Формирование мотивационной политики в менеджменте учреждений охраны здоровья

Тема: . 10-04 C3МФМ(3,0з) Селиванова (Зиновьева) Е.В. Тема 11. Zinov’eva E.V. «Forming of motivational policy in the management of establishments of health care»

Тема: Формирование мотивационной политики в менеджменте учреждений охраны здоровья.

10-04 C3МФМ(3,0з) Селиванова (Зиновьева) Е.В.

Тема 11. Zinov’eva E.V. «Forming of motivational policy in the management of establishments of health care»


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие мотивация, основные теории мотивации

1.2 Основные условия мотивационной политики

1.3 Психологический аспект мотивационной политики

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ В ГОРОДСКОЙ БОЛЬНИЦЕ № 8

2.1. Общая характеристика городской больницы № 8

2.2 Экспериментальное исследование мотивационной политики

в городской больнице №8

2.3 Определение особенностей мотивационной сферы персонала

(мужчин и женщин), работающих в больнице

2.4 Деятельность менеджера по человеческим ресурсам

(инспектора отдела кадров) при разработке политики мотивации

городской больницы №8

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ МОТИВАЦИОННОЙ

ПОЛИТИКИ В ГОРОДСКОЙ БОЛЬНИЦЕ № 8

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед различными предприятиями, и, конечно, в учреждениях охраны здоровья, встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является проведение мотивационной политики.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порождённые переходным периодом, выдвигают новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, а, следовательно, и методов мотивационной политики.

При планировании и организации работы менеджер определяет, что конкретно и необходимо выполнить, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор сделан правильно, то менеджер получает возможность координировать усилия многих сотрудников и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, менеджеры часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Менеджер для эффективного продвижения к цели должен координировать работу и заставлять людей выполнять её. Для воплощения своих решений менеджеры используют мотивационную политику.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчёт не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием. Однако шансов найти хорошую работу у них не много из-за возрастного барьера или отсутствия рекомендаций (у молодых специалистов).

Таким образом, актуальность исследуемой нами темы обусловлена противоречием между потребностью работников предприятий всех видов собственности в экономическом процветании и невысоким уровнем мотивации личных достижений успеха у персонала.

Объектом исследования в данной работе является проведение мотивационной политики работников 8-й городской больницы.

Предметом исследования – основные принципы, задачи и функции мотивационной политики, а также методы её усовершенствования.

Цель: рекомендации по улучшению мотивационной политики в городской больнице №8.

Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:

1. Определить, что представляет собой мотивация и мотивационный процесс.

2. Изучить основные методы мотивационной политики на предприятии.

3. Выявить особенности мотивации персонала к достижению успеха.

4. Охарактеризовать основные условия мотивационных процессов.

5. Провести исследование мотивационной политики в городской больнице №8 и предложить рекомендации по ее улучшению.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие мотивации, основные ее теории

Впервые слово «мотивация» употребил Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины». Затем этот термин прочно вошел в теорию и практику менеджмента для объяснения причин поведения человека.

В настоящее время мотивация больше рассматривается как психическое явление, но трактуется по-разному. Р. Мадсен и Дж. Годфруа [17] определяют ее как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, то есть определяющих поведение. К.К. Платонов рассматривает мотивацию как совокупность мотивов [45]. М.Ш. Магомед-Эминов характеризует мотивацию как процесс психической регуляции конкретной деятельности [44]. В.К. Вилюнас под мотивацией понимает совокупную систему процессов, отвечающих за побуждение и деятельность [13]. И.А. Джирьян рассматривает мотив как совокупную систему процессов, отвечающих за побуждение и деятельность [19].

Проведенный анализ научных источников показал, что все определения мотивации можно отнести к двум направлениям. Первое рассматривает мотивацию со структурных позиций, как совокупность факторов или мотивов. Второе направление рассматривает мотивацию не как статическое, а как динамическое образование, как процесс, механизм.

Однако и в том, и в другом случае мотивация у авторов выступает как вторичное по отношению к мотиву образование, явление. Больше того, во втором случае мотивация выступает как средство или механизм реализации уже имеющихся мотивов: возникла ситуация, позволяющая реализовать имеющийся мотив, появляется и мотивация, то есть процесс регуляции деятельности с помощью мотива. Например, П.Ф. Друкер [20] пишет, что процесс мотивации начинается с актуализации мотива. А.Н. Леонтьев указывает, что такая трактовка мотивации обусловлена тем, как предмет удовлетворения потребности, то есть мотив дан человеку как бы готовым. Его не надо формировать, а надо просто актуализировать (вызвать в сознании человека его образ) [34].

Однако при таком подходе остается непонятным, во-первых, что же придает побудительность – ситуация или мотив, во-вторых, каким образом возникает мотив, если он появляется раньше, чем мотивация. Высказывания авторов о соотношении мотива и мотивации не проясняют этого вопроса. Так Р.А. Пилоян писал, что мотивация и мотив – взаимосвязанные, взаимообусловленные психические категории, и что мотивы профессиональной, а также коммерческой деятельности формируются на базе определенной мотивации (то есть мотивы вторичны). И в то же время он утверждает, что через выработку отдельных мотивов мы можем влиять на мотивацию в целом (то есть уже мотивация зависит от мотивов, которые становятся первичными). Кроме того, автор считает, что мотивы относятся к действиям, а мотивация – к деятельности, не давая этому какое-либо обоснование.

В ряде исследований понятия мотива и мотивации рассматриваются как идентичные. И.А. Джирьян предприняла попытку развести эти понятия. Она указывала на то, что, в отличие от мотивации, мотив имеет более узкое значение. В нем фиксируется собственно психологическое содержание, а именно – тот внутренний фон, на котором развертывается процесс мотивации поведения в целом. Именно мотив энергизирует и направляет действия человека на каждый момент времени. Автор задает риторический вопрос: « В чем состоит роль мотивации, если все осуществляется с помощью мотива? В этом случае понятие «мотивация» становится лишним» [19]. Автор под мотивацией понимает детерминацию поведения. Исходя из этого, ей выделяется внешняя и внутренняя мотивация. Когда речь идет о мотивации персонала к определенной деятельности, то имеется в виду внешняя мотивация.

Но среди ученых нет единого понимания мотивации. В одном случае она понимается как метод самоуправляемости личности через систему устойчивых побуждений, то есть через мотивы (К.Е. Игоршев), в другом случае – как процесс формирования мотива поведения (В.Д. Филимонов), в третьем – как совокупность мотивов, как сложная и противоречивая, изменчивая динамическая система ( Н.Ф. Кузнецова).

Таким образом, ни в понимании сущности мотивации, ни в понимании ее роли в регуляции поведения, как и в понимании соотношений между мотивацией и мотивом, нет единства взглядов. Во многих проанализированных работах эти два понятия используются как синонимы. Выход из создавшегося положения видится в том, чтобы рассматривать мотивацию как динамический процесс формирования мотива.

Понятие «мотивационная политика» является более широким по сравнению с понятием «мотивация», поскольку включает в себя весь набор методов и средств по руководству персоналом для достижения успеха в реализации целей предприятия. То есть под мотивационной политикой понимается процесс, при котором менеджер побуждает других к работе для достижения целей организации, тем самым достигая удовлетворения их собственных желаний (можно добавить также, что это процесс побуждения себя к деятельности для достижения личных целей.)

Основные задачи политики мотивации:

· формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

· обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

· формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

- процесса мотивации в организациях,

- индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется и
зависимости между ними,

- изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения указанных задач применяются различные методы политики мотивации, сущность которых рассмотрено ниже.

Необходимо подчеркнуть, что все современные теории мотивации основаны на определении потребности человека. Потребность - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действиям. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.

Психологи пришли к заключению, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные. [40]

Первичные потребности заложены в человеке генетически, то есть по своей природе являются физиологическими и, как правило, врожденными. Это потребность в пище, воде, потребность дышать, спать и др.

Вторичные потребности вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта, то есть по своей природе являются психологическими. Это - потребности в успехе уважении, привязанности, власти, потребность в принадлежности кому или чему-либо.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, от дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение — это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

В книге В.В. Глухова «Основы менеджмента» прослеживаются следующие понятия. [16]

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию — человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно, в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию предельные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложенные человеку в компенсацию за его действия, или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. Его реакция на отдельные стимулы даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности [39]:

· усилие;

· старание;

· настойчивость;

· добросовестность;

· направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать вполсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению со своими возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями. Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям «спустя рукава», безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу, потому что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий .[26]

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:

- Физиологические

- Психологические

- Социальные

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности.

Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия — определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо получает непосредственно то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу, либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей — при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов, поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия, могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различия инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Для более четкого и ясного понимания теории мотивации, прежде всего, необходимо помнить, что различные теории мотивации разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации . Это теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда и Фредерика Герцберга и основываются они на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Теория мотивации Маслоу

К числу наиболее известных теорий мотивации относится предложенная

А. Маслоу иерархия потребностей человека [41]. Она основана на том, что людей стимулирует стремление к удовлетворению своих потребностей и эти потребности имеют иерархическую структуру, так как они могут быть упорядочены по мере возрастания их важности для человека. По степени значимости потребности располагаются в следующем порядке:

Базисные потребности , т.е. через оплату своего труда человек удовлетворяет свои физиологические потребности: питание, одежда, жилье.

Потребность в безопасности , т.е. уверенность в том, что базисные потребности будут и впредь удовлетворяться (пенсионная система, страхование от болезней, права, обеспечиваемые стажем работы, защита, обеспечиваемая членством в профсоюзе, система премий в виде акций фирмы и т.д.).

Потребность в принадлежности к социальной группе - это потребность объединяться с другими людьми (принадлежность к фирме, рабочей группе, бригаде, т.е. речь идет об ощущении принадлежности к делам фирмы).

Потребность в самоуважении должна удовлетворять самолюбие человека (наименование занимаемой должности, собственное место работы, власть над другими, признание хорошей работы, обращение окружающих за советами по вопросам, относящимся к сфере профессиональной компетенции индивидуума и т.п.).

Самореализация , т.е. потребность самовыражения и осуществления желаемого (возможность гордиться своей работой, ощущение достижений; служебный рост, овладение новыми знаниями, ощущение возможности контролировать события затрагивающие интересы индивида).

В первую очередь, человек стремится удовлетворить самую важную потребность. Как только ему удается удовлетворить эту потребность, она на время перестает быть движущим мотивом.

Вот как схематично выглядит эта теория (рисунок 1)


Рис. 1 Иерархия потребностей по Маслоу.

А теперь попытаемся ответить на вопрос - как использовать теорию Маслоу в управленческой деятельности?

Прежде всего, эта теория внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. А это требует от руководителя тщательного наблюдения за своими подчиненными для определения активных потребностей движущих ими. И далее. Поскольку потребности со временем меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Ниже приводятся некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить некоторые потребности высших уровней (духовные) у своих подчиненных в ходе трудового процесса.

Потребности в самореализации (самовыражении) : обеспечивайте подчиненным возможность обучения и развития, что позволило бы полнее использовать их потенциал; давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи; поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Потребности в уважении (самоуважении) : предлагайте подчиненным более содержательную работу, привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений, делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия, продвигайте подчиненных по служебной лестнице, обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.

Социальные потребности: давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться; создавайте на рабочем месте дух единой команды; проводите с подчиненными периодические совещания; не старайтесь разрушить возникши неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба; создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Теория мотивации Герцберга

Следующая из серии содержательных теорий - это мотивационная теория Ф.Герцберга, которая опирается на систему потребностей "социального человека". Теория создана на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы. [49]

Как результат, Герцберг выделил две группы побудительных факторов. На удовлетворенность влияют мотивационные факторы (мотиваторы), а на неудовлетворенность - гигиенические (см. табл.1)

Таблица 1

Факторы, влияющие на удовлетворённость в работе

Гигиенические факторы Мотиваторы
Политика фирмы и администрации Успех
Условия работы Продвижение по службе
Заработок Признание и одобрение результата
Межличностные отношения Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой Возможность творческого и делового роста

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Это: трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление работнику самостоятельности, служебный рост; профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества.

Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные отношения, которых необходимо избегать. Гигиенические факторы удерживают работника от разочарования и, следовательно, препятствуют его психологическому расстройству. Это: стиль руководства, управленческая доктрина компании, заработная плата, условия труда, межличностные отношения, социальный статус работника, гарантия сохранения работы, стиль личной жизни.

По мнению Герцберга факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в отрицательном диапазоне, а второй - в положительном.

Таким образом, призыв к "мотивации самим трудом" является основным содержанием концепции Герцберга. Значение этой теории заключается в том, что она превратилась основную концептуальную основу практических изменений капиталистической организации труда, проводимой под лозунгом "гуманизации труда".

Герцберг боролся за изменение задач и содержания труда, что позволило бы рабочему в конкретной деятельности находить стимулы к улучшению работы.

Для обогащения содержания труда Герцберг дает следующие рекомендации:

1. Каждый рабочий должен непосредственно и своевременно узнавать о результатах своей деятельности по возможности не через руководителя, а посредством нейтральной информации о результатах работы; эта информация не должна содержать оценки его личности.

2. Каждый рабочий должен знать место и значение своей деятельности в рамках всего рабочего процесса.

3. Вся деятельность должна обеспечивать рабочему возможность "внутренне расти с нею".

4. Рабочий должен получить возможность самостоятельно распределять свою работу. С одной стороны, никто лучше его не знает, сколько времени ему потребуется на выполнение отдельных заданий и, с другой стороны, это повышает ответственность за свой труд.

5. Хотя бы определенную часть работы рабочий должен выполнять самостоятельно как специалист.

6. Каждый рабочий должен нести определенную долю ответственности за расходы, что достигается распределением расходов на всех допустимых уровнях данной производственной организации.

7. Рабочий должен иметь право непосредственно обращаться к вышестоящим руководителям и получать необходимую информацию.

8. Рабочий должен чувствовать личную ответственность. Это не только критерий обогащения труда, но одновременно и следствие этого обогащения.

Герцберг указывает на то, что "... для управления людьми посредством использования их способностей требуется большой талант, и по этой причине у нас нет руководителей, а те, кто у нас есть, - это дрессировщики".

Теория мотивации Мак Клелланда.

Теория Дэвида Мак Клелланда также делает основной упор на потребности, но только высших уровней.[52] Он подчеркивал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности . Эти потребности находятся в рамках иерархической структуры потребностей Маслоу. Так, потребность власти располагается где-то между потребностями в уважении и потребностью в самовыражении.

Важно помнить, что личности с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции.

Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. И если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или предоставлять достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Третья потребность по теории Дэвида Мак Клелланда - потребность в причастности, которая тоже схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в том, чтобы быть частью компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Они предрасположены к обширным социальным общениям, тяготеют к атмосфере, где поощряются межличностные отношения и контакты.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлений факторов, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории мотивации

Они более современные - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера, которые основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Если содержательные теории базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что кроме них поведение людей определяется восприятием, ожиданиями, связанными с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного ими типа поведения.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что, наличие активной потребности не является необходимым условием мотивации человека для достижения определенной цели. [52] Ожидание можно рассматривать как оценку человеком вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; валентность (удовлетворение вознаграждением) (смотри рисунок 2).


Рис. 2. Теория ожиданий

Теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет сотруднику реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости , которая также описана В.В. Черкасовым[52], постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичную работу.

Основной вывод теории справедливости для практики управления таков: до тех пор, пока люди не начнут считать, что их вознаграждение получено справедливо, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Однако следует отметить, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как "Закон результата".

Модель Портера-Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.[46]

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками, и соответственно, и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Теория мотивации Мадсесонома

Датский психолог Мадсеном разработал классификацию и выделил 19 основных мотивов поведения, которые подразделил на четыре группы[52].

Органические мотивы : голод, жажда, половое влечение, материнское чувство, ощущение боли, ощущение холода (самосохранение), ощущение жары, анальные потребности (выделения), потребность дышать.

Эмоциональные мотивы : страх или стремление к безопасности, агрессивность или бойцовские качества.

Социальные мотивы : стремление к контактам, жажда власти (отстаивание своих притязаний), жажда деятельности.

Деятельные мотивы : потребность в опыте, потребность в физической деятельности, любопытство (интеллектуальная деятельность), потребность в возбуждении (эмоциональная деятельность), жажда творчества (комплексная деятельность). То или иное поведение людей обычно является результатом одновременного действия целого ряда мотивационных сил. Таким образом, мотивационные системы формируются как комплекс различных мотивов, определяющих в свою очередь стандарты поведения. Когда же мотивационные системы блокируют друг друга или вступают в противоречие, говорят о конфликтных мотивах.

Теория мотивации по Литвину

На мотивацию оказывает значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации. Литвин выделил два типа мотивации. Один тип проявляется у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и предприимчивости, другой - при должностях, требующих координации и интеграции.

Исследовавшиеся "предприниматели" обладали довольно высокой потребностью в достижении цели, потребность в присоединении у них была ниже среднего уровня и потребность власти умеренно высокой в сравнении со значительной группой других бизнесменов и специалистов.

"Предприниматели" зачастую неудобны для организации - они выдвигают предложения и показывают свою активность, правильно относиться к которой их начальники не всегда умеют.

"Предприниматель", имеющий потребность в достижении цели, успешно работает на таких должностях, где ему могут дать строго регламентированные и требующие творческого подхода задания, но во многих случаях его ждет неудача, если в его работе центральное место занимает координация деятельности нескольких работников. А "интегратор" тушуется и слабо справляется с такой работой, где нужно принимать много решений административного характера.

"Интегратор" - это человек, который стремится к достижению цели с помощью и посредством других работников, и его наиболее важным вкладом в этой работе является координация деятельности других. Он с удовольствием уходит в тень, чтобы не мешать работе своей "команды"'. Профиль мотивации "интеграторов" получен путем изучения людей, чья работа требует сотрудничества и координированного; участия нескольких групп. У них также нет формального авторитета по отношению к коллегам по совместной деятельности. Эффективные "интеграторы" по своему профилю мотивации значительно отличаются от "предпринимателей", но если мы сравним профили мотивации самых слабых "интеграторов" и наилучших "предпринимателей", они будут примерно одинаковыми. Очевидно, с самостоятельными заданиями, требующими предприимчивости, успешно справится тот, чья потребность в достижении цели и власти довольно значительна. Но при заданиях, требующих сотрудничества, такая структура мотивации будет служить препятствием эффективной работе. Сильное желание взять на себя ответственность и показать свою способность справиться с заданием легко порождает ситуации соперничества.

У "интегратора" слабо выражено стремление к достижению цели, а его способности вовлекать группу в совместную работу не всегда находят правильное применение. Вместе с тем их вклад очень важен в организациях, где необходима совместная деятельность многих подразделений и профессиональных групп.

Теория мотивации Нисибори

Интересны взгляды на организацию труда японского специалиста Нисибори[52]. В частности, труд человека должен включать следующие три фактора: творческий элемент (работа мысли); элемент активности (собственно труд); социальный элемент (удовлетворение).

Заслуживает внимание подход школы "Социотехнических систем", которая активно поддерживает движение за "качество трудовой жизни". Для создания благоприятных условий проведения организационных изменений представители этой школы акцентируют внимание на осуществлении "социотехнической оптимизации". Можно выделить 9 основных критериев такой оптимизации:

· максимально возможное разнообразие труда;

· возможность принятия решений, относящихся к выполняемой работе;

· относительная автономность работника;

· оптимальная продолжительность цикла рабочих операций;

· свободный выбор темпа и ритма работы;

· ощущение работниками социальной поддержки и признания;

· возможность смены операций;

· создание системы информации о текущих результатах труда каждого работника;

· возможность профессионального и должностного роста.

Правила управления мотивационными побуждениями. Очень важно обеспечить эффективное управление мотивационными побуждениями. Существуют 11 правил управления ими:

1. В долгосрочной перспективе положительное подкрепление (поощрение) эффективнее и конструктивнее отрицательного.

2. Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным: чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения хуже ожидаемых и прогнозируемых. Люди привыкают к сложившейся системе стимулирования. Отсутствие ожидаемого подкрепления будет вызывать негативные эмоции, недовольство и восприниматься как несправедливость, вследствие чего наступит эффект торможения.

4. Проявляйте искреннее внимание к окружающим.

5. Дайте людям почувствовать себя победителями.

6. Выделяйте промежуточные цели и поощряйте их. Большие успехи труднодостижимы.

7. Дайте людям чувство свободы действий, возможность контролировать ситуацию.

8. Терпеливо создавайте установку на сотрудничество добивайтесь сначала маленьких уступок. Однажды согласившись на маленькую уступку, впоследствии соглашаются и на большую.

9. Не ущемляйте самоуважение других. Предоставьте им возможность "сохранить лицо". Успех обычно приписывается себе, а неудачи - обстоятельствам.

10. Большие и редко кому доставшиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовольствие. Разумная внутренняя конкуренция развивает способности членов коллектива.

Теория мотивации Выгодского

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития — высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью[34].

По общему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Приведенные выше примеры побуждения личности к активности свидетельствуют о том, что в рамках различных концепций речь идет об одном и том же практическом инструменарии мотивации, но который приобретает определенное своеобразие в условиях различных видов деятельности. В этой связи возникает необходимость предметного рассмотрения мотивации персонала именно в рамках трудовой деятельности.

1.2 Основные условия мотивационной политики

В целом же, приведенный анализ научной литературы позволил выявить следующие правила мотивации персонала, соблюдение которых дает возможность увеличить эффективность политики мотивации [21]. А именно:

1. Любые действия должны быть осмысленными и целенаправленными.

2. Большинство людей испытывают радость от работы, от сопричастности к результатам деятельности. Для них очень важно понимать, какой степени от их труда зависит конечный результат.

3. Каждый хочет показать, на что он способен в своей работе.

4. Каждый стремится выразить себя в труде.

5. У каждого есть своя точка зрения на улучшение работы, и он хочет реализовать ее. В этой ситуации руководителю очень важно разобраться, насколько она соответствует специфике деятельности предприятия и т.п.

6. Человек хочет ощущать важность своего труда.

7. Каждый стремится к успеху. И руководителю важно учесть, что сильно развитой установки на успех еще недостаточно. Он не преуспеет, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает.

8. Успех без признания ведет к разочарованию.

9. Каждый хочет получать всю информацию с оценкой его деятельности.

10. Сотрудники не терпят, если решения, относящиеся к ним, принимаются без их ведома. Прежде всего, необходимо поставить сотрудника в известность.

11. Каждому требуется информация о качестве его труда.

12. Контроль со стороны неприятен для всех.

13. Каждый стремится к новым знаниям.

14. Опережающие по отношению к оплате труда нагрузки ведут к уничтожению инициативы.

15. В цепочке "затраты - результат" каждый хочет быть себе шефом.

Формы морального поощрения. Работая с коллективом, руководителю необходимо использовать различные формы морального поощрения.

Приводим типичные формы морального поощрения, условно размещенные в порядке усиления мотивации:

· проведение доверительных бесед с подчиненными;

· поддержка инициативы и активности, внимательное отношение к индивидуальным предложениям;

· личная неформальная похвала руководителя нижестоящего уровня в процессе деловых контактов: устное поощрение, моральная поддержка, поздравления со знаменательными датами и т.п.;

· личная похвала деятельности нижестоящего руководителя в присутствии коллег на совещаниях, во время деловых встреч и на конференциях;

· раскрытие перед работником перспективы развития данной организации и в связи с этим перспективы его служебного роста;

· официальное поручение руководителю нижестоящего уровня временно решать отдельные вопросы от своего имени. Это поднимает работника в собственных глазах, способствует усилению своего авторитета, развитию инициативы. В действие входит важный стимул - оправдать доверие;

· постоянная, фиксированная передача части полномочий одному подчиненному руководителем с расчетом на развитие инициативы;

· поручение работнику участвовать в работе на вышестоящем уровне или за пределами данной организации в различных комиссиях, совещаниях, конференциях;

· поручение работнику в присутствии руководителя доложить вышестоящему руководителю тот или иной вопрос;

· поручение руководителя доложить самостоятельно (без присутствия непосредственного начальника) вопрос вышестоящему руководителю;

· рекомендация для выступления руководителя с рассказом о состоянии и перспективах работы представляемого им коллектива в печати, по радио и телевидению;

· поручения, выходящие за рамки обычных обязанностей, отдельные ответственные задания, связанные с проявлением личной инициативы, компетенции и управленческого искусства;

· выдвижение в резерв на вышестоящую должность;

· вынесение благодарностей, вручение грамот, присвоение почетных званий с вручением различных наград; ходатайство о награждении правительственными медалями и орденами;

В практике американского менеджмента чаще всего употребляются три способа моральной мотивации работника. [4]

Признание заслуг . Для улучшения морального духа работников очень важно признание их заслуг, поскольку многие люди нуждаются в повышенном внимании со стороны руководства. По форме это признание может быть самым разнообразным - простым или более сложным, официальным и неофициальным, дружеским (банкет в честь одного или группы отличившися работников). Главное, чтобы это признание было искренним, потому что неискреннее, фальшивое признание принесет обратный результат.

Справедливое отношение . Фаворитизм, блат, кумовство, родственные связи и другие подобные привычные для нас явления встречаются в американской деловой жизни значительно реже. Там, где это наблюдается, руководитель быстро теряет уважение со стороны подчиненных.

Видным аспектом справедливости является чувство самоуважения индивида. Независимо от образования, уровня интеллектуального развития, вида работы, у каждого человека есть чувство гордости и достоинства. Это особенно остро проявляется, когда его начинают критиковать (даже справедливо) в присутствии коллег. Критика нужна, но она даст более положительные результаты, если будет происходить в конфиденциальной обстановке. Чувство личного участия в успехе фирмы . Одним из самых ценных способов морального стимулирования работников является демонстрация важности именно их вклада в конечный результат производства. У этого способа множество форм.

Каждый сотрудник должен знать критерии, по которым оценивается его труд. Важно разработать такие правила и методы организации труда, а также контроля и оценки достижений, чтобы руководители не несли ответственности за положение, на которое они не в состоянии оказать какого-либо влияния.

Каждому хочется осознать, что его работа общественно полезна, что в ней нуждаются, ждут ее конечного результата, поэтому целенаправленное воздействие на подчиненных. должно подкрепляться сообщениями об их достижениях.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка достижимости целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, то есть требуются сверх усилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае работник пассивен. При часом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

В научной литературе выделены следующие виды мотивов к труду:

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работников в России и Украине.

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и др.) доля украинцев и россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

5. Мотив приобретения нового (знаний, средств труда, технологий, вещей) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он выражен в среде высококвалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к демотивации.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Здесь важно учитывать такие принципы:

- дифференциации соревнующихся по группам, близким условиям, характеру производства и т.д.;

- одинаковой системы показателей;

- определения занятых мест всех соревнующихся;

- строго дифференцированного поощрения победителей;

- увеличение заработной платы при занятии призовых мест не менее чем на треть.

При соблюдении этих принципов система «норма труда – оплата труда» заменяется системой «норма труда – победа – рост оплаты труда» что существенно мотивирует персонал.

В научной литературе по менеджменту (Г.Н Сартан, А.Ю. Смирнов, В.В. Гудимов, Н.В. Подхватили, М.Р. Алешунас [48], В.П. Сладкевич, А.Д. Чернявский [49]) известны четыре основных метода улучшения мотивации и повышения результативности трудовой деятельности:

1. Материальный метод , представляющий собой систему стимулирования сотрудников, основанная на теории подкрепления;

2. Целевой метод, суть которого заключается в регулировании поведения сотрудников с помощью постановки целей, или управление по целям(MBO);

3. Метод обогащения труда и проектирования работ , в основе которого лежит изменение характеристик работы;

4. Метод партисипативности , предусматривающий вовлечение работников в управление.

За последнее двадцатилетие проведены обширные исследования проблемы влияния постановки целей на мотивацию и эффективность деятельности. Большинство исследований было сосредоточено на проверке следующих гипотез:

- трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями;

- конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде: «Делайте максимум возможного»;

- цели опосредствуют или смягчают влияние, которое оказывают на результаты денежные стимулы, недостаток времени, знание результатов, участие в принятии решений, конкуренция и т.д.

Указанные выводы вытекают из теории постановки целей, предложенной Дж. Локком еще в 1968 году и из исследований Р.Стуза и Д. Портера, проведенных в 1983 г.[51].

Постановка цели в той или иной форме, по мнению Д.А. Аширова, может оказать непосредственное влияние на мотивацию и результативность работника. [6] Постановка цели предполагает процесс планирования на самом низком уровне: руководитель подразделения – исполнитель. Она способствует тому, что критерий результативности становится понятным каждому работнику. Четкость целей, их совместимость, приверженность целям существенны для обеспечения действенности, экономичности и качества. Так или иначе, при любой попытке повысить производительность и результативность труда решающую роль играет «человеческий фактор»: коммуникации, сотрудничество, координация, участие, приверженность делу.

1.3 Психологический аспект мотивационной политики

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы политики мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным мотивирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой.

Практика показывает, что информирование людей о результатах труда почти вдвое повышает их производительность. В этих условиях укрепляются взаимоотношения подчиненных и руководителя, так как последнему нет необходимости напоминать работникам об их обязанностях. Таким образом, проблема переходит в плоскость горизонтальных отношений, где не требуется особого вмешательства руководства. Методы организационной коммуникации: убеждение, принуждение, информирование, мотивационное воздействие, организационное воздействие, поощрение и стимулирование.

Осуществление управленческой деятельности предполагает использование различных мотивов производственного труда работников: участие в принятии решений, самореализацию, рост деловых качеств, важность самой работы, профессиональную гордость, этику.

В воспитании нуждаются все. Чем выше нравственное развитие, тем выше требовательность к себе. Тем не менее, никто не хочет быть объектом воспитания, особенно на производстве, поэтому позиция воспитателя должна быть по возможности скрыта от воспитуемого. Общение руководителя и подчиненного должно доставлять удовольствие обоим.

В своей книге «Управленческая психология» В.М. Шеппель подчеркнул о том, что экспериментально доказано, что сангвиники и холерики проявляют меньшую сопротивляемость и пониженную продуктивность в ситуациях, когда условия и способы деятельности строго регламентированы и не допускают привычных индивидуальных приемов. Регламентация приводит их к быстрому утомлению, поэтому они предпочитают выполнять действия, которые можно произвольно прервать, а также стремятся к чередованию неоднородных действий. [54]

Флегматики и меланхолики, напротив, в условиях строгой регламентации обнаруживают большую сопротивляемость и продуктивность, чем холерики и сангвиники. Отсюда понятно, что инструкции для людей с разным темпераментом желательно формулировать по-разному.

Для первого типа предпочтительнее обобщенные, с обозначением только конечной цели и содержанием минимального числа вспомогательных указаний, а для второго - подробные.

Каждый работник управления в той или иной степени оказывает влияние на стиль деятельности аппарата. Но, с другой стороны, стиль работы коллектива оказывает определенное воздействие на ролевые мотивации каждого, на его методы и на его взаимоотношения с другими членами коллектива.

Необходимо всегда помнить одну из особенностей при взаимодействии "подчиненный - руководитель". Здесь мотивационная основа носит больше организационно-распорядительный характер, а при горизонтальном взаимодействии кадров управления имеет в большей степени социально-психологический аспект.

Следует применять различные методы поощрения работников за нестандартные успехи, и, прежде всего, разнообразные поощрения нематериального характера:

И последнее. Не только отсутствие мотивации, но и ее избыток может препятствовать пониманию других людей. В психологии существует так называемый закон Йеркса-Додсона, согласно которому повышение силы мотивации на первых порах приводит к росту эффективности, достижению точки максимального у спеха, а дальнейшее возрастание уровня мотивации приводит к заметному спаду.

Трудовая этика. Особое место в механизме мотивации, по мнению

А.А. Атаева, занимает внедрение трудовой этики.[4] Для этого необходимо:

· увязывать вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом;

· выражать публичное и действенное признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели работников данной категории;

· активно реализовывать принцип, согласно которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности организации в целом;

· поощрять работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников;

· обращать особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест;

· не допускать возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут входить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно);

· не пытаться повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки;

· не создавать значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения;

· не стараться представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимость;

· не поддерживать создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно выполняет работу.

Мотивация – идея самоуправления. Главным в менеджменте сегодня становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. П. Вейлл по этому поводу писал, что менеджер должен не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников [11].

Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

В.В. Гудимов подчеркивал важность поиска и внедрения мощных стимулов, побуждающих персонал предприятий искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству [44]. Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то новое, улучшающее работу фирмы, своего отдела, в свежей собственной работе, обязательно поощряется материально или продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу, в том числе и за рубеж и т.д. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор-новатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать ему.

Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

Практика сегодняшнего дня свидетельствует о том, что менеджеры предпочитают влиять не на самого работника как такового. Они стараются учитывать его реальные цели, жизненные ценности и установки, ожидания и надежды и через них воздействовать на поведение работника.

Человек, разделяющий цели и ценности своей фирмы, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и сам контролировать себя.

Руководствуясь своей мотивацией, без внешнего принуждения, он достигает больших результатов в труде. Но это возможно лишь в том случае, если удовлетворены первичные потребности работника (в пище, сне, жилье, безопасности др.), высока культура производства и созданы необходимые условия для такого самоуправления. А человек, мотивация которого основана на удовлетворении высших потребностей, более склонен к самоуправлению (самосовершенствование, самоутверждение, самоактуализация).

В этой ситуации очень важно понять, что, собственно, ждет человек от своей работы, к чему он стремится? Согласно ряду опросов, были сформулированы следующие положения (предлагаются в порядке их значимости):

1. Работа с коллегами, уважающими в других личность.

2. Интересная, увлекательная работа, где есть место творчеству, инициативе.

3. Одобрение и стимулирование хорошей работы, объективная оценка ее результатов.

4. Возможность самосовершенствования и постоянное ощущение необходимости этого.

5. Взаимодействие с людьми, интересующимися вашими предложениями об улучшении работы, чувство сопричастности к конечным результатам труда.

6. Возможность думать самому, а не только выполнять приказы, чувство самостоятельности.

7. Возможность видеть результаты своего труда, понимать его необходимость.

8. Работа под руководством достойных и квалифицированных людей, ощущение контакта с настоящим лидером.

9. Работа, выполнение которой должно сопровождаться напряжением.

10. Доступ к информации, касающейся своей работы и состояния дел фирмы в целом, эффективные коммуникации.

Конечно, этот перечень можно расширить. Но важно понять то, что перечисленные пункты относятся к разряду высших потребностей. Причем, как уже отмечалось, предполагается, что потребности более низкого уровня - в высокой оплате, безопасности, социальных гарантиях -удовлетворены. Однако и здесь возможны более действенные механизмы удовлетворения этих потребностей. Например, усилить мотивацию можно не только повышением оплаты труда (кроме того, доказано, что повышение оплаты сверх некоторой величины не приводит к соответствующему увеличению производительности). Можно сделать работника совладельцем своего предприятия и часть заработанной платы выдавать, к примеру, акциями. Это резко меняет его отношение к процессу труда.

Своеобразие мотивационных сфер мужчины и женщины, работающих на предприятии

Проведенный анализ научной литературы по исследуемой проблеме показал, что в научных источниках под мотивационной сферой личности понимается совокупность диспозиций (мотивов), потребностей и целей. Мотивационную сферу составляют не актуальные потребности, а латентные мотивационные образования: интересы, мотивационные установки (желания). Поэтому одной из задач руководителя является выявление этих скрытых мотивационных образований личности и актуализация их в профессиональной деятельности.

Мотивационная сфера имеет определенные характеристики: широту, гибкость, иерархизированность и другие. В контексте исследуемой нами проблемы обратим внимание на такой характеристике, как иерархизированность мотивационной сферы. Именно этот компонент, по мнению Е.П. Ильина [23], отражает особенности мотивационных детерминант достижения успеха в профессиональной деятельности.

Иерархизированность мотивационной сферы, по Б.З. Миньеру, – это отражение в сознании человека значимости той или иной потребности, мотивационной установки, других мотивационных диспозиций, в соответствии с чем одни имеют доминирующее значение при формировании мотива, а другие – подчиненное, второстепенное: одни используются чаще, другие – реже [43]. Рассматриваемая доминанта определяет мужскую или женскую стратегии деятельности в сфере бизнеса.

Различия, которые проявляются уже с детства между мальчиками и девочками эволюционно-обусловлены. Они передаются не только на генном уровне, но и закрепляются содержанием воспитания, т.е. мотивы поведения представителей разных полов имеют и социальную (культурную) обусловленность. Во всех культурах ролевые ожидания определяют социальные отношения, формирующая сила культурных ожиданий проявляется в наших представлениях о том, как должны вести себя мужчины, а как женщины. Например, стиль общения менеджеров-мужчин чаще связан с активностью, предметной направленностью, соревновательностью и конфликтностью. Для мужчин важнее содержание совместной деятельности, чем симпатия к партнерам. Мужское общение отличается эмоциональной сдержанностью. Кроме этого, в обществе существуют различные для мужчин и женщин нормы и ожидания относительно проявления собственных чувств. В представлении абсолютного большинства членов общества, мужчина не должен демонстрировать страх, тревогу, грусть или чрезмерно проявлять сочувствие, чтобы не прослыть женственным. Реализация мужской роли связана с большими требованиями. В соответствии с традиционными стереотипами мужчины должны занимать активную социальную позицию, демонстрировать личное влияние и стремиться к достижениям. В итоге мужчины испытывают давление большой ответственности за свой социальный статус, что мотивирует их стремление к карьерному росту и провоцирует, в случае неудачи, развитие тревожности, снижение самоуважения и удовлетворенности жизнью. Традиционная женская роль позволяет женщине-менеджеру, ограничиться самореализацией в узком кругу бизнес-партнеров. Как показывают исследования, у женщин с низким уровнем личного влияния, тем не менее, наблюдаются высокие показатели самоуважения, удовлетворенности жизнью и отношениями с близкими [36].

Эти характеристики очень важны для определения мотивирующих стимулов повышения активности женщины в профессиональной деятельности (в сфере бизнеса). Это дает возможность предположить, что женщина будет более успешна в сфере малого бизнеса, тогда как мужчина в большом бизнесе.

В ходе анализа научной литературы были выявлены следующие особенности мотивационной сферы мужчин и женщин, которые могут быть учтены менеджерами при определении комплекса мер мотивационной политики (см. таблицу 2).

Таблица 2

Особенности мотивационной сферы личности мужчины и женщины

Мужчины Женщины

1. Стремление к риску;

2. Агрессивность;

3. Стремление к повышению социального и профессионального статуса;

4. Стремление к физическому совершенству, демонстрации мускулатуры, силы;

5.Прямота, ясность, конкретность, принципиальность в общении;

6.Стремление к независимости и желание настоять на своем;

7. Преобладание экстраверсии;

8. Стремление охватить глобальные категории в познании окружающего мира (политика, экономика, технический прогресс и др.);

9. Технократическая ориентация созидающей деятельности;

1. Стремление к надежности;

2. Гибкость, толерантность;

3. Стремление к созданию уюта, комфорта, добрых отношений;

4. Стремление к физической гармонии, красивой внешности, утонченности, изысканности;

5.Дипломатичность, загадочность,

неоднозначность;

6. Покладистость, терпимость, гибкость, адаптивность;

7. Преобладание интроверсии;

8. Стремление к самопознанию, познанию закономерностей межличностных отношений в семье, в контактной группе и др.;

9. Гуманистическая ориентация созидающей деятельности;

Вместе с тем в ряде научных работ отечественных авторов отмечается, что за последнее время у женщин возросло стремление к повышению социального и профессионального статуса. То есть вышеназванный мотив в странах западной Европы выражен у женщин примерно также как и у мужчин.

Таким образом, проведенное теоретическое исследование проблемы позволило установить следующее:

1. Мотивационная политика персонала должна быть направлена на:

- повышение трудовой активности персонала;

- стремление к профессиональному мастерству и личностному росту;

- создание благоприятного микроклимата и сплочения команды;

- поиск новых путей, методов, форм и средств и технологий повышения прибыли;

- сохранение стабильного состава команды;

- сохранение физического и психического здоровья;

- развитие чувства гордости за свою принадлежность к фирме (предприятию);

- сохранение и преумножение личностных ресурсов.

2. Залогом успешной политики мотивации является актуализация и удовлетворение потребностей членов команды, формирование у них новых потребностей, сообразных нуждам фирмы.

3. Особенностями политики мотивации являются:

- приоритетность материального стимулирования, размеры которого зависят от вклада работника в общее дело;

- заинтересованность фирмы в профессиональном росте, здоровом образе жизни, эффективной деятельности всего персонала;

- гибкость в определении форм и нормативных лимитов материального стимулирования персонала;

- внутригрупповая соревновательность членов фирмы;

- престижность профессиональной деятельности работников в коммерческих структурах, выступающая средством мотивирования персонала;

- высокая степень риска в коммерческой деятельности работников предприятий сферы бизнеса.

4. Основным направлением исследований мотивирования работников к активности в продуктивной деятельности, является выявление и использование самомотивирующего потенциала фирмы (делегирование управленческих полномочий неформальным лидерам коллектива; создание благоприятного микроклимата и сплочение команды; использование таких форм организации труда, при которых его участники объективно попадали в иерархию отношений ответственной зависимости и др.).


ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ В ГОРОДСКОЙ БОЛЬНИЦЕ №8

2.1 Общая характеристика городской больницы № 8

Городская больница №8 предназначена для изоляции инфекционных больных и предоставления им диагностической и лечебной помощи. Больница построена павильонным типом, так как это дает возможность в отдельном здании расположить больных с одинаковой инфекционной болезнью, а, следовательно, лучше их изолировать от других больных. Архитектурно-планировочные решения инфекционных стационара обеспечивают надёжную изоляцию больных, с различными инфекционными заболеваниями, возможность проведения диагностических лечебных мероприятий и соблюдения надлежащего санитарно-противоэпидемического режима. На территории инфекционной больницы расположены хозяйственные сооружения: пищеблок, прачечная и дезинфекционное отделение.

В городской больнице №8 функционируют три основные службы:

- лечебно-диагностическая;

- административно-хозяйственная;

- организационно-методическая.

Лечебно-диагностическая служба имеет приемное и лечебные отделения, а также отделение интенсивной терапии. В больнице имеется также отделение рентгенологической диагностики, клиническая, биохимическая, бактериологическая, вирусологическая та иммунологическая лаборатории.

Административно-хозяйственная служба необходима для организации лечебно-диагностического процесса и его материально-технического обеспечения. Она состоит из администрации больницы (главный врач, его заместители – начмед, заместитель по АХЧ, главная медицинская сестра), бухгалтерии, отдела кадров, аптеки, архива, пищеблока, дезинфекционного отделения с прачечной, центральной стерилизационной и других технических подразделов.

На организационно-методическую службу возлагается руководство работой врачей и медицинских сестер относительно предупреждения, выявления и лечения инфекционных болезней на территории, которую обслуживает больница. Этот раздел работы осуществляется в тесном сотрудничестве с местной санэпидемстанцией. Городская инфекционная больница №8 насчитывает 7 отделений:

1-е, 2-е, 3-е, 4-е медицинские отделения, отделение интенсивной терапии, приемное отделение, СПИД-центр.

Приемное отделение располагается в отдельном здании. Здесь имеется несколько боксов и обзорных комнат. Боксы предназначены для больных инфекционными болезнями, которые распространяются с воздухом (пылью) и кровососущими насекомыми. В общей обзорной комнате можно принимать больных с мало-контагиозными болезнями (пищевая токсикоинфекция, ботулизм, бешенство, гельминтозы и тому подобное).

Каждое отделение имеет свой профиль и принимает только определённых больных. Так, 1-е м.о. специализируется на приёме больных с гепатитами, пневмониями. 2-е м.о. специализируется на приёме больных с кишечными инфекциями, детскими аденовирусными инфекциями. 3-е м.о. является детским отделением и принимает детей с ОРВИ и т.п. 4-е м.о. специализируется на приёме взрослых и детей с воздушно-капельными бактериальными и вирусными инфекциями. Больные в тяжелом состоянии направляются в отделение интенсивной терапии. Для больных с ВИЧ-инфекцией создан специализированный реабилитационный центр.

Так как городская больница №8 является государственным коммунальным предприятием, то, соответственно, лечение, помощь и диагностическое обследование больным, поступающим в инфекционную больницу, оказывается частично бесплатно, а частично за счет самих пациентов. Финансирование больницы осуществляется за счёт поступлений из бюджета города.

2.2 Экспериментальное исследование мотивационной политики

в городской больнице №8

В начале экспериментального исследования рассмотрим принципы проведения политики мотивации (как вида управленческого влияния менеджера) в городской больнице №8. В эксперименте принимало участие 100 человек: 10 мужчин и 90 женщин (такое число людей было взято для удобства подсчета результатов и представления их в виде процентов). Это коллектив всех 6-ти отделений больницы, который представлен врачами-ординаторами, старшими медсестрами (руководители), младшими и средними медработниками (подчиненные).

На начальном этапе исследования было проведено анкетирование всех сотрудников организации (приложения Б и В). В ходе анкетирования были получены следующие результаты. Анкетирование руководителей (старших медсестер и врачей), показало, что в организации существуют такие виды материального стимулирования работы (пункт 1):

а) выплаты за годы работы (стаж, в зависимости от приобретённой категории – 3-я, 2-я и 1-я);

б) премии за дополнительную работу;

в) премии к юбилею работника;

Следующим выяснилось (пункт 2), что работа связана со стажем, количеством часов работы, обязанностями и полномочиями.

В 3-м пункте анкеты было отмечено, что работника по службе продвигают за навыки в работе, работоспособность и стаж (что является приоритетным).

По 4-му пункту имел место переход медсестры из одного отделения с последующим её повышением в должности до старшей медсестры отделения.

По 5-му пункту (какие существуют льготы для семьи работника) утвердительными были ответы на подпункт б) - частично оплачиваемые путёвки и е) - бесплатно оказывается медицинская помощь и выдаются медикаменты, как сотрудникам, так и членам их семей.

В 6-ом пункте (может ли работник сам выбирать какие-нибудь льготы) все руководители указали на пункт б) - работник не может сам выбирать какие-либо льготы.

Из 7-го пункта выяснилось, что за результаты работы, похвалу подчинённые получают в виде благодарности в устной форме, в особых случаях её заносят в личное дело.

По 8-му пункту (делегируются ли какие-нибудь полномочия и права, и чем это мотивируется) был выбран подпункт г) - полномочия и права не делегируются в организации.

По 9-му пункту (осуществляется ли переподготовка кадров) был выбран ответ а) - да, поскольку ежегодно проводятся курсы повышения квалификации для старых работников и вновь прибывших.

Из 10-го пункта выяснилось, что никакие исследования в области мотивации не проводятся (ответ а).

Из 11 пункта (создаётся ли на рабочих местах дух единой компании) был указан подпункт б) - на рабочих местах создаётся дух единой команды и каждому говорят, что он должен сделать, для чего и с кем; а в 12-м (обогащается ли однообразная работа творческими элементами) внимание было уделено подпункту в), где было также указано, что персонал постоянно проявляет творческую инициативу, т.е. организует беседы с пациентами, а так же лекции-конференции с сотрудниками.

В 13-м пункте (какие мероприятия организуются для работников) был выделен подпункт г) - официально ничего не проводится.

Результат опроса подчиненных несколько отличался от предыдущего. Это связано с большим количеством работников, своеобразием их мнений и, следовательно, разнообразием ответов на поставленные в анкете вопросы.

По пункту 1 (чем стимулируется работа в организации) все отметили подпункты а) - зарплатой, 50% человек – подпункт б) - льготами, и только 6% – подпункт в) - психологическими факторами.

По 2-му пункту (знаете ли вы, с чем связана ваша зарплата) все единогласно отметили подпункт б) – да и указали, что их зарплата связана конкретно с количеством рабочего времени.

По 3-му пункту (удовлетворяет ли вас льготы в организации) также произошло разделение: 60% отметило подпункт б) - льготы в больнице меня не устраивают, и 40% – подпункт а) - устраивают. Зато по 4-му пункту (знаете ли вы значимость вашей работы) все отметили подпункт а) - да.

По 5-му пункту (справедливо ли оценивают вашу работу руководители) 40% отметили подпункт в) - мою работу руководитель недооценивает и не даёт возможности раскрыться моему потенциалу, 50%человек – «когда как» (это подпункт г) и 10% – подпункт б) - нет, мою работу руководитель оценивает несправедливо.

В 6-ом пункте (какое вознаграждение вы хотели бы иметь за свою работу) все единогласно отметили подпункты г) - предоставление отгулов и д) - прибавка к зарплате.

По 7-му пункту 30% отметила подпункт б) - на работе хочу быть независимой и самостоятельной, и 70% подпункт а) - желаю общаться и тесно сотрудничать с коллегами.

По 8-му пункту (желаете ли вы, чтобы вам предоставили больше прав и полномочий) 65% ответили «да, я желаю, чтобы мне предоставили больше прав и полномочий» (подпункт а).

По 9-му пункту (желали бы вы, чтобы в организации проводились культмассовые мероприятия) 40% отметили подпункт а) - мне бы хотелось, чтобы в больнице проводились культмассовые мероприятия, а 60% отметили подпункт в) - нет, не хотела бы, мотивировав это тем, что работа отнимает итак много времени.

По 10-му пункту (нравится ли вам работать в этой организации) 55% отметили подпункт а) - да мне нравится работать в больнице, 30% – подпункт в) - лучше было бы в другой организации, и 15% подпункт б) - нет, не нравится.

Таким образом, проведя данное исследование, можно сделать следующие выводы. Так, например, судя по ответам руководителей на поставленные в анкете вопросы, можно утверждать, что в данной организации руководством широко используются политика мотивации. Но, судя по ответам опрошенных подчиненных, эта политика недостаточно эффективна и требует некоторой доработки.

В приведенных ниже ситуациях раскрываются способы мотивационного воздействия на персонал организации. Примеры предлагаются как положительного, так и отрицательного характера.

Так, например, во время работы в одной из палат отделения был обнаружен разбитый градусник, который пропал несколько дней назад после выписки пациентки. Старшая медсестра сделала вывод о недобросовестности работы младшего медперсонала. Причину этой недобросовестности видела в том, что младшие медработники часто собирались возле постов палатных медсестёр и разговаривали. Для повышения эффективности работы, старшая медсестра решила убрать все стулья вокруг постов и оставить только два: по одному для каждой палатной медсестры. Также была убрана кушетка для осмотров, на которой персонал отдыхал в ночное время (т.к. в отделении отсутствует комната отдыха для медицинского персонала). Вывод старшей медсестры был правильным, но действия, которые она осуществляла для стимулирования рабочего процесса, были неверными, поскольку потребность в общении является жизненно важной для человека. Если лишить работника общения с другими сотрудниками, он замкнется в себе и это приведет к снижению работоспособности.

Так в результате этих действий весь медперсонал стал собираться теперь в буфете, и эффективность работы не увеличилась, а осталась на прежнем уровне. А так как возле постов не осталось стульев, то возникло ряд неудобств: пациентам приходится стоять во время врачебного осмотра, а палатным медсёстрам приходится также стоять, если кто-нибудь пишет за столом. Кроме того работникам приходится каждый вечер переносить кушетку на пост, а утром относить ее обратно.

Можно сделать вывод, что старшая медсестра, как руководитель, не правильно использовала понятие «мотивация» и не рассчитала последствия своих действий. Не был также учитан то факт, что мотивация – это процесс побуждения к работе для достижения целей организации, тем самым достигается удовлетворение собственных желаний персонала. Последнее соблюдено не было, а, следовательно, результат получился не тот, которого ожидал руководитель.

Несмотря на этот отрицательный пример, можно определить несколько положительных примеров успешного проведения политики мотивации, которую осуществляют в больнице.

Так, например, известно, что одним из способов мотивационной политики является материальное стимулирование, т.е. зарплата. Отсюда видим, что важным моментом для стимулирования работников является оплата рабочих часов в праздничные дни (Новый год, Рождество, 9 мая и т.д.) в двойном размере. Это побуждает людей, заинтересованных в увеличении зарплаты, выходить на работу (брать дежурства) в праздничные дни.

Следующим положительным примером, является наличие льгот при оказании медицинской помощи сотрудникам и членам их семей. То есть, если сотрудник больницы или член его семьи заболеет и ему нужна будет консультация врача, либо какие-нибудь медикаменты, то больница предоставит им эти услуги абсолютно бесплатно, либо по сниженной стоимости.

Самым актуальным аспектом при стимулировании работы в больнице является ориентация на такую потребность людей, как чувство уверенности и стабильности. И если сотрудник добросовестно относится к своим обязанностям и не нарушает трудовую дисциплину, то ему будет гарантирована стабильная работа и заработная плата. Кроме того идёт стаж работы, что является важным для людей, в дальнейшем рассчитывающих на пенсию. А тот факт, что по закону медработникам, работающим в условиях повышенной опасности (риск заражения инфекционным заболеванием) стаж считают как 2 года за 1 год фактической работы, также способствует привлечению новых молодых кадров на работу в больнице.

Ещё одним направлением в мотивационной политике труда является, как было сказано в теоретической части, вовлечение персонала в процесс управления. Это также имеет место и в процессе мотивации труда в больнице. Например, пациент, поступающий в отделение, должен соблюдать правила поведения в стационаре. А за соблюдением пациентом этих правил должна следить медицинская сестра. Она объясняет ему, что, когда и как он должен делать, как часто выполнять распоряжения врача. В случае несоблюдения правил пребывания в отделении она может сделать пациенту устное предупреждение либо написать рапорт. Кроме того, медсестра помогает пациенту и направляет его в действиях. Это так же является мотивирующим фактором.

2.3 Определение особенностей мотивационной сферы персонала (мужчин и женщин), работающих в больнице

В первой главе работы (раздел 1.3.) было рассмотрено своеобразие мотивационных сфер мужчин и женщин, работающих на предприятии. Исходя из выше сказанного, определение особенностей мотивационной сферы персонала больницы: мужчин и женщин, является необходимым для успешного проведения политики мотивации. Поскольку в коллективе любой организации работают представители обоих полов, следовательно, необходимо учитывать психологические особенности мужчин и женщин при осуществлении политики мотивации. Для этого были использованы различные психологические методики. Это тест «Мотивации к успеху» Т. Элерса, методика «Готовность к риску» Шуберта, тест К. Томаса «Стили поведения в конфликте», методика исследования терминальных и инструментальных ценностей М. Рокича.

С целью выявления степени выраженности потребности в успехе был применен тест «Мотивация к успеху» Т. Элерса. Он содержит 41 вопрос, предполагающих получение информации от респондентов: насколько значим для них успех, в какой степени они считают себя уверенными людьми, насколько сильно переживают ситуацию успеха или неуспеха (приложение Г). Были получены следующие результаты (см. рисунок 3): высокий уровень мотивации к успеху показали 70% мужчин и 40% женщин. Средний уровень продемонстрировали 20% мужчин и 50% женщин.

ВУ СУ НУ

Где: - мужчины; - женщины.

Рис. 3. Различия мотивации достижения успеха у мужчин и женщин.

Низкий уровень мотивации к успеху показали 7% мужчин и 10% женщин. Таким образом, было установленно, что мотивация достижения успеха у мужчин выше, чем у женщин. Это скорее связано с тем, что мужчины в большей мере обладают стремлением к достижению успеха, чем женщины. Кроме того успех зачастую связан с риском, а мужчины больше склонны рисковать.

Далее проводилась методика «Готовность к риску» (RSK) К. Шуберта (приложение Д).

Этот тест позволил оценить степень готовности исследуемых к риску, то есть к действию на удачу, в надежде на счастливый случай, исход, если имеются условия неопределенности. Испытуемые, набравшие меньше - 30 баллов имеют слишком большую осторожность; от – 10 до + 10 баллов – среднюю осторожность; + 20 – склонность к риску. Были получены следующие результаты (см. рисунок 4):

ВУ СУ НУ

Где: - мужчины; - женщины.

Рис. 4. Различия готовности к риску у представителей различных полов.

Готовность к риску показали 80% мужчин и 3% женщин. Среднюю осторожность продемонстрировали 10 % мужчин и 40% женщин. Чрезмерную осторожность показали 10% мужчин и 57% женщин. Таким образом, подтвердились данные ученых о том, что стремление к риску у мужчин значительно выше, чем у женщин.

На завершающем этапе эксперимента проводился тест К.Томаса «Стили поведения в конфликте» (приложение Е). Тест позволил нам выявить различия в стратегиях поведения работающих мужчин и женщин в конфликтных ситуациях. Целесообразность такого исследования была обусловлена тем, чтобы спрогнозировать степень результативности мотивации персонала на командную деятельность.

Были получены нижеследующие результаты (см. рисунок 5).

По тесту К. Томаса было установлено, что 60% мужчин, работающих в сфере бизнеса, избирают стиль соперничества, на долю остальных стратегий приходится 40% персонала. Из женщин только 15% стали приверженцами стиля соперничества. Основная их масса – 65% избрали конструктивные стратегии сотрудничества и компромисса.

Соперничество

Мужчины - 60%

Женщины - 15%

Сотрудничество

Мужчины - 15 %

Женщины - 50%

Компромисс

Мужчины – 17%

Женщины - 20%

Приспособление

Мужчины – 3%

Женщины - 5 %

Избегание

Мужчины - 5 %

Женщины –10 %

Рис. 5. Результаты исследования стилей поведения в конфликтных ситуациях работников (мужчин и женщин).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что женщины не только более миролюбивы, но они менее склонны, чем мужчины выбирать полярные стратегии (избегание – соперничество), а сосредотачивают свои выборы на активных стилях сотрудничества и компромисса.

Было установленно, что 20% работников (8% мужчины и 15% женщины) предпочитают пассивные стили поведения (избежание и приспособление), а это значит, что их мотивационный потенциал не велик. Активным стратегиям (сотрудничество, соперничество, компромисс) предпочтения отдали 80% персонала коммерческих предприятий (85% женщин и 92% мужчин). Это хороший показатель активности. Однако если учесть, что 60% мужчин и 15% женщин выбирают стиль соперничества, то это значит, что мотивационный потенциал всего коллектива невелик. Вместе с тем позитивный момент в этих фактах можно усмотреть в том, что дух конкуренции персонала внутри организации можно использовать для мотивирования ее членов к профессиональному росту.

Известно, что мотивы поведения человека обусловлены не только потребностями и установками, но и ценностями человека. Именно ценностный потенциал работника позволяет определить, на какие «рычаги» личности воздействовать, чтобы осуществление политики мотивации было успешным. В этой связи было осуществлено исследование различия ценностных ориентаций мужчин и женщин. Для этого использовалась методика изучения ценностных ориентаций разработанная М. Рокичем, основанная на приеме прямого ранжирования списков ценностей (приложение Ж).

М. Рокич рассматривает ценности как разновидность убеждения, определяя ее как устойчивое убеждение в том, что определенный способ поведения или конечная цель существования предпочтительнее с личной или социальной точек зрения, чем противоположный или обратный способ поведения, либо конечная цель существования. Человеческие ценности характеризуются следующими основными признаками:

1) общее число ценностей, являющихся достоянием человека, сравнительно не велико;

2) все люди обладают одними и теми же ценностями, но в различной степени;

3) ценности организованы в системы;

4) истоки человеческих ценностей прослеживаются в культуре, обществе и его институтах и личности

5) влияние ценностей прослеживается практически во всех социальных феноменах, заслуживающих изучения

М. Рокич различает два класса ценностей - терминальные и инструментальные. Терминальные ценности Рокич определяет как убеждения в том, что какая-то конечная цель индивидуального существования (например, счастливая семейная жизнь, мир во всем мире) с личной и общественной точек зрения стоит того, чтобы к ней стремиться. Инструментальные ценности - как убеждения в том, что какой-то образ действий (например, честность, рационализм) является с личной и общественной точек зрения предпочтительным в любых ситуациях.

Результаты экспериментального исследования ценностных ориентации (в среднем значении) у мужчин и женщин, работающих в больнице, представлены в таблицах 3, 4.

Сравнивая иерархию терминальных ценностей, мы видим, что у женщин главными ценностями являются: здоровье, интересная работа, развитие, личностный рост. Мужчины на первое место ставят: здоровье, признание, статус, материально обеспеченную жизнь.

Среди инструментальных ценностей женщины выделяют: честность, воспитанность и независимость, а для мужчин важны: образованность, самоконтроль и аккуратность (умение содержать в порядке вещи и дела).

Таблица 3

Иерархия терминальных и инструментальных ценностей у испытуемых женщин

№ по значимости Терминальные ценности Инструментальные ценности
1 Здоровье Честность
2 Признание Воспитание
3 Развитие, личностный рост Независимость
4 Интересная работа Ответственность
5 Материально обеспеченная жизнь Жизнерадостность
6 Уютная производственная среда Аккуратность
7 Уверенность в себе Самоконтроль
8 Свобода Воля
9 Сотрудничество в команде Смелость
10 Мудрость Широта взглядов
11 Познание Образованность
12 Активная деятельность по достижению успеха Рационализм
13 Продуктивная жизнь Терпимость
14 Статус Эффективность в делах
15 Комфортное положение других в команде Исполнительность
16 Непринужденная психологическая атмосфера Чуткость
17 Творчество Запросы
18 Эстетика производственной среды Непримиримость

Таблица 4.

Иерархия терминальных и инструментальных ценностей у работников мужского пола

№ по значимости Терминальные ценности Инструментальные ценности
1 Здоровье Образованность
2 Материально обеспеченная жизнь Самоконтроль
3 Признание Аккуратность
4 Статус Независимость
5 Активная деятельность по достижению успеха Ответственность
6 Сотрудничество в команде Воля
7 Уверенность в себе Воспитание
8 Свобода Честность
9 Развитие, личностный рост Жизнерадостность
10 Интересная работа Смелость
11 Познание Эффективность в делах
12 Мудрость Исполнительность
13 Продуктивная жизнь Рационализм
14 Уютная производственная среда Терпимость
15 Комфортное положение других в команде Широта взглядов
16 Непринужденная психологическая атмосфера Непримиримость
17 Творчество Чуткость
18 Эстетика производственной среды Запросы

Самыми незначимыми терминальными ценностями являются и у мужчин и у женщин: непринужденная обстановка на работе, творчество и эстетическая производственная среда. В то же время самыми незначимыми инструментальными ценностями и для мужчин и для женщин являются: непримиримость к недостаткам в себе и других, чуткость, высокие запросы (высокие требования к жизни и высокие притязания) (см. таблицу 5).

Таблица 5.

Наиболее значимые ценности мужчин и женщин, работающих в организации.

Женщины Мужчины
Терминальные Инструментальные Терминальные Инструментальные
1 Здоровье Образованность Здоровье Профессионализм
2 Признание Коммуникативные качества Материальное обеспечение Самоконтроль
3 Развитие, личностный рост Независимость Признание Аккуратность

Наиболее незначимые ценности мужчин и женщин, работающих в бизнесе

Женщины Мужчины
Терминальные Инструментальные Терминальные Инструментальные
1. Красота природы и искусства Непримиримость Красота природы и искусства Запросы
2. Творчество Запросы Творчество Чуткость
3. Развлечения Чуткость Развлечения Непримиримость

Таким образом, результаты эксперимента показали, насколько реализована политика мотивации в больнице. То есть эксперимент дал возможность определить уровень реализации мотивационной политики в больнице. Очевидным стало, что она находится на среднем уровне. Следовательно, необходимо проводить различные мероприятия по совершенствованию политики мотивации. В частности, нужно обратить внимание на тот факт, что стремление к успеху и готовность к риску у мужчин выше, чем у женщин. И, поэтому, для успешного мотивирования мужчин, необходимо использовать такие условия, где повышена рискованность ситуации, ответственность и есть шанс добиться успеха (делегирование полномочий и т. п.). Для успешного мотивирования женщин нужно действовать несколько иначе. Рискованных ситуаций должно быть как можно меньше, а больше присутствовать спокойная обстановка (где женщины могут реализовать себя оптимально).

В ходе эксперимента было определено, что в коллективе присутствует высокий уровень конфликтности как у мужчин, так и у женщин, а это затрудняет мотивационный потенциал команды. Отсюда следует, что есть необходимость в проведении психологических занятий для снижения уровня использования стилей соперничества и избегания в конфликтных ситуациях. И увеличения уровня использования стилей сотрудничества и компромисса.

Благодаря исследованию терминальных и инструментальных ценностей персонала, были выявлены приоритетные, то есть главные из них. Следовательно, для успешной реализации политики мотивации необходимо использовать эти приоритетные ценности как «рычаги» управления. Также была выявлена схожесть терминальных и определенные различия в инструментальных ценностей у мужчин и женщин. Но именно инструментальные ценности и определяют мотивы выбора средств достижения цели.

2.4 Деятельность менеджера по человеческим ресурсам (инспектора отдела кадров) при разработке политики мотивации городской больницы №8

Как уже было замечено в предыдущей главе, для эффективной политики мотивации невозможно пользоваться постоянно одними и теми же нормами и нормативами. И дифференциацию стоит проводить, не только учитывая класс работы или квалификацию сотрудника, но и стадию рабочего процесса. Под стадией рабочего процесса понимается временной промежуток, во время которого поведение работника является стабильным и на его мотивацию действуют одни и те же постоянные факторы. Соответственно границами стадии рабочего процесса являются моменты, переводящие работника на новый уровень его взаимодействия с предприятием, в частности с менеджером по человеческим ресурсам. От сюда следует, что действия, осуществляемые последним и направленные на повышение мотивации работника, так же будут различны.

В исследуемой организации выделяются следующие направления работы менеджера по человеческим ресурсам (в данном случае инспектора отдела кадров), на которых производится мотивация работника соответственно стадиям рабочего процесса:

1. Приём на работу.

А) Объявление о приёме на работу.

Б) Подача документов.

В) Собеседование.

2. Начальный период работы (первая неделя).

А) Подготовка рабочего места.

Б) Первый рабочий день.

В) Первая рабочая неделя.

3. Основой период работы.

А) Повышение квалификации сотрудника.

Б) Совершенствование личных качеств сотрудника.

В) Контроль за исполнением возложенных заданий.

Г) Принятие решений и ответственность.

Д) Вознаграждения и адекватность реакции.

Рассмотрим, какие же действия предпринимаются кадровым отделом по каждому направлению работы.

1. Приём на работу.

Стадия приёма на работу чрезвычайна важна. У работника формируется общее впечатление об организации. На этом этапе происходит формирование конкурса на вакансии, что даёт возможность набирать более квалифицированный персонал с жизненными ценностями соответствующими организационной культуре предприятия. Человек, который изначально стремится занять ту или иную должность и прикладывает к этому усилия, ни в коем случае не станет работать плохо при достижении цели (без сомнения при соответствующей поддержке мотивации на последующих этапах). Разберём поподробнее эту стадию.

А) Объявление о приёме на работу.

Без сомнений уровень исполнения работ как на этой, так и на последующих стадиях зависит от финансирования отдела кадров. Объявление о приёме на работу даёт первое побуждение работнику к трудоустройству именно в нашу организацию и создаёт самое первое впечатление. Следует обратить внимание на следующие пункты:

- Текст. Он должен быть прост для понимания, разъяснять основные направления будущей деятельности работника и требования к нему.

- - Источник информации. Кроме того, что от издательства, радио волны, канала и т.д. зависит мнение будущего работника об организации, следует так же учитывать частоту повтора объявления и без сомнения аудиторию.

Также должны указываться все реквизиты организации, чтобы работнику было максимально удобно связываться с ней. При этом если указывается телефон, то по нему должно быть реально дозвонится, а также получить по нему консультацию.

Б) Подача документов.

Подтолкнув будущего сотрудника к этому шагу, следует не перестараться и не испугать его излишне высокими требованиями (даже если они действительно очень высокие). При приёме документов происходит первый контакт с человеком. Следует проявить уважение и показать человеку, что его место именно у нас. Таким образом, сразу же частично удовлетворится его потребность в самореализации, а воспоминание об удовольствии подсознательно будет стимулировать его заинтересованность в получении работы. Перечень документов, необходимых для трудоустройства должен быть доступным, не слишком громоздким (работнику может показаться, что затрачиваемые усилия не стоит самой работы). Информация, которую собирает отдел кадров, находится на уровне минимально необходимой, что упрощает работу и той и другой стороне.

В) Собеседование.

Собеседование – это первый контакт работника с работодателем в живую. Важно показать организацию с лучшей стороны, возможно даже где-то приукрасить. Демонстрируется дружеское расположение, подчёркивается, что работать предстоит в приятном микроклимате. Каждый работник хочет, чтобы его старались привлечь к себе, чтобы за него боролись. Во время собеседования есть возможность узнать потребности это человека, понять какие мотивы руководят им и какие мероприятия по повышению мотивации будут наиболее эффективны.

2.Начальный период работы.

Основной задачей на этой стадии является включение сотрудника в работу его отделения, а также «экскурсия» по другим структурным единицам организации. Сотруднику дается возможность начать реализовывать тот потенциал намерений, который он накопил за время приёма на работу.

А) Подготовка рабочего места.

Когда человек приходит на работу, он желает, собственно, сразу же к ней приступить. Требуется показать, что коллектив его ждал. Старые сотрудники помогают новому сотруднику адаптироваться на новом рабочем месте. Обязательно предупреждаются работники организации, которые имеют к этому отношение, о приходе нового сотрудника. Это поможет исключить определённые негативные моменты, вызванные излишним удивлением.

Б) Первый рабочий день.

Первый рабочий день должен начаться вовремя. Показывается, что организация ценит пунктуальность, а новому сотруднику заранее дают расписание. Обычно его встречают у входа и проводят на рабочее место, где даются устные инструкции. Почувствовав к себе внимание, работник ощущает свою принадлежность к команде. Он будет в дальнейшем также хорошо относиться к своим коллегам.

В) Первая рабочая неделя.

За этот период времени работник получает полноценное задание и начать исполнять свои прямые обязанности. Ему полностью объясняются все формальные и неформальные правила, которые действуют на предприятии. Если новый работник сможет начать осуществлять те замыслы, с которыми он пришёл на работу, это значительно повысит его мотивацию. Не следует в первые же дни каким-либо образом поощрять его, потому что это будет выглядеть не заслуженным и вызовет неприязнь остального персонала.

3. Основой период работы.

Большая часть усилий отдела кадров концентрируется именно на этой стадии рабочего процесса. Важно продолжать поддерживать высокий уровень внутренней мотивации, полученный вначале, а также обеспечить соответствующее затраченным работником усилиям и достигнутым им результатам вознаграждение.

А) Повышение квалификации сотрудника.

Каждый человек должен развиваться, особенно профессионально. Это является одной из основных потребностей. Если работник понимает, что общий уровень его знаний не увеличивается, он задумывается о том, что его не повысят, и он не сможет сделать карьеру, так как это требует постоянного роста умений и навыков. В совокупности всё это имеет негативное влияние на мотивацию. Развитием профессиональных качеств работника должен в первую очередь заниматься отдел кадров, потому что они формируют необходимый организации персонал. Для выполнения этой задачи используются курсы подготовки, переподготовки, повышения квалификации.

Например, при поступлении на работу новичка сразу же (в течение первого года работы) направляют на квалификационные курсы, а затем каждые пять лет все сотрудники проходят курсы повышения квалификации. На этих курсах сотрудники изучают новейшие материалы по различным заболеваниям и методам их лечения. Поле прохождения курсов сотрудникам присваиваются различные категории (3-я, 2-я и 1-я). В соответствии с категорией сотрудникам начисляется и соответствующая заработная плата (чем выше категория, тем больше и зарплата). Все это также играет существенную роль в мотивировании персонала повышать свой уровень образования в ходе осуществления политики мотивации.

Б) Совершенствование личных качеств сотрудника.

Личные качества сотрудника должны соответствовать организационной культуре. Развитие личных качеств особенно важно в сфере услуг и выполнения работ интеллектуальной деятельности, то есть в области медицины, где происходит непосредственный контакт сотрудника с окружающими людьми, либо там, где подобные качества могут непосредственно повлиять на результат работы. Работая в медицине важно, чтобы работник был уравновешенным, терпеливым, внимательным. Личные качества работника хорошо развиваются через неформальное управление (коллективные праздники, организация спортивных конкурсов, совместный отдых на выходных), через создание крепкой организационной культуры.

В) Контроль за исполнением возложенных заданий.

Как известно контроль является одной из функций менеджмента. Однако его следует организовывать таким способом, чтобы у сотрудников не возникало впечатления, что им не доверяют. В то же время контроль должен быть достаточно жёстким, чтобы не допускать разгильдяйства на работе. Успешная система контроля даёт возможность эффективно мотивировать сотрудников соответственно их достижениям и потребностям. Чем чётче и понятнее правила, тем более охотно они выполняются.

Г) Принятие решений и ответственность.

В современном мире ответственность является очень сильным мотиватором. Чем большую ответственность несёт сотрудник, тем большую возможность самореализоваться он имеет. Также участие коллектива в принятии решений ведёт к более демократичному управлению, и большему удовлетворению потребностей работников. Участие в принятии решений удовлетворяет потребность власти, причастности. В области медицины принятие решений и ответственность как факторы мотивационной политики присутствуют постоянно. Поскольку большую часть своего рабочего времени медсестры находятся в отделении одни, и, естественно, что на них возлагается полная ответственность по осуществлению ухода за больными. Во всех случаях медсестра должна принимать решение самостоятельно. Здесь опять-таки важную роль играет квалификация работника и умение нести ответственность за свою работу.

Д) Вознаграждения и адекватность реакции.

На Украине внешняя мотивация продолжает доминировать над внутренней. Поэтому такие факторы как заработная плата, премии, надбавки, социальные пакеты имеют большой успех при мотивации персонала. Проблема адекватности вознаграждения затраченным усилия и полученным результатам рассматривается во многих теориях мотивации. Важно также учитывать понятие справедливости, поэтому система вознаграждения должна быть максимально прозрачной (так же как и система контроля). Оплата труда в данной организации начисляется в соответствии с выработанным количеством часов и квалификацией. Это очень удобно, поскольку работник может сам корректировать свой рабочий график в зависимости от того какую зарплату он хочет получить.

Таким образом, нужно отметить, что для эффективного проведения политики мотивации необходимо постоянно проводить различного рода исследования мотивации персонала организации, то есть учитывать обратную связь подчиненных с руководством. Также необходимо помнить, что для эффективной политики мотивации дифференциацию стоит проводить, не только учитывая класс работы или квалификацию сотрудника, но и стадию рабочего процесса.


ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ В ГОРОДСКОЙ БОЛЬНИЦЕ № 8

На основе изученного в предыдущих главах материала, предложим рекомендации по улучшению политики мотивации в городской больнице №8. Данные способы объединяются в пять относительно самостоятельных направлений, которые уже были рассмотрены в теоретической части. Это материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.

1. Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление персоналу возможности участвовать в собственной прибыли (наличие так называемой «чёрной кассы», организованной сотрудниками отделения, даёт возможность работнику взять нужную ему сумму денег для осуществления личных потребностей, не дожидаясь дня получения зарплаты).

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

2. Следующее направление улучшения мотивации — совершенствование организации труда — содержит постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и их собственного желания расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

3. Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. В частности актуальным было бы введение так называемых «работников с информацией», которые могли бы в своё свободное от работы время (при наличии желания) посещать медицинскую библиотеку с целью получения информации о поступлении новых книг и журналов, связанных с профессией медработника. А затем выступать с краткой характеристикой этих книг, каких-то новых аспектов лечения инфекционных заболеваний на конференции перед сотрудниками. Эта работа не обязательно должна оплачиваться, поскольку она поможет человеку, который занялся этим поднять свой уровень знаний и умений по своей профессии, т.е. его самосовершенствованию.

4. Улучшение условий труда — острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Поэтому, важным является стремление руководства больницы привлечь внимание госадминистрации к состоянию лечебного учреждения (периодические капитальные ремонты зданий и т.п.), чтобы всячески улучшить условия труда наших работников.

Немаловажную роль в мотивации играет применение гибких графиков. Старшие медсёстры отделений стараются рассмотреть все просьбы и желания работников по отношению к удобному для них дню дежурства при составлении рабочих графиков на месяц.

5. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на украинских передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

1. Правильно располагать и хранить нужные предметы

2. Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

3. Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

4. Постоянная готовность рабочего места к проведению работы

5. Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Если руководящий состав городской больницы №8 будет придерживаться или хотя бы стремиться к этим способам улучшения мотивации труда, тогда работать в больничных условиях станет намного легче.

Что касается основного фактора мотивации, такого как оплата труда, то можно сказать: оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для украинской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

· признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

· применять программы обогащения труда и ротации кадров;

· использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

· устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

· предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

По мнению Черкасова В.В., Платонова С.В. и Третьяка В.И. [52] важную роль для улучшения качества работы, повышения трудоспособности и желания трудиться играет обеспечение собственной мотивации к жизни и работе. Они пригодны как для начинающих, так и для работающих.

Ниже приводится перечень мероприятий по обеспечению этой мотивации.

· Не попадай во всеобщее беличье колесо, поскольку бег в нем никогда не кончается. Не думай, что если ты выполнил ту или иную работу и достиг той или иной цели, то у тебя есть свободное время для себя. На практике так не бывает, напротив, с ростом опыта объем работы будет увеличиваться. Возьми в свои руки использование собственного времени, найди в этом вопросе правильный подход и прояви настойчивость. Это сможешь сделать только ты сам.

· Резервируй себе достаточно времени для достижения ключевых конечных целей. Ты никогда не сможешь распоряжаться своим временем, если не продумаешь самостоятельно или вместе с другими, что действительно является существенным, что ты хочешь достичь, и что ты сознательно оставляешь в стороне. Не пытайся делать все, ни в коем случае не делай самую спешную работу, а только самую важную с точки зрения конечных целей.

· Поддерживай наиболее важные с точки зрения связанных с твоей работой ключевых результатов организационные и человеческие контакты. Не участвуй во всевозможной внерабочей деятельности (хобби, досуг), поскольку скоро ты будешь по уши загружен различными мелкими обязанностями, на что уйдет твоя энергия. Занимайся тем, что тебя действительно привлекает, что обогащает твою жизнь, и, помимо того, поддерживай контакты, которые имеют значение с точки зрения твоих конечных целей. Не соглашайся из вежливости или по дружбе на все, о чем тебя хорошо попросят.

· Семья. Ты несешь ответственность за развитие своей семьи и за то, как она выходит из трудных ситуаций. Ты получаешь значительную часть мотивации к жизни от семьи, соответственно, как цельная натура, сможешь отдать больше в работе и т.д.

· Ты можешь иметь друзей как на работе, так и вне ее. Заботы требует не только машина, но и дружеские отношения, и они гораздо важнее. Человеческие взаимоотношения нужно оберегать, поскольку автоматически они не сохраняются. Хорошие человеческие взаимоотношения внесут многое в содержание и мотивированность твоей жизни. Не отменяй из-за вечного дефицита времени встречи с друзьями. Ты прекрасно знаешь, что у тебя найдется время для друзей, если только ты правильно оценишь значение дружеских отношений.

· Нужно вовремя занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным проблемам и ценностям. Многие из нас только в среднем возрасте останавливаются, что бы выяснить, что же мы действительно ценим и что мы хотим от жизни.

Ниже предлагаются мероприятия, дающие практические возможности обеспечения собственной мотивации к работе.

· Позаботься о том, чтобы ты был хорошо отдохнувшим, бодрым и деятельным.

· Относись положительно к работе и жизни. Организуй на рабочем месте кружок "Люби понедельник", поскольку понедельник - это очень тяжелый день недели.

· С помощью хороших увлечений ты можешь сделать собственную мотивацию более многосторонней, поддерживая тем самым душевную бодрость. Активно развивай себя, укрепляя и используя свои сильные стороны и исправляя свои недостатки, с которыми действительно нужно что-то делать. Позаботься о том, чтобы у тебя был личный план развития на год и на 2-3 года.

· Сделай более приятным свое окружение на работе.

· Позаботься о том, чтобы не делать одну и ту же повторяющуюся работу слишком долго. Постарайся, чтобы работа существенно менялась с интервалом в 5-7 лет. Это возможно, если ты займешь в этом вопросе правильную позицию.

· Определи для себя на ближайшие годы на основе собственных потребностей различные альтернативные варианты продвижения по службе, как в своем трудовом коллективе, так и вне его. Определи мероприятия, с помощью которых осуществление альтернативного варианта карьеры будет наиболее вероятным, и составь временный план осуществления мероприятий. Если это возможно, обсуди вопрос с начальником и коллегами. Однако главную ответственность за развитие своей карьеры в целях сохранения мотивации к работе неси сам.

· Будь откровенным со своими коллегами и активно используй непосредственную обратную связь. Не замыкайся в себе, открой себя для других.

· Вознаграждай себя за хорошие достижения в работе и требуй вознаграждения со стороны трудового коллектива. Вознаграждение не всегда выражается в деньгах. Значительным мотивирующим вознаграждением может быть возможность самостоятельно распределять время, сознательно избегать стрессовых ситуаций, четкая информированность о возможностях твоего успеха

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в ходе данной работы было определено, что мотивационная политика представляет собой набор методов и средств побуждения к работе, для достижения целей организации и личных целей. А мотивационный процесс, состоящий из шести последовательных этапов, является уникальным для каждого человека и не предсказуемым. Он основывается на потребностях и зависит от влияния одинаковых мотивов на различных людей.

Исходя из изученного материала, было определено, что проблема мотивации и мотивов достижения успехов персонала – одна из основных проблем в менеджменте. Мотивация работников предприятий является одним из современных направлений теории и практики управления персоналом.

В процессе исследования проблемы мотивации персонала было определено обилие точек зрения на природу мотивации и мотивов. Выяснилось, что существует множество теорий мотивации. Они делятся на две основные группы: содержательные и процессуальные, и имеют характерные особенности. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Процессуальные же теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учётом их восприятия и познания. В этом их главное отличие. Общим недостатком существующих точек зрения и теорий является отсутствие системного подхода к рассмотрению процесса мотивации, в результате чего любой фактор, влияющий на возникновение побуждения и принятие решения, объясняется мотивом.

Сложность исследования рассматриваемой темы была обусловлена и объективными факторами, поскольку в реальной практике мотивация работника к деятельности в сфере бизнеса для многих руководителей, менеджеров является делом второстепенным. Считается, что каждый человек мечтает работать в сфере бизнеса, и если он там уже осуществляет свою профессиональную деятельность, то мотивировать его нет необходимости. На самом деле такая мотивация необходима, так как речь идет не о мотивации субъектов к деятельности, а к личной активности к достижению успеха, к творчеству, к принятию на себя ответственности за процветание коммерческого предприятия и т.д. Зачастую деятельность менеджера по мотивации персонала осуществляется без учета потребностей работников предприятия. Это приводит к тому, что на определенном этапе развития предприятия, цель его существования перестает соответствовать потребностям, интересам и целям его работников.

В ходе исследования были выявлены следующие основные условия успешного проведения политики мотивации на предприятии:

1) в распоряжении руководства коммерческого предприятия имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям работников;

2) для успешной мотивации персонала к достижению успеха потребности работников должны быть определенным образом актуализированы;

3) для получения благ необходимы личные усилия работника и необходимые для их проявления личностные ресурсы;

4) процесс трудовой деятельности персонала должен быть организован так, чтобы работники имели возможность получать блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем в любых других видах деятельности.

Было установлено, что для успешного осуществления политики мотивации необходимо учитывать её основные условия. Это условия сработанности в коллективе, формы морального поощрения (признание заслуг, справедливое отношение, чувство личного участия в успехе фирмы). Нельзя также забывать о соблюдении трудовой этики, способствовать внедрению её на производстве. А самое главное необходимо учитывать, что важным аспектом сложного механизма мотивации является идея самоуправления.

Анализ научной литературы позволил выявить следующие виды мотивов к труду: мотив социальности; мотив самоутверждения; мотив самостоятельности; мотив надежности; мотив приобретения нового; мотив справедливости; мотив состязательности.

Рекомендуется учитывать следующие особенности мотивации персонала для достижения успеха в работе предприятия:

· приоритетность материального стимулирования, размеры которого зависят от вклада работника в общее дело;

· необходимость прямой заинтересованности руководителя организации и всего коллектива в профессиональном росте, здоровом образе жизни, эффективной деятельности каждого работника;

· коммерческие предприятия обладают более высокой степенью гибкости по сравнению с государственными в определении форм и нормативных лимитов материального стимулирования;

· наличие внутригрупповой конкуренции членов коммерческого предприятия;

· стремление фирм и других коммерческих предприятий к переманиванию высококвалифицированных специалистов;

· престижность профессиональной деятельности работников в организациях всех видов собственности, само по себе выступает средством мотивирования персонала;

В ходе экспериментального исследования было установлено, что мотивационная политика городской больницы №8 ориентирована в первую очередь на основные потребности людей. Были определены различия в мотивации достижения успеха у мужчин и женщин. Было установлено, что мужчинам присущ в основном высокий уровень потребности в достижении, у женщин этот показатель выражен средне. Но у женщин выше уровень потребности в общении и одобрении. Значительное число мужчин, показали высокий уровень готовности к риску, тогда как у женщин он выражен слабо.

Но, несмотря на это, существует ряд недоработок. Чтобы их свести к минимуму, необходимо проводить постоянные исследования в области мотивации со стороны руководителей. В первую очередь руководитель должен учитывать особенности каждого из работников (т.е. их характер, личные качества, стремление в жизни, отношение к работе). Можно выразиться, что руководитель должен найти к каждому работнику свой подход. И только на основании этих данных составлять для себя способы мотивации. Кроме того, руководитель обязан координировать работу сотрудников и заставлять их выполнять её. Эти условия обязательно будут способствовать эффективному продвижению к цели всей организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Айламазьян А.М. Выбор мотивов деятельности: теоретические аспекты проблемы и экспериментальное изучение. // Вопросы психологии. – 1990.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Персонал, 1991.

3. Асеев В.Г. Мотивация поведения и поведение личности. – М.: Просвещение, 1976.

4. Атаев А.А. Управленческая деятельность. Практика и резервы организации. – М.: Экономика, 1988.

5. Афонин А.С. Мотивация труда. – К.: МАУП, 1996.

6. Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: Высшее образование и наука. – 2001.

7. Берлин А.Д. От советского предприятия к субъекту рынка (перестройка системы управления). – М.: ТЕИС, 1998.

8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Банки и биржи, ЮНТИ, 1997.

9. Вайсман Р.С. К проблеме развития мотивов и потребностей онтогенезе.// Вопросы психологии. – 1973.

10. Васильев И.А., Магомед-Эминов М.Ш. Мотивация и контроль за действием. – М.: Наука, 1991.

11. Вейлл П. Искусство менеджмента. – М.: Новости, 1993.

12. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Наука, 1996.

13. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Наука, 1990.

14. Влияние лидерства и руководства на групповую динамику в условиях стресса / И.П. Волков, А.И. Захаров, О.Л. Ереван, Ю. Тимофеев. – Л.: Наука, 1979.

15. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1990.

16. Глухов В.В. Основы менеджмента. – С.П.: Спец. лит., 1995.

17. Годфруа Дж. Психология активности. / Перевод с франц. – СПб.: Питер, 2002.

18. Гринев В.Ф. Инновационный менеджмент. – К.: МАУП, 2001.

19. Джидарьян И.А. Эстетическая потребность. – М.: Просвещение, 1976.

20. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Перевод с англ.. – М.: Технологич. Шк.. бизнеса, 1994.

21. Ермошенко Н.Н., Бритченко Т.И. Управление производством и руководитель. – К. – Д.: Вища школа, 1989.

22. Здравомыслов А.Г. Потребности. Интересы. Ценности. - М.. 1986.

23. Ильин Е.П. Мотивы человека: теория и методы изучения. – К.: Вища школа, 1998.

24. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 1988.

25. Колпаков В.М. Стратегический кадровый менеджмент. – К.: МАУП, 2002.

26. Колпаков В.М. Теория и практика управления: Учебное пособие. – К.: МАУП, 2000.

27. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Человек и труд, 1997.

28. Краковский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. – М.: Инфра-М, 1997.

29. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 1996.

30. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская деловая лит., 1999.

31. Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. – С.П.: издательство Санкт-Петербургского университета, 1994.

32. Курочкин А.С. Организация управления предприятием. – К.: МАУП, 1996.

33. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. – М.: Наука, 1997.

34. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы, эмоции. – М.: Политиздат, 1971.

35. Лукашевич Н.П. Теория и практика самоменеджмента. – К.: МАУП, 1999.

36. Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. – Л.: ЛГУ, 1983.

37. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

38. Майерс Д.Г. Социальная психология. – СПб.: Питер, 1997.

39. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: Молодая гвардия, 1989.

40. Маслоу А. Психология бытия. – М., Реф.-бук., К., Ваклер, 1997.

41. Маслоу А. Теория потребностей личности. – СПб.: Питер, 2002.

42. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.

43. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА- М., 1999.

44. Мотивационная регуляция деятельности и поведения личности: Тематический сборник научных работ. – М.: МГУ, 1999.

45. Платонов К.К. Психология мотивов поведения. – М.: Просвещение, 1982.

46. Портер-Лоулер Ф. Теория актуализация потребностей личности к достижениям успеха команды, осуществляющей свою деятельность в сфере бизнеса. – Перевод с англ. - М.: Бизнес, 2004.

47. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен И.Х. Управление по результатам. – М.: Прогресс, 1988.

48. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В. Подхватили Н.В., Алешунас М.Р. Новые технологии управления персоналом. – СПб.: Речь, 2003.

49. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент. Опорный конспект лекций. – 2-е изд., доп. – К.: МАУП, 2002.

50. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента.-М.: Наука, 1991.

51. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – М.: Наука, 1986.

52. Черкассов В.В., Платонов С.В., Третьяк В.И. Искусство управленческой деятельностью. – К.: Либра, 1996.

53. Чернявский А.Д. Организация управления: Учеб. пособие. – К.; Донецк: Вища школа, 1983.

54. Шеппель В.М. управленческая психология. – М.: Экономика, 1992.

55. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – М.: Наука, 1988.

56. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. – М.: ТЕИС, 2002.

Приложение А

МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ

Содержательные Процессуальные Другие

Теория иерархии потребностей

А.Маслоу

Теория ожидания Теория мотивации Мадсесонома
Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда Теория справедливости Теория мотивации по Литвину
Теория двух факторов Ф. Герцберга Модель Портера-Лоулера Теория мотивации Нисибори
Теория мотивации Выгодского

Приложение Б

АНКЕТА

для опроса руководителя с целью исследования мотивационной политики

1. Какие виды материального стимулирования труда существуют на вашем предприятии?

а) выплаты за годы труда (стаж работы)

б) премии за высокую продуктивность

в) премии за смежную работу

г) премии к юбилею работника

2. С чем связана работа?

а) со стажем

б) со специальностью

в) с количеством часов работы

г) объёмом производства

д) объёмом продажи

е) обязанностями и полномочиями

ж) индивидуальной продуктивностью

з) ваш вариант ответа

3. Продвигают ли работника по службе?

а) да

б) нет

4. Имеет ли место продвижение по службе с перемещением в другие отделы (человек талантливый, но места в отделе нет)?

а) да

б) нет

5. Какие существуют льготы для семьи работника?

а) бесплатные путёвки в санаторий

б) частично оплаченные путёвки.

в) оплаченные места в детских садах

г) бесплатные спортивные секции

д) продукты по сниженным ценам

е) ваш вариант ответа

6. Может ли работник сам выбирать какие-нибудь льготы?

а) да

б) нет

7. В какой форме руководитель хвалит подчинённых за результаты работы?

а) не хвалит

б) хвалит редко

в) благодарность в письменной форме

г) выносят благодарность в личное дело

д) надбавка к зарплате

е) премия

ж) отгул

з) продвижение по службе

и) ваш вариант ответа

8. Делегируются ли какие-нибудь полномочия и права, и чем это мотивируется?

а) да, видно что справится

б) да, необходимо разгрузиться

в) да, он сам просил

г) нет

9. Осуществляется ли переподготовка кадров?

а) да

б) нет

10. Проводятся ли исследования в области мотивации?

а) нет

б) да

11. Создаётся ли на рабочих местах дух единой компании?

а) нет

б) да, каждому говорят что он должен сделать, для чего и с кем.

12. Обогащается ли однообразная работа творческими элементами?

а) да

б) нет

в) ваш вариант

13. Какие мероприятия организуются для работников?

а) юбилейные вечера

б) юбилеи производства

в) Новый год, 8 марта и т.д

г) официально ничего не проводится

д) ваш вариант


Приложение В

АНКЕТА

для опроса подчиненных с целью исследования мотивационной политики

1. Как вы считаете, чем стимулируется ваша работа в организации?

а) зарплатой

б) льготами

в) психологическими факторами:

любовь к профессии;

желание общаться с коллективом;

желание что-то сделать, создать

г) ваш вариант

2. Знаете ли вы, с чем связана ваша зарплата?

а) нет

б) да

в) другое

3. Удовлетворяет ли вас льготы в организации?

а) да

б) нет

в) желал бы ещё

4. Знаете ли вы значимость вашей работы?

а) да

б) неопределённо

в) нет

г) можно обойтись без моей работы

д) ваш вариант

5. Справедливо ли оценивают вашу работу руководители?

а) да

б) нет

в) недооценивает и не даёт возможности раскрыться моему потенциалу

г) ваш вариант

6. Какое вознаграждение за высокие успехи вы хотели бы иметь?

а) благодарность в устной форме

б) запись в личном деле

в) объявление благодарности

г) отгулы

д) надбавка к зарплате

ж) ваш вариант

7. Желаете ли вы на работе?

а) общаться и тесно сотрудничать с коллегами

б) быть независимым и самостоятельным

в) другое

8. Желаете ли вы чтобы вам предоставили больше прав и полномочий?

а) да

б) нет

9. Желали бы вы чтобы в организации проводились культмассовые мероприятия?

а) да

б) итак хватит

в) нет (итак хватит)

10. Нравится ли вам работать в этой организации?

а) да

б) нет

в) лучше было бы в другой


Приложение Г

Описание т еста Элерса «мотивация к успеху»

Тест содержит перечень из 41 утверждения. Отобраны высказывания, которые наиболее точно характеризуют эмоции, ожидания, представления и образы поведения людей, мотивированных на успех или на неудачу. Необходимо ответить "ДА" или "НЕТ". Ответу "ДА" соответствует галочка рядом с вопросом». Продолжительность выполнения теста составляет примерно 15-20 минут.

Показатель НУ: «Надежда на успех», концепт хорошей собственной способности и уверенность в успехе (пункты 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 28, 29, 30, 32, 37, 41).

Показатель БН (боязнь неудачи): концепт недостаточной собственной способности и активное избегание неудачи (пункты вопросы 6, 13,18, 20, 24, 31, 36, 38, 39).

Пункты 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 нейтральны относительно мотивации достижений и не входят ни в один из этих показателей.

Список утверждений

N Утверждение
1 Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на неопределенное время.
2 Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 выполнить задание.
3 Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.
4 Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.
5 Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.
6 В некоторые дни мои успехи ниже средних.
7 По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.
8 Я более доброжелателен, чем другие.
9 Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.
10 В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.
11 Усердие - это не основная моя черта.
12 Мои достижения в труде не всегда одинаковы.
13 Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.
14 Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.
15 Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.
16 Препятствия делают мои решения более твердыми.
17 У меня легко вызвать честолюбие.
18 Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.
19 При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.
20 Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.
21 Нужно полагаться только на самого себя.
22 В жизни мало вещей, более важных, чем деньги.
23 Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.
24 Я менее честолюбив, чем многие другие.
25 В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.
26 Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.
27 Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.
28 Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.
29 Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.
30 Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.
31 Мои друзья считают меня ленивым.
32 Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.
33 Бессмысленно противодействовать воле руководителя.
34 Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.
35 Когда что-то не ладится, я нетерпелив.
36 Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.
37 Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работы других.
38 Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.
39 Я завидую людям, которые не загружены работой.
40 Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.
41 Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.

Обработка данных состоит в суммировании количества набранных балов. За каждый ответ «да» по пунктам показателя НУ испытуемый получает 1 балл. Также 1 балл испытуемый получает за каждый ответ «нет» по показателю БН. Таким образом, количество набранных баллов может варьироваться от 0 до 30. Чем выше набранная сумма, тем выше у испытуемого мотивация к успеху.

По сумме набранных баллов испытуемых можно разделить на 4 условные группы:

1. 0 – 10 баллов: низкая мотивация к успеху;

2. 11 – 16 баллов: средний уровень мотивации;

3. 17 – 20 баллов: умеренно высокий уровень мотивации;

4. 21 – 30 балл: слишком высокий уровень мотивации к успеху.


Приложение Д

Методика Шуберта «Готовность к риску» ( RSK )

Инструкция: При ответе на каждый из 25 вопросов поставьте соответствующий балл по следующей схеме: Ваш ответ: Кол-во балловполностью согласен, полное «да» 2

больше «да», чем «нет» 1

ни «да», ни «нет», нечто среднее 0

больше «нет», чем «да» -1

полное «нет» -2

Вопросы:

1. Превысили бы вы установленную скорость, чтобы быстрее оказать необходимую медицинскую помощь тяжелобольному человеку?

2. Согласились бы вы ради хорошего заработка участвовать в опасной и длительной экспедиции?

3. Стали бы вы на пути убегающего опасного взломщика?

4. Могли бы ехать на подножке товарного вагона при скорости более 100 км/ч?

5. Можете ли вы на другой день после бессонной ночи нормально работать?

6. Стали бы вы первым переходить очень холодную реку?

7. Одолжили бы вы другу большую сумму денег, будучи не совсем уверенным, что он сможет вам вернуть эти деньги?

8. Вошли бы вы вместе с укротителем в клетку со львами при его заверении, что это безопасно?

9. Могли бы вы под руководством извне залезть на высокую фабричную трубу?

10. Могли бы вы без тренировки управлять парусной лодкой?

11. Рискнули бы вы схватить за уздечку бегущую лошадь?

12. Могли бы вы после 10 стаканов пива ехать на велосипеде?

13. Могли бы вы совершить прыжок с парашютом?

14. Могли бы вы при необходимости проехать без билета от Таллинна до Москвы?

15. Могли бы вы совершить автотурне, если бы за рулем сидел ваш знакомый, который совсем недавно был в тяжелом дорожном происшествии?

16. Могли бы вы с 10-метровой высоты прыгнуть на тент пожарной команды?

17. Могли бы вы, чтобы избавиться от затяжной болезни с постельным режимом, пойти на опасную для жизни операцию?

18. Могли бы вы спрыгнуть с подножки товарного вагона, движущегося со скоростью 50 км/ч?

19. Могли бы вы в виде исключения вместе с семью другими людьми, подняться в лифте, рассчитанном только на шесть человек?

20. Могли бы вы за большое денежное вознаграждение перейти с завязанными глазами оживленный уличный перекресток.

21. Взялись бы вы за опасную для жизни работу, если бы за нее хорошо платили?

22. Могли бы вы после 10 рюмок водки вычислять проценты?

23. Могли бы вы по указанию вашего начальника взяться за высоковольтный провод, если бы он заверил вас, что провод обесточен?

24. Могли бы вы после некоторых предварительных объяснений управлять вертолетом?

25. Могли бы вы, имея билеты, но без денег и продуктов, доехать из Москвы до Хабаровска?

Ключ:

Подсчитайте сумму набранных вами баллов в соответствии с инструкцией.

Общая оценка теста дается по непрерывной шкале как отклонение от среднего значения. Положительные ответы, свидетельствуют о склонности к риску. Значения теста: от - 50 до +50 баллов.

Результат:

Меньше -30 баллов: слишком осторожны;

от -10 до +10 баллов: средние значения;

свыше +20 баллов: склонны к риску.

Высокая готовность к риску сопровождается низкой мотивацией к избеганию неудач (защитой). Готовность к риску достоверно связана прямо пропорционально с числом допущенных ошибок.

Исследования, проведенные психологами, дали также следующие результаты:

1. с возрастом готовность к риску падает;

2. у более опытных работников готовность к риску ниже, чем у неопытных;

3. у женщин готовность к риску реализуется при более определенных условиях, чем у мужчин;

4. у военных командиров и руководителей предприятий готовность к риску выше, чем у студентов;

5. с ростом отверженности личности, в ситуации внутреннего конфликта растет готовность к риску; в условиях группы готовность к риску проявляется сильней, чем при действиях в одиночку, и зависит от групповых ожиданий.


Приложение Е

Тест по методике Томаса «Стратегия поведения в конфликтных ситуациях».

Инструкция: Этот тест поможет Вам определить, какие стратегии в конфликтных ситуациях чаще Вами используются. Отвечая на каждый вопрос, Вы должны выбрать один из двух предлагаемых ответов – который в большей степени соответствует Вашим взглядам, мнению.

1. а) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов, другого и моих собственных.

3. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я стараюсь успокоить другого, главным образом - сохранить наши отношения.

4. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5. а) Улаживая спорную ситуацию, я всегда стараюсь найти поддержку другого.

б) Я стараюсь сделать все, чтобы избегать бесполезной напряженности.

6. а) Я пытаюсь избегать возникновения неприятностей для себя.

б) Я стараюсь добиться своего.

7. а) я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить все окончательно.

б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я первым делом стараюсь ясно определить, в чем состоят все затронутые интересы в спорном вопросе.

9. а) Я думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий.

б) Я предпринимаю усилие, чтоб добиться своего.

10. а) Я твердо стремлюсь достичь своего.

б) Я стараюсь найти компромиссное решение.

11. а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.

13. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Я настаиваю, чтобы было сделано по – моему.

14. а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15. а) Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

б)Я стараюсь сделать все, чтобы избежать напряжения.

16. а) Я стараюсь не задеть чувства другого.

б)Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. а) Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. а) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настаивать на своем.

б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне на встречу.

19. а) Первым делом я стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

б) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить все окончательно.

20. а) Я пытаюсь немедленно преодолеть разногласия.

б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. а) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. а) Я стараюсь найти позицию, которая находиться посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

б) Я отстаиваю свои желания.

23. а) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

б) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. а) Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

б) Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25. а) Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27. а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

б) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять. на своем.

28. а) Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

б) Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку другого.

29. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из - за каких -то возникающих разногласий.

30. а) Я стараюсь не задеть чувства другого.

б) Я стараюсь занимать такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успех.

Ключ: подсчитайте количество баллов по следующему принципу.

За каждый ответ присваивается 1 балл. Стратегии «избежание» соответствуют вопросы: 1а), 3б), 5б), 6а), 7а), 9а), 12а), 15б), 17б), 19б), 23б), 27а), 29б). Стратегии «приспособление» соответствуют вопросы: 1б), 4б), 15а), 16а), 18а), 21а), 24а), 25б), 27б), 30а). Стратегии «сотрудничество»: 2б), 5а), 8б), 11а), 14а), 19а), 23а), 26б), 28б), 30б). Стратегии «компромисс»: 2а), 4а), 7б), 10б), 11б), 12б), 13а), 18б), 20б), 22а), 24б), 26а), 29а). Стратегии «соперничество»: 3а), 6б), 8а), 9б), 10а), 13б), 14б), 16б), 17а), 20а), 21б), 22б), 25а), 28а). Какому типу стратегии будет соответствовать большее количество баллов, та стратегия поведения в конфликтных ситуациях применяется тестируемым.


Приложение Ж

Методика "Ценностные ориентации" (М. Рокич)

Система ценностных ориентации определяет содержательную сторону направленности личности и составляет основу ее отношений к окружающему миру, к другим людям, к себе самой, основу мировоззрения и ядро мотивации жизненной активности, основу жизненной концепции и "философии жизни".

Наиболее распространенной в настоящее время является методика изучения ценностных ориентации М. Рокича, основанная на прямом ранжировании списка ценностей.

М. Рокич различает два класса ценностей:

- терминальные – убеждения в том, что конечная цель индивидуального существования стоит того, чтобы к ней стремиться;

- инструментальные – убеждения в том, что какой-то образ действий или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации.

Это деление соответствует традиционному делению на ценности-цели и ценности-средства.

Респонденту предъявлены два списка ценностей (по 18 в каждом), либо на листах бумаги в алфавитном порядке, либо на карточках. В списках испытуемый присваивает каждой ценности ранговый номер, а карточки раскладывает по порядку значимости. Последняя форма подачи материала дает более надежные результаты. Вначале предъявляется набор терминальных, а затем набор инструментальных ценностей.

Анализируя иерархию ценностей, следует обратить внимание на их группировку испытуемым в содержательные блоки по разным основаниям. Так, например, выделяются "конкретные" и "абстрактные" ценности, ценности профессиональной самореализации и личной жизни и т.д. Инструментальные ценности могут группироваться в этические ценности, ценности общения, ценности дела; индивидуалистические и конформистские ценности, альтруистические ценности; ценности самоутверждения и ценности принятия других и т.д.

Методика "Ценностные ориентации" (м. Рокич)

Бланк тестируемого________________

Список А (терминальные ценности):

1. – активная деятельная жизнь (полнота и эмоциональная насыщенность жизни);

2. –жизненная мудрость (зрелость суждений и здравый смысл, достигаемые жизненным опытом);

3. – здоровье (физическое и психическое);

4. – интересная работа;

5. – красота природы и искусства (переживание прекрасного в природе и в искусстве);

6. – любовь (духовная и физическая близость с любимым человеком);

7. – материально обеспеченная жизнь (отсутствие материальных затруднений);

8. – наличие хороших и верных друзей;

9. – общественное призвание (уважение окружающих, коллектива, товарищей по работе);

10. – познание (возможность расширения своего образования, кругозора, общей культуры, интеллектуальное развитие);

11. – продуктивная жизнь (максимально полное использование своих возможностей, сил и способностей);

12. – развитие (работа над собой, постоянное физическое и духовное совершенствование);

13. – развлечения (приятное, необременительное времяпрепровождение, отсутствие обязанностей);

14. – свобода (самостоятельность, независимость в суждениях и поступках);

15. – счастливая семейная жизнь;

16. – счастье других (благосостояние, развитие и совершенствование других людей, всего народа, человечества в целом);

17. – творчество (возможность творческой деятельности);

18. – уверенность в себе (внутренняя гармония, свобода от внутренних противоречий, сомнений).

Список Б (инструментальные ценности):

1. – аккуратность (чистоплотность), умение содержать в порядке вещи, порядок в делах;

2. – воспитанность (хорошие манеры);

3. – высокие запросы (высокие требования к жизни и высокие притязания);

4. – жизнерадостность (чувство юмора);

5. – исполнительность (дисциплинированность);

6. – независимость (способность действовать самостоятельно, решительно);

7. – непримиримость к недостаткам в себе и других;

8. – образованность (широта знаний, высокая общая культура);

9. – ответственность (чувство долга, умение держать свое слово);

10. – рационализм (умение здраво и логично мыслить, принимать обдуманные, рациональные решения);

11. – самоконтроль (сдержанность, самодисциплина);

12. – смелость в отстаиваниях своего мнения, взглядов;

13. – твердая воля (умение настоять на своем, не отступать перед трудностями);

14. – терпимость (к взглядам и мнениям других, умение прощать другим их ошибки и заблуждения);

15. – широта взглядов (умение понять чужую точку зрения, уважать иные вкусы, обычаи, привычки);

16. – честность (правдивость, искренность);

17. – эффективность в делах (трудолюбие, продуктивность в работе);

18. – чуткость (заботливость).