Внедрение новой системы мотивации персонала ООО ИнтелКом

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО «Государственный университет управления» Институт управления в промышленности и энергетике Кафедра инновационного менеджмента

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Государственный университет управления»

Институт управления в промышленности и энергетике

Кафедра инновационного менеджмента

Курсовой проект

На тему:

«Внедрение новой системы мотивации персонала» ООО ИнтелКом

Выполнила

Студентка 3 курса

Дневного отделения РГФМ

Булгакова Ольга

Руководитель проекта

Кандидат экономических наук, доцент

Онищенко С. И.

Москва

2010


Содержание

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. Характеристика внешней и внутренней среды организации – инноватора ООО Интелком……………………………………………………………………………5

1.1. Краткая характеристика предприятия. 5

1.2. Анализ внешней среды организации-инноватора. 11

1.3. Анализ внутренней среды.. 12

1.4. Обоснование направления инновационной деятельности организации-инноватора 13

2. Характеристика и обоснование нововведения (проектная часть). 16

2.1. Комплексная характеристика нововведения. 16

2.2. Характеристика и исследование потенциальных возможностей инноватора к освоению нововведения. 19

3. Обоснование эффективности инновационного проекта, расчет его финансовых показателей. 23

4. Экспертиза проекта в целом. 28

5. Организация реализации инновационного проекта. 36

Определение точки безубыточности служит для подтверждения правильности расчетного объема реализации. Точка безубыточности рассчитывается из соотношения равенства издержек и выручки от реализации продукции: 44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 47

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 49


ВВЕДЕНИЕ

Динамичное социально-экономическое развитие многих стан мира, их рывок в будущее стали окончательно основываться исключительно на инновациях, последствия которых приняли стратегически важный характер. Россия вынуждена принять инновационный вызов. Сегодня вопрос стоит так: либо сокращение экономического, промышленно-производственного потенциала страны будет компенсировано на передовом научно-техническом, технологическом уровне, для чего потребуется резкое увеличение инновационной активности, либо страна будет отброшена назад не только по объему выпускаемой продукции, но и по ее технологическим возможностям, отстанет навсегда во всех видах своего развитии от высокоразвитых стран.

Под инновациями понимается при­быльное (рентабельное) использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организаци­онно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, адми­нистративного или иного характера.

Актуальность работы обусловлена тем, что опыт развитых стран свидетельствует о том, что коренные преобразования в области производительных сил в эпоху НТР, быстрая сменяемость ее волн, а, следовательно, новых и более совершенных комбинаций факторов производства, активное внедрение нововведений стали нормой современной экономической жизни. И если инновационный подход играет возрастающую роль в развитых странах, то в современной России, в условиях перехода к рыночной экономике и необходимости выхода из глубокого кризиса эта роль особенно велика.

Растущая роль инноваций определена, во-первых, самой исторической природой рыночных отношений, а во-вторых, острой необходимостью полных и глубоких качественных преобразований в экономике России с целью преодоления кризиса и выхода на траекторию устойчивого роста.

Объект исследования: ООО «ИнтелКом».

Предмет исследования: инновационный менеджмент.

Цель работы – изучить и проанализировать внедрение инноваций в «ИнтелКом».

Для достижения цели в работе были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть характеристику предприятия;

- провести анализ внешней и внутренней среды;

- провести обоснование направления инновационной деятельности организации-инноватора;

- дать комплексную характеристику нововведения, обоснование технико-экономических показателей инновационного проекта;

- провести обоснование эффективности инновационного проекта, расчет его финансовых показателей;

- рассмотреть организацию реализации инновационного проекта.

1. Характеристика внешней и внутренней среды организации – инноватора .

1.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Интелком» является лицензированным оператором связи, предоставляющим широкий спектр телекоммуникационных услуг.

Основные направления деятельности:

- Услуги телематических служб (организация доступа к сети Интернет) и передача данных;

- Предоставление услуг телефонной связи;

- Проект "Интернет в каждый дом" по созданию и развитию домовых сетей в коттеджных поселках;

- Системная интеграция (проектирование, установка и обслуживание корпоративных и локальных вычислительных сетей);

- Поставка телекоммуникационного оборудования.

ООО «Интелком» предлагает:

- Подключение к высокоскоростному Интернет используя технологию Ethernet;

- Системные решения для своих клиентов, осуществляет полный комплекс работ по разработке проектов и cозданию структурированных кабельных сетей, локальных компьютерных сетей и телевизионных сетей и систем видео-наблюдения с заранее заданными параметрами;

- Выполнение работ по построению, модернизации и поэтапному вводу в эксплуатацию разработанных проектов и отдельного оборудования.

Качественный доступ, высокая скорость и надежность работы в сети Интернет гарантируются оборудованием, используемым на узлах связи компании. Сетевое оборудование, эксплуатируемое нашей компанией, способно контролировать качество связи и, в случае аварийной ситуации, обеспечить переход на резервные мощности.

В рамках комплексного обслуживания корпоративных клиентов «Интелком» способно не только организовать доступ в Интернет, но и выстроить IT-инфраструктуру предприятия и взять ее на профессиональное обслуживание. Используя накопленный опыт Интернет-провайдинга, «Интелком» предлагает набор оборудования и решений в области системной интеграции и автоматизации работы предприятий малого и среднего бизнеса, частных лиц, предназначенных для организации защищенного доступа из корпоративных локальных сетей к сети Интернет.
Профессионализм и многолетний опыт работы помогают специалистам «Интелком» постоянно отслеживать и внедрять новые перспективные направления в области телекоммуникационных и информационных технологий. Основой взаимодействия с клиентами «Интелком» является предоставление гарантированно высокого качества всех видов услуг, оперативность исполнения принятых обязательств, эффективность предлагаемых решений.

Оборот компании «Интелком» в 2009 году составил 4,62 млрд. долларов. Это на 79% больше показателя 2008 года. На рисунке 1 приведена динамика роста годового оборота компании «Интелком».

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Рисунок 1.

Динамика годового оборота компании, млн. долл.

Количество проданных сотовых телефонов компанией в 2009 году составило более 12,117 млн. шт. или 1,23% от мировых продаж сотовых телефонов. Т.е. в салонах компании был продан каждый 80-ый сотовый телефон, проданный в мире. Количество проданных сотовых телефонов компанией в 2009 году на 33% больше прошлогодних продаж.

Количество чеков за 2009 год в розничной сети компании составило около 290 млн.шт. Количество посетителей салонов компании в 2009 году оценивается в более 700 млн. человек. Общее число сотрудников компании на конец 2009 года – 34 300 человек.

На конец июня 2007 года суммарное количество салонов компании «Интелком» (без «Ультры») в 11 странах СНГ и БАЛТИИ составило 4 883. Оборот компании за 2-ой квартал 2007 года составил 1,34 млрд. долларов, что на:

· 6,5% больше, чем оборот компании в 1-ом квартале 2007 года,

· 34,8% больше оборота компании за 2-ой квартал 2009 года.

Суммарный оборот компании за первое полугодие 2007 года составил 2,6 млрд. долларов, что на 41,6% больше оборота аналогичного периода 2009 года.

Компания «Интелком» реализовала через собственную розничную сеть во 2-ом квартале 2007 года 2,99 млн. сотовых телефонов, что на:

· 3% меньше количества продаж сотовых телефонов компанией в 1-ом квартале 2007 года, однако, выручка от продаж сотовых телефонов во 2-ом квартале 2007 года выше выручки за продажи сотовых телефонов первого квартала 2007 года на 0,2%,

· 8,8% больше продаж компанией сотовых телефонов во втором квартале 2009 года.

Суммарное количество проданных компанией сотовых телефонов за первое полугодие 2007 составило 6,08 млн. штук, что выше продаж аналогичного периода 2009 года на 20%.

Уставный капитал ООО « Торговый дом «Интелком» составляет 8000000 рублей. Учредителями ООО «Торговый дом «Интелком» являются:

· Далнинк Холдинг Н.В., юридическое лицо, созданное и действующее в соответствии с законодательством Нидерландов, расположенное по адресу: Ставинскийлаан 3105 Атриум 7-й,1077 ZX Амстердам, и зарегистрированное в реестре Торгово-промышленной Палаты города Амстердама под номером 33217725.

· Евросет Брэнд Лтд, юридическое лицо, зарегистрированное 15 февраля 2008 г. за номером 642543 в качестве Международной коммерческой Компании, расположенное по адресу: п. я. 3321, роуд Таун, Тортола, Британские Виргинские Острова.

Размер доли участника в уставном капитале определяется в процентах. Размеры долей составляют следующие величины:

· Далнинк Холднинг Н. В. – 99,99% от уставного капитала;

· Евросет Брэнд Лтд – 0,01% от уставного капитала.

Деятельность предприятия в целом за 2009 год оказалась прибыльной. Сумма нераспределенной прибыли по состоянию на 31.12.2009 г. составила 6 703 907 тыс. рублей.

Доходы от обычных видов деятельности за 2009г. составили 8 359 256 тыс. руб. Обычными видами деятельности для предприятия в 2009г. были оптовая торговля, посреднические услуги и услуги по договорам комиссии.

Структура выручки по обычным видам деятельности сложилась следующим образом:

· Оптовая торговля – 3 819 213 тыс. руб. 45,69%

· Посреднические услуги - 256 554 тыс. руб. 3,07%

· Услуги по договорам комиссии - 4 283 489 тыс. руб. 51,24%

Себестоимость товаров и услуг в 2009 г. равна 6 422 469 тыс. руб.

Коммерческие расходы составили 452 712 тыс.руб.

Управленческие расходы 1 221 590 тыс. руб.

Прибыль предприятия от основной деятельности в 2009 г. составила 262 485 тыс. руб.

Прочие доходы составили 11 200 700 тыс. руб., в том числе:

· доходы от реализации основных средств – 63 132 тыс. руб.

· доходы от реализации прочих ТМЦ – 577 тыс. руб.

· доходы от реализации валют – 1 923 967 тыс. руб.

· доходы от реализации услуг – 309 038 тыс.руб.

· штрафы от нарушений условий договора – 1 625 тыс. руб.

· доходы от переуступки права требования – 1 696 521 тыс. руб.

· проценты по предоставленным займам – 148 074 тыс. руб.

· активы полученные безвозмездно – 6 596 399 тыс. руб.

· доход от реализации корпоративной одежды – 3 404 тыс. руб.

· доходы, полученные по результатам инвентаризации – 5 140 тыс. руб.

· курсовые разницы по расчетам с нерезидентами – 24 688 тыс. руб.

· суммовые разницы по расчетам с поставщиками - 51 390 тыс. руб.

· суммовые разницы от прочей реализации – 3 895 тыс. руб.

· прибыль прошлых лет – 305 674 тыс. руб.

· прочие – 67 176 тыс. руб.

Прочие расходы составили 4 771 308 тыс. руб., в том числе:

· расходы от выбытия основных средств – 27 507 тыс. руб.

· расходы от реализации валют – 1 924 378 тыс. руб.

· расходы по банковским услугам – 11 122 тыс. руб.

· проценты к выплате – 482 550 тыс. руб.

· расходы от переуступки права требования – 1 696 521 тыс. руб.

· расходы на благотворительную деятельность – 9 348 тыс. руб.

· резерв под обесценение ФВ – 103 199 тыс. руб.

· резерв по сомнительным долгам – 23 743 тыс. руб.

· расход от реализации корпоративной одежды – 3 401 тыс. руб.

· штрафы от нарушения условий договоров - 7 835 тыс. руб.

· списание сумм дебиторской задолженности – 63 639 тыс. руб.

· хищения и недостачи – 3 734 тыс. руб.

· курсовые разницы – 25 368 тыс. руб.

· суммовые разницы – 16 048 тыс. руб.

· убыток прошлых лет – 353 969 тыс. руб.

· налог на имущество – 4 785 тыс. руб.

· прочие – 14 161 тыс. руб.

Сумма прочих доходов превысила сумму прочих расходов на 6 429 392 тыс. руб.

Прибыль до налогообложения составляет сумму прибыли от основной деятельности и разницы между прочими доходами и расходами и равна 6 691 877 тыс. руб.

В 2009 г. предприятием направлено на капитальные вложения 37 070 тыс. руб. Все капитальные вложения направлены на приобретение и доведение отдельных объектов основных средств до состояния пригодного для использования. Все объекты были введены в эксплуатацию в 2008 г.

Доходные вложения в материальные ценности и прочие долгосрочные вложения составили 254 688 тыс. руб.

На начало года балансовая стоимость основных средств составляла 52 538 тыс. руб. На 31.12.06 первоначальная стоимость ОС составила 147 530 тыс. руб. Амортизация основных средств в 2009 г. начислена в сумме 71 310 тыс. руб. Балансовая стоимость на конец года равна 76 220 тыс. руб.

Строка 210 «Запасы» на 31 декабря 2009 года составляет 327 751 тыс. руб. Запасы представлены: сырьем и материалами – 90 161 тыс. руб.; готовой продукцией для перепродажи – 41 960 тыс. руб.; расходами будущих периодов – 195 630 тыс. руб.

На 31 декабря 2009 года “Дебиторская задолженность” составляет 23 790 354 тыс. руб. Резерв по сомнительным долгам составляет 87 377 тыс. руб. Так же в составе оборотных активов представлены краткосрочные финансовые вложения на сумму 1 396 087 тыс. руб.

На 31 декабря 2009 года “Кредиторская задолженность” составляет 14 717 187 тыс. руб. (стр. 620 баланса). Она включает в себя кредиторскую задолженность поставщиков и подрядчиков, задолженность перед персоналом, задолженность по налогам и сборам, задолженность перед государственными внебюджетными фондами и прочую кредиторскую задолженность.

В 2009г. получены дивиденды, начисленные в 2008 г.

Суммы дивидендов представлены в таблице 1.

Таблица 1

Суммы выплаченных дивидендов.

Юридическое лицо

Сумма дивидендов, тыс. руб.

Налог, удержанный у источника выплаты (9%), тыс. руб.

ООО «Выставка мобильной связи «Р» Пенза»

300

27

ООО «Центр Сотовой Связи Ульяновск»

550

50

ООО «Центр Сотовой связи Уфа»

2 250

203

ООО «Центр Сотовой Связи Оренбург»

600

54

ООО «Выставка мобильной связи «РС»

12 425

1 118

Итого

16 125

1 452

1.2. Анализ внешней среды организации-инноватора .

Таблица 2.

Анализа внешних стратегических факторов (EFAS).

Внешние факторы

Вес фактора

Оценка фактора

Взвешенная оценка

Возможности

1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей

0,20

4

0,80

2. Появление новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами)

0,10

4

0,40

3. Развитие у населения потребности доступа в Интернет

0,05

2

0,10

4. Развитие коммуникационной инфраструктуры городов

0,05

1

0,05

5. Инвестиционный потенциал отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала)

0,15

4

0,60

6. Появление квалифицированного персонала

0,05

3

0,15

Угрозы

1. Конкуренция на внутреннем рынке

0,10

4

0,4

2. Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции

0,03

1

0,03

3. Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (крупных городов)

0,10

3

0,30

4. Компьютерная преступность

0,07

1

0,07

5. Новые технологии конкурентов

0,05

2

0,10

6. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях

0,05

2

0,10

Суммарная оценка

1,0

31

3,1

Суммарная взвешенная оценка равна 3,1, следовательно, реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне, что связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей услуг компании, удовлетворенности деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом услуг и сервисом, а также состояния и развития конкурентной среды.

1.3. Анализ внутренней среды

Таблица 3.

Анализ внутренних и внешних факторов деятельности предприятия

(Матрица SWOT).

Возможности:

Угрозы:

1. Благоприятные демографические изменения. Повышение рождаемости.

2. Снижение уровня конкуренции. Позволит уменьшить расходы на рекламу, и не снижать цены на услуги.

3. Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи и интернет.

4. Снижения налогов и сборов. Позволит снизить цены на услуги связи и тем самым стимулировать спрос, увеличить прибыль.

5. Снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги. Повлечет за собой спрос на услуги компании.

6. Рост спроса на дополнительные услуги сети (мобильный интернет), в случае роста спроса на дополнительные услуги прибыль фирмы увеличится.

1. Низкий темп роста рынка (сокращение роста). Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т. п.

2. Большое число конкурентов.

3. Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и соответственно прибыль.

4. Расширения зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами.

5. Выход на рынок новых услуг заменителей. Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи.

6. Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи.

7. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи. Научные открытия доказывающие о вреде мобильной связи на здоровье человека, могут повлечь за собой отказ населения пользоваться сотовой связью

Сильные стороны:

«Сила и возможности»

«Сила и угрозы»

1. Большая зона покрытия. Данную сильную сторону можно характеризовать по двум параметрам:

2. Высокое качество услуг. Имеется ввиду малая доля сбоев и ошибок сети, а также простоты и перегруженности.

3. Постоянное внедрение новых услуг и технологий. Этот показатель особенно важен для «продвинутых» пользователей нуждающихся в передаче данных и доступа к сети Интернет, где бы они ни находились. Также наблюдается рост спроса у абонентов на информационные и развлекательные услуги.

4. Известность компании

- Внедрение новых услуг и технологий позволит увеличить прибыль;

- достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;

- квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;

- четкая стратегия позволит использовать все возможности.

- усиление конкуренции, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;

- появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;

- достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.

Слабые стороны:

«Слабость и

возможность»

«Слабость и угрозы»

1. Недостаточная реклама.

2. Большие издержки на обслуживания сети. Большая зона покрытие сети ребует большее количество базовых станций, что влечет за собой дополнительные расходы на инсталляцию и техническое обслуживание этих станций.

3. Высокая цена. Цены на голосовые услуги выше чем у конкурентов.

4. Низкая ценность инноваций для потребителя. Неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них.

5. Мало центров обслуживания. Недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания которые не могут предоставит дилеры.

- недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания которые не могут предоставит дилеры;

- плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки;

- неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них.;

- снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.

- появление новых конкурентов;

- высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

- неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;

- непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО «Интелком» на современном этапе:

1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг Интернет-провайдеров;

2) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет;

3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

4) увеличение объемов реализации услуг;

5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

1.4. Обоснование направления инновационной деятельности

организации-инноватора.

На основе выявленных проблем сформулируем направления развития инновационной стратегии в работе с персоналом, которые приведут к повышению конкурентоспособности и увеличения объемов продаж ООО «Интелком». Представим цели ООО «Интелком» в виде дерева целей, которое можно увидеть на рисунке 2.


Рисунок 2 .

Дерево целей ООО «Интелком».

Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Интелком», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела персонала ООО «Интелком Санкт-Петербург», отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:

- мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;

- оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);

- разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);

- работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;

- разработка рекомендаций по оплате труда.

Инновационность данного направления проявляется в том, что на сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела персонала ООО «Интелком».

Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников ООО «Интелком», выявляя глубинные причины поведения персонала.

2. Характеристика и обоснование нововведения (проектная часть).

2.1. Комплексная характеристика нововведения .

Сложность применения системы мотивации по отношению к продавцам-консультантам состоит в том, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, – затея практически бесполезная. В чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Кроме того, как показывает анализ, все сети салонов сотовой связи предлагают практически одинаковую схему мотивации продавцов-консультантов. Ниже представлен перечень факторов компании ООО «Интелком»: стратегия продаж компании; система продаж, особенности управления продажами; особенности бизнес-процессов в компании; организационная культура.

Первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в салонах ООО «Интелком», но выполняющих различные функции:

· Продавец-консультант: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 1% от чистой прибыли салона за месяц + премия за компетентность (квалификацию).

· Кассир: оклад + 0,3% от объема чистой прибыли свыше плана.

Очевидно, что кассир обладает меньшим опытом и квалификацией, чем продавец-консультант. При этом продавец-консультант всегда может оказать помощь в решении сложных и спорных вопросов.

Как видно, для продавцов-консультантов предусмотрена премия за компетентность, которая определяется 2 раза в год по результатам аттестации. Такая частота проведения аттестации обусловлено быстрой динамикой рынка сотовой связи и сотовых телефонов и необходимостью постоянного отслеживания новинок и новых технологий.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Рассмотрим способ группировки персонала в ходе аттестации. Участники оценки, в качестве которых будет выступать директор салона, представитель учебного центра и менеджер по мотивации, обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции. По результатам оценки могут быть выставлены различные баллы и формируются пять групп работников, представленные в таблице 4.

Таблица 4.

Рекомендуемая группировка торгового персонала ООО «Интелком» по итогам экспертной оценки эффективности труда в 2009 году.

№ п/п

Группы,

баллы

Показатель

в % от работников,

прошедших

оценку

Выводы

1.

А(98-105)

исключительно

высокий

- постоянно добиваются высоких результатов; достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв

2.

Б(77-97)

отличный

- достойны увеличения оклада; выдвижению в резерв; зачисление в перспективный резерв

3.

В(56-76)

хороший

- достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв, составляется план проф.развития, ротация

4.

Г(35-55)

удовлетворительный

- результаты ниже требований, составляется план повышения квалификации, профподготовки

5.

Д(<35)

неудовлетворительный

- подлежат дополнительному обучению, переподготовке

Хорошим показателем является, когда более 90% персонала имеют хороший и выше результат оценки эффективности труда.

Также на менеджера по мотивации будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников сети. Определять планирование карьеры работника в компании необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и компании, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в компании и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны компании – на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности и компании в целом. Определение плана карьеры работника можно рассматривать как внутриорганизационный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.

Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей - используются данные учета должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.

В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в необходимо создавать дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.

Таким образом, затраты на данное мероприятие составят:

- поиск менеджера по мотивации через кадровое агентство «БалтПерсонал» - 24 тыс. руб.;

- годовой фонд оплаты труда менеджера по мотивации – 360 тыс. руб.;

- оборудование рабочего места – 26 тыс. руб.;

- годовые затраты на мониторинг рынка труда (мониторинг СМИ, Интернет-сайтов и непосредственное обращение к конкурентам с целью возможного трудоустройства) – 180 тыс. руб. (по 15 тыс. руб. в месяц);

- годовые затраты на анкетирование – 40 тыс. руб. (2 раза в год по 20 тыс. руб.);

- проведение аттестации – 38 тыс. руб. (2 раза в год по 19 тыс. руб.).

Итого: 668 тыс. руб.

2.2. Характеристика и исследование потенциальных возможностей инноватора к освоению нововведения .

Сервисная концепция предполагает ориентацию на качество обслуживания покупателей. Инновационность данного направления заключается в том, что лишь единицы российских торговых предприятий на сегодняшний день ориентируются на покупателей при формировании стратегии своей деятельности – лишь немногие понимают, что наиболее ценный актив любой компании – это удовлетворенные покупатели, которые будут снова возвращаться к компании. Одним из ключевых факторов в реализации сервисной концепции является качество облуживания, предоставляемого компанией.

Как было выявлено ранее, у салонов есть некоторые проблемы в качестве обслуживания. Дадим рекомендации по его повышению, базирующиеся на деятельности торгового персонала.

Рассмотрим результаты оценки удовлетворенности покупателей салонов ООО «Интелком», выявленные при проведении выборочного опроса в сентябре 2007 года. Всего было опрошено 250 покупателей (таблица 5).

Таблица 5 .

Удовлетворенность потребителей качеством обслуживания.

№ п/п

Параметр

Средняя оценка,

по 7-балльной шкале

1

Внешний вид персонала

6,9

2

Профессионализм продавцов

6,2

3

Чистота торгового зала

6,9

4

Готовность персонала помочь покупателям

6,3

5

Общая атмосфера в торговом зале

6,5

6

Знание персоналом товара

6,3

7

Выкладка продукции

6,7

На основе представленных выше данные можно предложить ряд мероприятий, которые позволят улучшить качество обслуживания покупателей в ООО «Интелком». Таким образом, можно говорить о том, что у ООО «Интелком» есть некоторые проблемы с удовлетворенностью покупателей, несмотря на довольно высокие полученные значения оценок.

Для комплексного анализа работы салонов с точки зрения покупателей рекомендуется обратиться к услугам компании-специалиста в данной сфере. Иными словами, повышение качества обслуживания в магазине ООО «Интелком» должно начинаться с комплекса мероприятий по оценке текущего состояния качества обслуживания в салонах. Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей и покупателей ООО «Интелком» по следующим критериям:

а) Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая к салону территория, вывеска.

б) Внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.

в) Работа продавца-консультанта: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.

Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей в салонах ЗАО «Беталинк» по следующим критериям:

а) Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая к магазину территория, вывеска (элемент комплекса маркетинга physical evidence).

б) Внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.

в) Работа продавца: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.

Рекомендуется проведение аналогичного исследования в салонах–конкурентах с целью сравнения качества обслуживания и использования успешного опыта в салонах ООО «Интелком».

На основе проведенного исследования может быть разработан стандарт обслуживания в салонах сети.

Разработка критериев обслуживания предполагает:

· Разработку методов внутреннего контроля и мотивации.

· Разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента».

· Обучение стандартам обслуживания сотрудников ООО «Интелком». Аттестация.

· Закрепление ответственности за директором-администратором за соблюдением принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет.

Стоимость проведения независимой оценки компанией-экспертом «Корус-Консалтинг» составляет 15 тыс. руб. за один салон (итого 480 тыс. руб. за 32 салона). Кроме того, 150 тыс. руб. за 10 салонов-конкурентов.

Стоимость разработки стандарта обслуживания составит 120 тыс. руб.

Помимо оценки необходимо и разработки стандарта обслуживания необходимо проведение обучение персонала сервисным технологиям. Стоимость обучения составит 25 тыс. руб. за день в группах по 25 человек. Таким образом, понадобится сумма в размере около 250 тыс. руб. на обучение торгового персонала (на 1 января 2009 года кассирами и продавцами-консультантами работают 248 человек).

В дальнейшем рекомендуется проверка соблюдения разработанных стандартов обслуживания на основе методики Mystery Shopper по четко известным критериям, включающим в себя стандарты поведения и стандарты оформления торгового зала. Сотрудники могут быть в курсе того, что их проверяют. После результатов проверки обязательно должны следовать выводы: обучать, премировать, штрафовать и т.п. сотрудников.

Таким образом, можно говорить о том, что предложенные рекомендации позволят отдельно взятым салонам «Евросети» и сети в целом значительно повысить свою конкурентоспособность и эффективность деятельности. Затраты составят 1100 тыс. руб.

3. Обоснование эффективности инновационного проекта, расчет его финансовых показателей

Мероприятие «Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок»

Реализация данного мероприятия:

· требует затрат в размере 688 тыс. руб.;

· требует увеличения численности персонала на 1 человека (менеджер по мотивации);

· приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ООО «Интелком», затраты будут отнесены на себестоимость, фонд оплаты труда и основные производственные фонды;

· прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 7% (таблица 6).

Таблица 6

Основные показатели деятельности ООО «Интелком» до и после мероприятия.

№ п/п

Наименование показателя

Ед. изм.

2008

2009

Изменение

+/-

%

1

Товарооборот (без НДС)

Тыс. руб

93903,2

100476,42

6 573,22

7,00

2

Издержки обращения

Тыс. руб

70 427,40

75 040,55

4 613,15

6,55

3

Стоимость основных фондов

Тыс. руб

3947,45

3973,45

26,00

0,66

4

Численность работающих

Чел.

361

362

1,00

0,28

5

Фонд оплаты труда

Тыс.руб.

29 800,00

30 160,00

360,00

1,21

6

Балансовая прибыль (с.1 – с.2)

Тыс. руб.

23 475,80

25 435,87

1 960,07

8,35

7

Наценка (с.6/с.2)х100

%

33,33

33,90

0,56

х

8

Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%

%

25,00

25,32

0,32

х

9

Производительность труда (с.1/c.4)

Руб./чел.

260,12

277,56

17,44

6,70

10

Фондоотдача (с.1/с.3)

Руб./руб

23,79

25,29

1,50

6,30

11

Средняя заработная плата (с.5/с.4)

Тыс.руб./чел.

82,55

83,31

0,77

0,93

Рост балансовой прибыли составит 8,35%.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

· доход:

Д= БП-К = 1960,07 – 688 = 1272,07 тыс. руб.,

где БП – прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;

· индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = БП / К = 1960,07 / 688 = 2,85;

· срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / БПгод = 688 / 1960,07 = 5 месяцев.

где БПгод - среднегодовая балансовая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

Мероприятие «Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом» .

Реализация данного мероприятия:

· требует затрат в размере 1100 тыс. руб.;

· не требует увеличения численности персонала;

· приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ООО «Интелком», затраты будут отнесены на себестоимость;

· прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 12%.


Таблица 7.

Основные показатели деятельности ООО «Интелком» до и после мероприятия.

№ п/п

Наименование показателя

Ед. изм.

2007

2008

Изменение

+/-

%

1

Товарооборот (без НДС)

Тыс. руб

93903,2

105171,58

11 268,38

12,00

2

Издержки обращения

Тыс. руб

70 427,40

76 823,54

6 396,14

9,08

3

Стоимость основных фондов

Тыс. руб

3947,45

3973,45

26,00

0,66

4

Численность работающих

Чел.

361

361

0,00

0,00

5

Фонд оплаты труда

Тыс.руб.

29 800,00

29 800,00

0,00

0,00

6

Балансовая прибыль (с.1 – с.2)

Тыс. руб.

23 475,80

28 348,04

4 872,24

20,75

7

Наценка (с.6/с.2)х100

%

33,33

36,90

3,57

х

8

Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%

%

25,00

26,95

1,95

х

9

Производительность труда (с.1/c.4)

Руб./чел.

260,12

291,33

31,21

12,00

10

Фондоотдача (с.1/с.3)

Руб./руб

23,79

26,47

2,68

11,27

11

Средняя заработная плата (с.5/с.4)

Тыс.руб./чел.

82,55

82,55

0,00

0,00

Рост балансовой прибыли составит 20,75%.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

· доход:

Д= БП-К = 4872,24 – 1100 = 3772,24 тыс. руб.,

где БП – прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;

· индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = БП / К = 4872,24 / 1100 = 4,42;

· срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / БПгод = 1100 / 4872,24 = 3 месяца.

где БПгод - среднегодовая балансовая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

«Формирование системы обучения принимаемых на работу продавцов-консультантов»

Реализация данного мероприятия:

· требует затрат в размере 1100 тыс. руб.;

· не требует увеличения численности персонала;

· приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ООО «Интелком», затраты будут отнесены на себестоимость и фонд оплаты труда;

· прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 5% (таблица 8).

Таблица 8.

Основные показатели деятельности ООО «Интелком» до и после мероприятия.

№ п/п

Наименование показателя

Ед. изм.

2007

2008

Изменение

+/-

%

1

Товарооборот (без НДС)

Тыс. руб

93903,2

98598,36

4 695,16

5,00

2

Издержки обращения

Тыс. руб

70 427,40

73 458,79

3 031,39

4,30

3

Стоимость основных фондов

Тыс. руб

3947,45

3973,45

26,00

0,66

4

Численность работающих

Чел.

361

361

0,00

0,00

5

Фонд оплаты труда

Тыс.руб.

29 800,00

30 200,00

400,00

1,34

6

Балансовая прибыль (с.1 – с.2)

Тыс. руб.

23 475,80

25 139,57

1 663,77

7,09

7

Наценка (с.6/с.2)х100

%

33,33

34,22

0,89

х

8

Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%

%

25,00

25,50

0,50

х

9

Производительность труда (с.1/c.4)

Руб./чел.

260,12

273,13

13,01

5,00

10

Фондоотдача (с.1/с.3)

Руб./руб

23,79

24,81

1,03

4,31

11

Средняя заработная плата (с.5/с.4)

Тыс.руб./чел.

82,55

83,66

1,11

1,34

Рост балансовой прибыли составит 7,09%.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

· доход:

Д= БП-К = 1663,77 – 896 = 767,77 тыс. руб.,

где БП – прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;

· индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = БП / К = 1663,77 / 896 = 1,86;

· срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / БПгод = 896 / 1663,77 = 7 месяцев.

где БПгод - среднегодовая балансовая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

4. Экспертиза проекта в целом

Рассчитаем, как реализация предложенных мероприятий повлияет на показатели деятельности ООО «Интелком Санкт-Петербург».

Таблица 9.

Технико-экономические показатели эффективности проекта.

№ п/п

Наименование показателя

Ед. изм.

До проведения мероприятий

Мероприятие 1

Мероприятие 2

Мероприятие 3

После внедрения мероприятий

Изменения

+/-

%

1

Товарооборот (без НДС)

Тыс. руб

93903,2

+6 573,22

+11268,3

+4 695,16

116439,96

22 536,76

24,00

2

Издержки обращения

Тыс. руб

70 427,40

+4 613,15

+6 396,14

+3 031,39

84 468,08

14 040,68

19,94

3

Стоимость основных фондов

Тыс. руб

3947,45

+26,00

0,00

0,00

3973,45

26,00

0,66

4

Численность работающих

Чел.

361

+1,00

0,00

0,00

362

1,00

0,28

5

Фонд оплаты труда

Тыс.руб.

29 800,00

+360,00

0,00

+400,00

30 560,00

760,00

2,55

6

Балансовая прибыль (с.1 – с.2)

Тыс. руб

23 475,80

1 960,07

4 872,24

1 663,77

31 971,88

8 496,08

36,19

7

Наценка (с.6/с.2)х100

%

33,33

0,56

3,57

0,89

37,85

4,52

13,55

8

Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%

%

25,00

0,32

1,95

0,50

27,46

2,46

9,83

9

Производительность труда (с.1/c.4)

Руб./чел.

260,12

17,44

31,21

13,01

321,66

61,54

23,66

10

Фондоотдача (с.1/с.3)

Руб./руб

23,79

1,50

2,68

1,03

29,30

5,52

23,19

11

Средняя заработная плата (с.5/с.4)

Тыс.руб./чел.

82,55

0,77

0,00

1,11

84,42

1,87

2,27

Таким образом, как видно, совокупность предложенных мероприятий приведет к росту товарооборота на 24%, балансовой прибыли на 36,19%. Это свидетельствует о целесообразности внедрения комплекса предложенных мероприятий.

Выделим основные направления, по которым менеджеру по мотивации необходимо обеспечить регулярный сбор, обработку и анализ внешней информации.

Под внешней информацией понимаются все источники информации, находящиеся вне пределов ООО «Интелком». К рекомендуемым для изучения источникам следует отнести:

- деловая пресса («Деловой Петербург», «КоммерсантЪ», «Эксперт», «Секрет фирмы», «Профиль» и др.);

- Интернет-источники: посвященные поиску персонала и работы (www.job.ru, www.superjob.ru); электронные СМИ; сайты исследовательских копаний (www.rbc.ru); сайты кадровых агентств; сайты органов государственной статистики (www.gks.ru) и др.;

- посещение конференций и семинаров сотрудниками отдела кадров;

- специализированная пресса («Кадры предприятия», «Служба кадров и персонал» и др.);

- СМИ, в которых размещаются объявления о поиске работы и подборе персонала («Работа для Вас», «Вакансия» и др.);

- сайты и публикации о конкурентах и других компаниях, работающих на пищевых рынках;

- другие источники.

Выделим основные направления сбора и изучения внешней информации:

Исследование рынка труда по ключевым специальностям должно проводится с целью получения данных о рыночных условиях. Объектами рыночного исследования станут тенденции и процессы развития рынка рабочей силы, включая анализ изменения экономических, научно-технических, демографических, социальных, экологических, законодательных и других факторов. Также рекомендуется исследовать структуру и географию рынка, его емкость, динамику занятости населения, барьеры рынка рабочей силы, состояние конкуренции, сложившуюся конъюнктуру, возможности и риски. Основными результатами исследования рынка должны стать прогнозы его развития, оценка конъюнктурных тенденций.

Исследование конкурентов, в качестве которых выступают предприятия-конкуренты, заинтересованные в привлечении и переманивании высококвалифицированного персонала, позволяет определить и исследовать весь комплекс факторов, которыми руководствуются конкуренты при выборе рабочей силы. Кроме того, необходимо изучать существующие у конкурентов условия труда, систему мотивации, методы и средства привлечения персонала и др. Основная задача исследования конкурентов заключается в том, чтобы получить необходимые данные для обеспечения конкурентного преимущества на рынке. С этой целью анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, изучаются занимаемая ими доля рынка, реакция потребителей на маркетинговые средства конкурентов. Результатом таких исследований становятся выбор путей и возможностей достижения наиболее выгодного положения на рынке труда относительно конкурентов. Особое внимание следует уделить способам удержания сотрудников конкурентами.

В связи с тем, что рынок труда это особый рынок, где не только удовлетворяется потребность в рабочей силе, но и сам работник подыскивает себе удовлетворяющее его рабочее место, то предметом исследования должна стать мотивация потребительского поведения на рынке самой рабочей силы. Т.к. персонал является необходимым ресурсом для функционирования любого предприятия, ООО «Интелком» требуется регулярное изучение структуры существующих рабочих мест, их качественных характеристик и тенденции в занятости этих мест. Большое внимание следует уделить запросам, предъявляемым соискателями к будущему месту работы и оплату труда. Необходимо регулярно отслеживать резюме специалистов, появляющиеся в Интернете и СМИ, чтобы формировать кадровый резерв на случай ухода кого-то из действующих менеджеров или рабочих. Аналогично нужно отслеживать ситуацию по руководителям с производства, лаборатории, а также других руководителей.

Изучение структуры рынка проводится с целью получения сведений о возможных посредниках, с помощью которых можно подобрать необходимую рабочую силу или найти место работы. Следует сформировать базу компаний, специализирующихся на поиске различных специалистов, чтобы в случае возникновения потребности незамедлительно к ним обратиться. Также сюда следует отнеси организации, оказывающие услуги по обучению персонала (открытые семинары и тренинги, корпоративное обучение).

Исследование заработной платы направлено на определение стоимости рабочей силы, затрат единовременных и текущих и тенденций в формировании цены на конкретные виды рабочей силы. Для того чтобы ООО «Интелком» было конкурентоспособным на рынке труда, следует отслеживать динамику заработных плат, впоследствии при необходимости корректируя систему материальной мотивации до уровня рынка или немного выше.

Изучение форм и методов трудоустройства преследует цель - определить наиболее эффективные пути и способы трудоустройства, выбираемые населением. Главными объектами анализа становятся каналы трудоустройства, посредники, формы и методы трудоустройства. Как известно, зачастую сотрудники приходят на работу по рекомендации знакомых, коллег с предыдущего места работы и др.

Исследование системы поиска персонала предполагает изучение используемых на рынке способов поиска персонала, формирование базы, включающей на себя информацию о существующих на рынке на текущий момент СМИ, Интернет-порталах и других способах размещения информации по конкретным вакансиям. Также в базу рекомендуется вносить СМИ, используемые конкурентами и другими предприятиями пищевой промышленности.

В качестве технологической части рассмотрим процесс обслуживания покупателей в салонах сети «Интелком», оказывающий влияние на качество обслуживания.

Данный стандарт обязателен к выполнению КАЖДЫМ продавцом-консультантом при обслуживании КАЖДОГО покупателя

Цель работы продавца-консультанта – обеспечение максимального объема продаж посредством создания оптимальных условий покупателям для выбора и оплаты товара.

1. Приступая к работе, продавец-консультант должен иметь опрятный внешний вид (чистую спецодежду, аккуратную прическу, руки и вычищенную обувь), носить форменную одежду и бейджик с указанием Ф.И.О., которые должны соответствовать стандарту.

2. Продавцы-консультанты обязаны готовить товары к продаже (проверка наименования, количества, цены, состояния упаковки, распаковка, осмотр внешнего вида, переборка, протирка, зачистка), размещать и делать выкладку товаров по группам и видам с учетом товарного соседства, частоты спроса и удобства работы, оформлять витрины и контролировать их состояние, выполнять все работы по расположению товаров в салоне.

3. Находясь в торговом зале или за столом-стойкой, персоналу запрещено вести частные разговоры, не связанные с продажей товаров, перекрикиваться между собой, принимать пищу и напитки, жевать жевательную резинку, держать руки в карманах и читать.

4. Продавцы-консультанты обязаны консультировать покупателя о наличии товара, ассортименте, цене и поступлении, о свойствах отдельных видов товаров, предоставлять полную и объективную информацию при продаже, максимально показывая покупателю пользу от приобретения товара.

5. Если покупатель обращается с вопросами о товарах, продаваемых в других салонах сети, или с другими вопросами, касающимися работы салона, продавец-консультант должен дать справку. Справки, даваемые покупателю, должны быть правильными и исчерпывающими.

6. При отсутствии товара, необходимого покупателю, продавец-консультант должен предложить равноценный заменяющий товар. Кроме того, продавцу-консультанту следует предлагать покупателям новые товары и товары сопутствующего ассортимента и оказывать услуги покупателю по упаковке товара.

7. Продавцам-консультантам необходимо быть одинаково внимательным ко всем покупателям независимо от стоимости приобретаемой продукции, длительности выбора, внешности и возраста покупателя, не проявляя резкости, раздражения, нетерпеливости в обращении.

8. Если покупатель сомневается или нуждается в консультации, продавец-консультант должен выяснить потребность с помощью грамотно поставленных вопросов. Необходимо предлагать товар под потребность покупателя, не навязывая сове мнение. Кроме того, следует предупреждать покупателя о неправильном выборе товара.

9. Если покупатель готов к общению, продавцу-консультанту следует посмотреть на покупателя и произнести: «Доброе утро!», «Добрый день!», «Добрый вечер!» или «Здравствуйте!». Предлагая покупателю помощь, продавцу-консультанту следует доброжелательно произнести, глядя в лицо покупателю: «Чем я могу Вам помочь?», «Что я могу Вам показать?», «Какой товар, я могу Вам предложить?» или «Какой товар Вас интересует?».

10. Если покупатель готов к совершению покупки, продавцу-консультанту необходимо упаковать товар и отдать покупателю со словами: «Пожалуйста, Ваша покупка!» или «Пожалуйста, Ваш товар!» (необходимо назвать приобретенный покупателем товар). В заключение продавец-консультант должен сказать: «Спасибо за покупку! Ждем Вас еще» или «Спасибо за то, что выбрали наш магазин! Будем рады снова видеть Вас».

11. В предпраздничные и праздничные дни продавцу-консультанту, прощаясь с покупателем, следует произносить, доброжелательно глядя в лицо покупателю: «С наступающим Вас праздником!», «Поздравляем Вас с праздником!». Вместо слова «праздник» может указываться конкретное название или дата (Новый год, Рождество, 23 февраля, 8 марта и др.).

12. Продавец-консультант обязан в случае необходимости показать товар покупателю. Нельзя показывать товар, молча без объяснений. При возникновении необходимости, продавцу следует помочь покупателю в процессе примерки или опробования товара.

13. Продавец-консультант должен участвовать в планировании закупок и выявлять спрос на новые товары. Для этих целей продавец-консультант обязан иметь специальную книжку для записей всех случаев неудовлетворенного спроса на товары. Содержание этих записей следует сообщать менеджеру по закупкам.

14. В любой ситуации продавец-консультант должен постоянно визуально контролировать обслуживаемую территорию, чтобы в случае необходимости незамедлительно прийти на помощь покупателю. При спаде покупательской активности продавцу следует заняться выкладкой товара на витрину или торговое оборудование, следить за санитарным состоянием отдела.

15. Продавец-консультант должен постоянно повышать свою квалификацию, вносить предложения по повышению качества обслуживания покупателей.

16. Продавец-консультант должен знать свойства, применение, характеристики продаваемого товара и заниматься самообучением, изучая спецификации и потребительские свойства всех вновь поступивших товаров в течение 3-х дней.

17. По указанию администрации магазина продавец-консультант должен принимать участие в стимулировании продаж определенных видов товара для скорейшей их реализации по причине выведения этих товаров из ассортимента, истечения сроков годности, а также для увеличения объема продаж этих видов товаров при участии салона в рекламных акциях и акциях по стимулированию продаж. При стимулировании продаж товара продавцу-консультанту следует обращать внимание покупателей на заданный товар путем размещения его на самых просматриваемых местах и с помощью дополнительных консультаций покупателей по особенностям и преимуществам данного товара.

18. Кассир не имеет права оставить свое рабочее место, не закончив обслуживание очередного покупателя, а также не дождавшись замены. По окончании рабочего времени ему следует в вежливой форме предупредить покупателей о закрытии кассы, попросив очередного покупателя, чтобы за ним не занимали очередь. Уходя из-за кассы на непродолжительное время (например, для выяснения вопросов, связанных с маркировкой или ценой товара), следует предупредить об этом покупателей и извиниться за отсутствие.

19. Перед тем как назвать сумму покупки, кассир должен поинтересоваться, есть ли у покупателя дисконтная карта.

20. В случае возникновения конфликтной ситуации продавец-консультант обязан не пререкаться с покупателем, а пригласить директора магазина для разрешения спора, сохраняя при этом спокойствие и выдержку.

21. Продажа товаров в магазине осуществляется в соответствии с установленным порядком.

22. Продавцам-консультантам запрещено выходить на крыльцо и в тамбур магазина для курения и ведения личных бесед.

5. Организация реализации инновационного проекта .

Эффективность проекта инновационного развития компании «Интелком» должна оцениваться с различных точек зрения. В соответствии с Методическими рекомендациями по оценке эффективности инновационных проектов и их отбору для финансирования, основными методами оценки экономической эффективности являются:

– метод чистого дисконтированного дохода (ЧДД);

– метод срока окупаемости;

– метод индекса доходности и рентабельности проекта;

– метод внутренней нормы доходности;

– расчет точки безубыточности проекта.

Основные показатели, для определения эффективности инновационного проекта приведены в таблице 10:

Таблица 1 0.

Основные показатели для определения эффективности инновационного развития.

Показатели

Ед.изм.

Значение

Единовременные затраты

тыс.долл.

348,1

Срок работы оборудования после ввода

лет

10

Объем отгрузки продукции

I этап

тыс.долл.

7 787

II этап

тыс.долл.

18 540

Постоянные затраты

тыс.долл.

35,5

В т.ч. амортизация

тыс.долл.

27,5

Переменные затраты

% от отгрузки

68

Условно-постоянные затраты:

I этап

тыс.долл.

9,83

II этап

тыс.долл.

28,8

Годовая отгрузка заказов

I этап

тыс.шт.

23

- в 1 год реализации проекта

тыс.шт.

6

II этап

тыс.шт.

69

Валютный депозит

%

9

Уровень риска проекта

%

35

Инфляция на валютном рынке

%

11

Для расчета коэффициента дисконтирования (d ), воспользуемся формулой:

где

доходность альтернативных вложений

уровень премии за риск

уровень инфляции

В данном проекте, в качестве альтернативных вложений средств, необходимых для реализации данного проекта, взят средний банковский депозитный процент – 9 % годовых в долларах США. Премию за риск рассчитаем, исходя из среднего класса инновации, определяемого на основании морфологической таблице 10, по формуле:

где

средний класс инновации

класс сложности инновации по i -му классификационному признаку (i -й строке таблицы 18)

количество классификационных признаков

Таким образом, исходя из данных таблицы 11:

Тогда, в соответствии с таблицей 15, при , параметр , при расчете коэффициента дисконтирования будет составлять 10 %. Однако, реализация данного долгосрочного проекта, вносящего коренные изменения в существующую технологию работы, сопряжена с большим риском, поэтому в дальнейших расчетах премию за риск возьмем равную 35 %. По данным агентства РБК, уровень годовой инфляции в 2008 г. долларов США, составил 11 %. Поэтому для дальнейших расчетов значение уровня инфляции (c ) возьмем равным 11 %.

Таблица 11.

Классификации нововведений и инноваци­онных процессов по группам риска.

п/п

Признаки разделения на группы

Значения признаков, определяющих группу риска

Класс по признаку

1.

По содержанию нововведения

Новая технология (метод)

6

2.

Тип новатора

(сфера создания новшества)

Производственные фирмы и отделения

7

3.

Тип новатора

(область знаний и функций)

Организация и управление

4

4.

Тип инноватора

(сфера нововведения)

Промышленные звенья

6

5.

Уровень инноватора

Подразделение фирмы

7

6.

Территориальный масштаб нововведения

Российская федерация, ближнее зарубежье

6

7.

Масштаб распространения нововведения

Единичная реализация

5

8.

По степени радикальности (новизны)

Ординарные (изобретения, новые разработки)

4

9.

По глубине преобразований инноватора

Комплексные

4

10.

Причина появления нового (инициатива)

Потребности производства

5

11.

Этап ЖЦ спроса на новый продукт

Ускорение роста

3

12.

Характер кривой ЖЦ товара

Типовая, классическая кривая

1

13.

Этапы ЖЦ товара

(по типовой кривой)

Рост

4

14.

Уровень изменчивости технологии

«Плодотворная» технология

5

15.

Этапы ЖЦ технологии

Зарождение

8

16.

Этапы ЖЦ организации-инноватора

Становление

6

17.

Длительность инновационного процесса

Долгосрочные (более 3 лет)

8

Таблица 12. Соотношение среднего класса инновации и средней премии за риск, устанавливаемой для инновации данного класса

Средний класс инновации

1

2

3

4

5

6

7

8

Премия за риск, %

0,0

0,5

1,0

2,0

5,0

10,0

20,0

50,0

Таким образом, значение коэффициента дисконтирования, для расчета экономической эффективности данного проекта:

Чтобы определить чистый дисконтный доход данного проекта, на основании данных из таблицы 13, необходимо рассчитать общие текущие затраты по каждому периоду. Для этого воспользуемся таблицей 13, где по периодам указано равномерное изменение объема отгрузок, в соответствии с данными из таблицы, для расчета переменных затрат.

Таблица 13.

Расчет текущих затрат по периодам, тыс.долл.

Период

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Объем отгрузок

1 200

4 494

7 787

9 323

10 859

12 395

13 932

15 468

17 004

18 540

Переменные затраты

816

3 056

5 295

6 340

7 384

8 429

9 473

10 518

11 563

12 607

Постоянные затраты

35,5

35,5

35,5

35,5

35,5

35,5

35,5

35,5

35,5

35,5

Условно-постоянные

9,83

9,83

9,83

28,8

28,8

28,8

28,8

28,8

28,8

28,8

Итого

861

3 101

5 340

6 404

7 449

8 493

9 538

10 582

11 627

12 672

Теперь, на основании полученных данных, можно рассчитать затраты (таблица 14), поступления от проекта (таблица 15) и потоки денежных средств (таблица 16) для каждого года реализации данного проекта.

Таблица 14.

Затраты на проект, тыс. долл.

Период

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Единовре­мен­ные зат­ра­ты

348

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Текущие

затраты

0

861

3 101

5 340

6 404

7 449

8 493

9 538

10 582

11 627

12 672

Итого

348

861

3 101

5 340

6 404

7 449

8 493

9 538

10 582

11 627

12 672

Таблица 15. Поступления от проекта, тыс. долл.

Период

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Объем отгрузки

1 200

4 494

7 787

9 323

10 859

12 395

13 932

15 468

17 004

18 540

Амортизация

27,5

27,5

27,5

27,5

27,5

27,5

27,5

27,5

27,5

27,5

Итого

1 228

4 521

7 815

9 351

10 887

12 423

13 959

15 495

17 031

18 568

Таблица 16.

Потоки денежных средств.

Период

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Приток

0

1 228

4 521

7 815

9 351

10 887

12 423

13 959

15 495

17 031

18 568

Отток

348

861

3 101

5 340

6 404

7 449

8 493

9 538

10 582

11 627

12 672

Итого

-348

366

1 420

2 474

2 947

3 438

3 930

4 421

4 913

5 404

5 896

Графическое представление результатов вычислений данной таблицы , приведено на рисунке 10:


Чистый дисконтный доход (ЧДД) рассчитывается, как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных затрат на внедрение инновации:

где

дисконтированный доход i -го периода реализации проекта

количество периодов реализации проекта

Дисконтированный доход определенного периода рассчитывается по формуле:

где

доходы i -го периода реализации проекта

затраты i -го периода реализации проекта

коэффициент дисконтирования

Результаты расчетов ЧДД и ДД для каждого периода реализации проекта приведены в таблице 17:

Таблица 17.

Расчет чистого дисконтного дохода.

Этап

Период

ДД

ЧДД

0

0

0

348

1,00

0,00

348,1

-348,10

-348,10

I

1

366

0

0,65

236,24

0

236,24

-111,86

2

1 420

0

0,42

591,09

0

591,09

479,23

3

2 474

0

0,27

664,36

0

664,36

1 143,59

II

4

2 947

0

0,17

510,50

0

510,50

1 654,09

5

3 438

0

0,11

384,30

0

384,30

2 038,39

6

3 930

0

0,07

283,38

0

283,38

2 321,77

7

4 421

0

0,05

205,70

0

205,70

2 527,47

8

4 913

0

0,03

147,46

0

147,46

2 674,93

9

5 404

0

0,02

104,66

0

104,66

2 779,59

10

5 896

0

0,01

73,66

0

73,66

2 853,25

Итого

35 209

348

3 201,35

348,1

2 853,25

Так как ЧДД за весь период реализации проекта имеет положительное значение, следовательно, данный проект является экономически эффективным.

Срок окупаемости проекта по инновационному развитию компании «Интелком», представляет собой расчетную дату, начиная с которой чистый дисконтированный доход принимает устойчивое положительное значение. Математически срок окупаемости находиться при решении экспоненциального уравнения расчета ЧДД с неизвестным периодом реализации (X ), при этом значение ЧДД принимается равным 0, т.е. когда дисконтированный доход равен (покрыл) дисконтированные затраты:

Однако на практике применяют метод приблизительной оценки срока окупаемости:


Где

последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимают отрицательное значение

последнее отрицательное значение ЧДД

первое положительное значение ЧДД

Таким образом:

Таким образом, данный проект окупается на четвертый месяц, после внедрения на предприятии. Это не превышает срок реализации данного проекта, а, следовательно, подтверждает экономическую эффективность данного проекта.

где

доходы i -го периода реализации проекта

затраты i -го периода реализации проекта

коэффициент дисконтирования

количество периодов реализации проекта

Таким образом:

В данном случае индекс доходности больше 1, следовательно, данный проект экономически эффективен.

Среднегодовая рентабельность проекта является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Этот показатель показывает, какой доход приносит вложенная в проект единица инвестиций:

где

индекс доходности

количество периодов реализации проекта

Таким образом:

Критерием экономической эффективности инновационного развития компании «Интелком» является положительная рентабельность проекта.

Внутренняя норма доходности – это такое значение дисконта, при котором ЧДД принимает значение, равное 0. Математически, внутренняя норма доходности находится при решении экспоненциального уравнения расчета ЧДД с неизвестным дисконтом (X ), при этом значение ЧДД принимается равным 0, т.е.:

Однако на практике применяют метод приблизительной оценки внутренней нормы доходности (ВНД ). Для этого производят ряд вычислений ЧДД с постепенным увеличением дисконта до тех пор, пока ЧДД не станет отрицательным. И затем рассчитывается приближенное значение ВНД по формуле:

где

последнее значение дисконта, при котором ЧДД принимал положительное значение

первое значение дисконта, при котором ЧДД принимал отрицательно значение

значения ЧДД при дисконтах,

равных соответственно и

Т.к. данный проект окупается в первый же год своей реализации, а срок реализации достаточно велик, то для расчета ВНД предлагается увеличить коэффициент дисконтирования сразу в несколько раз.

Таким образом:

Определение точки безубыточности служит для подтверждения правильности расчетного объема реализации. Точка безубыточности рассчитывается из соотношения равенства издержек и выручки от реализации продукции:

где

условно-постоянные затраты на выпуск новой продукции

цена единицы продукции

выручка от реализации

переменные затраты на выпуск единицы продукции

переменные затраты на выпуск продукции

прибыль от реализации продукции

выпуск продукции в натуральном выражении

Расчет точки безубыточности будем проводить для наиболее уязвимого периода – первого года реализации проекта, т.е. для периода, в течение которого данный проект полностью окупается, т.к. здесь могут проявиться какие-либо недостатки.

Для определения точки безубыточности графическим методом, представленной на рисунке 6, необходимо построить графики объема отгрузок, вместе с постоянными и общими затратами. Для построения графика линейной функции достаточно определить две точки.

Таблица 18.

Данные для расчета точки безубыточности для первого года.

Количество отгрузок, шт.

0

3 600

Постоянные затраты, тыс.долл.

45,33

45,33

Переменные затраты, тыс.долл.

0

489,6

Общие затраты, тыс.долл.

45,33

534,9

Объем отгрузок, тыс.долл.

0

720


Таким образом, в результате выполненных вычислений, было установлено, что данный проект экономически эффективен, имеет высокую привлекательность для инвестиций, т.к. имеет высокую доходность и, несмотря на долгосрочность, окупается в первый год своей реализации.

Также можно говорить о высокой экономической устойчивости проекта, т.к. внутренняя норма доходности более чем в 4 раза превышает коэффициент дисконтирования, используемый в расчетах. На сегодняшний день, до реализации проекта, текущий показатель количества отгрузок соответствует 11 500 отгрузки в год, при этом в первый год реализации проекта планируется выполнить лишь 6 000 отгрузок, что меньше значения показателя текущего количества отгрузок в 1,9 раз. Однако для полной окупаемости проекта достаточно в первый год произвести 2 713 отгрузок, т.е. меньше 50 % от запланированного и в 4,2 раза меньше текущего.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Изменение экономических условий, в которых функционируют российские компании, повлекло за собой необходимость изменения стиля их деятельности. Это касается и всех внутренних процессов в компаниях. Если мы применяем инновационный подход в производстве, в сбыте, то почему бы не сделать этого и в отношении управления персоналом.

Проведенное в работе исследование позволило сделать следующие выводы:

Во-первых, система управления персоналом представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Во-вторых, как инновация система управления персоналом обладает чертам и особенностями инновации вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше.

И, наконец, говоря о специфических чертах системы управления персоналом как инновации, можно выделить такие, как необходимость построения концепции и модели, выработки стратегии и политики управления персоналом, а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения.

Теоретическое исследование и анализ текущей деятельности ООО «Интелком» позволили разработать ряд рекомендаций по внедрению инноваций в систему управления персоналом предприятия. Данные рекомендации направлены на повышение эффективности кадровой политики предприятия, основной акцент при этом сделан на торговый персонал, формирующий товарооборот салонов сотовой связи и непосредственно контактирующий с покупателями.

Предложенные мероприятия оценены эффективные и предполагают:

- внедрение должности «менеджер по мотивации»;

- повышение качества обслуживания на основе разработки стандартов облуживания и обучения им персонала;

- совершенствование системы обучения кандидатов на должности продавцов-консультантов в салонах.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Методические указания к курсовому проекту

2. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. Учеб.пособ. – СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2009.- 243с.

3. Баранчеев В.П. Изучение инновационной активности компании как её конкурентной силы // Менеджмент сегодня. - 2009. - № 4.

4. Баранчеев В.П. Маркетинг инноваций – М.: ООО «Фирма «Благовест-В», 2009.- 625с.

5. Баранчеев В.П. Управление инновационным бизнесом: обзор актуальных идей – М.: Спутник+, 2008.

6. Богданов В. Предварительные итоги работы компании ИНТЕЛКОМ в первом полугодии 2007 года

7. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 2009. – 456с.

8. Гунин В.Н. и др. Управление инновациями (17-модульная программа для менеджеров, модуль 7) . - М.: ИНФРА-М, 2009. – 312с.

9. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. Учебник. – М.: Юнити, 2008. – 673с.

10. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер", 2009. – 400с.

11. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2007. – 518с.

12. Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2010. - №10.

13. Лобанова Т.Н. Организация и персонал. – М.: Издательство «Городец», 2007 – 560с.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. – 478с.

15. Медынский В. Г. Инновационный менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2007.- 629с.

16. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2009. – 379с.

17. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2009.- 709с.