вы согласуете свои действий с коллегами?

· всегда: 7 человек

·часто

·иногда

·редко

·никогда

7. Всегда ли вы согласуете свои действия с директором?

· всегда: 6 человек

·часто: 1 человек

·иногда

·редко

·Никогда

Продолжение приложения 2

8. Можете ли вы рассчитывать на поддержку руководителя?

· всегда: 5 человек

·часто: 2 человека

·иногда

·редко

·никогда

9. Можете ли вы рассчитывать на помощь и поддержку коллег?

· всегда: 6 человек

·часто: 1 человек

·иногда

·редко

·никогда

10. Как контролируется ваше поведение в фирме?

· жестко (четкий перечень правил и инструкций)

· мягко (в основном выработанными вами же нормами): 7 человек

11. Считаете ли вы себя частью фирмы?

· да: 7 человек

·нет

12. Какова степень эффективности системы поощрений труда в турагентстве?

· высокая: 7 человек

· средняя

· низкая

13. Если ваше мнение отлично от мнения большинства, что может за собой повлечь его высказывание?

· конфликт

· дискуссию: 7 человек

· ничего (безразличие)

14. Как принимаются решения в фирме?

· приказом директора

· общим обсуждением: 7 человек

Приложение 3

Оформление офиса турагентства «Выбор Н»

Приложение 4

Опрос сотрудников турагентства «Выбор Н» от 05.03.08.

1. Как вы оцениваете межличностные отношения в фирме?

· доверительные: 7 человек

· настороженные

· неопределенные

2. Существует ли в вашем коллективе групповое давление?

· да:

· нет: 7 человек

3. Считаете ли вы что работаете в команде?

· да: 7 человек

· нет

4. Как часто происходят конфликты в команде?

· всегда

· часто

· иногда - 2 человека

· редко - 5 человек

· никогда

5. Какова ваша степень удовлетворения позициями лидера?

· высокая - 6 человек

· средняя - 1 человек (сам лидер)

· низкая

6. Какова ваша степень удовлетворения позициями коллег?

· высокая: 7 человек

· средняя

· низкая

7. Согласны ли вы с целями фирмы и с методами их достижения?

· да: 7 человек

· нет

8. Согласны ли вы со своей ролью в команде?

· да: 7 человек

· Нет

Продолжение приложения 4

9. Осуждается ли индивидуальность нормами фирмы?

· да

· нет: 7 человек

10. Вы считаете поощрение индивидуальности правильным?

· да: 7 человек

· нет

11. Хотите ли вы и дальше продолжать работать в команде?

· да: 7 человек

· нет

12. Испытываете ли вы чувство гордости за фирму?

· да: 7 человек

· нет

Приложение 5

Структура управления персоналом в турагентстве «Выбор Н»

4


1

Музыченко В. В. «Управление персоналом. Лекции». – М.: Издательский центр «Академия», 2006.

Приложение 6

Расчеты для анализа эффективности использования персонала в туристическом агентстве «Выбор Н»

Должности

Функции

Норма Факт
Административно-управленческое Средне-исполнительное Административно-управленческое Средне-исполнительное
Директор Главный бухгалтер Старший менеджер Менеджер по туризму PR-менеджер Маркетолог Секретарь-референт Директор Главный бухгалтер Старший менеджер Менеджер по туризму PR-менеджер Маркетолог Секретарь-референт
1 Формирование целей и задач + + + + +
2 Формирование турпакета + + +
3 Разработка новых маршрутов + + + +
4 Расчетные операции + + +
5 Экономические исследования + + +
6 Финансовые операции + +
7 Маркетинговые исследования + +
8 Продажа туров + + + + +
9 Работа с клиентами + + + + + + +
10 Работа с туроператорами + + + + +
11 Работа с персоналом + + + +
12 Ведение документации + + + +
13 Формирование и поддержка организационной культуры + + + +
14 Перевод документов с (на) ин. яз. + +
15 Прием телефонных звонков + + + + +
16 Прием факсов + +
17 Работа с документами клиентов (виза, копирование) + + +
18 Контроль качества труда + + +
19 Контроль формирования туров + + +
20 Осуществление материальной мотивации + +
21 Осуществление моральной мотивации + + + +
22 Контроль технического оснащения + + +
23 Работа с отзывами + + +
24 Наблюдение за конкурентами + + +
25 Оценка труда + + +
26 Формирование отчетности + + +
27 Реклама + + +
28 Сбор информации + + + + + + +
29 Разработка маркетинговых стратегий + + + +
30 Организация и поддержка имиджа + + +
31 Взаимодействие со СМИ + + +
32 Обеспечение обратной связи с клиентами + + + +
33 Подбор, отбор сотрудников + + +

Продолжение приложения 6

1. Коэффициент полноты охвата функций.

К поф = R ф / R н , где

R ф – количество выполняемых функций фактическое

R н – количество выполняемых функций по норме

Директор. К поф = 20/9 = 2,2(2)

Гл. бухгалтер. К поф = 9/6 = 1,5

Ст. менеджер. К поф = 16/8 = 2

Менеджер

по туризму. К поф = 8/5 = 1,6

PR-менеджер. К поф = 6/5 = 1,2

Маркетолог. К поф = 7/4 = 1,75

Секретарь-референт. К поф = 9/5 = 1,8

К поф < 1 – недоработка,

К поф = 1 – баланс, оптимум

К поф > 1 – переработка, перезагрузка

2. Коэффициент дублирования функций.

К дф = П ф / П н , где

П ф – количество человек, выполняющих функцию фактическое

П н – количество человек, выполняющих функцию по норме

  1. К дф = 4/1 = 4
  2. К дф = 2/1 = 2
  3. К дф = 3/1 = 3
  4. К дф = 2/1 = 2
  5. К дф = 2/1 = 2
  6. К дф = 1/1 = 1
  7. К дф = 1/1 = 1
  8. К дф = 3/2 = 1,5
  9. К дф = 5/2 = 2,5
  10. К дф = 3/2 = 1,5
  11. К дф = 2/2 = 1
  12. К дф = 2/2 = 1
  13. К дф = 2/2 = 1
  14. К дф = 1/1 = 1
  15. К дф = 4/1 = 4

Продолжение приложения 6

  1. К дф = 1/1 = 1
  2. К дф = 2/1 = 2
  3. К дф = 2/1 = 2
  4. К дф = 2/1 = 2
  5. К дф = 1/1 = 1
  6. К дф = 2/2 = 1
  7. К дф = 2/1 = 2
  8. К дф = 2/1 = 2
  9. К дф = 2/1 = 2
  10. К дф = 2/1 = 2
  11. К дф = 2/1 = 2
  12. К дф = 2/1 = 2
  13. К дф = 5/2 = 2,5
  14. К дф = 2/2 = 1
  15. К дф = 2/1 = 2
  16. К дф = 2/1 = 2
  17. К дф = 3/1 = 3
  18. К дф = 2/1 = 2

К дф < 1 – функции не выполняются

К дф = 1 – функции не дублируются

К дф > 1 – функции дублируются

3. Коэффициент гибкости персонала по норме и фактический.

К гпн = К офн / К одн , где

К офн – общее количество функций по норме

К одн – общее количество должностей по норме

К гпф = К офф / К одф , где

К офф – общее количество функций по факту

К одф – общее количество должностей по факту

Административно – управленческое звено.

К гпн = 15/2 = 7,5

К гпф = 29/2 = 14,5

Средне - исполнительское звено.

К гпн = 27/5 = 5,4

К гпф = 47/ 5 = 9,4

Приложение 7

Сегментирование рынка от 15.01.2008.

Социально демографическая сегментация:

Возраст:

· 18 - 25 - 15%

· 25 - 35 - 20%

· 35 - 45 - 47%

· 45 - 55 - 15%

· 55 - 65 - 3%

Вывод: Возраст клиентов, на который следует ориентироваться фирме, варьируется от 25 до 45 лет, но так же нельзя забывать и о группах от 18 до 25 и от 45 до 55 лет.

Уровень образования:

· высшее - 75%

· неоконченное высшее - 20%

· среднее профессиональное - 5%

Вывод: Образование большего числа клиентов высшее, но главной роли оно не играет.

Уровень дохода:

· высокий - 7%

· выше среднего - 70%

· средний - 20%

· ниже среднего - 2%

· низкий - 1%

Вывод: Доход большего числа потребителей турпродукта выше среднего, но необходимо помнить и людях со средним и высоким достатком.

Профессия:

· предприниматель - 60%

· гос. служащий - 17%

· военный (силовые структуры) - 15%

· студент - 15%

· пенсионер - 3%

Вывод: Среди клиентов преобладают предприниматели, но достаточно большой процент и студентов, гос. служащих и военных.

Продолжение приложения 7

Семейное положение:

· не женат (не замужем) - 35%

· женат (замужем) - 65%

Вывод: Большее число потребителей состоит в браке, но роль критерия не главная.

Состав семьи:

· 1 взрослый - 5%

· 2 взрослых - 18%

· 1 взрослый + 1 ребенок - 5%

· 2 взрослых + 1 ребенок - 30%

· 2 взрослых + 2 ребенка - 35%

· 2 взрослых + 3 ребенка - 7%

Вывод: Доминирующими клиентами являются супружеские пары с детьми или без.

Поведенческая сегментация:

Статус пользователя:

· потенциальные пользователи - 10%

· непользователи - 5%

· впервые ставшие пользователями - 10%

· регулярные - 40%

· нерегулярные пользователи - 25%

Вывод: Число регулярных пользователей меньше половины, следовательно, необходимы меры по переводу клиентов из 1, 3, 5 порядков в регулярные.

Уровень пользования товаром:

·чаще, чем два раза в год - 7%

· два раза в год - 25%

· раз в год - 55%

· реже, чем раз в год - 10%

· никогда - 3%

Вывод: Большее количество потребителей приобретает турпродукты 1-2 раза в год.

Продолжение приложения 7

Уровень лояльности к товару:

· безусловно лояльные - 15%

· умеренно лояльные - 70%

· нелояльные - 15%

Вывод: Доминирует число умеренно лояльных клиентов.

Чувствительность к цене:

· чем дороже, тем лучше - 15%

· чем дешевле, тем лучше - 10%

· нормально - 75%

Вывод: Слишком чувствителен к цене достаточно маленький процент людей.

Стиль жизни:

Активность личности (в свободное время):

· активный отдых (прогулки, экстрим) - 20%

· активно-пассивный (кино, театр, выставка) - 65%

· пассивный (телевизор, книга, компьютер) - 15%

Вывод: Преобладают любители активно-пассивного отдыха, но процент людей, предпочитающих активный отдых также весьма существенный

Интересы личности:

· здоровье - 15%

· отдых + развлечения - 20%

· культурное развитие - 15%

· спокойный отдых - 35%

· познание - 12%

· работа - 3%

Вывод: Интересы клиентов распределены практически равномерно, малая доля только потенциальных трудоголиков.

Занятость клиента на работе:

· без выходных - 3%

· редкие выходные - 10%

· нормальные выходные - 87%

Продолжение приложения 7

Время на отдых и семью:

·мало - 15%

· хотелось бы больше - 60%

· достаточно - 20%

· много - 5%

Вывод: Несмотря на обычный график работы, большинство потребителей признает нехватку времени на общение с семьей и отдых.

Мотивационная сегментация:

Мотив приобретения турпродукта:

· отдых с семьей - 40%

· индивидуальный отдых - 20%

· культурный отдых - 10%

· лечение - 15%

· экзотика - 5%

· экстрим - 5%

· работа (образование) - 5%

Вывод: Больший процент (но меньше половины) предпочитает семейный отдых, также весомы: индивидуальный и культурный отдых, лечение.

Предпочтения к построению (разработке) тура:

· индивидуальный тур (можно изменить любое составляющее) - 95%

· стандартный тур (все заранее определено, ничего менять нельзя) - 5%

Приложение 8

Место позиционируемого товара в структуре потребительских предпочтений.

Приложение 11

Диаграмма «Структура доходов (выручки от реализации услуг) турагентства «Выбор Н» в 2007 году (руб.)»

Приложение 11

Диаграмма «Структура доходов (выручки от реализации услуг) турагентства «Выбор Н» в 2008 году (руб.)»

Приложение 13

Сравнительная диаграмма доходов турагентства «Выбор Н» за 2007, 2008 годы.


Приложение 9

Таблица «Структура доходов турагентства за 2007 год (руб.)»

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь
Турпродукт 2349359 842816 1101113 1330902 2219684 2404351 2475112 2586422 2246070 1529353 1539282 2610561
Авиабилеты 398830 291626 407897 506518 489135 404440 404899 398476 374844 392577 472080 353233
Ж/д билеты 158908 149630 230367 253259 133120 156044 169796 165258 134944 142098 165730 137929
Гостиницы 208764 242770 374084 493597 253855 219737 215512 244964 242901 344423 333972 262402
Итог 3115861 1526842 2113461 2584276 3095794 3184572 3265319 3395120 2998759 2408451 2511064 3364125

Таблица «Структура доходов турагентства за 2008 год (руб.)»

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август
Турпродукт 2451908 1032115 1252979 1469643 2301924 2445855 2540572 2642596
Авиабилеты 472940 402350 508635 615542 545278 496552 525515 499077
Ж/д билеты 187834 196315 275408 291573 143667 174465 191413 183116
Гостиницы 241501 312939 444125 568419 274272 238210 222735 265695
Итог 3354183 1943719 2481147 2945177 3265141 3355082 3480235 3590484

Приложение 9

Таблица «Структура доходы турагентства за 2007 год (%)».

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь
Турпродукт 75,4 55,2 52,1 51,5 71,7 75,5 75,8 76,2 74,9 63,5 61,3 77,6
Авиабилеты 12,8 19,1 19,3 19,6 15,8 12,7 12,4 11,7 12,5 16,3 18,8 10,5
Ж/д билеты 5,1 9,8 10,9 9,8 4,3 4,9 5,2 4,9 4,5 5,9 6,6 4,1
Гостиницы 6,7 15,9 17,7 19,1 8,2 6,9 6,6 7,2 8,1 14,3 13,3 7,8

Таблица «Структура доходы турагентства за 2008 год (%)».

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август
Турпродукт 73,1 53,1 50,5 49,9 70,5 72,9 73 73,6
Авиабилеты 14,1 20,7 20,5 20,9 16,7 14,8 15,1 13,9
Ж/д билеты 5,6 10,1 11,1 9,9 4,4 5,2 5,5 5,1
Гостиницы 7,2 16,1 17,9 19,3 8,4 7,1 6,4 7,4

Приложение 14

Таблица «Структура себестоимости реализуемых услуг за 2007 год (руб.)».

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь
Турпродукт 2114423 758534 991001 1197811 1997715 2163916 2227600 2329136 2021462 1376417 1385353 2349504
Авиабилеты 386865 282877 395660 491322 474460 392306 392752 386521 363598 380799 457917 342636
Ж/д билеты 155729 146637 225759 248193 130457 152923 166400 161952 132245 139256 162415 135170
Гостиницы 204588 237914 366602 483725 248777 215342 211201 240064 238042 337534 327292 257153
Итог 2861605 1425962 1979022 2421051 2851409 2924487 2997953 3117673 2755347 2234006 2332977 3084463

Приложение 15

Таблица «Структура прибыли с продаж за 2007 год (руб.)»

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь
Турпродукт 234936 84282 110112 133091 221969 240436 247512 258643 224608 152936 153929 261057
Авиабилеты 11965 8749 12237 15196 14675 12134 12147 11955 11246 11778 14163 10597
Ж/д билеты 3179 2993 4608 5066 2663 3121 3396 3306 2699 2842 3315 2759
Гостиницы 4176 4856 7482 9872 5078 4395 4311 4900 4859 6889 6680 5249
Итог 254256 100880 134439 163225 244385 260086 267366 277447 243412 174445 178087 279662

Таблица «Структура прибыли с продаж за 2008 год (руб.)».

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август
Турпродукт 245191 103212 125298 146964 230192 244586 254057 264260
Авиабилеты 14188 12071 15260 18467 16358 14897 15766 14972
Ж/д билеты 3757 3926 5508 5832 2873 3490 3828 3662
Гостиницы 4830 6259 8883 11369 5486 4764 4455 5314
Итог 267966 125468 154949 182632 254909 267737 278106 288208

Приложение 16

Таблица «Структура расходов за 2007 год (руб.)».

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь
Аренда 60000 60000 60000 60000 60000 60000 65000 65000 65000 65000 65000 65000
Телефон 10300 8000 9100 9400 10000 10000 10500 10600 9700 9500 9300 10500
Интернет 6200 4000 5400 5800 6000 6100 6300 6200 5900 5500 5400 6250
З/пл. (+ НДФЛ) 54000 38000 39000 40000 54000 48000 49000 54000 40000 38000 38000 54000
Реклама 30000 - - - 30000 - - 30000 - - - 30000
Итог 160500 110000 113500 115200 160000 124100 130800 165800 120600 118000 117700 165750

Таблица «Структура расходов за 2008 год (руб.)».

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август
Аренда 65000 65000 65000 65000 65000 65000 65000 70000
Телефон 10000 7800 8900 9300 10100 10000 10300 10500
Интернет 6000 4100 5200 5500 5900 6000 6100 6300
З/пл. (+ НДФЛ) 54000 38000 38600 39800 54000 47000 48000 54000
Реклама 15000 - - - 15000 - - 15000
Итог 150000 114900 117700 115200 150000 128000 129400 155800

Приложение 17

Таблица «Расчеты по оплате труда за 2007 год (руб.)».

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь
Глав. бухгалтер 14000 12000 12000 12000 14000 12000 12000 14000 12000 12000 12000 14000
Ст. менеджер 12000 10000 10500 11000 12000 11000 11500 12000 11000 10000 10000 12000
Менеджер по туризму 10000 8000 8500 9000 10000 9000 9500 10000 9000 8000 8000 10000
PR-менеджер 4000 - - - 4000 4000 4000 4000 - - - 4000
Маркетолог 4000 - - - 4000 4000 4000 4000 - - - 4000
Секретарь-референт 10000 8000 8000 8000 10000 8000 8000 10000 8000 8000 8000 10000
Итог 54000 38000 39000 40000 54000 48000 49000 54000 40000 38000 38000 54000

Таблица «Расчеты по оплате труда за 2008 год (руб.)».

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август
Глав. бухгалтер 14000 12000 12000 12000 14000 12000 12000 14000
Ст. менеджер 12000 10000 10300 10900 12000 10500 11000 12000
Менеджер по туризму 10000 8000 8300 8900 10000 8500 9000 10000
PR-менеджер 4000 - - - 4000 4000 4000 4000
Маркетолог 4000 - - - 4000 4000 4000 4000
Секретарь-референт 10000 8000 8000 8000 10000 8000 8000 10000
Итог 54000 38000 38600 39800 54000 47000 48000 54000

Приложение 18

Таблица «Расчеты чистой прибыли за 2007 год (руб.)»

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь
Налоговая база 93756 - 9120 20939 48025 84385 135986 136566 111647 122812 56445 60387 113912
Налог (6%) 5625,36 0 1256,34 2881,5 5063,1 8159,16 8193,96 6698,82 7368,72 3386,7 3623,22 6834,72
Чистая прибыль 88130,64 -9120 19682,66 45143,5 79321,9 127826,84 128372,04 104948,18 115443,28 53058,3 56763,78 107077,28

Таблица «Расчеты чистой прибыли за 2008 год (руб.)»

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август
Налоговая база 117966 10568 37249 67432 104909 139737 148706 132408
Налог (6%) 7077,96 634,08 2234,94 4045,92 6294,54 8384,22 8922,36 7944,48
Чистая прибыль 110888,04 9933,92 35014,06 63386,08 98614,46 131352,78 139783,64 124463,52

ПРИЛОЖЕНИЯ