Деловая оценка персонала 2

Содержание ВВЕДЕНИЕ 3 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 6 1.1 Место деловой оценки персонала в системе управления организацией 6 1.2 Виды, задачи и критерии деловой оценки персонала 23

Содержание

Введение. 3

1. Теоретические основы деловой оценки персонала. 6

1.1 Место деловой оценки персонала в системе управления организацией. 6

1.2 Виды, задачи и критерии деловой оценки персонала. 23

1.3 Методы и процедуры деловой оценки персонала. 33

2. Анализ деловой оценки персонала наООО «Вивид». 52

2.1. Характеристика предприятия ООО «Вивид». 52

2.2. Анализ деловой оценки персонала на ООО «Вивид». 56

2.3. Результаты проведения деловой оценки персонала ООО «Вивид». 61

2.4. Анализ эффективности кадровых решений, принятых на ООО «Вивид» по результатам деловой оценки. 63

Заключение. 65

Список литературы.. 71

ВВЕДЕНИЕ

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. Однако чтобы провести их дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым работником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.

- Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

- Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

- Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Таким образом, высокое значение деловой оценки персонала для эффективной деятельности предприятия, а также проблема выбора наиболее приемлемой системы оценки диктует актуальность данной работы.

В связи с этим целью дипломной работы является выявление закономерности влияния деловой оценки на эффективность предпринимательской деятельности на примере предприятия ООО «Вивид».

Для достижения этой цели в работе решаются следующие задачи:

1. Даются теоретические основы деловой оценки персонала, а именно указывается место деловой оценки персонала в системе управления персонала организации, описываются виды, задачи критерии, методы и процедуры деловой оценки персонала;

2. рассматривается процедура и результаты деловой оценки персонала на предприятии ООО «Вивид»;

3. анализируется эффективность кадровых решений на основе результатов деловой оценки персонала на предприятии ООО «Вивид».


1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Место деловой оценки персонала в системе управления организацией

Прежде всего, дадим традиционное понимание терминологии, связанной с деловой оценкой персонала [20, с. 143].

Деловая оценка персонала – это функция управления персоналом, направленная на установление соответствия работника занимаемой должности.

Согласно другому автору, деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места [5, с. 43].

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи [26, с. 25]: выбор места в организационной структуре и установлении функциональной роли оцениваемого сотрудника; разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность; текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные (из приведенных выше) задачи, поэтому в их формулировке под словом 'сотрудник' следует понимать также 'кандидат на должность'.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование.

Рис. 1 Структурная схема терминов

Кратко описав основную терминологию, перейдем собственно к раскрытию вопроса о месте деловой оценки персонала в системе управления организацией.

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Задачей этой области управления является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение его квалификации, ответственности, компетентности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров. Это – наем, отбор и прием персонала, деловая оценка при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использование и т.д. Все вышеперечисленные задачи невозможно решить без грамотно организованной деловой оценки персонала [26, с. 24-25].

В конце ХХ века в мире возобладала точка зрения, что персонал – самый сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства, является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое в достаточной степени неопределенна. Превращение человека в главный стратегический ресурс компании, в основное ее достояние в конкурентной борьбе связано с его способностью к творчеству, которая становится решающим условием успеха в любой деятельности.

Людей стали рассматривать не как кадры, а как «человеческие ресурсы», и их ценность как фактора успеха непрерывно возрастает и по сей день. В результате в крупных фирмах сложилась система управления человеческими ресурсами, заменяющая систему управления кадрами. Она призвана сыграть решающую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между ней и работникам в рамках стратегии бизнеса.

Раскроем место деловой оценки персонала, если можно так выразиться, в ретроспективном рассмотрении развития практики управления персоналом.

Сначала отделы управления персоналом отвечали лишь за набор сотрудников, их обучение, учет и заключение коллективных договоров [20, с. 123-124]. В последнее время отделы управления человеческими ресурсами во многих компаниях стали играть ведущую роль, помогая организации приспосабливаться к изменчивой среде, выживать в жестокой конкурентной борьбе, что было вызвано следующими факторами:

· Необходимость приспособления к нуждам сотрудников организации. Служба управления персоналом играет важную роль в установлении правил, уменьшающих трения между компанией и ее сотрудниками, старается объединить цели сотрудников с задачами компании.

· Усложнение задач менеджмента. Управление организацией все более и более усложняется из-за развития технологий, конкуренции, быстрых перемен на рынке. Как следствие, руководству компании требуется помощь службы управления персоналом в вопросах набора персонала, оценки работы, вознаграждений и дисциплины.

· Законность. Законы в отношении персонала становятся все более сложными и жесткими. Если организация не выполняет эти законы, то возможны значительные убытки.

· Согласованность. Если менеджер принимает решение о вознаграждении, не обсудив свои действия со службой управления персоналом, структура зарплат может быть нарушена и стать неравной и даже некорректной, что приведет к отрицательным для компании в целом последствиям (уменьшение заинтересованности работников, лояльности к компании и т.п.). С ростом компаний и усложнением их структуры роль службы управления персоналомв наблюдении за согласованностью во внутренней политике компании становится все более важной.

· Экспертные оценки. Появляются все более сложные методы работы с персоналом, требующие специализированного изучения, являющегося функцией службы управления персоналом.

· Рост значения издержек на человеческие ресурсы. Издержки на персонал в большинстве компаний являются наибольшей величиной во всех производственных издержках. Следовательно, их регулирование является одной из самых важных функция менеджмента.

Исходя из выше перечисленных факторов, управление персоналом ставит и соответствующие задачи, которые следует решать для достижения базисных целей организации.

К главным задачам управления персоналом сегодня относят [34, с. 87]:

· Обеспечение организации квалифицированными кадрами.

· Создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников.

· Совершенствование систем оплаты труда и мотивации.

· Повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала.

· Предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности.

· Формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата.

· Совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников.

· Участие в разработке организационной стратегии.

Руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании самой системы управления должны руководствоваться определенными правилами, теоретическими положениями и нормами. Эти правила и нормы функционируют как принципы построения системы управления персоналом. Сами принципы объективны так же как объективны экономические законы. Принципы построения системы управления персоналом следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Принципы постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменений условий при сохранении принципов. Принципы позволяют формировать систему методов и каждый метод в отдельности. А метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

В современной экономической литературе выделяют следующие принципы построения современной системы управления персонала:

· эффективность подбора и расстановки сотрудников;

· справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;

· продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;

· быстрое и эффективное решение личных проблем.

Службы персонала не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, но принимают активное участие в решении практически всех вопросов, связанных с персоналом. Поэтому на практике важно оптимальное сочетание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу. На практике очень часто приходится сталкиваться с тем, что к неэффективному функционированию предприятия или фирмы приводит отнюдь не жесткая конкуренция со стороны внешней среды. Разрушительным фактором оказывается несоответствие персонала выбранной фирмой стратегии развития и производства. Проблема «человек – место» возникает, к сожалению, очень часто. И задачей современного менеджмента является решение подобного рода вопросов наиболее подходящими методами.

Во многих случаях службы персонала возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии, и без их участия не принимается ни одно серьезное решение.

Менеджер по персоналу выступает в нескольких ролях. Во-первых, защитником интересов работников перед другими управляющими; во-вторых, советником для сотрудников организации по проблемам отношений как с начальством так и с подчиненными; в-третьих, координатором взаимодействия персонала, профсоюзов и администрации и их консультантом.

Здесь-то как раз и выступает на первый план важность деловой оценки персонала.

В вопросах взаимодействия менеджмента (администрации) и персонала администрация, обычно, может последовать совету управляющего персоналом, изменить его рекомендации или отклонить их [27, с. 17]. Однако в последнее время служба управления персоналом получает все большие права. Это выражается, например, в ограничениях, накладываемых на возможности администрации уволить сотрудника.

Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов - несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих.

Таким образом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы).

Важная задача деловой оценки - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал.

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по результатам оценки появляется возможность:

· совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

· улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

· выявлять направленность повышения квалификации работников;

· стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

· совершенствовать формы и методы работы руководителей;

· формировать положительное отношение к труду, обеспе­чивать удовлетворенность работой и др.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем [30, с. 13-14]:

1. Подбор кадров

o оценка личных качеств претендентов;

o оценка квалификации претендентов.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности

o переаттестация работников;

o анализ рациональности расстановки работников;

o оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

o оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

3. Улучшение использования кадров

o определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

o совершенствование организации управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы

o организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

o установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации

o прогнозирование продвижения по службе работников;

o формирование резерва на выдвижение;

o отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

o необходимость повышения квалификации и ее направленность;

o разработка программ повышения квалификации работников управления;

o оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления

o обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

o проверка нормативов численности;

o обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

o разработка и уточнение должностных инструкций.

7. Совершенствование управления

o совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

o повышение ответственности работников;

o укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Именно деловая оценка и будет центральным пунктом исследования в работе, так как только такая оценка позволяет наиболее достоверно выявить преимущества и недостатки работника.

Собственно, одной из основных задач деловой оценки персонала есть определение профессиональной пригодности сотрудника (претендента) для некоторой должности. В связи с этим опишем суть профпригодности как категории в оценке персонала.

Профессиональная пригодность - это совокупность психологических и психофизиологических особенностей человека, необходимых и достаточных для достижения им при наличии специальных знаний, умений, навыков приемлемой эффективности труда. В понятие профпригодности некоторые исследователи включают также удовлетворенность человеком в процессе его труда и при оценке его результатов.

Профессиональную подготовленность психологи определят как совокупность специальных знаний, умений, навыков, обуславливающих способность человека выполнять определенную работу с тем или иным качеством. Подготовленность, профессиональные способности нельзя отождествлять с профпригодностью, ибо она, кроме всего прочего, включает и мотивацию, удовлетворенность трудом.

Профпригодность - это гибкое, динамическое образование, которое складывается и шлифуется в ходе профессиональной деятельности [46, с. 129].

С понятием профессиональной пригодности связано понятие профотбора как одного из возможных результатов деловой оценки персонала. Конечно, не для каждого вида профессиональной деятельности уместно проведение профотбора. Он нужен лишь там, где профессия предъявляет высокие требования к личности специалиста. Несмотря на то, что история исследования в области профотбора насчитывает многие десятилетия, до настоящего времени не выработано единого пути, средств, методов определения необходимых для каждого вида деятельности качеств работника. Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных профессионограмм, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.

Опишем еще несколько понятий, связанных с деловой оценкой персонала, профессиональной пригодностью и профессиональным отбором.

Под профессиональной ориентацией понимают научно-обоснованную систему форм, методов и средств воздействия на обучающихся и трудоустраивающихся лиц, соответствующая современному привлечению их в общественное производство, рациональной расстановке, эффективному использованию и закреплению по месту работы на основе объективной оценки и учета склонностей, способностей.
Организация проф. ориентации состоит из нескольких этапов:
- профессиональной информации;
- профессиональной консультации;
- профессионального отбора;
- профессиональной адаптации.
Управление системой профессиональной пригодности принято рассматривать в трех аспектах:
1. Социально-экономический аспект (предполагает процесс усвоения определенной системы знаний, норм, навыков, позволяющих осуществить социально-профессиональную деятельность, что отражается на улучшении качественного состава рабочей силы).
2. Психолого-педагогический аспект (выявление и формирование интересов, склонностей и способностей учащихся).
3. Медико-биологический аспект (реализация требований к здоровью и отдельным физиологическим качествам человека, необходимым для выполнения определенной профессиональной деятельности.
Основные методы профориентации.
1. Программно-целевой метод (определение цели, разработка программы ее достижения).
2. Метод прогнозирования (учет современных и перспективных требований к различным работникам, прогноз кадровой политики на перспективу).
3. Метод моделирования (построения моделей управления профориентацией).
4. Организационно-распорядительный (подготовка документов, регламентирующих порядок функционирования системы профориентации).
Вся профессиональная ориентация осуществляется:
а) у молодежи личностных ориентаций и интересов с учетом потребностей производства;
б) приведение в соответствие личностных ориентаций молодежи с возможностями их реализации.
Большое количество исследовательских работ в этой области (например, работы Гуревича, Мерлина, Климова) посвящено тому, что авторы на примере разных видов трудовой деятельности, учебной деятельности показали, что ее результат может быть одинаковым у людей с разными свойствами нервной системы. Главное от чего зависит результат это то, насколько у человека сформирован индивидуальный стиль деятельности - фактор, показывающий насколько человек приспосабливается к деятельности. Индивидуальный стиль деятельности - это набор способов выполнения деятельности, их специфическое сочетание. Если человеку удалось сформировать индивидуальный стиль деятельности, то на результатах его деятельности свойства нервной системы отражаться не будут [28, с. 54].

Изучая различные виды деятельности, было обнаружено, что есть такие виды деятельности, когда свойства нервной системы выступают преградой на пути их выполнения, это привело к выводу о том, что можно разделить профессии на абсолютно профессионально пригодные и относительно профессионально пригодные.

Абсолютно профессионально пригодные (это профессии, где свойства нервной системы могут выступать препятствием в выполнение деятельности, например - операторы ЭВМ на больших системах, летчики, космонавты. Слабая нервная система препятствует возможности человека выполнять такие виды деятельности. Возникновение внезапных, неожиданных ситуаций требует от человека умения собраться, не растеряться (реакция на аварийную ситуацию). Инертная нервная система - трудная задача быстрого реагирования, быстрого перехода от деятельности к другой [24, с. 45].

Относительно профессионально пригодные – это профессии, где способны работать люди с различными свойствами нервной системы, при условии, если они сформируют адекватный своим психофизиологическим особенностям стиль деятельности. Пример, в труде токарей-наладчиков с инертной нервной системой тип индивидуального стиля деятельности обнаруживается в том, что в спокойной ситуации они предусматривают все возможные причины аварии и заранее проводят необходимые профилактические действия для устранения этих причин, при подвижной нервной системе - второй стиль индивидуальной деятельности оказывается наиболее эффективным - токарь-наладчик устанавливает причины неполадки преимущественно в процессе самой работы и тут же ее устраняет.

Учитываются свойства нервной системы и в спорте: для крупных соревнований отбирают спортсменов с сильной нервной системой. Слабая нервная система - на соревнованиях не может преодолеть волнения.

Учебная деятельность (не предъявляет специфических требований к свойствам нервной системы) [57, с. 32].

Лейтес наблюдал школьников, оканчивающих школу с медалью. Они резко отличались по свойствам нервной системы, одни были слабые, другие - сильные инертные, третьи - сильные подвижные. Но результат у всех был высокий. Почему? Они сумели сформировать индивидуальный стиль учебной деятельности, способы их работы были разными, а результат одинаковым.

Пример, инертный - при выполнении сочинений ученик составляет очень подробный план, пишет черновик, многократно его исправляет в целом и в деталях, потом переписывает. Второй тип индивидуального стиля деятельности - черновик имеет очень, схематичный характер - затрачивает на это мало времени, большая часть сочинения, детализация плана осуществляется во время чистовой работы.

Несмотря на это, исследования психологов показали, что чаще среди неуспевающих встречаются дети со слабой и инертной нервной системы. Это объясняется тем, что учебная деятельность не однородна, состоит из разных ситуаций, действий, разных учебных задач. В одних ситуациях в более выгодном положении оказывались дети с одними свойствами, в других - другие. А сочетание таких ситуаций неравномерно в учебной деятельности, большое количество сложных возникает именно для детей со слабой нервной системы (которых больше всего среди неуспевающих)[33, c. 24].

Грамотный подбор кадров является одним из основных условий процветания любой организации. При рассмотрении кандидатур на замещение той или иной должности работодателю необходимо тщательно анализировать соответствие кандидата предлагаемой должности, сочетание личных и деловых качеств, перспективности кандидата и др. Технология определения профпригодности обычно состоит из нескольких этапов.

Так, перечень требований, предъявляемых к кандидату на ту или иную должность, определяется особенностями работы, которую ему предстоит выполнять. Поэтому для лучшего понимания вопроса кадровики составляют профессионально-квалификационную модель, или профессиограмму, которая представляет собой описание целой системы производственных, психологических, гигиенических, организационно-трудовых и других особенностей той или иной профессии.

В такой профессиограмме должны быть отражены следующие моменты:

1) общая характеристика профессии;

2) характеристика выполняемой работы;

3) требования к организации рабочего места;

4) санитарно-гигиенические условия работы;

5) срок обучения профессии (специальности);

6) психологический анализ деятельности;

7) нагрузка в процессе работы;

8) требования к образованию работника.

На практике кадровики часто обращаются к Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих, содержащему набор квалификационных характеристик и требований по конкретным профессиям[25, c. 31].

Для подбора же кадров специалистов и руководителей, проверки их соответствия предъявляемым требованиям можно использовать тарифно-квалификационные характеристики по должностям служащих, должностные инструкции, а также описание конкретной должности в виде паспорта или характеристики должности по такой форме:

1) должностные требования;

2) должностные обязанности;

3) оценка служебной деятельности.

В первой части паспорта или характеристики должности излагаются, как правило:

а) требования к квалификации лица, занимающего данную должность;

б) требования к его знаниям;

в) требования к деловым и личным качествам работника;

г) требования к нормам поведения;

д) дополнительные (специфические) требования.

Вторая часть содержит описание основных функций (обычно 7 - 10), выполняемых работником на данной должности, а также определяются перечень прав, необходимых для реализации деятельности в рамках должности, и ответственность.

В третьей части описания должности определяются периодичность, критерии, методы и процедура оценки служебной деятельности[46, c. 15].

Таким образом, значительно легче становится дать объективную оценку качествам кандидатов, их соответствию предъявляемым к ним требованиям. Руководителю или кадровику, имеющим с одной стороны идеальную модель требований по определенной должности, а с другой — составленные в соответствии с ними характеристики кандидатов, легче принять правильное решение при выборе нужного претендента.

Среди основных методов, используемых при анализе профпригодности конкретных кандидатов на должность, можно назвать следующие:

1) анализ анкетных данных и других документов, представляемых кандидатом;

2) наведение справок по прежнему месту работы и из иных источников;

3) тесты;

4) профессиональные задания-проверки;

5) собеседование (интервью).

При анализе анкетных данных следует обращать внимание на имеющееся у претендента образование, стаж работы по специальности, особенности профессионально-должностного продвижения, личные качества, а также физическое состояние, семейное положение. Анализ этих данных позволяет установить, в какой степени кандидат соответствует предлагаемой должности[52, c. 6].

При наведении справок о кандидате по прежнему месту работы необходимо заранее подготовить перечень основных вопросов, которые необходимо задать. Чем ответственнее предлагаемая кандидату должность, тем шире должен быть круг опрашиваемых лиц, куда могут быть включены прежние руководители, коллеги по работе, подчиненные, друзья и т.д.

В последние годы при отборе кандидатов на многие должности работодатели используют тестовую систему.

Тесты помогают получить более объективную информацию о тех или иных качествах претендента, установить его психологический тип, темперамент, ценностные ориентации и т.д.

Тесты представляют собой совокупность стандартизированных заданий, отобранных специальными методами для выявления необходимых качеств. Сегодня в крупных организациях, фирмах, где скрупулезно относятся к подбору кандидатов, все чаще используют многопрофильные, комплексные тесты, которые обычно определят:

1) профессиональные навыки;

2) общие способности, психологические и личностные качества;

3) психофизиологические характеристики.

Однако применение тестов имеет свои недостатки. Так, тесты не могут дать всесторонней характеристики человека. Характеристики, полученные в результате работы с тестами, могут со временем изменяться. Для анализа результатов тестирования нужны хорошо подготовленные специалисты[24, c. 31].

Наниматель может для проверки кандидата на должность использовать также различные профессиональные задания-проверки, возможно, непосредственно на потенциальном рабочем месте. Это могут быть:

1) письменные задания по выяснению уровня профессиональных знаний;

2) экзамены по выяснению знаний в заранее оговоренных профессиональных областях;

3) определение навыков работы с компьютером, механизмами, машинами;

4) деловые игры с кандидатами;

5) собеседования по определенному кругу профессиональных проблем и т.д.

Однако наиболее эффективным методом изучения потенциального работника остается собеседование. В ходе беседы работодатель может наиболее полно раскрыть особенности кандидата, спрогнозировать его профессиональное поведение. С другой стороны, кандидату предоставляется возможность полностью раскрыть себя, рассказать о профессиональных возможностях, убедить в своей перспективности и ценности[28, c. 23].

1.2 Виды, задачи и критерии деловой оценки персонала

Различают два основных вида деловой оценки персонала: отбор персонала и аттестацию персонала[4, c. 28-29]. Подробнее опишем их.

Первичный отбор (преселекция; скрипинг) – процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Профессиональный отбор – процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем установления:

· медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности; и

· соответствия индивидуальных антропометрических данных кандидата требованиям, предъявляемым к работнику эксплуатационными характеристиками обслуживаемых механизмов и оборудования[5, c. 165].

Основной задачей отбора персонала является оценка кандидатов на вакантную должность как вид деловой оценки персонала, который принято называть процессом отбора персонала. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению к организации работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соот­ветствие кандидата требованиям должнос­ти или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основ­ных этапов: анализ анкетных данных, наведение спра­вок проверочные испытания, собеседование, формирование экспертно­го заключения оценочной комиссии.

Аттестация персонала как оценка результативности труда представляет из себя направление деловой оценки персонала организации. При аттестации определяется уро­вень эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником. Аттестация связа­на с выделением и определением конкрет­ных значений показателей оценки. Эти показатели можно разделить на следую­щие группы: показатели непосредствен­ных результатов труда; показатели условий достижения результатов труда; пока­затели профессионального поведения; по­казатели, характеризующие личностные качества. Показатели непосредственных результатов труда определяются требованиями к должности или рабочему месту, а также возможностью оцениваемого сотрудника влиять на финансовые, произ­водственные и иные показатели деятельности организации в целом или какого-либо из ее подразделений. Качество вы­полнения требований к должности, а так­же уровень или динамика показателей деятельности организации (подразделе­ния) могут быть выбраны показателями непосредственных результатов труда. Под показателями условий достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование, стимулирование, организация, регулирование, анализ, учет и контроль хода ра­боты. Данные показатели характеризуют степень осознания работником своей функциональной роли. Показатели про­фессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотруд­ничество и коллективизм в работе, само­стоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополни­тельной ответственности или дополни­тельной нагрузки и т.п. При оценке лич­ностных качеств следует обратить внима­ние на общую эрудицию, внешний вид, общительность, честность, принципиаль­ность и т.п.. [12, c. 109].

Задача деловой оценки персонала состоит в том, чтобы выявить потенциальные возможности работника, степень использования его потенциала, его соответствие занимаемой должности и готовность занять конкретную должность, оценить результаты его труда.

Деловая оценка служит трем главным целям:

· административной – повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора; в данном случае оценка проводится для принятия административного решения;

· информационной – в результате оценки появляется возможность информировать работников об уровне их работы, их сильных и слабых сторонах, в каком направлении они могут совершенствоваться;

· мотивационной – результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей; оценка стимулирует их трудовую деятельность, позволяет увязать оплату с результатами труда.

Деловая оценка работников выполнит поставленные цели только в том случае, если будет проводиться с соблюдением следующих требований:

· объективность;

· использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, результатов его деятельности, поведения; использование достоверной информации; охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

· оперативность – своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

· гласность – ознакомление работников с методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

· демократизм – участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

· единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

· простота, четкость и доступность процедуры оценки;

· результативность – обязательное оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

· максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

Деловая оценка кадров – очень сложная в организационном и методическом плане работа. Единой универсальной методики, пригодной для решения всех задач оценки кадров, не существует и вряд ли она возможна. Поэтому предприятие самостоятельно разрабатывает программу оценки, ее методику, используя типовые рекомендации и опыт других предприятий. Эта работа включает три этапа[13, c. 134].:

· определение содержания оценки;

· выбор методов оценки;

· разработка процедур оценки.

Содержанием оценки являются личные качества работника, его труд и результаты труда. Главным содержанием оценки является выбор критериев оценки (показатели, по которым оценивается работник). Для оценки труда используются показатели[13, c. 136].:

· сложность труда, которая зависит от характера работы, разнообразия, самостоятельности выполнения работ, масштаба и сложности руководства, дополнительной ответственности;

· эффективность системы оплаты и стимулирования;

· условия труда;

· уровень организации труда;

· уровень технической вооруженности.

Результаты труда оцениваются критериями:

· объем работы;

· качество работы;

· поведение работника (отношение к работе, средствам производства, их использование, ответственность; самостоятельность и сотрудничество и т.п.).

Основными критериями при оценке личностных качеств работника являются:

· профессиональные знания и умения;

· производственный опыт;

· здоровье, работоспособность;

· деловые и нравственные качества;

· психологические свойства;

· уровень общей культуры и т.п.

Каким критериям отдать предпочтение? Это зависит от конкретных задач самой оценки. Если задача оценки – повышение результативности труда на рабочем месте, то критерии должны относиться непосредственно к результативности труда. Если для данной работы нужны навыки общения и личные качества – необходимо делать упор именно на них. Если цель – возможность продвижения по службе, то необходимо выяснить возможности личного развития работника. Выбор критериев – наиболее сложная часть оценки.

На процесс оценки персонала влияют такие критерии, как:

· предпосылки производительности (знания, интеллектуальные способности, выносливость, готовность нести ответственность);

· производительность сотрудников (количество выполненной работы, качество, темп работы);

· поведение сотрудника (способность к сотрудничеству, самостоятельность);

· способность к развитию;

· определение вознаграждения работнику и др.

Отличительными чертами современных подходов к оценке являются:

· ориентация на выполнение (создать условие, чтобы работники понимали, какие ошибки они совершают);

· концентрация на целях (пробудить в них тот потенциал, который необходимо будет реализовать);

· установка общих целей. Эта идея должна формулироваться, как попытка сосредоточится на достижении цели.

В настоящее время выделяют примерно 25-30 параметров при оценке персонала. Так, оцениваются следующие качества: способность и желание профессионально развиваться, степень понимания проблемы качества, восприятия чужих мнений, умение искать слабые места и альтернативные решения в сложных ситуациях, переносимость условий неопределенности, сопротивляемость стрессу, способность "отсрочить немедленное вознаграждение", планирование своей работы и т.п.

Фактически, деловая оценка персонала проводится для выявления профпригодности сотрудников, возможно, с последующими кадровыми решениями. Обратимся к выявлению роли критериев деловой оценки персонала для установления профпригодности.

Очевидно, что деловая оценка персонала построена на сопоставлении психологических качеств индивида с качествами необходимыми для какой-либо профессии. Совокупность качеств необходимых для профессии ложатся в основу профпригодности. Возникает вопрос: какова должна быть степень корреляции между нужными для профессии качествами и качествами, имеющимися у индивида. Должны ли они совпадать полностью или нет?

Профессии это явления общественные возникающие и сменяющие друг друга несравненно быстро, в отличие от особенностей человека которые обусловлены природой. В тех случаях, когда организм человека его природные особенности имеют те или иные ограничения, люди создают внешние и внутренние средства деятельности для их преодоления. То есть, помимо природных данных люди пользуются орудиями труда, которые помогают им выполнять ту работу, которую сам человек не смог бы сделать. Например, для работы с невидимыми глазом объектами люди используют увеличительные стекла, лупы, микроскопы, телескопы, телевизионные установки и т.д. Все орудия, средства труда одновременно являются и средствами усиления способностей и возможностей человека, преодоления природных ограничений его деятельности. Однако упомянутые орудия и средства создаются годами, а профессию нужно выбирать сейчас. Поэтому ограничения в выборе профессий существует и их нужно знать[48, c. 18].

Средства деятельности могут быть не только внешними, но и внутренними. Так, например, если человек не может выполнить какую-либо работу, это не значит, что он не пригоден к этой работе. Если вооружить его советом как это делать, то человек сможет выполнять эту работу. То есть, мнение о личных качествах человека как о чем-то закоренелом не верно.

Рассмотрим еще одну немаловажную особенность свойства «пригодность», которое может, относится не только к человеку, но и к инструменту, материалу. Например, круглый напильник не пригоден для заточки обычной пилы. Для этого нужен трехгранный напильник. Однако из этого не следует, что круглому напильнику присуще свойство непригодности. Здесь он не пригоден, а в другом незаменим. Свойство «пригодность» отличается тем, что может быть приписано лишь конкретной ситуации, включающей обязательно два компонента: данный человек и данная специальность. И обозначает это свойство не что иное, как взаимное соответствие. Нет одного из компонентов системы – теряет смысл вопрос о пригодности. Из этого следует, казалось бы, странный вывод: свойство «профпригодность», как бы мы не понимали его по существу, не присуще человеку как таковому. Он не является сам по себе носителем этого свойства. Правда, в нашей речи часто встречаются выражения типа «профпригодность человека», «определить профпригодность» и т.п., но это не более как условность.

Итак, из сказанного ясно, что, хотя в нашей речи встречается выражение «профпригодность человека», на самом деле его надо понимать так: «взаимное соответствие данного человека в данной области приложения его сил в данное время»[57, c. 47].

В принципе профессия как область приложения сил человека может быть «не приспособленной» и в этом смысле не пригодной для него. Причем взаимная не пригодность профессии и человека может быть не только за счет технической, предметной, но и за счет социально-организационной стороны труда. Так как человек не может работать «вообще», он всегда оказывается в какой-то обстановке как предметной, так и микросоциальной.

Из сказанного ясно, что вопрос профпригодности необходимо рассматривать индивидуально и конкретно.

На самом деле большая или меньшая профессиональная непригодность создана порой самими людьми, хотя, конечно же, нельзя не учитывать роль природных предпосылок, таких как здоровье, свойства нервной системы и т.д.

Все люди отличаются один от другого по своим личным качествам. И среди этих качеств есть такие, которые называют профессионально ценными. Так, например, хирургу, электрогазосварщику, скрипачу важна высокая культура движений, животновод должен быть заботливым и дальновидным, чертежник – скрупулезно аккуратным и т.д. Если существует понятия «профессионально ценные качества человека, то можно составить список, где будут отдельно указаны ценные и неценные качества. Любое качество в одном случае является профессионально ценным, а в другом будет противодействовать успешной работе. Так, общительный человек испытывает неудовлетворенность работой сосредоточенности в «одиночку» и наоборот, если его работа связана с общением[57, c. 51].

В вопросах профпригодности нужно разбираться конкретно, индивидуально еще и потому, что на одной и той же работе разные люди добиваются успеха за счет разных сочетаний своих личных качеств. Каждый хороший работник максимально использует свои сильные стороны и преодолевает, компенсирует разными средствами слабые.

При анализе профессиональной пригодности отдельно взятого человека к конкретной профессии надо помнить, что профессионально ценные качества не рядоположены, а образуют нечто ценное, систему.

Выделяют пять основных слагаемых данной системы.

1. Гражданские качества – моральный облик человека как члена общества

2. Отношение к труду, профессии, интересы и склонности

3. Дееспособность общая не только физическая, но и умственная. Включая интеллектуальные способности, гибкость психики, самоконтроль, инициативность. А также физические - состояние здоровья, сила, выносливость и т.д.

4. Единичные, частные, специальные способности. Это такие личные качества, которые важны для данной работы, профессии.

5. Навыки, привычки, знания, опыт

Из сказанного ясно, что у человека не может быть полностью готовой профпригодности до того, как он включился в профессиональную подготовку и соответствующую трудовую деятельность.

Также существуют разные степени профпригодности. Он выделяет четыре таких степени:

1. Непригодность (к данной профессии) Она может быть временной или практически непреодолимой. О непригодности стоит говорить, когда отклонение в здоровье не совместимые с данной профессией. А также противопоказания могут быть и педагогическими.

2. Годность (к той или иной профессии или группе таковых) Эта степень характеризуется тем, что нет противопоказаний. То есть, есть реальный шанс, что человек будет хорошим специалистом в этой области.

3. Соответствие (данного человека данной области деятельности). Характеризуется не только отсутствием противопоказаний, но и наличием личных качеств которые годны для выбора данной профессии или группе профессий.

4. Призвание (данного человека данной области деятельности). Эти степень профпригодности характеризуется тем, что во всех основных элементах ее структуры есть явные признаки соответствия человека требованиям деятельности. Речь идет о признаках, которыми человек выделяется среди равных себе по обучению и развитию[55, c. 34].

Конечно, абсолютной профпригодности быть не может потому, что все люди разные, и вроде бы одни и те же качества имеют разные оттенки, будучи свойственны разным людям, и профессий тоже множество. То есть в принципе, все в руках человека, так как при желании и усердии он может добиться всего. Задача же профориентации помочь ему хотя бы тем, что назвать качества которые человеку потребуются для данной профессии, какие качества у него уже есть, а какие ему придется развить.

1.3 Методы и процедуры деловой оценки персонала

Все современные методы оценки персонала строятся в согласии со следующими принципами[30, c. 154]:

1. Оценка персонала объективна , т.е. одно частное мнение или суждение не оказывает значительного влияния на процесс оценки;

2. Оценка персонала надежна , т.е. выносится относительно независимо от влияния ситуативных факторов, таких как настроение, погода, прошлые успехи или неудачи;

3. Оценка персонала достоверна в отношении деятельности. т.е. оценивается реальный уровень владения навыками (как хорошо выполняет человек свою работу);

4. Оценка персонала строится, как правило, прогнозно , т.е. полученные данные свидетельствуют о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен работать потенциально;

5. Оценка персонала комплексна , т.е. оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

6. Оценка персонала доступна - процесс оценки и критерии оценки понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. Проведение оценочных мероприятий в идеале не только не должно нарушать работу организации, но и включаться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать её развитию и совершенствованию.

Необходимо отметить, что практики, специализирующиеся на оценке персонала определяют надежность (достоверность) оценки как подверженность систематическим ошибкам при измерениях, т.е. её состоятельность в различных условиях, свободу от погрешностей. Она определяется как воспроизводимость результатов с помощью критерия-предиктора. Так, например, надёжность теста выражается, во-первых, в устойчивости и стабильности результатов при повторном тестировании, во-вторых, в степени эквивалентности с другими параллельными тестами, одинаковыми по форме и цели[16, c. 29].

На практике достоверность при вынесении суждений устанавливается тремя методами.

1. "тестирование - повторное тестирование". Этот метод состоит в проверке группы с последующим повторным её тестированием аналогичным тестом. Сравнение схожести результатов двух или более аналогичных тестов, проведенных в разные дни, позволяет судить об их надежности.

2. "параллельные формы". Метод состоит в сравнении результатов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковые или сходные, можно считать метод достоверным.

3. "разбиение на половины". Метод состоит в разделении теста на две части с целью определить сходство или различия их результатов. И снова степень этого сходства демонстрирует нам уровень надежности.

Также такая характеристика, как валидность (обоснованность) оценки, определяется практиками, как степень точности, с которой данный результат, метод, или критерий предсказывает действительную будущую результативность тестированного человека, измеряя навыки, опыт и способность выполнять данную работу. То есть валидность есть не что иное, как точность, с которой критерий-предиктор прогнозирует успешность работы. Термин "валидность" относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. Смысл этого сравнения таков: метод отбора сам по себе может быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче, измеряя не то, что требуется в данном случае Можно провести аналогию валидности с обычным коэффициентом корреляции, т.е. выяснение статистической взаимосвязи между двумя группами данных[27, c. 119-120].

Оценка персонала происходит, как правило, в трёх ситуациях: при найме, при продвижении на работе и при увольнении, когда предприятие вынуждено сокращать персонал. В этих случаях возникает необходимость решения следующих задач, комбинации их:

· отбор кандидатов на работу в организацию;

· определение эффективности деятельности работника, например, соответствие занимаемой должности,

· выявление потенциальных возможностей работников с точки зрения их дальнейшей карьеры;

· оценка результативности труда;

· выявление направлений развития работников и разработка программ обучения.

Последняя ситуация (увольнение работника) является следствием предшествующей и регулируется она соответствующим законодательством, которое предусматривает определённые критерии и правила увольнения работников в зависимости от объективных и субъективных факторов.

При найме задача оценки - пополнение кадрового потенциала из внешних по отношению к предприятию источников, т.е. на внешних рынках труда В этой ситуации методы оценки менее разработаны по сравнению с оценкой уже действующего персонала, но логика действий принципиально не меняется: определение требований, оценка , сравнение ее результатов с требованиями - кадровое решение, включая дополнительные меры развития.

Как правило, все виды оценки персонала служат трём целям , административной, информационной и мотивационной . Так, при оценке результативности труда под административной целью понимаются результаты оценки: повышение по службе, понижение, перевод, высвобождение. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии работниками, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и работникам, т.к. удовлетворят их профессиональные амбиции. Продвижение по службе - эффективный способ признания достижений в работе, однако, при принятии таких решений руководство должно повышать только тех, кто имеет необходимые способности для требуемого исполнения обязанностей на новой должности.

Перевод используется в целях расширения опыта работника, а также в тех случаях, когда для руководства, очевидно, что человек будет работать более эффективно на новой должности. В ряде случаев перевод используется, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает неэтичным прекращение с ним трудового договора. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности. Человек ещё способен приносить какую-то пользу, но не должен блокировать карьеру более способному работнику или фактически препятствовать реализации целей организации[27, c. 112].

Под информационной целью оценки результатов понимается информирование работников об относительном уровне их работы. При нормальной реализации этого принципа работник своевременно узнает о качестве своей деятельности, сильных и слабых сторонах и возможных направлениях совершенствования своих профессиональных знаний.

Под мотивационной целью оценки результатов понимается процесс, посредством которого руководство может необходимым образом вознаградить сильных работников материально или морально, а систематическое поощрение поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Для сотрудника процесс оценки имеет следующие цели[20, c. 231]:

1. Поощрение правильного поведения и коррекция неправильного.

2. Удовлетворение любопытства сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают. Как правило, наиболее сильно такое любопытство развито у новых сотрудников, в дальнейшем оно снижается, и задача менеджера - поддерживать постоянный интерес к тому, как помочь компании достичь ее целей и тем самым повысить свою заработную плату, статус в компании.

3. Аргументирование основания карьерного решения в отношении данного сотрудника.

С точки зрения компании, оценка сотрудников может представлять следующие цели:

1. Компенсационные изменения

Поставив перед собой такую цель, компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки:

«Американская» процедура оценки

оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех изменений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты оценки влияют на статус в компании, оплату труда.

«Европейская» процедура оценки

акцент делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.

Несомненно, для сотрудника более приемлемой формой оценки является вторая - европейская. Она более «человечная», мягкая. Но для организации необходимо четко определить цели и задачи аттестации, и уже исходя из этого необходимо выбрать тот или иной способ оценки.

2. Консультирование, развитие карьеры.

Процедура оценки сотрудника в данном случае ориентирована на удержание сотрудников в компании, развитие его потенциала.

3. Обучение и организационное развитие.

4. Продвижение.

Продвижение требует высокой формализации процедуры. Сотрудники, не получившие повышения, должны получить аргументированные доказательства превосходства других сотрудников. В этом случае рекомендуется [14, с. 52], чтобы одного сотрудника оценивали, например, три независимых эксперта. В таком случае субъективизм нивелируется.

5. Понижение, сокращение.

6. НR-планирование.

Планирование НR-мероприятий по результатам оценки: обучение, изменение организационной структуры. дополнительный найм сотрудников, планирование карьеры и т.д.

7. Валидизация техники отбора.

Для достижения этой цели используется сравнение оценок, проведенных различными способами по различным критериям. Очень важно, чтобы набор сотрудников осуществлялся по тем критериям, по которым в дальнейшем будет осуществляться их оценка. На практике в идеальном случае должна применяться теория компетенций: набор сотрудников происходит по определенным компетенциям. Именно эти компетенции развиваются в дальнейшем процессе обучения, по ним оценивается эффективность работника, за них компания выплачивает деньги.

Процент использования различных целей аттестации

1. компенсационные изменения 85,6%

2. консультирование, развитие карьеры 65,1%

3. обучение и организационное развитие 64,3%

4. продвижение 45,3%

5. НR-планирование 43,1%

6. понижение, сокращение 30,3%

7. валидизация техники отбора 17,2%

Основные этапы разработки критериев оценки рассмотрим на примере банка "Чейз Манхеттен"[16, c. 251].

Выбор показателей оценки проходит в четыре этапа:

I этап – устанавливается перечень главных обязанностей работника (регулярно повторяющиеся и разовые функции на планируемый период – год, квартал).

II этап – устанавливается форма ответственности, которая показывает влияние выполненных функций на конечные результаты (например, прибыль, сроки, качество и др.).

III этап – устанавливается и ведется измерение показателей (%, дни, $) и результаты деятельности работника по сравнению с прошлым годом.

IV этап – устанавливается по каждому показателю "стандарты исполнения" (величина показателя, принимаемая за исходные для сопоставления с фактически доступной). Они должны учитывать все возможности работника, но исходить из реальных предпосылок. В "Чейз Манхеттен" по каждому показателю устанавливают двойной стандарт: первый характеризует "хорошее " исполнение, а второй "выдающееся" исполнение.

На этом разработка показателей заканчивается. Оценка результатов труда работников состоит в соотношении фактических результатов с "двойным" стандартом.

Для оценки используется пятибалльная система:

· "выдающиеся" результаты – 1 балл;

· "неудовлетворительные" – 5 баллов.

Итоговая оценка по каждой функции определяется как среднее арифметическое баллов по всем показателям данной функции. Общая итоговая оценка работников определяется как среднее арифметическое функции, выполняемой работником. Например:

I этап. Функция: Управление коммерческими операциями.

II этап. Сфера ответственности:

· объем предоставляемых кредитов;

· рентабельность;

· привлечение новых клиентов;

· качество кредитных операций.

III этап. Установление показателей оценки и результаты и измерений.

Таблица 1. Показатели деловой оценки

Сфера ответственности Показатели Единицы измерения
Объем кредитов Рост по отношению к прошлому году %
Рентабельность Отношение доходов к банковским издержкам %
Качество кредитных операций Сделки, подвергшиеся критике по отношению ко всем сделкам %
Привлечение новых клиентов Количество новых крупных вкладчиков денежного капитала Количество

IV этап. Установление стандартов и оценка.

Таблица 2. Результаты оценки персонала

Показатели оценки Стандарты исполнения Фактические результаты Оценка в баллах
Хорошие Выдающиеся
Объем кредитов, рост в % 10 15 12 2
Доход, в % к издержкам 107 110 112 1
Критикуемые сделки (%) 10 7 11 4
Новая клиентура (количество вкладчиков) 15 20 15 3

Средний бал по функции

Методы оценки персонала выбираются в зависимости от цели оценки. Это могут быть:

· анализ кадровых данных;

· собеседование;

· анкетирование (самооценка);

· социологический опрос;

· наблюдение;

· тестирование;

· экспертная оценка;

· деловые игры, анализ конкретных ситуаций;

· экзамен;

· комплексная оценка труда;

· комплексная аттестация.

Процедура деловой оценки включает опыт решения вопросов о месте и частоте проведения оценки; о людях, проводящих ее; о том, какой период работы охватывать для ее работы; какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.

Процедура оценки результативности труда работника включает:

· установление "стандартов" результативности труда для каждого рабочего места;

· установление процедуры оценки;

· побуждение лиц, проводящих оценку на то, чтобы собрать информацию результативности труда работников;

· обсуждение результатов оценки с работником;

· принятие решений документирования оценки.

Результаты оценки сообщаются работнику в беседе с ним. Чаще всего оценку труда дает непосредственный руководитель, поэтому он должен уметь в беседе довести эту оценку до подчиненного.

Цель такой беседы – добиться повышения результативности в будущем. Она должна быть эффективной.

Основные направления повышения эффективности беседы по оценке результативности труда:

1. И руководитель, и оцениваемый работник, должны быть готовы обсуждать прошлую результативность на фоне задач этого периода.

2. Руководитель должен дать возможность работнику расслабиться и подчеркнуть, что данная бесед не является дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прежней работы для того, чтобы повысить результативность работника в будущем.

3. Время беседы следует планировать таким образом, чтобы половина его осталась для обсуждения оценки и будущей работы с самим работником.

4. Начинать беседу надо с положительных достижений работника. Изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Во время одной беседы не следует упоминать более чем 1-2 недостатка. Сосредоточить внимание следует не на критике личных качеств, а на результатах труда. Следует подчеркнуть, что целью обсуждения является ликвидация недостатков в будущем, а не критика прошлых недостатков.

5. Критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках их работы. Она часто вызывает защитную реакцию поведения, подчиненный более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не способами улучшения работы. Поэтому руководитель должен создать спокойную обстановку, в которой можно открыто обсудить проблему.

6. Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой. Критика – общение в одном направлении. Оценка – общение с обратной связью, она учитывает мнение самого работника.

7. Беседа должна проводиться наедине. Должны быть соблюдены правила "корректирующего поведения".

8. В конце беседы необходимо обсудить будущие задачи и возможную помощь руководителя.

В некоторых литературных источниках процедура деловой оценки персонала не рассматривается отдельно от процедур определения профессиональной пригодности или профессионального отбора.

Установление профессиональной пригодности в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация определения профессиональной пригодности персонала вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:
- производственный;
- финансово- экономический;
- социальный (кадровая политика).
Установление профессиональной пригодности определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу.

Политика определения профессиональной пригодности осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Ее задачами являются:
- поднятие престижа предприятия;
- исследование атмосферы внутри предприятия;
- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.
Политика определения профессиональной пригодности сотрудников предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Она должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства профессиональной пригодности:

1. Связь со стратегией.
2. Ориентация на долговременное планирование.
3. Значимость роли кадров.
4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.
Политика установления профессиональной пригодности является составной частью всей управленческой деятельности организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу[46, c. 15].
Она должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основным аспектом установления профессиональной пригодности предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Многие владельцы отечественных бирж давно осознали, что без менеджеров высокого класса они вряд ли могут соперничать с зарубежными конкурентами.

Процесс определения профессиональной пригодности требуют навыков и знаний[47, c. 231].

Для определения профессиональной пригодности менеджер по персоналу должен владеть максимумом информации, зачастую весьма конфиденциальной, о фирме-заказчике. Ведь он подбирает специалиста для работы в совершенно конкретной компании. Только при первичном собеседовании рекрутеры обычно задают клиенту около 40 вопросов общего плана – от организационной структуры до праздников, отмечаемых на фирме. С течением времени между агентством и заказчиком устанавливаются доверительные отношения, позволяющие решать конфиденциальные задачи. Большинство ведущих западных компаний крайне редко отказываются от услуг однажды выбранного агентства.

Российские компании часто не желают сообщать необходимую информацию не только о фирме, но и о вакансии. Обычно заказчик ссылается на отсутствие времени для беседы либо на конфиденциальность информации. Причем часто секретным является уровень зарплаты подбираемого специалиста.

Сложности возникают также, когда заказчик формулирует требования к кандидату по принципу "чего хотелось бы". При этом не принимаются во внимание ограничения, обусловленные потолком в зарплате, статусом компании, уровнем корпоративной культуры и т. д. Это вообще актуальная для российских компаний проблема, когда существующая корпоративная культура тормозит экономическое развитие фирмы[33, c. 15].

Западные менеджеры имеют тома нормативных документов, в которых прописаны должностные обязанности любого специалиста. Они могут взять финансового менеджера из фирмы-конкурента, и ему не надо будет сообщать должностные обязанности – они идентичны таковым на предыдущем месте работы. У нас каждый руководитель имеет свои представления о функциях работника. Однако, когда рекрутер начинает уточнять должностные обязанности.

Определение профессиональной пригодности персонала – это весьма сложный процесс. Не только работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя и работу, которой он способен заниматься. Процесс найма сотрудника есть процесс согласования интересов работодателя и работника. В условиях жесткого дефицита классных специалистов, кто кому больше нужен – специалист фирме или фирма специалисту – вопрос спорный.

Процесс определения профессиональной пригодности начинается с предварительной отборочной беседы. Целью ее является первичное знакомство с претендентом: выяснение его образования, оценка внешнего вида и определяющих личных качеств. На основе предварительной беседы происходит "отсев" явно неподходящих кандидатов.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, заполняют бланк заявления и анкету. Анализ анкетных данных позволяет выявить соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок. Таким образом, анализ анкеты способствует дальнейшему сужению круга претендентов на должность.

Третий этап отбора – беседа по найму – может проводиться по схеме или без схемы или слабо формализованным. В ходе собеседования не стремятся к получению информации на основе прямых вопросов. Так, вопрос: "Что вам больше всего понравилось в Вашей последней работе?" – направлен на выявление способности к творческой деятельности. Вопрос: "Что собой представляет начальник по предыдущей работе?" – призван раскрыть отношения, которые складывались у заявителя с начальником по предыдущей работе. В ходе собеседования не только идет отбор работников, но и происходит знакомство заявителя с особенностями работы на новом месте, проводящий беседу стремится создать у претендента положительный образ фирмы[36, c. 73].

Четвертым этапом отбора может быть тестирование кандидатов. Но следует заметить, что большинство тестов более надежны и достоверны в предсказании негативных результатов и менее эффективны в прогнозе успешной деятельности потенциального работника на новом месте. Поэтому, при окончательном выборе необходимо использовать менее формализованные методы.

Пятым этапом отбора является наведение справок у руководителя по предыдущей работе и у других лиц, хорошо знающих претендента. Наибольшее распространение сбор сведений получил в США. Но в литературе критически оцениваются возможности использования сведений у бывшего начальника, что связано с субъективностью, к тому же, время может изменить восприятие руководителем своего бывшего работника, причем не всегда в лучшую сторону.

Шестым этапом отбора является проверка отзывов и рекомендаций. Рекомендательное письмо должно быть подготовлено человеком, хорошо знающим качества заявителя и результативность его работы.

Седьмым этапом отбора является медицинский осмотр. Его необходимость связана с определением возможностей заявителя физически выполнять данную работу[28, c. 32].

На протяжении всех этапов отбора важно наблюдение за кандидатом – восприятие внешнего облика, вида, поведения человека. Хорошие результаты получаются, когда наблюдение проводится за человеком в процессе его работы.

Ни одна компания не будет попусту тратить на аттестацию время и деньги. Вне зависимости от цели, которую преследует компания, устраивая аттестацию, результаты ее будут вполне конкретными для каждого отдельно взятого работника. Во-первых, от числа набранных в ходе аттестации баллов будет зависеть ваша зарплата, бонусы и прочие дополнительные выплаты. Во-вторых, от этих же баллов будет напрямую зависеть ваша карьера.

Профессиональная пригодность постепенно складывается в результате овладения знаниями, умениями и навыками, личностными качествами, адекватными более высокой должностной профессионально-должностной позиции. Для этого проводят аттестации. Существуют две основные формы аттестации. Первая форма (наиболее распространенная сегодня в российских компаниях) – объявляется день Х, когда ваш непосредственный начальник должен будет проставить в аттестационный лист оценки по самым разным параметрам на основе вашей трудовой деятельности в течение всего года. Аттестационный лист разрабатывается службой персонала компании либо приглашенными консультантами. Затем проводится собеседование, где объявляют результаты, высказывают замечания, разрешают высказаться аттестуемым.

Такого типа аттестацию вот уже четвертый год проводят во Внешторгбанке. Там разработаны три вида оценочных ведомостей для разных категорий сотрудников. Все работники заранее могут ознакомиться с образцами аттестационных листов и знают, по каким параметрам их будет оценивать начальник. Собеседование, как отмечают кадровые специалисты, часто играет значимую роль при выставлении итоговых оценок.

Другая форма аттестации пришла к нам из Америки. Называется она management by objectives – “управление посредством постановки целей”. В этом случае руководитель с сотрудником заранее разрабатывают план работы, ставят конкретные задачи и определяют сроки. А во время аттестации лишь проверяется, чего сотрудник добился за отчетный период. Подобного рода оценки требуют от сотрудника максимума усилий и порой превращаются в своеобразный марафон.

Обычно аттестацию проходят все сотрудники без исключения. Квалификация топ-менеджеров оценивается с помощью технологии Центра оценки.

При проведении любой формы оценки всегда существует вероятность того, что сотрудник получит откровенно субъективные оценки. Тем более если баллы ему выставляет непосредственный начальник, с которым у него по какой-то причине не сложились отношения.

Конечно, если во время аттестации работник демонстрирует выполнение заранее намеченного плана, с объективностью проблем обычно не бывает – цифры обмануть трудно. Во всех остальных случаях результаты аттестации можно попытаться оспорить. Так, во Внешторгбанке каждый работник подписывается, согласен ли он с оценкой непосредственного руководителя. И если кто-то не согласен, то обращается к вышестоящему руководителю, там все вопросы и снимаются.

Действия специалиста по определению профессиональной пригодности персонала направлены на достижение вполне конкретной цели - обеспечение нормального функционирования фирмы или отдела учреждения, создание профессиональной атмосферы в коллективе, нормализация межличностных отношений. Такое внимание к межличностным отношениям неслучайно. Ведь человек выбирает не только профессию или конкретное место работы, вместе с этим он выбирает и круг своего общения, и социально-экономический уровень, и перспективы дальнейшего жизненного пути. Поэтому недостаточно учитывать только сферу узкопрофессиональных интересов, склонностей, способностей человека. Следует принимать во внимание целостную личность, выявить особенности мировоззрения, жизненных мотивов, широту интересов, способность контактировать с коллегами. То есть, необходимо видеть в человеке личность, а не рассматривать его как механизм для выполнения определенных задач.

Оценивая качества личности, можно выявить склонности и способности человека к данной профессии. Нет необходимости говорить, что работник выполняет свое дело несравнимо лучше и более удовлетворен своим трудом, если он увлечен своей профессией и имеет определенные способности и навыки.

Во многих случаях необходимо учитывать и возраст кандидата или работника. Вряд ли в коллективе зрелых людей выпускник школы сможет почувствовать себя равноправным членом коллектива. Да и многие задачи при выполнении профессиональной деятельности требуют определенного жизненного опыта, умения предвидеть ситуацию, способности брать на себя обязательства. С другой стороны, человек “в возрасте” не всегда сохраняет способность отойти от традиционного решения проблемы, легко принимать новшества и изменения.

Иногда значительную роль играет и пол претендента. Существуют определенные сферы деятельности, где необходимо применение физической силы или работа, связанная с высоким уровнем риска. Несомненно, эта область профессиональной деятельности принадлежит мужчинам. Чисто женской работой можно назвать, например, работу секретаря.

Как было упомянуто выше, решение проблем профпригодности кадров подразумевает использование технологий. По определению, технологией является “четкое планирование специалистом психологической стороны производственного процесса и подчинение постоянным системам целей его содержания, методов, контроля за достижением поставленных целей. Технологии различаются по сочетанию заложенных в них целей и приемов труда ”.

Прежде всего, следует отметить, что отбор профессионально пригодных сотрудников – это процесс выбора из группы кандидатов лиц, которые по своим социальным, психологическим, психофизическим свойствам в максимальной степени соответствую требованиям профессиональной деятельности. При широком рассмотрении можно выявить, что вся теория профессионального отбора базируется на теоретических основах физиологии, психологии, психофизиологии, социологии, педагогики, медицины, математической статистики. Такой широкий спектр научных знаний прикладного характера требует квалификация специалиста по отбору персонала.

Наиболее остро проблема стоит с оценкой психофизических качеств. Дело в том, что недостаточное развитие той или иной специальности таких качеств может стать противопоказанием к выбору профессии, поскольку некоторые из этих качеств мало поддаются развитию и совершенствованию. Еще Платон в свое время заметил, что “люди рождаются не слишком похожими друг на друга, и их природа бывает различна, да и способности к тому или иному делу тоже”. Мало людей, одинаково способных ко многим занятиям. Природа награждает нас способностью в одной или нескольких сферах профессиональной деятельности. Что-то получается лучше, что-то хуже, чем у других. С этим надо смериться и найти свое место в жизни, где применение способностей будет наиболее полезным и приносить радость и удовлетворение от труда[4, c. 73].

Решая проблемы отбора и прогнозирования успешной профессиональной деятельности, необходимо учитывать не только психофизические свойства личности, но и другие, не менее важные характеристики. Общим условием для проведения аттестации и отбора персонала является определение желательных для данной профессии качеств. Создание идеальной модели работника необходимо. Самый важный и трудный процесс - определить круг профессионально важных качеств для конкретного рабочего места. Найти идеального работника невозможно, поэтому нужно делать ставку на приобретение необходимых навыков в ходе трудовой деятельности. А значит, большую роль играет способность кандидаты быстро адаптироваться к новому рабочему месту, мобильность мышления, умение постоянно совершенствоваться. Увидеть потенциал работника не менее важно, чем оценить его реальные качества.


2. АНАЛИЗ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА ООО «Вивид»

2.1. Характеристика предприятия ООО Вивид «»

Общество с ограниченной ответственностью «Пассаж» было образовано в 1999 году. ООО «Вивид» – это специализированное предприятие по выпуску и реализации трикотажных изделий с законченным технологическим циклом, включающим вязание, крашение, отделку и раскрой трикотажного полотна, а также пошив готовых изделий из этого полотна. Фабрика является разработчиком своего ассортимента. Работа, направленная на создание ассортиментных групп, ведется в соответствии с направлением моды и требованиями покупателей. Основным ассортиментом фабрики является ясельное белье.

Целью данного предприятия является получение максимально возможной прибыли.

Для достижения этой цели предприятие решает задачу удовлетворения потребностей населения в ясельном белье.

На данный момент в ООО «Вивид» функционируют два цеха. Они занимаются пошивом различных моделей ясельного ассортимента. Эти модели продаются в магазине «Карапуз», а также в различных точках города (городских рынках, магазинах, ярмарках и т.д.).

Эти два цеха работают под руководством художника – модельера. Его задача состоит в обеспечении цехов работой, в раскрое моделей. Также на предприятии функционирует цех по ремонту оборудования, который осуществляет ремонт вышедшего из строя швейного оборудования, проведение профилактических работ и установку нового оборудования.

Руководство всеми цехами и работой художника-модельера осуществляется главным инженером, который координирует работу всех цехов, определяет основные направления работы, принимает решения по всем вопросам, касающимся работы этих подразделений, и согласовывает их с директором предприятия и с руководителями других подразделений.

Структура предприятия ООО «Вивид» приведена на рисунке 2.


Рис. 2. Структура предприятия ООО «Вивид»

Отдел маркетинга занимается вопросами определения спроса на производимую продукцию, определением основных направлений работы предприятия по внедрению новых видов продукции, поиском новых рынков сбыта, вопросами рекламы. Начальник отдела маркетинга имеет в своем подчинении сотрудника - маркетолога, который занимается осуществлением делопроизводства этого отдела.

В отделе сбыта и снабжения менеджеры по продажам занимаются сбытом произведенной продукции. Организуются уличные точки, покупаются места на городских рынках, ярмарках, осуществляется выездная продажа на предприятия города. Кроме этого при предприятии существует магазин, через который тоже продается произведенная продукция. Вопросами снабжения занимается менеджер по снабжению. Менеджер по снабжению определяет потребности предприятия в сырье и материалах и занимается вопросами обеспечения этих потребностей.

На складе хранится все произведенное в швейных цехах, а так же все необходимое для непрерывного функционирования производства. Отдел сбыта, отдел маркетинга, склад, магазин подчинены заместителю директора.

Решением финансовых вопросов на предприятии, анализом его хозяйственных показателей занимается гл. бухгалтер

Технология управления персоналом на ООО «Вивид» - процесс, охватывающий широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: найм, отбор и прием персонала, деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использование; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала на предприятии; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала. Руководители и работники подразделений управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления предприятием, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом

Управление кадровой политикой и человеческими ресурсами на предприятии осуществляется из единого центра - только таким образом эффективность банка может быть адекватной. Под таким центром управления на ООО «Вивид» предлагается понимать секретаря. Секретарь осуществляет функции кадровика на этом предприятии. Он осуществляет функции по сбору информации в личные дела сотрудников, исполняет приказы о приеме и увольнении сотрудников и т.д.

Основные цели:

1. Содействие профессиональному и личностному росту персонала;

2. Выработка адекватной иерархии распределения должностных мест;

3. Содействие разумной специализации персонала;

4. Организация процессов по повышению профессионализма должностных лиц - они должны быть не только администраторами, но и специалистами - каждый в своей области;

5. Создание и поддержка системы распределения вознаграждений в соответствии с занимаемым в иерархии положением и результатами деятельности (в т.ч. и выработка критериев эффективности для всех категорий работников);

6. Осуществление централизованного - по иерархии сверху вниз - контроля деятельности (постоянный, периодический, общий);

Кадровый состав предприятия ООО «Вивид» включает в себя:

1. Высшее руководящее звено, состоящее из четырех человек (директор предприятия, его заместитель, главный инженер предприятия, главный бухгалтер предприятия).

2. Главный бухгалтер.

3. Модельер-конструктор.

4. Отдел маркетинга.

5. Отдел сбыта и снабжения включает в себя: начальника отдела, сотрудников магазина; сотрудников склада, менеджеров по продажам, менеджера по снабжению;

6. Цех №1 по пошиву ясельных изделий.

7. Цех №2 по пошиву ясельных изделий.

8. Механик ремонту оборудования

9. Секретарь директора и зам директора.

Состав персонала определяется совокупностью входящих в него категорий работников. Структура кадров определяется удельным весом каждой категории в общей численности работников. Если разделить всех сотрудников на рабочих, руководителей, специалистов и служащих, то получим следующее разделение сотрудников предприятия ООО «Вивид» по категориям.

Распределение сотрудников ООО «Вивид» по категориям можно представить в виде таблицы 3.

Таблица 3. Распределение сотрудников по категориям.

Наименование группы Численность по штатному расписанию (чел.) % от общей численности
Руководители 10 9
Специалисты 19 17
Служащие 12 11
Рабочие 69 63
Итого: 110 100

2.2. Анализ деловой оценки персонала на ООО «Вивид»

На ООО «Вивид» деловая оценка персонала проводится с применением таких методик, как распределение работников по квалификационным группам, оценка потенциала работника и оценка индивидуального вклада в производственный процесс.

На ООО «Вивид» применяется метод распределения работников по квалификационным группам. Выделено пять квалификационных групп. Распределение работников по этим квалификационным группам представлено в таблице 4.

Таблица 4. Распределение работников по квалификационной группе в зависимости от их профессионально-квалификационного уровня

Квалификационные группы Профессии и должности
I

Рабочие всех профессий I разряда

Кладовщик, уборщик, сторож и другие рабочие,

II

Рабочие всех профессий II разряда, III разряда, IV разряда.

Секретарь, кассир, товаровед, агент по снабжению,

III

Рабочие всех профессий V и VII разрядов.

Заведующий складом, начальник отдела маркетинга

IV

Рабочие всех профессий V II и VIII разрядов.

Главный инженер, главный экономист

V Руководитель предприятия и его заместители

Каждой квалификационной группе соответствует определенный диапазон («вилка») значений квалификационных коэффициентов (табл. 5)

Таблица 5. Квалификационные коэффициенты по квалификационным группам работников

Квалификационные группы Квалификационный коэффициент Максимальная возможность роста заработной платы внутри группы (%)

I

II

II

IV

V

1,0-1,38

1,39-2,00

2,01-3,00

3,01-4,38

4,39-6,39

37,5

45,5

50,0

45,8

45,6

Коэффициент показывает, на сколько уровень основной заработной платы конкретного работника данной квалификационной группы превышает минимальный уровень заработной платы работников I квалификационной группы

Диапазон возможного роста основной заработной платы внутри каждой квалификационной группы колеблется от 37,5 в I группе до 50% в III группе (см. табл. 2)

Квалификационный коэффициент каждого работника на ООО «Вивид» определяется на основе его деловой оценки. Используемая на ООО «Вивид» предназначена для расчета только – «тарифной» части заработка. Доплаты и компенсации за условия труда, работу в ночное и вечернее время, а также премирование работников проводится дополнительно в установленном на предприятии порядкеза профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде, за руководство бригадой и другие аналогичные доплаты не производятся, так как это уже учтено по используемым критериям оценки.

В случае систематического невыполнения работником закрепленных за ним функций оплата его труда производится только по минимальному квалификационному коэффициенту соответствующей квалификационной группы. Если установленный индивидуальный коэффициент равен минимальному значению по его группе, то в указанном случае он уменьшается на 0,2-0,3, т. е. по уровню заработной платы он будет соответствовать работникам более низкой квалификационной группы.

Также на ООО «Вивид» руководство решило провести оценку персонала новыми методами путем тестовых вопросов и анкетирования.

Оценка потенциала работника

Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру

Оценка индивидуального вклада

Рассмотрев применение методов оценки потенциала работника, переходим к рассмотрению оценки индивидуального вклада сотрудника.

Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время (не менее 1 года), результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

Оценка индивидуального вклада в ООО «Вивид» имеет несколько принципиальных положений.

1.Трудовой вклад работников должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, прибыль).

2.Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник отдела).

3. Оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода.

Исходными данными для оценки являются: модели рабочих мест; результаты работы за отчетный период; методика оценки индивидуального вклада; кадровые данные об оцениваемом работнике.

Эту методику предприятие применяет когда есть возможность перевода сотрудника на более высокую должность. После того, как будет определен индивидуальный вклад работника в деятельность ООО «Вивид» и будет определен доход, который предприятие имеет с помощью этого сотрудника, легче будет принять решение о его переводе на другую должность.

Оценка индивидуального вклада имеет ряд преимуществ: нацеленность на конечный результат производства, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей.

Для ООО «Вивид» руководство решило использовать небольшое число показателей конечных результатов деятельности и может быть рекомендован метод оценки труда в зависимости от динамики выполнения экономических показателей. В этих целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей компании, по которым идет оценка индивидуального вклада персонала. Например, валовая прибыль, товарная продукция, объем продаж, выпуск продукции и другие. Затем определяются структурные подразделения и должности работников, для которых один из перечисленных показателей является оценочным.

Нельзя абсолютизировать оценку индивидуального вклада, так как на динамику показателей значительное влияние оказывают внешние факторы, часто независящие от человека.

Применяя методику оценки индивидуального вклада работников, можно добиться улучшения результатов труда. Эта методика также применима и для руководителей разных уровней, для этого необходимо оценить работу всего подразделения, руководство которым они осуществляют.

Рассмотрев оценку индивидуального вклада, руководство ООО «Вивид» решило провести анкетирование своих сотрудников с целью учета настроений и интересов персонала. Анкета представлена в Приложении 2.

2.3. Результаты проведения деловой оценки персонала ООО Вивид «»

Результаты проведения деловой оценки персонала ООО «Вивид» заносится в аттестационный лист сотрудника. Бланк этого листа представлен в таблице 6.

В таблице 6 в столбике 3 приведены границы величин, на которые увеличивается минимальный квалификационный коэффициент. Эта система увеличения разработана конкретно для ООО «Вивид», поэтому нормативов для этих увеличений не существует: просто, согласно разработанной системе, если сотрудник осваивает довольно сложные виды деятельности широкого охвата, то его минимальный квалификационный коэффициент увеличивается на определенное число; значение имеет, собственно, конечное значение квалификационного коэффициента.

Пример заполнения аттестационного листа, заполненный для сотрудника, занимающего должность главного инженера, приведен в Приложении 4.

Таблице 6. Аттестационный лист сотрудника

Критерии Показатели, характеризующие выполняемые работы и работника Увеличение минимального квалификационного коэффициента
1 2 3

1. Профессиональный опыт

2. Творчество и инициативность

3. Совмещение профессий

4. Ответственность за осуществление трудового процесса

5. Ответственность за безопасность других лиц

6. Ответственные решения

7. Ответственность за средства производства и предметы труда

8. Ответственность за контакты

9. Образование

ИТОГО

Освоены довольно сложные виды деятельности широкого охвата

При выполнении работ самостоятельно выбирает решения

Освоил две профессии

Ответственность за работу бригады

Ответственность за безопасность других лиц с небольшой вероятностью травм

Решения определяют деятельность бригады

Средняя ответственность

Работа требует частых внутренних контактов по разнородным проблемам

Законченное средне профессионально-техническое образование

0,01 – 0,10

0,01 – 0,05

0,01 – 0,05

0,01 – 0,1

0,01 – 0,04

0,01 – 0,06

0,01 – 0,03

0,01 – 0,05

0,01 – 0,1

0,09 – 0,58

Информация аттестационных листов, заполненных членами аттестационной комиссии на каждого аттестуемого сотрудника, обобщаются на листе динамики показателей, приведенном в таблице 7.

Таблица 7. Лист динамики оценочных показателеq

Ф.И.О. Должность Оценочный показатель периоды Вывод и оценка
1 2 3 4
Фамилия, имя и отчество Название должности Наименование показателя * * * *

Анализ результатов тестов и анкетирования показал как «плюсы», так и «минусы» деловой оценки персонала на предприятии ООО «Экспресс»

К явным «минусам» системы следует отнести слабую заинтересованность персонала в оценке их потенциала и индивидуального вклада путем тестирования и анкетирования. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, стало причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Во многих случаях персонал отвечал неискренне – стараясь как бы повысить собственный потенциал, что приводило к тому, что они не соответствовали своей должности или рабочему месту.

Интересно, что 62% опрошенных не согласны с введением новых методик оценки персонала на комбинате, а 8% затруднились ответить на этот вопрос. Значит, 70% сомневаются в целесообразности оценки для предприятия и для себя лично. Таким образом, введенная система деловой оценки персонала породила много сложностей психологического характера.

Тем не менее, самый большой «плюс» разработанной системы оценки персонала в том, что эта система, как будет показано в следующем пункте, имеет положительный экономический эффект.

Также большой «плюс» введения новой методики деловой оценки персонала для выявления индивидуального потенциала сотрудников в том, что она позволило наиболее полно вовлечь сотрудников в производственный процесс. Также «плюсом» можно считать то, что в процессе деловой оценки участвует весь персонал – а когда какое-то дело касается всех, это сплачивает коллектив.

2.4. Анализ эффективности кадровых решений, принятых на ООО «Вивид» по результатам деловой оценки

Итак, в предыдущих пунктах описывалась система деловой оценки персонала на ООО «Вивид». Основным результатом проведения этой оценки становится приказ о начисление заработной платы персоналу. Бланк для таблицы, в которой приводятся данные об окладе, представлен в табл. 8.


Таблица 8. Бланк начисления заработной платы

Наименование должности (профессии)

работника

Индивидуальный квалификационный коэффициент Время к отработке по плану Коэффициенто-часы по плановому времени (гр.3х гр.4) Планируемая основная з/п (гр.5х 14,495), руб. Фактически отработанно час. Коэффициенто-часы по фактическому времени (гр.3х гр.7) Заработная плата за отработанное время (гр.8х 14,495), руб. Начислено за выполнение функций отсутствовавших работников, руб. Всего, руб.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ф.И.О. сотрудников
Итого по предприятию

В Приложении 6 приведен бланк расчета заработной платы сотрудникам ООО «Вивид» с выводом итогов по всему предприятию. По данным Приложения 6 произведем расчеты оценки эффективности принятия решений о начислении зарплаты сотрудникам ООО «Вивид».

Стоимость 1 коэффициенто-часа по плановому времени: 366000/25246,3= руб.

Заработная плата, выплаченная, исходя из фактически отработанного времени: 14495*22803,2=330560.

Экономия ФЗП: 366000-330560=35440 руб.

Кадровое решение по результатам деловой оценки о начислении заработной платы сотрудникам эффективно так, как является стимулом для эффективного производственного процесса, что в свою очередь повысило прибыль предприятия. Что касается социального аспекта эффективности кадрового решения, то сотрудники получили вознаграждение за свой труд в рамках собственных заслуг, что в свою очередь не вызвало каких – либо противоречий и конфликтов, как при попытке оценки потенциала и индивидуального вклада.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же, как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов – стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющей внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, - чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Проведенный анализ деловой оценки персонала на ООО «Вивид» позволяет сделать следующие выводы:

1. Деловая оценка персонала позволяет принять правильное решение на всех этапах работы с персоналом: на ООО «Вивид» при подборе кадров, их планировании, продвижении персонала, повышение квалификации, аттестации, установлении доплат и надбавок, повышении тарифной ставки.

2. Способствует эффективному использованию персонала ООО «Вивид», улучшению структуры аппарата управления, повышению ответственности работников, совершенствованию стиля и методов управления.

3. Деловая оценка персонала на ООО «Вивид» отвечает требованиям объективности, оперативности, гласности, простоты, четкости и доступности для понимания.

4. Достоинством системы оценки является выбор критериев, которые зависят от конкретных задач проведения оценки.

В общем и целом анализируемая система деловой оценки персонала на ООО «Вивид» имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

К отрицательным сторонам деловой оценки следует отнести то, что она порождает некоторую психологическую напряженность в коллективе, поскольку в аттестационную комиссию входили члены коллектива, которые были не всегда объективны в оценке, что порождало проблему восприятия аттестуемым оценки как объективной.

Тем не менее, у рассматриваемой системы деловой оценки персонала ООО «Вивид» есть очевидные «плюсы»:

– проведенная процедура деловой оценки персонала позволяет предприятию экономить денежные средства при выплате заработной платы;

– процедура деловой оценки персонала позволяет активнее вовлечь сотрудников предприятия в производственный процесс.

При проведении оценки на предприятии ООО «Вивид» предлагается использовать следующие рекомендации:

1. Общие принципы построения си­стемы оценки:

1.1. Решения по срокам и методики деловой оценки не должны различаться для лиц разного по­ла, возраста и занимаемой должности.

1.2. Не должна использоваться информа­ция, порочащая человека (если нет офи­циаль­ных документов по правонарушениям).

1.3. Должна быть разработана официальная система подачи жалоб и пересмотра решений комис­сий для лиц, не согласных с принятым решением.

1.4. Во всех случаях комиссии долж­ны руководствоваться официально при­нятой системой принятия кадровых ре­шений (в соответствии с Трудовым кодексом).

1.5. Следует при оценке использовать мнение более чем одного оцен­щика (непосредственного руководителя) для более независимой и объективной оценки.

1.6. Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характери­зующим результативность труда оцениваемого со­трудника.

1.7. В официальных документах сле­дует избегать таких оценочных ка­честв, как «надежность», «энергичность», «спо­собность», «личное отношение», поскольку эти оценочные суждения не имеют четких единиц измерения, они эмотивны и субъективны.

1.8. Стандартные оценки результативности труда должны быть из­вестны сотрудникам.

1.9. Оценку следует проводить по от­дельным специфическим рабочим навы­кам, а не «в общем».

1.10. Работникам необходимо предо­ставлять возможность ознакомиться с решениями относительно их работы.

2. Оценка результативности труда.

2.1. В идеальном варианте, для того чтобы система оценок работала хо­рошо, необходимо, чтобы и сами оцениваемые сотрудники ее понимали, видели ее спра­ведливость и результативность.

2.2. В основе оценки должны устана­вливаться стандарты результатив­ности труда для каждого рабочего места или типовой группы работающих.

2.3. В основу показателей для оценки должны включаться: качество вы­полняе­мой работы, ее количество, знание рабо­ты, трудовая дисциплина, необ­ходимость контроля за выполняемой работой.

2.4. Руководитель его заместители должны готовить приемлемые для их кол­лектива системы оценок.

2.5. Непосредственные руководители аттестуемых должны собирают данные по резуль­тативности труда сотрудников и пред­ставляют их руководству.

2.6. До заседания комиссии руково­дители должны обсуждать оценку труда с работ­ником.

3. Рекомендации руководителям при беседах по оценке
работы.

3.1. Руководитель и оцениваемый должны готовиться к встрече и быть го­товы обсуждать прошлую результатив­ность на фоне задач нового периода.

3.2. Руководитель должен стараться дать работнику возможность успо­коиться, и подчеркнуть, что беседа является не дисциплинарным мероприя­тием, а встре­чей с целью обсуждения прошлой работы и повышения эффектив­ности работы в будущем.

3.3. Руководству следует планировать время проведения беседы таким образом, чтобы половина отведенного на беседу времени осталась для обсуж­дения оценки и будущей работы самим работником.

3.4. Руководителю рекомендуется проводить беседу, начиная с дости­жений работника. Изложение недостатков реко­мендуется размещать между по­ложи­тельными результатами. Желательно ориентировать обсуждение на ком­мента­риях о результативности работы, а не на критике личностных качеств.

3.5. Руководитель должен поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной рабо­ты.

3.6. Последним аспектом беседы должно быть обсуждение бу­дущих за­дач, и как руководитель поможет подчинен­ному достичь поставлен­ных целей (если, конечно, не стоит вопрос о несоответствии занимаемой долж­ности и пе­реводе на ме­нее ответственную работу или увольне­нии).

4. Рекомендуемый перечень показателей для оценки квалификации и указанием рекомендуемого диапазона баллов:

4.1. Образование (от 1 до 3);

4.2. Стаж работы по специальности (от 0 до 5);

4.3. Профессиональная компетент­ность (от 1 до 10);

4.4. Знание необходимых документов (инструкций и т.п.), уме­ние рабо­тать с ними (от 0 до 6);

4.5. Качество выполняемой работы (от 1 до 6);

4.6. Своевременность выполнения ра­боты (от 0 до 10);

4.7. Ответственность за результаты работы (от 0 до 10);

4.8. Способность в короткие сроки осваивать новые технические сред­ства (от 0 до 5);

4.9. Интенсивность труда – способ­ность в короткие сроки справляться с большим объемом работы (от 1 до 5);

4.10. Способность адаптироваться к новой ситуации, применять новые подхо­ды к решению проблем (от 1 до 5);

4.11. Производственная этика, стиль общения (от 1 до 5);

4.12. Способность к творчеству, пред­приимчивость (от 0 до 4);

4.13. Способность к самооценке (от 1 до 5);

4.14. Кроме того, для руководителей:

- умение оперативно принимать решения для достижения цели (от 0 до 7),

- способность прогнозировать и планировать (от 1 до 7),

- умение организовать, анализиро­вать и контролировать работу под­чинен­ных (от 1 до 10).

По итогам оценки рассчитывается экспертная оценка специалиста (см. Приложение). Для заключения аттестационной комиссии исполь­зуется сум­марный балл, который набрал аттестуемый:

65 баллов и выше — соответствует занимаемой должности и может быть ре­комендован в резерв на замещение вы­шестоящей должности;

65-62 балла — соответствует зани­маемой должности, но продвижению не подлежит;

52 балла и ниже — соответс твует за­нимаемой должности при условии выпол­нения рекомендаций аттестационной ко­миссии или не соответствует за­нимаемой должности.

По результатам аттестации должен издаваться приказ директора, в котором утверждаются результаты оценки работников предприятия, решения об изменениях в расстановке кадров, зачислении перспективных работников в резерв на по­вышение, поощряются положительно аттестованные работники.

Практическая реализация изложенных предложений и рекомен­даций по изменению процедуры деловой оценки позволят повысить эффективность ис­пользо­вания кадрового потенциала ООО «Вивид», сделать его более совершенным, отвечающим текущим и перспективным целям и зада­чам предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ,2006.

3. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика,2007.

4. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002.

5. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2001.

6. В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт,2007.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ,2008.

8. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом.2008, №3.

9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ,2007.

10.Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. – М.: Известия, 2003.

11. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом.2009, №4.

12. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2000.

13. Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 1997.

14. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов,2008.

15. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело ,2005.

16. Как оценить специалиста? // Управление персоналом.2004, №9.

17. Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении. – М.: МИУ,2003.

18.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2004.

19.Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,2003.

20.Лагина А.Ж., Шакирова Р.Г. Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром ,2005.

21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. – Москва-Новосибирск: Инфра-М, 2002.

22. Менеджмент организации. Учебное пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М - 2003.

23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,2005.

24. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд.2006, №6.

25. Методические основы оценки эффективности труда служащих. М.: Экономика, 2003.

26. Моисеенко Н., Фокина Т., Чистякова Н. Опыт отбора и обучения профессиональных антикризисных управляющих // Проблемы теории и практики управления, №1, 2002.

27. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 2000, №№1,2

28. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2002.

29. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2008.

30. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №5

31. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2002.

32. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. – М.: Издательская группа «Прогресс»,2006.

33. Симоненко С. – Особенности рекруитмента в России // Проблемы теории и практики управления, № 6, 2002.

34. Система трудового потенциала работника.// Социс. 2000, №3.

35. Ситников А.Д. Управление персоналом организации. Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003.

36. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

37. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006.

38. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2001.

39.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес- школа « Интел- синтез», 2005.

40. Травин В.В., Дятлов В.А. – Основы кадрового менеджмента, М.: Дело, 2000.

41.Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 2003.