Наступательная стратегия фирмы

«ИУБиП» КАФЕДРА Курсовая работа на тему: «Разработка наступательной стратегии, направленной на противостояние и преодоление сильных сторон конкурентов»



СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3
1. Сущность и методология реализации наступательной стратегии 5
1.1. Факторы конкурентоспособности, определяющие стратегию фирмы 5
1.2. Сущность наступательной стратегии, направленной на преодоление сильных сторон конкурентов

10

2.

Положение ОАО «Автоваз» и его конкурентов на рынке

легкового автомобилестроения

15
2.1.

Организационно-экономическая характеристика

деятельности компании ОАО «Автоваз»

15
2.2. Анализ сильных и слабых сторон ОАО «Автоваз» и его конкурентов на рынке легкового автомобилестроения

18

3. Пути преодоления сильных сторон конкурентов компанией ОАО «Автоваз»

22

Заключение 27

Список литературы

29

Введение

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в условиях мирового финансового кризиса до пределa обостряется конкурентнaя борьбa, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ. Отметим, что одной из самых агрессивных и эффективных стратегий конкурентной борьбы является наступательная стратегия. Это подтверждается опытом выхода на рынки многих российских и зарубежных компаний.

Таким образом, тема курсовой работы чрезвычайно актуальна для современной теории и практики. Это подчеркивается и в работах таких авторов, как Браверман А.А., Люкманов В.Б., Кузнецова С.А., Маркова В.Д., Майоров И.Г., Моисейкин Ю.Н., Рубин Ю.Б. и ряда других.

Цель курсовой работы – рассмотреть возможности использования наступательной стратегии, направленной на противостояние и преодоление сильных сторон конкурентов, для создания конкурентного преимущества.

Данная цель предполагает решение следующих задач:

1. Определить факторы конкурентоспособности, определяющие стратегию фирмы.

2. Выявить сущностные черты наступательной стратегии, направленной на противостояние и преодоление сильных сторон конкурентов.

3. Изучить опыт компании ОАО «Автоваз» при реализации наступательной стратегии и определить конкурентные преимущества, приобретенные ей в ходе стратегического управления.

Структура работы позволяет наиболее полно раскрыть тему курсовой работы и достичь поставленную цель. Курсовая работа состоит из введения, трех глав с параграфами, заключения и списка литературы.

1. Сущность и методология реализации наступательной стратегии

1.1 Факторы конкурентоспособности, определяющие стратегию фирмы

Под конкурентоспособностью следует понимать способность субъекта предпринимательского бизнеса противостоять и противодействовать своим конкурентам. Такое противодействие может быть либо успешным, либо безуспешным, либо относительно успешным / относительно безуспешным[1] .

Судить о степени успеха либо неуспеха субъекта предпринимательского бизнеса можно по тому, в какой мере в процессе конкуренции компании удается создать, воспроизвести, увеличить свои конкурентные преимущества или же в какой мере она вынуждена уменьшить свои ранее наработанные конкурентные преимущества вплоть до их полной утраты. Конкурентоспособность субъекта предпринимательского бизнеса состоит в его способности обнаруживать преимущества над соперниками, а уровень конкурентоспособности компании определяется на основе оценки динамики совокупности конкурентных преимуществ, которыми обладает данная компания.

Конкурентные преимущества — это следствие реализации элементов конкурентоспособности. Поэтому приращение конкурентных преимуществ свидетельствует о безусловном повышении уровня конкурентоспособности субъекта предпринимательского бизнеса, сокращение числа конкурентных преимуществ — о безусловном снижении уровня конкурентоспособности, сохранение состава и объема конкурентных преимуществ — о примерном сохранении достигнутого уровня конкурентоспособности, что может рассматриваться как свидетельство относительного успеха и одновременно относительной неудачи предпринимательской фирмы.

Поддержание высокого уровня реальной конкурентоспособности является одной из важнейших целевых установок каждого конкурента. Это становится возможным в случае, если фирма стремится в каждый момент времени обеспечить конкурентные преимущества. Основные факторы обеспечения конкурентоспособности фирмы:

1. Сохранение и развитие конкурентного потенциала субъекта предпринимательского бизнеса.
2. Уровень конкурентоспособности компаний, входящих в поддерживающие отрасли и участвующих вместе с нашей фирмой в образовании общей цепочки ценностей.
3. Величина параметров спроса на продукцию данных субъектов бизнеса и динамики спроса; межпродуктовые и межотраслевые потребительские предпочтения.
4. Наличие конкурентных треугольников; соперничество конкурентов за внимание внешнего окружения.
5. Наличие и развитие конкурентных кубков; соперничество конкурентов как субъектов общенациональной и мировой системы деловых отношений.
6. Использование различных, уже достигнутых ранее, конкурентных преимуществ для поддержания конкурентоспособности в ходе конкурентных действий[2] .

Высокий уровень конкурентоспособности предпринимательской фирмы сохраняется или усиливается только в том случае, если его факторы постоянно воспроизводятся и поддерживаются. Вместе с тем уровень конкурентоспособности фирмы может понизиться вследствие ослабления указанных факторов.

Основные причины падения/роста уровня конкурентоспособности компании имеют либо пассивную, либо активную природу. Пассивную природу имеют следующие причины снижения уровня конкурентоспособности фирмы:

- ухудшение ресурсной базы и конкурентного потенциала компании (снижение уровня квалификации кадров, ухудшение научно-технической базы, возрастание издержек производства, утрата эффективных бизнес-идей и др.);

- снижение потребителями и партнерами фирмы требовательности к результатам деятельности данной фирмы, и наоборот;

- технологические изменения, ведущие к возникновению непреодолимых недостатков в специализированных производственных факторах, формирующих потребность в новых видах деятельности (например, необходимость изыскания и использования нетрадиционных источников энергии, необходимость конверсии производства и др.), что обусловливает необходимость межотраслевых изменений в бизнесе, а с ними — и подходов к межотраслевым сопоставлениям и оценкам;

- ослабление конкуренции на локальном, национальном и мировом рынке идентичных и однородных товаров[3] .

Падение уровня конкурентоспособности предпринимательской фирмы может иметь частичный характер (в этом случае на фирму оказывает решающее воздействие одна из причин, имеющих пассивную природу) либо полный характер (в этом случае указанные причины оказывают на фирму решающее воздействие одновременно). Вместе с тем уровень конкурентоспособности компании может полностью или частично расти, если указанные причины действуют в обратном направлении.

Наряду с причинами снижения/повышения уровня конкурентоспособности предпринимательской фирмы, имеющими пассивную природу, следует указать и на причины, имеющие активную природу. Таковыми являются конкурентные действия самой предпринимательской фирмы. Эти действия могут быть удачными и неудачными, что обязательно сказывается на уровне конкурентоспособности фирмы. Совершая конкурентные действия, субъекты бизнеса могут корректировать проявления других причин — либо в сторону их выправления, либо в сторону их усугубления[4] .

Напротив, активные действия субъектов предпринимательского бизнеса, нацеленные на достижение или поддержание конкурентных преимуществ, будут свидетельствовать о росте ее конкурентоспособности.

Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив. Цели - это результаты, а стратегия означает их достижение.

Действительно, стратегия - это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.

Стратегия компании, как правило состоит из:

1. Продуманных целенаправленных действий

2. Реакция на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу[5] .

Стратегия - это не только то, что менеджер старательно придумал заранее и намерен предпринять осуществления какого - либо грандиозного стратегического плана. Обстановка постоянно изменяется, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей в той или иной области и т.д. Всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутам, не внося изменений.

Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изменяющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджером с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы.

1.2 Сущность наступательной стратегии, направленной на преодоление сильных сторон конкурентов

Наступательными называются конкурентные действия, в ходе которых субъекты предпринимательского бизнеса пытаются избавиться от конкурентных недостатков, приобрести и развить конкурентные преимущества. Такие действия включают проникновение в сложившиеся цепочки ценностей и инициирование новых, завоевание сегментов на сложившихся секторах рынка и формирование новых ассортиментных групп товаров и услуг. К числу наступательных конкурентных действий следует также отнести приобретение положительной общественной репутации. Сюда необходимо, кроме того, добавить отыскание и применение способов более эффективного легального развития, включая давление на прямых и условно-прямых конкурентов, с использованием противоречий и несовершенств имеющегося законодательства[6] .

Конкурирующие субъекты предпринимательского бизнеса могут наступать на всех представителей своего окружения, но основной их мишенью в системе трехмерной конкуренции являются их прямые и условно-прямые соперники. В положительных результатах сравнения именно с ними более всего заинтересованы субъекты предпринимательского бизнеса. Целевые установки на осуществление наступательных действий определяются необходимостью повышения степени потребительской, функциональной и общественной ценности компании в течение планируемого периода.

Наступательные действия применяются по отношению к прямым и условно-прямым соперникам при условии, что конкурентное взаимодействие с ними графически изображается не линейно (в виде линии противостояния, так сказать «линии огня»), а с помощью треугольников, многоугольников и стереометрических фигур типа пирамиды или шара. Если рассматриваемый нами субъект предпринимательского бизнеса обладает достаточным конкурентным потенциалом и конкурентоспособностью для развития своей деловой деятельности в конкурентной среде, он не только оказывает наступательными действиями давление на прямых и условно-прямых конкурентов, но также действует «против» других элементов своего внешнего окружения. Данное окружение, впрочем, может получить полное удовлетворение от его активности, если сумеет извлечь из его конкурентных преимуществ собственную выгоду[7] .

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

За успешным наступлением следует период "пожинания плодов", когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период "пожинания плодов" позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды "пожинания плодов".

Как только соперники предпринимают серьезное контрнаступление на созданное фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период "пожинания плодов" с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей[8] .

Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена "брешь", пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели). Классическим случаем, как отмечал Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспечить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая стратегия обеспечит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции[9] .

Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной войне.

Таким образом, конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий, учитывающих сильные стороны фирм-конкурентов.


2. Положение ОАО «Автоваз» и его конкурентов на рынке легкового автомобилестроения

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности компании ОАО "АВТОВАЗ"

ОАО "АВТОВАЗ" - крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Его доля в валовом внутреннем продукте нашей страны составляет около 1%.

За период 1970 – 2009 годов предприятием выпущено более 22 млн. автомобилей. Существующий производственный потенциал автомобильного комплекса позволяет выпускать свыше 700 000 автомобилей в год[10] .

ОАО "АВТОВАЗ" (Тольятти) зарегистрировано 5 января 1993г. Автоконцерн выпускает автомобили семейств Lada Priora, Kalina, Samara, а также "классику".

Сборка малолитражных автомобилей по лицензии ОАО "АВТОВАЗ" организована в городах Сызрань, Ижевск (Россия), Луцк, Херсон, Запорожье, Кременчуг (Украина), Кито (Эквадор), Каир (Египет), Монтевидео (Уругвай). В Серпухове и Набережных Челнах собирают "Оку" ВАЗ-1111.

Миссия компании: создание для клиентов качественных автомобилей по доступным ценам, принося стабильную прибыль акционерам, улучшая благосостояние сотрудников и повышая ценность бизнеса во благо Отечества.

Ценности компании:

- персонал компании

- лояльность потребителей

- сильная торговая марка

- высокий научно-технический потенциал

- прочная деловая репутация

- социальная ответственность

По итогам 2008 года АвтоВАЗ получил не только чистый убыток, но и операционный — почти на 26 млрд руб. До конца 2010 года топ-менеджмент АвтоВАЗа обещает вывести его на безубыточный уровень, однако по итогам 2009 года этого сделать не удалось. И если по итогам 2008 года АвтоВАЗ смог продемонстрировать рост выручки, то в 2009 году наблюдалось ее падение на 45%. Аудиторы завода высказывают сомнения в том, что он сможет продолжить деятельность в обозримом будущем[11] .

В 2009 году себестоимость выросла сразу на 10,4%, и в результате валовая прибыль завода упала на 40% — до 17,4 млрд руб. Одновременно у АвтоВАЗа выросли расходы, не связанные с себестоимостью: административные издержки, резервы под возможное обесценивание активов в кризис, затраты на новые разработки и проч. В результате по итогам 2009 года АвтоВАЗ получил операционный убыток в размере 25,9 млрд руб., при том что годом ранее у него была операционная прибыль (8,3 млрд руб.). Чистый убыток АвтоВАЗа по итогам 2009 года составил 24,7 млрд руб. только благодаря тому, что завод провел перерасчет отложенных налоговых обязательств за предыдущие годы и записал себе это в прибыль.

Последний раз АвтоВАЗ получал чистый убыток по МСФО в 2005 году, но он был гораздо ниже (на уровне 673 млн руб.). Нынешние данные говорят о том, что положение завода достаточно проблематичное. В сложившихся условиях АвтоВАЗ реализует антикризисную программу сокращения издержек. Ее составляющие известны: снижение себестоимости за счет давления на поставщиков, фонда оплаты труда без остановки конвейера (за счет перехода на режим неполной рабочей недели), социальных выплат, административных расходов. Экономический эффект от реализации антикризисной программы АвтоВАЗ оценивает в 19 млрд руб.

Проблема АвтоВАЗа еще и в том, что в условиях кризиса он не может себе позволить серьезное повышение цен. В 2009 году средняя цена на Lada составила 235 тыс. руб[12] .

Несмотря на проблемы, завод рассчитывает на 30-процентную долю рынка, при том что весь рынок составит где-то 1,2 млн машин, то есть АвтоВАЗ рассчитывает продать в 2010 году не более 360 тыс. машин. Руководство автозавода уверено, что ОАО "АВТОВАЗ" сумеет сохранить лидирующее положение в российском автомобилестроении в обозримой перспективе.

Основные элемента наступательной стратегии компании рассмотрим в следующем параграфе курсовой работы.

2.2 Анализ сильных и слабых сторон ОАО «Автоваз» и его конкурентов на рынке легкового автомобилестроения

2009 год для автомобилестроительной отрасли стал настоящим испытанием. Снижение спроса, спад продаж. Эти факторы привели к значительному сокращению прибыли всех автопроизводителей. На российском рынке и по числу продаж, и по объему выручки в 2009 году лидировал Автоваз, отобрав себе историческое первенство у Toyota, завоеванное японской компанией в 2008 году. За 354 тысячи автомобилей LADA, проданных по средней цене около 8 тысяч американских долларов, АВТОВАЗ получил 2,85 млрд. долларов США, что в 2,2 раза меньше выручки за 2008 год[13] .

Среди импортных брендов, наиболее успешных в плане выручки, можно назвать компанию Toyota, реализовавшую через сеть официальных дилеров в России порядка 68,7 тысячи новых автомобилей. Полученная прибыль составила 2,6 миллиарда долларов США, тогда как в 2008 году компании удалось заработать более 6,7 миллиарда долларов.

С точки зрения ценовой сегментации российского рынка, в 2009 году произошли достаточно серьезные изменения. Связаны они как с падением рынка, так и с динамикой курса доллара. Фактически в 2008- 2009 годах была изменена тенденция развития рынка, и продажи стали планомерно смещаться в более низкие ценовые диапазоны.

В первой половине года наряду с увеличением розничной стоимости автомобилей, номинированной в рублях, практически все автопроизводители достаточно активно использовали скидки, бонусы и специальные акции. В итоге стоимость автомобилей в долларовом эквиваленте сильно снизилась в первом полугодии, что заметно повлияло на ценовую сегментацию рынка.

Так, вазовские автомобили «классического» семейства вновь вернулись в диапазон до 6 тыс. USD, обеспечив ему порядка 5% рынка. В 2008 году в этот диапазон не попадал ни один автомобиль. За счет вазовских топ-моделей (LADA Priora и «люксовые» исполненияLADA Kalina), а также ряда бюджетных иномарок существенно расширился объем продаж в диапазоне от 6 до 10 тыс. USD. По итогам 2009 года на этот диапазон приходится чуть более 25% рынка, тогда как по итогам 2008 года лишь 12,6% рынка. В целом получается, что в прошлом году каждый четвертый автомобиль стоил до 10 тыс. USD, тогда как в 2008 году в этот диапазон попадал лишь каждый восьмой[14] .

Несмотря на падение спроса на автомобильном рынке и финансовую нестабильность, распределение легковых автомобилей по классам практически не изменилось и по-прежнему отражает традиционные предпочтения россиян. Однако можно заметить, что экономический кризис в большей степени затронул население, которое в пирамиде доходов образует ее основание. Наиболее популярные и доступные автомобили классов «В», «С» уступили часть своей доли более дорогим из сегментов «D» и «SUV».

По-прежнему наиболее весомая доля рынка принадлежит машинам класса «С» - 38,9%, это ниже показателей 2008 года на 1,9%. В данном сегменте большинство россиян отдают свое предпочтение российским моделям LADA Priora и LADA Samara, которые мы причисляем к классу «С». Третье место в «гольф-классе» занимает Ford Focus. Самый пострадавший сегмент рынка - «В». В 2009 году его доля составила 23,2%, что на 3,8% меньше по отношению к 2008 году. В данном сегменте самыми продаваемыми автомобилями являются LADA Classic, LADA Kalina и Renault Logan, что обусловлено их невысокой ценой. По-прежнему критерии экономичности машины, маневренность и малая площадь парковки не являются в нашей стране решающими при приобретении автомобиля.

В сложившихся условиях сильными сторонами деятельности Автоваз являются:

1. Растущий спрос на автомобили отечественного производства.

2. Правительственная поддержка.

В целом матрица SWOТ для ВАЗ представлена в таблице 1.

Таблица 1. SWOТ анализ деятельности ОАО «Автоваз»

Преимущества – S

1. широкая сбытовая сеть

2. низкая себестоимость

Слабости –W

1. отсутствие финансов

2. устаревшая технология

Возможности – O

1. спрос на автомобили растет

2. правительственная поддержка

Занять большую долю рынка за счет поддержания низкой цены Использование правительственных льгот для модернизации технологии

Угрозы – T

1. финансовая нестабильность компании в условиях кризиса

2. рост конкуренции со стороны зарубежных компаний

Работа в регионах, где конкуренты не имеют своей сбытовой сети

Использование бартерной торговли

Конкурентный профиль предприятий выпускающих легковые автомобили в России представлен в таблице 2.

Анализ таблицы 2. Позволяет сделать вывод, что на отечественном рынке легковых автомобилей ВАЗ практически по всем позициям имеет конкурентные преимущества перед другими российскими автомобильными фирмами, особенно в качестве автомобилей и разработке новых модификаций автомобилей. Наиболее сильный конкурент - Форд. Показатели суммарных оценок не отражают количественного превосходства одной фирмы над другой по факторам конкуренции на рынке, а носят только качественный характер.

Сильными сторонами Форда и Рено являются высокое качество продукции и использование новых технологий при производстве автомобилей. Кроме того, открытие заводов на территории России позволило зарубежным автопроизводителям существенно снизить уровень издержек, что повлияло на цену автомобиля.

В связи с изменением курса валют в условиях финансового кризиса цена зарубежных автомобилей отечественной сборки выросла, что объясняет повышение спроса населения на отечественные автомобиле производства ОАО «Автоваз», однако в среднесрочной и долгосрочной перспективе предприятию необходимо реализовать активную наступательную стратегию, учитывающую сильные стороны конкурентов.

Таблица 2. Матрица конкурентного профиля ОАО «Автоваз»[15]

Факторы Вес ВАЗ ГАЗ Форд Рено
Рей-тинг Оценка Рей-тинг Оценка Рей-тинг Оценка Рей-тинг Оценка
/ 0,1 4 0,4 2 0,2 3 0,3 1 0,1
Качество автомобилей 0,3 4 1,2 2 0,6 3 0,9 1 0,3
Модельный ассортимент 0,1 4 0,4 1 0,1 2 0,2 3 0,3
Разработка и выпуск новых моделей 0,1 4 0,4 1 0,2 3 0,3 2 0,2
Разветвленность сети сервисного обслуживания 0,1 4 0,4 1 0,2 3 0,3 2 0,2
Гарантийные обязательства завода 0,05 3 0,15 2 0,1 4 0,2 1 0,05
Финансовое состояние 0,2 3 0,6 2 0,4 4 0,8 1 0,2
Приверженность марке 0,05 3 0,15 1 0,05 4 0,2 2 0,1
ИТОГО: 1 3,7 1,65 3,2 1,45

Таким образом, наступательная стратегия ОАО «Автоваз» должна быть направлена на преодоление таких преимуществ конкурентов, как:

1. Низкая цена.

2. Высокое качество.

3. Использование передовых технологий.


3. Пути преодоления сильных сторон конкурентов компанией ОАО «АвтоВАЗ»

Сегодня суммарная рыночная потребность в автомобилях LADA составляет порядка 1 миллиона 200 тысяч штук. В настоящее время разработана и реализуется программа снижения издержек, которая в конечном итоге должна привести к уменьшению себестоимости автомобиля.

Наиболее существенными внешними факторами, влияющими на эффективность работы ОАО «АвтоВАЗ», является опережающий рост тарифов на энергоносители и сырье. По-видимому, этим определяется заметное снижение прибыльности отечественных предприятий. Естественным ответом компаний является стратегия внедрения ресурсосберегающих и экономичных (так называемых "худощавых" (lean)) производственных и управленческих технологий и увеличение объема производства[16] .

Доминирующая позиция ОАО "АВТОВАЗ" на российском рынке в классе "С" может измениться из-за давления по соотношению "цена/качество" как внутри класса, так и в других классах. Уже сегодня ценовое преимущество ОАО "АВТОВАЗ" над конкурентами сокращается, что сказывается на доле рынка. Для сохранения конкурентоспособности ОАО "АВТОВАЗ" должен открыть программы резкого повышения качества и удовлетворенности потребителя.

С целью повышения качества выпускаемой продукции должны быть ужесточены требования к поставщикам. Также внесены коррективы в организацию производства и сбыта продукции. Главным для АВТОВАЗа является разработка и постановка на производство новых моделей автомобилей классов "С" и "В" на унифицированной платформе. Платформенный принцип, проверенный на опыте ведущих мировых производителей, позволит реально сократить время и затраты при разработке и постановке на производство новых автомобилей. Также предусматривается организация производства силовых агрегатов для переднеприводных автомобилей с механическими и автоматическими коробками передач.

Концепция развития модельного ряда уже претворяется в жизнь. Центральное место в экспозиции АВТОВАЗа на выставке занимает прототип автомобиля нового поколения класса "С". На "Проекте С", прежде всего, отрабатывались вопросы обеспечения безопасности. Еще предстоит выбрать окончательный вариант дизайна, который будет отличаться от представленного прототипа[17] .

Сегодня для АВТОВАЗа крайне важно создание условий для локализации производства зарубежными компаниями высокотехнологичных автокомпонентов. Это, прежде всего, электронные блоки управления, подушки бзопасности, АБС, усилители рулевого управления и так далее.

Основным инструментом реализации стратегии компании является инвестиционная программа. Проводя сценарный анализ вариантов, ориентированных на различные сочетания мало-, средне и высокозатратных мероприятий, можно выбрать наиболее рациональную инвестиционную стратегию.

На основании портфельного анализа мероприятий можно получить набор вариантов развития фирмы. Параметром, определяющим траекторию развития, может являться объем инвестиций. В настоящее время специалисты АВТОВАЗа разработали комплексный бизнес-план, который охватывает все сферы деятельности предприятия на ближайшие 10 лет. Наличие такого документа позволит управлять компанией через стратегию. Бизнес-планирование будет использоваться не для обоснования или оправдания уже принятых решений, а для выработки решения на основе анализа сценариев развития и соответствующих бизнес-планов.

Однако, успешной реализации планов АВТОВАЗа во многом могла бы способствовать серьезная государственная поддержка. В качестве наиболее яркого примера отметим положение дел в Китае. Китайское правительство осуществляет прямое инвестирование своих производителей, выпускающих экспортную продукцию. При этом длительное время проводилась государственная политика, направленная на стимулирование максимальной локализации промышленной сборки автомобилей. Одновременно страна была практически закрыта для импорта готовых автомобилей. В результате Китай сегодня занимает четвертое место в мире по выпуску автомобилей после США, Японии и Германии.

Однако господдержка ни в коей мере не подразумевает необходимость принятия протекционистских мер.

Реализация выше указанных задач невозможна без реформирования в области стратегического управления. Среди наиболее актуальных направлений следует отметить:

- многоуровневый и постоянный контроль за ключевыми показателями, отвечающими стратегическим целям;

- поддержание обратной связи в процессе реализации;

- разработка стратегий служб вице-президентов и бизнес-единиц.

К сожалению, сопоставление численного состава персонала ОАО "АВТОВАЗ" с показателями лидирующих мировых компаний сегодня - не в пользу компании. Предприятие существенно ограничено социальным фактором. Видимо, одним из возможных путей решения проблемы является работа по развитию регионального автомобильного кластера, который позволит более эффективно развивать инфраструктуру. В этой деятельности необходима координация действий с органами власти. Необходимо развивать малый и средний бизнес, инжиниринговые и консалтинговые компании, сферу соответствующих услуг. Подобная программа поможет обеспечить дополнительную занятость и менее болезненно осуществлять реорганизацию в сфере управления персоналом.

Глобализация и общие тенденции развития мирового автомобилестроения предполагают:

- переход на модульную сборку и ярусную организацию поставщиков;

-переход от "толкающих" (рынок рассматривается как пассивный потребитель результатов технологической активности производства) к "тянущим" (упор на важность рынка) технологиям производства и внедрение позаказной сборки (естественно, с учетом невысокой покупательской способности в России эти процессы идут медленнее);

- неуклонное повышение качества[18] .

Все это основано на внедрении современных логистических технологий: поставок "точно в срок", "точно в последовательности", управлением цепочками поставщиков, электронными системами передачи данных о поставках.

Сегодня можно наблюдать ярко выраженную тенденцию, когда производственная и управленческая модернизация предприятий происходит через строительство рядом с давно существующими заводами новых современных индустриальных парков. В условиях глобализации и интеграции российские автопроизводители не могут стоять в стороне от передового опыта мирового автомобилестроения.

Естественно, что, используя зарубежный опыт, нужно учитывать специфику российского производства. Принимая решения по реформированию логистики, учитываются три основных три фактора:

- экономическую целесообразность проектов;

- ресурсные ограничения для предприятий в условиях необходимости запуска новых моделей;

- постепенный переход к позаказной сборке.

В рамках предпроектного анализа рассматриваются лучшие решения ведущих мировых автопроизводителей. С целью получения самой последней и адекватной информации специалисты АВТОВАЗа тесно взаимодействуют с зарубежными консалтинговыми фирмами и логистическими операторами (Институт логистики профессора Шмидта в Саарбрюкене, фирма "Ферросталь", фирма "Шнеллске").

В частности, в настоящее время в ОАО "АВТОВАЗ" работает группа немецких консультантов, которая совместно со специалистами завода и сотрудниками Поволжского отделения Российской инженерной академии (российский консультант ОАО "АВТОВАЗ") прорабатывает технико-экономическое обоснование строительства индустриального парка и вопросы повышения эффективности системы логистики АВТОВАЗа.

Проект индустриального парка - это существенный шаг с точки зрения повышения инвестиционной привлекательности. Естественно, что отношения сборочного завода с поставщиками комплектующих, работающими на базе парка предполагает более открытые отношения и снижает риски, как для завода, так и для поставщика. Строительство индустриального парка - очень значимый и ресурсоемкий, но не единственный проект в комплексной программе реформирования логистики ОАО "АВТОВАЗ".

Весь проект по логистике, как и в случае стратегии корпорации, включает этап диагностики системы логистики, проведение бенчмаркинговых исследований, ряд других подпрограмм:

- реформирование организационной структуры управления логистикой;

- снижение нормативов запасов;

- внедрение оптимальных методов управления запасами;

- комплекс работ по таре, включающий разработку новых типов тары;

- оптимизацию тарооборота, стандартизацию тары;

- внедрение прослеживаемости поставок;

- внедрение информационной логистической системы.

Реализация перечисленных направлений позволит компании ОАО «АвтоВАЗ» преодолеть сильные стороны конкурентов и занять лидирующее положение на рынке легкового автомобилестроения РФ.

Заключение

В заключение курсовой работы можно сделать вывод, что конкурентоспособность, то есть способность эффективно вести конкурентную борьбу, является основной характеристикой экономического субъекта, определяющей успешность его деятельности в условиях рыночной экономики. Конкурентоспособность - это свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными конкурирующими субъектами рыночных отношений.

Конкурентоспособность компании следует рассматривать в двух ипостасях: как сравнительную оценку деятельности фирмы в конкурентных условиях в определенный момент времени, то есть операциональную эффективность, и как потенциальную способность компании сохранить сильную позицию на рынке в долгосрочной перспективе – то есть стратегическую конкурентоспособность.

Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции на рынке и степень конкурентоспособности компании, имеют различную степень предсказуемости для её руководителей. Следовательно, система управления фирмой должна обладать такими инструментами, которые позволяли бы ей успешно адаптироваться при неожиданных изменениях условий внешней среды, правильно формулировать и корректировать долгосрочные цели и эффективно координировать свои ресурсы и возможности с поставленными задачами. Мнения большинства теоретиков сходятся в том, что наиболее эффективным инструментом управления конкурентоспособностью компании, которая осуществляет свою деятельность в конкурентной среде и ставит перед собой долгосрочные цели развития, является стратегическое управление или стратегический менеджмент (мы будем использовать эти термины как синонимы).

Стратегическое управление- обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях». Стратегический уровень управления организацией подразумевает, что принимаемые на этом уровне управленческие решения определяют нормативы конкурентоспособности компании в будущем и способы их достижения. Специфика стратегического управления во многом определяется его объектом – конкурентоспособностью компании и ее временной характеристикой – долгосрочной конкурентоспособностью.

В ходе исследования было выявлено, что успешные стратегии основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к наступательным стратегиям.

Исследование и анализ наступательной стратегии компании ОАО «Автоваз» позволяет сделать вывод, что стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше своих конкурентов, — ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности.

Стратегические цели компании ОАО «Автоваз» можно сформулировать следующим образом:

1. Сохранение лидерства на российском автомобильном рынке

2. Эффективное управление ресурсами и затратами

3. Постоянное улучшение качества

4. Внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей

5. Оперативное реагирование компании на требования рынка

Список литературы

  1. Беликов Д. АвтоВАЗ раскатал убытки.// Коммерсант, №118, от 3.07.2009
  2. Браверман А.А., Люкманов В.Б., Майоров И.Г. Стратегическое управление и стратегия конкуренции. - М.: МИТХТ, 2008
  3. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования – М.: Финпресс, 2006
  4. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2010.
  5. Кузнецова С.А., Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2005
  6. Люкманов Л.Б. Стратегический менеджмент. - М: МИТХТ им. М.В.Ломоносова, 2009
  7. Моисейкин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 2007
  8. Официальный сайт ОАО «Автоваз» - http://www.lada-auto.ru
  9. Российский рынок легковых автомобилей. Маркетинговое исследование – http://www.rview.ru/
  10. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. – М.: Экономика, 2009
  11. Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ. 2008
  12. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Финансы и статистика, 2008

[1] Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Финансы и статистика, 2008. С.45

[2] Моисейкин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 2007. С.50

[3] Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Финансы и статистика, 2008. С.115

[4] Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. – М.: Экономика, 2009. С.41

[5] Там же

[6] Люкманов Л.Б. Стратегический менеджмент. - М: МИТХТ им. М.В.Ломоносова, 2009. С.134

[7] Люкманов Л.Б. Стратегический менеджмент. - М: МИТХТ им. М.В.Ломоносова, 2009. С.135

[8] Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ. 2008. С.157

[9] Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2010. С.281

[10] Официальный сайт ОАО «Автоваз» - http://www.lada-auto.ru

[11] Официальный сайт ОАО «Автоваз» - http://www.lada-auto.ru

[12] Беликов Д. АвтоВАЗ раскатал убытки.// Коммерсант, №118, от 3.07.2009. С.4

[13] Российский рынок легковых автомобилей. Маркетинговое исследование – http://www.rview.ru/

[14] Российский рынок легковых автомобилей. Маркетинговое исследование – http://www.rview.ru/

[15] Люкманов Л.Б. Стратегический менеджмент. - М: МИТХТ им. М.В.Ломоносова, 2009. С.211

[16] Официальный сайт ОАО «Автоваз» - http://www.lada-auto.ru

[17] Официальный сайт ОАО «Автоваз» - http://www.lada-auto.ru

[18] Официальный сайт ОАО «Автоваз» - http://www.lada-auto.ru