Банковский маркетинг: проблемы и перспективы

Задачи банковского маркетинга. Программа повышения квалификации персонала. Продуктовое разделение банковского маркетинга на корпоративный и индивидуальный бизнес. Уровень квалификации банковских маркетологов. Деятельность подразделения маркетинга в банке.

Важными задачами банковского маркетинга являются повышение конкурентоспособности и прибыльности банка в долгосрочном периоде, эффективное продвижение его услуг на рынке и максимальное удовлетворение потребностей клиентов на основе постоянного изучения рынка и анализа потребителей банковских услуг. Особенность банковского маркетинга состоит в специфике банковских услуг. В условиях жесткой конкуренции проводником маркетинговой политики банка можно считать всех сотрудников — не все принимают решения, но все участвуют в их реализации.

По сути, только в крупных украинских банках, которые могут себе позволить тратить значительные средства на персонал и продвижение, существует служба маркетинга как таковая. О маркетинге в средних и мелких банках всерьез можно не говорить. Зачастую в небольших банках всей маркетинговой деятельностью занимается только один человек, так как эти банки просто не могут позволить себе штат из нескольких специалистов по отдельным направлениям.

Вице-президент ОАО «РОДОВИД БАНК» Александр Полищук считает банковский маркетинг одним из наиболее сложных и интересных направлений банковской деятельности. По его мнению, поскольку клиентами банков являются представители практически всех слоев экономически активного населения страны, а каждый банковский продукт — это отдельная целевая аудитория, то маркетолог в банке — это «универсальный солдат».

В украинских банках к функциям подразделений маркетинга относят также вопросы рекламы, пиара, поддержки корпоративного сайта и т. п. Такое смешение функций представляется нецелесообразным, поскольку цели и инструментарий этих направлений деятельности различны. «Во многих украинских банках маркетологи занимаются либо рекламной деятельностью, либо непосредственно сбытом. На мой взгляд, это не позволяет маркетинг-менеджерам полноценно выполнять свои функции.

Маркетинг стоит намного выше, чем реклама или сбыт. Они — инструменты маркетинга, но не более того», — считает заместитель Директора департамента маркетинговых коммуникаций ОАО «Кредитпромбанк» Александр Дмитрук .

Продуктовое разделение банковского маркетинга на корпоративный и индивидуальный бизнес — вещь, в целом, правильная и объективная. Однако необходимо правильно распределять на этих направлениях и ресурсы. Зачастую все силы бросаются на приоритетное направление. В нынешних условиях — это, безусловно, работа с населением, что приводит к возникновению диссонанса. Например, в одном из банков существовала практика, когда на рекламно-маркетинговом направлении корпоративного бизнеса, который на тот момент приносил банку 70% дохода, было задействовано только два человека, а в индивидуальном — более семи.

Для решения задач, поставленных перед банковским маркетингом, данному подразделению необходимо тесно сотрудничать с другими подразделениями, которые могут иметь собственные взгляды на маркетинг своего направления. В противном случае некоторые предложения службы маркетинга не будут находить отклика у тех, кто непосредственно воплощает маркетинговые планы в реальность. И тогда у представителей «зарабатывающих» подразделений возникнет ставшее уже традиционным скептическое отношение к возможностям маркетологов. Как показывает банковская практика, эта проблема остается одной из самых важных.

Именно налаживание внутренних коммуникаций между различными службами — залог эффективной деятельности подразделения маркетинга в банке. Александр Дмитрук считает, что зачастую маркетинговая служба является механизмом сбора (иногда — анализа) информации о рынке, а не подразделением, генерирующим идеи и контролирующим их продвижение на рынке. Можем сделать вывод: к сожалению, функции и значение банковского маркетинга по тем или иным причинам существенно приуменьшены.

Служба маркетинга в украинских банках, в основном, подчиняется напрямую председателю правления. Подбор оптимальной модели управления зависит, прежде всего, от практики управления, принятой в банке. Наличие в финансово-кредитном учреждении нескольких точек принятия управленческих решений и разное видение развития отдельных бизнес-направлений не позволяют эффективно решать поставленные перед маркетингом задачи.

Иногда со службой маркетинга работают зампреды, курирующие это направление. В других случаях фактическими руководителями маркетологов могут быть помощники или советники главы правления, что вносит некоторую сумятицу в иерархию управления банка.

Уровень затрат на маркетинг должен быть не ниже, чем определенный процент от полученного дохода, а не прибыли банка. Впрочем, даже выделенные средства иногда тратятся неэффективно. Например, один крупный банк захотел изучить с помощью исследовательской компании некий имиджевый вопрос. Необходимо было выяснить, как ассоциируют потребители банковских услуг наименование этого банка с названием другого, регионального, банка, который даже априори не мог быть конкурентом первому. Цель исследования — изучить ассоциации потребителей с возможной подачей судебного иска за нарушение интеллектуальных прав.

Проведенные исследования показали, что никаких существенных ассоциаций потребители не имеют. Впрочем, исход дела можно было предугадать, даже учитывая разность масштабов. По факту исследования никаких решений не было принято, а немалые средства были потрачены напрасно.

Следующий пример. Один средний банк решил создать полноценный колл-центр и оптимизировать сайт. Маркетологи озвучили необходимые суммы инвестиций в данные проекты. По прошествии двух лет можно утверждать, что ни планируемого колл-центра, ни вразумительного сайта так и нет. Ситуация объясняется тем, что необходимые затраты превысили ту сумму, которую руководство банка хотело выделить на эти цели, минимум в 7-8 раз.

Уровень квалификации банковских маркетологов оставляет желать лучшего. Перед банковским специалистом ставятся разносторонние задачи, требующие знаний во многих сферах, и сложно найти человека, который одновременно хорошо разбирался бы в вопросах экономики, знал банковские продукты, сферу рекламы и маркетинга, брендинг, стратегическое планирование, технологии продаж, имел аналитические способности, знал статистические программные продукты и при этом готов был работать в консервативной и достаточно бюрократизированной среде. «Банковский маркетолог, — считает Александр Дмитрук, — это человек, который должен обладать специфическим образом мышления — быть «креативным аналитиком», иметь незаурядные организаторские и управленческие навыки».

Александр Полищук уверен, что маркетинг-менеджеру важно сохранить свежесть мышления, стремление к креативности и созиданию.

Как видим, банкиры сходны во мнении, что одних маркетинговых знаний не всегда достаточно, необходимо еще применять в работе творческий подход, уметь анализировать ситуацию, быстро реагировать на изменившиеся обстоятельства.

Зачастую кадры в банках подбираются, что греха таить, по родственным и дружеским признакам. И это также может негативно отражаться на работе. Не стоит злоупотреблять и набором «перспективной» молодежи, следует соблюдать разумный баланс между опытными сотрудниками и молодыми специалистами.

Опыт маркетологов из других сфер экономики не всегда применим в банковской практике. Дело не только в высокой цене ошибок в предоставленных руководству банка аналитических выводах или маркетинговых просчетах, но и в самой специфике банковского рынка, которая состоит в многообразии банковских продуктов, необходимости четкого понимания разносторонних потребностей клиентов и т. п.

Определенная часть проблем банковского маркетинга лежит и в кадровой плоскости, в частности, в текучести персонала, особенно управленческих кадров, что весьма негативно влияет на эффективность работы маркетингового подразделения.

Исправить ситуацию могут система мотивации (реальная привязка фонда оплаты труда к достижению поставленных результатов) и программа повышения квалификации персонала.

Общее решение проблем банковского маркетинга в отдельно взятом банке лежит в пределах компетенции топ-менеджеров, которые и принимают ключевые решения. На примере крупных украинских банков можно судить о том, что приоритет все больше склоняется в пользу профессионализма кадров и адекватного обеспечения работы маркетингового подразделения. Средним и мелким банкам для успешного выживания в условиях конкуренции еще предстоит сделать выбор в пользу реорганизации маркетинговой деятельности для повышения ее эффективности. В противном случае им придется отдать свою часть рынка более расторопным и дальновидным конкурентам.