Редмет, основные понятия и аспекты курса Управление персоналом

Управление персоналом – функция организованных социальных систем, обеспечивающая достижение целей и программ организации, сохранение её структуры, повышение качественных характеристик работника.

1.

2. Предмет, основные понятия и аспекты курса «Управление персоналом».

Управление персоналом – функция организованных социальных систем, обеспечивающая достижение целей и программ организации, сохранение её структуры, повышение качественных характеристик работника.

Управление вообще и управление персоналом основывается на власти, которой обладает субъект управления. В свою очередь, власть основана на способности и возможности осуществить свою волю, оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью какого-либо средства: авторитета, права, насилия.

Основными понятиями курса являются: персонал, человеческие ресурсы, кадры, кадровый менеджмент.

Под «персоналом» понимается штатный состав сотрудников, квалификационные параметры которых отвечают её целям и задачам.

Термин «человеческие ресурсы» обычно употребляется в двух контекстах: как учет всех ресурсов организации (человеческие ресурсы организации), как управление большими группами людей (человеческие ресурсы страны).

Если в развитых странах термин» управление человеческим ресурсами» более распространен, то в России чаще применяется термин «управление персоналом», хотя на уровне организации эти термины равнозначны.

Кадровый менеджмент – управление персоналом внутри организации (этот термин обычно употребляется только в локальном смысле – для конкретной организации).

Предмет курса – процессы, которые совершаются во взаимодействии субъекта и объекта управления, их природа, характер, особенности, а также методы исследования, измерения и оценки.

Аспекты курса:

¨ Организационно-управленческий (управление персоналом в системе управления организации, структура кадровых служб, задачи управления персоналом в организации);

¨ Социально – психологический (так как объект и субъект управления – люди, необходимо учитывать социально-психологические факторы общения и взаимодействия людей);

¨ Правовой (управление персоналом с точки зрения соблюдения прав человека, т.к. они должны соблюдаться, необходимо в курсе управление персоналом затронуть и эти правовые вопросы, кроме того, необходимо учитывать КЗОТ и законодательство о государственной и муниципальной службе);

¨ Экономический (этот вопрос связан с оплатой труда, а также материальным стимулированием – премии и т.д.).

3. История развития кадровых служб и становления научной дисциплины

Управление персоналом – функция организованных социальных систем, обеспечивающая достижение целей и программ организации, сохранение её структуры, повышение качественных характеристик работника.

История развития кадровых служб и становление научной дисциплины управление персоналом тесно связаны друг с другом. Это одна из немногих дисциплин, где теоретические разработки и практическое применение их проходили почти одновременно. В становлении научной дисциплины управление персоналом обычно выделяют три основных этапа.

1880 – 1920 гг. – резкий рост численности промышленных рабочих привёл к осознанию необходимости уделять всё больше внимания эффективности работы и технологии управления людьми. Получила развитие теория научного управления, в рамках которой развивается концепция Тейлора. Согласно этой теории работа должна быть детально проанализирована, определены необходимое время, ресурсы для каждой работы, и оценка работников проходит по критерию соответствия этим заранее определенным параметрам. В это время большая роль придается надсмотрщикам на производстве, однако их функции передаются клеркам. В организациях появляются секретари по благосостоянию и соц. обеспечению (будущие кадровые работники). Их основные функции – общаться с рабочими, фиксировать проблемы, предупреждать руководителей о возможных и существующих проблемах, а также выработка рекомендаций для руководителя по решению конкретной проблемы. Основные вопросы, характерные для этого периода: расчёт эффективности работы, расчёт зарплаты, вопросы увольнения, найма.

1920 – 1960 гг. Появляются законы о труде, которые регулируют рабочий день, труд подростков, женщин. Значительно повышается внимание к персоналу, причинами этого служат:

- Экономическая конкуренция. Встает вопрос не только о качестве продукции, но и о качестве рабочей силы. Именно в этот период начинают вкладывать деньги в развитие и обучение персонала.

- Общий уровень управленческой культуры заметно повысился. Это связано с развитием науки управления.

- Создание профсоюзов. Рабочие объединялись в группы для совместной защиты своих интересов.

- Развитие науки. Появляются новые управленческие теории, теории мотивации и т.д. Разрабатываются теории Мэйо, Хикса, однако они не получают широкой известности.

В то же самое время школа человеческих отношений разрабатывает свои теории, особое внимание уделяя социально – психологических проблемам управления персоналом. Изучается воздействие на эффективность работы таких параметров, как условия работы, стиль руководства, организационная культура. Большое внимание уделяется вопросам мотивации сотрудников.

Нач. 60-х гг. и по наст. вр. Развивается школа человеческих отношений, согласно подходу которой большое влияние на работу человека оказывают взаимоотношения в коллективе, рабочие условия, его принадлежность какой – либо группе и его статус в этой группе. Руководители кадровых служб становятся вторыми лицами в организации.

В этот период времени разрабатываются и внедряются современные кадровые технологии, на основе социологии труда, психологии труда, профессиологии. Основная тенденция в управлении персоналом в современных условиях – «от патернализма к профессионализму».

3. Система управления персоналом современной организации.

В систему управления персоналом входят следующие функции: определение потребностей организации (планирование человеческих ресурсов), обеспечение кадрового состава (набор, отбор, приём, увольнение, испытание, перемещение внутри организации, введение в должность), развитие персонала (повышение квалификации), оценка персонала, организация работы, оплата и стимулирование труда, социальная сфера, коммуникации, анализ кадрового портрета, и др.

Рассмотрим их подробнее.

1. Планирование человеческих ресурсов (определение потребностей организации). Прежде всего это необходимо при создании организации, однако такая работа должна вестись постоянно. Цель этой работы – упреждающий поиск работников и своевременное замещение вакантных должностей. В организации не должно быть вакансий долгое время. Для того, чтобы не начинать процесс подбора персонала в то время как вакансия имеется, необходимо вести упреждающий поиск кандидатов на занятие той или иной должности (необходимо учитывать, что в организации есть люди пенсионного возраста, люди, проходящие испытательный срок, необходимо помнить и о том, что вакансии могут появиться и в результате периодической оценки персонала. В идеале организация должна учитывать все эти моменты, составляя специальные планы для определения потребности организации в рабочей силе.

2. Обеспечение кадрового состава (набор, отбор, приём, увольнение, испытание, перемещение внутри организации, введение в должность). Все эти процедуры должны быть описаны в специальных документах.

3. Развитие персонала (первичное обучение, повышение квалификации, переобучение, самообучение). Организация должна иметь определённые техники обучения. Можно организовать обучение внутри организации, или заключить договор со специальной организацией.

4. Организация работы персонала или регламентация деятельности персонала. Включает создание локальных нормативных актов, в которых зафиксированы нормы внутриорганизационного поведения: положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, положение о безопасности, положение о персонале и др.

5. Оценка и аттестация – комплексная периодическая оценочная процедура, в результате которой выявляется степень соответствия работника требованиям замещаемой должности. Это обязательный элемент управления персоналом. Конкретные методы оценки определяются организацией самостоятельно.

6. Оплата и стимулирование труда (выбор оптимальной формы оплаты труда). Материальные стимулы: премии, персональные надбавки и др. сама оплата складываются из следующих элементов: должностной оклад, надбавка за стаж, надбавка за квалификацию, надбавка за особые условия работы, премия.

7. Социальная сфера, быт (система соц. гарантий, льготы, услуги для работников организации).

8. Коммуникации. Нужно проводить профилактику информационных каналов, для обеспечения быстрой и качественно передачи информации по вертикали и горизонтали.

9. Информация по персоналу. Предполагает постоянный комплексный анализ кадрового портрета организации в статике и динамике. Также разрабатываются личные характеристики на каждого сотрудника.

10. Методическая функция. Советы со стороны (привлечение специалистов со стороны), введение в должность, советы по поводу работы, выполняемых функций.

11. Безопасность, охрана труда (положение о безопасности, соблюдение санитарных норм, организация баз отдыха для сотрудников, комнат отдыха).

Эти функции (их количество) зависят от размеров организации, от стиля руководства. Обязанность по их исполнению несёт либо руководитель организации, либо кадровая служба. В СССР эти функции были разнесены между разными структурами в организации, систему управления персоналом не существовало до 80-х годов.

4. Психологические аспекты власти. Власть и мотивация.

Управление персоналом – функция организованных социальных систем, обеспечивающая достижение целей и программ организации, сохранение её структуры, повышение качественных характеристик работника.

Управление вообще и управление персоналом основывается на власти, которой обладает субъект управления. В свою очередь, власть основана на способности, возможности субъекта осуществлять свою волю, оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью какого-либо средства: авторитета, права, насилия. Воля – сознательная саморегуляция субъектом своей деятельности и поведения, которое обеспечивает преодоление трудностей при достижении своих целей.

Основа власти – психологическая. Власть предполагает направление в одну сторону противоположных чувств, желаний, представлений. С точки зрения психологии, власть тесно связана с понятием свободы (кто обладает властью, тот обладает свободой). Власть может основываться как на самых тонких вещах (чувство комплиментарности, любовь), так и на грубейшем материализме. Так или иначе, власть должна обладать некоторыми механизмами мотивации людей.

Мотивация –это одна из основных функций любого руководителя. Существует множество теорий мотивации. Одной из самых известных является теория А. Маслоу. Мотивационная теория Маслоу была изложена в его книге «Мотивация и личность», изданной в 1954 году. В своей теории он предлагает иерархию человеческих потребностей. В основе пирамиды Маслоу расположены физиологические потребности человека (вода, воздух, еда и др.). Следующая группа потребностей – потребность в безопасности (быть вне опасности, физической боли, не бояться потерять работу и др.). Далее, социальные потребности (потребность принадлежать какой-либо группе, потребность быть принятым, понятым и т.д.). Затем идут потребности во власти статусе и т.д. Наконец, высшая потребность человека – это потребность в самореализации.

По теории Маслоу люди удовлетворяют свои потребности систематично. Это означает, что, если человек не удовлетворил свои физиологические потребности, его не буде мотивировать статус, или возможность самореализации.

Другая популярная мотивационная теория, разработанная Ф. Херцбергом, получила название «двух – факторной» теории. Херцберг выделил факторы, которые вызывают удовлетворение работой (мотиваторы), и гигиенические факторы, которые не являются мотиваторами, но обязательно должны присутствовать, чтобы не вызвать недовольство, неудовлетворённость работой. К мотиваторам относятся: достижения, ответственная работа, признание, сама работа, возможность карьерного роста, трудность работы. Другая группа факторов – это: политика компании и руководство, заработная плата, отношения с коллегами, безопасность работы, статус, личная жизнь, условия работы.

5. Организационные законы управления.

Эффективное управление персоналом, кадровая работа немыслима без учёта и знания того факта, что некоторые процессы в управлении подчиняются объективным законам, игнорирование которых влечёт функциональные и структурные сбои, замедление динамического развития организации. Существует две группы таких законов организационные и психологические. Рассмотрим подробнее организационные законы управления:

1. Закон обусловленности функций управления целями организации. Суть этого закона: функции управления формируются, изменяются и ликвидируются не произвольно, а в соответствии с изменяющимися потребностями организации, её целями и задачами. Следовать закону значит не допускать возникновения или сохранения в управлении функций, которые не оправданы объективными целями организации. Если не следовать закону, то возможен переизбыток или недостаток функций в управлении. Для того, чтобы этого не происходило необходимо регулярно проводить ревизию должностей с точки зрения их функций.

2. Закон первичности функций по отношению к кадровому составу. Суть: число работников должно быть детерминировано функциями. Если игнорировать этот закон, возможны два неблагоприятных последствия: кадровая избыточность и кадровая недостаточность. Для предотвращения этого необходимо регулярно проводить ревизию должностей и определять оптимальную численность работников.

3. Закон обусловленности отношений подчинения отношениями обслуживания. Суть: в первую очередь требования предъявляются к уровню и качеству управленческого труда и при наличии этого условия – требования к уровню и качеству исполнительского труда. Негативные последствия невыполнения закона: с ускорением падения уровня управления, коэффициент исполнительности имеет тенденцию к опережающему падению.

4. Закон оптимального соотношения управленческих ориентаций. Оптимальным соотношением будет следующее: 30% - стремятся сохранить «статус-кво», 70% - стремятся к реформированию и преобразованию организации. Несоблюдение закона ведёт либо к нестабильному положению, либо к «замораживанию» развития организации.

5. Принцип научности, интеллекта, целеполагания. На этих принципах должно основываться управление.

6. Психологические законы управления.

Эффективное управление персоналом, кадровая работа немыслима без учёта и знания того факта, что некоторые процессы в управлении подчиняются объективным законам, игнорирование которых влечёт функциональные и структурные сбои, замедление динамического развития организации. Существует две группы таких законов организационные и психологические. Рассмотрим подробнее психологические законы управления:

1. Закон неопределенности самооценки. Суть: не существует людей, которые всегда оценивали бы себя адекватно. При несоблюдении закона возможны: комплекс Наполеона, конформность, заниженная самооценка. Для профилактики необходимо регулярно проводить психологическое тестирование для определения уровня самооценки и своевременного принятия необходимых превентивных мер.

2. Закон расщепления смысла управленческой информации. Суть: управленческая информации имеет тенденцию к изменению или даже к потере смысла в процессе движения по ступеням иерархии, т.к. информация проходит через людей с разным образованием, разного возраста и уровня интеллекта, руководители зачастую небрежно обращаются со словом, люди говорят иносказательно. Для профилактики необходимы следующие процедуры: а) изменение процедуры отдачи команд (приказ – повтор – вопросы - разъяснить алгоритм - действие); б) работа над культурой устной и письменной речи; в) чистка коммуникационных каналов.

3. Закон самосохранения . Помогает понять необходимые социально-психологические условия продуктивности работы человеческого мозга в момент решения какой-либо проблемы. Резкая критика ведёт к появлению дискомфорта (только 3 человека из 100 могут продуктивно работать в такой ситуации).

4. Закон неизбежности психологических последствий и формирование акцентированных черт характера при долговременном воздействии определённого стиля руководства. Необходимо отслеживать эти изменения, а также изменять стиль руководства при необходимости.

7. Кадровая политика. Принципы разработки и виды кадровой политики.

Кадровая политика – объективно обусловленная практика и теория социального управления, выражающая стратегию субъекта управления в работе с персоналом. В зависимости от субъекта кадровой политики (т.е. того, кто ее формирует и реализует), можно выделить следующие уровни кадровой политики: - государственная кадровая политика (общегосударственная стратегия формирования, развития и рационального использования кадров); - кадровая политика субъекта федерации ( то же, что и государственная, но на определённой территории); - кадровая политика организации.

На уровне государства кадровая политика призвана:

- обеспечить профессионально подготовленными кадрами все отрасли экономики;

- обеспечить профессионально подготовленными кадрами все уровни управления;

- формировать новую систему обеспечения кадрами рыночной экономики;

- обеспечить максимально возможный уровень занятости населения, предотвращение массовой безработицы.

Государственная кадровая политика влияет на другие уровни, поскольку вырабатывает «нормы» кадровой политики (законы, налоговая политика, стратегические программы). На сегодняшний день не существует единой кадровой политики государства. Кадровая политика субъекта федерации во многом определяется государственной политикой, субъекты также имеют право законодательной инициативы в области кадровой политики. Политика конкретной организации – отражение кадровой политики вышестоящих уровней. В нашей стране не принято создавать документ кадровой политики организации, а на Западе это правило.

Можно выделить три исторически сложившихся типа кадровой политики:

1. Корпоративная кадровая политика. Рассматривает организацию как закрытую систему (корпорацию), предполагает размещение на ключевых постах «своих людей».

2. Идеологическая кадровая политика. При размещении на должность руководитель будет исходить из идеологических приоритетов. Это партийная кадровая политика (СССР).

3. Деятельная, рациональная кадровая политика. Цели и принципы, содержание и структура организации подчинены эффективной реализации профессиональных качеств и способностей человека в интересах государства или конкретной организации.

8. Структура и содержание кадровой программы организации. Диагностическая модель (УП- модель): возможности анализа и планирования кадровых процессов.

При разработке внутриорганизационной кадровой политики используется диагностическая модель (УП – модель). Это особая структурная схема, позволяющая специалисту увидеть проблему, как в целом, так и в наиболее важных её деталях. Эта модель включает в себя три главных объекта анализа: люди, внутренние и внешние факторы, сама организация. УП- модель показывает, какие из взаимодействующих элементов должны быть выделены и проанализированы при решении частных задач управления персоналом.

Кадровая программа организации состоит из 6 блоков:

1. Анализ внешних факторов воздействия (как воздействуют не организацию правовое регулирование (законодательство), экономическая ситуация в стране, работа профсоюзных организаций, состояние рынка рабочей силы, месторасположение организации).

2. Анализ внутренних факторов воздействия (природа задач, стоящих перед организацией, её цели, стиль руководства, степень слаженности групповой работы, опыт и стиль лидера).

3. Направления деятельности по управлению персоналом (обеспечение равных возможностей, планирование и анализ рабочих мест, набор, отбор персонала, оценка результатов труда, обучение и повышение квалификации персонала, планирование карьеры и перемещения по службе, оплата труда, обеспечение трудовой дисциплины, трудовые отношения, обеспечение безопасности и здоровых условий труда, установление режима работы). – говорить всё это совсем не обязательно, можно сказать «Все элементы современной системы управления персоналом» и привести пару примеров из этого длинного списка! – выделено мной (автор)

4. личные характеристики работников (способности, образ мышления, склонности, предпочтения, рабочие интересы, личностные качества сотрудников).

5. Финансирование кадровых мероприятий (источники, примерная смета расходов).

6. Критерии эффективности кадровой политики:

- показатель текучести кадров (либо по данным за несколько лет, либо в сравнении с другими организациями);

- рост/снижение жалоб из подразделений на руководство;

- рост/снижение производственных травм;

- наличие/отсутствие забастовок, волнений;

- соблюдение законодательства;

- результаты работы всей организации;

- удовлетворённость трудом.

Все эти блоки находятся во взаимодействии друг с другом. Оценивается не только состояние каждого блока, но и состояние взаимодействия между ними. Решая конкретную проблему управления персоналом, руководитель, работник кадровой службы (т.е. тот, кто эту проблему решает) в этой схеме выделяет необходимые элементы, где появилась проблема и анализирует их во взаимосвязи с другими элементами. Эта же программа позволяет планировать кадровые процессы, поскольку отображает все элементы, которые должны присутствовать в системе управления персоналом и кадровой программе.

9. Кадровая политика и стратегия развития организации. Цели и функции руководителей различных уровней в её реализации.

Выделяют 5 типов стратегий развития организации с точки зрения следующих параметров:

- желаемые характеристики персонала;

- отбор и расстановка кадров;

- вознаграждение;

- оценка персонала;

- профессиональное развитие персонала;

- планирование карьеры.

Предпринимательская стратегия развития организации. Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска и минимумом действий. Работники такой организации должны быть открыты к инновациям, контактам, не бояться ответственности и риска. Соответственно, здесь происходит поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждение происходит на конкурентной основе, беспристрастное, по возможности удовлетворяющее вкусам работников. Оценка персонала основывается на результатах работы. Развитие персонала – неформальное, ориентированное не наставника. При планировании карьеры в центре находится интерес самого работника.

Стратегия динамического роста . Степень риска здесь меньше, создаётся фундамент для будущего, политика процедуры фиксируются письменно, т.к. они необходимы для строгого контроля, как основы дальнейшего развития. Персонал такой организации должен обладать гибкостью в изменяющихся условиях и работать в тесном сотрудничестве с коллегами и руководством. Поиск людей, готовых к инновациям и приверженных к организационной культуре, корпоративным правилам. Вознаграждение справедливое и беспристрастное, оценка основывается на чётко оговоренных критериях. В такой организации акцент делается на качественном росте, квалификационных параметрах. Для работника подбирается должность, где он мог бы реализовать весь свой потенциал.

Стратегия прибыльности . В центре находится сохранение существующего уровня прибыльности, возможно прекращение найма работников. Система должна быть хорошо развита, с разработанными процедурами им методиками. Персонал в такой организации должен быть способен сосредоточить внимание на критериях качества и эффективности, а также достигать результата при относительно низком уровне риска. Отбор производится чрезвычайно жесткий. Вознаграждение основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка узкая, но тщательно продуманная, ориентированная на конкретный результат. Акцент в профессиональном развитии персонала делается на компетентности в области поставленных задач. Планирование карьеры практически отсутствует.

Ликвидационная стратегия . Продажа активов, устранение возможности убытков, в будущем – сокращение работающих насколько это возможно, не уделяется внимание попыткам спасти организацию. Такой организации нужны люди на короткое время, без приверженности организации. Поиск практически не ведётся из-за сокращения работников. Вознаграждение основано на заслугах без дополнительных стимулов. Оценка строгая, формальная, основанная на управленческих критериях. Профессиональное развитие ограничено, основано на служебной необходимости. Карьера возможна только для тех, кто имеет необходимые для ликвидационных задач умения и навыки.

Стратегия круговорота . Основная задача – спасти организацию, предпринимаются меры по сокращению затрат и персонала для обретения дальнейшей перспективы. Персонал должен быть гибким в изменяющихся условиях, терпеливым, ориентироваться на дальние перспективы. Вознаграждение основано на заслугах, вводится определённая система стимулов, оценка производится по результатам работы. При благоприятном развитии, такая стратегия предоставляет большие возможности для профессионального развития и карьерного роста персонала.

Все решения, принимаемые в организации можно разделить на три уровня: стратегические, управленческие, практические. На стратегическом уровне решения принимает высшее руководство организации (директор, замы). На управленческом – начальники отделов. На практическом – линейные руководители нижнего звена. Рассмотрим основные цели руководителей различного уровня в процессе реализации кадровой политики, по основным направлениям: 1) отбор и расстановка кадров, 2) вознаграждение, 3) оценка, 4) профессиональное развитие персонала и 5) планирование карьеры.

Итак, отбор и расстановка кадров . Высшее руководство выбирает стратегию отбора кадров, а также прогнозирует внутренние и внешние изменения и, в соответствии с этим, составляет прогноз потребностей организации в человеческих ресурсах. На управленческом уровне происходит разработкакритериев отбора новых сотрудников, определение плана действий на рынке рабочей силы. Наконец, на нижнем уровне разрабатывается или изменяется штатное расписание. Цель этих руководителей также – своевременное заявление об имеющейся вакансии в отдел кадров.

Вознаграждение . На стратегическом уровне определяется оптимальная система оплаты труда персонала на планируемый период и согласовывается выбранная система оплаты труда с возможностями организации. На управленческом уровне идёт конкретизация системы оплаты труда, проработка системы премирования. На практическом уровне происходит разработка системы оплаты труда и премирования для конкретного подразделения.

Оценка персонала . Высшее руководство определяет объекты оценки с учётом специфики организации, допустимые методы и приёмы оценки персонала, а также проводит предварительную оценку кадрового потенциала организации. Руководители среднего звена создают обоснованную систему оценки текущих усилий персонала и его будущего развития. На нижнем уровне происходит повседневный контроль за качеством выполняемой работы, а в период проведения аттестации – анализ результатов работы каждого сотрудника и подготовка отзыва о работе.

Профессиональное развитие персонала . Руководители высшего звена проводят оценку способностей персонала к возможным изменениям технологий, структуры организации, а также необходимости обучения персонала. На управленческом уровне разрабатываются индивидуальные планы развития сотрудников с учётом индивидуальных потребностей в обучении. Наконец, руководители нижнего звена реализуют утверждённые планы развития сотрудников своего звена.

Планирование карьеры . Задача высшего руководства – создание долговременной системы перемещения работников в организации, обеспечивающей необходимую степень открытости, стабильности, преемственности. На этом же уровне необходимо согласовать систему продвижения сотрудников с общей стратегией развития организации. На среднем уровне создаётся текущий и перспективный резерв на ключевые должности подразделения, определяются основные мероприятия по подготовке резерва. Руководители практического уровня планируют ближайшие кадровые перемещения, а также вносят предложения по включению в резерв перспективных сотрудников своего отдела.

10. Оптимизация структуры кадровых служб в современных условиях. Функции подразделений кадровой службы.

Кадровые службы в начале века были представлены как кадровые отделы организации, которые занимались наймом персонала. Первый кадровой отдел появился в Америке в 1912 году. К концу 30-х годов это стало нормой в организационной структуре всех крупных предприятий.

В 1916 году в США Дартмутский колледж предложил курсы «Менеджмент по персоналу», и примерно через 4 года появилась профессия менеджера по персоналу.

Структура типичного отдела кадров того времени выглядела так:


До 85 года в западных компаниях существовала такая структура отдела кадров:

Руководитель кадровой службы

Отдел найма Отдел обучения Отдел оплаты труда Отдел трудовых отношений .

набор, беседа программы обуч., анализ работы, коллективный труд. договор

тестирование, обеспечение оценка работы, правовое обеспечение,

определение обучения составление разбор жалоб,

места работы, технологических этика отношений,

профориентация, карт, рассмотрение предложений

увольнение, разработка структ. ведение переговоров

ведение регистр. зарплаты. отношение с профсоюзом

записей.

Отдел безопасности Отдел изучения персонала Отдел медицины Отдел социальных услуг

обеспечение без-ти, регистрация и описание обследование пенсии, страхование

регистрация состояния мед. помощь, накопление отдых,

несчастных случ. анализ кадрового состава мед.услуги прогр. соц. обесп

11. Профессионально – должностная структура организации.

12. Государственная служба в России до 1917 года: принципы и практика подбора, подготовки и оценки труда государственных служащих.

В России исстари общественное положение определялось близостью того или иного лица к верховной власти. Выражением благосклонности правителя к своему подданному было пожалование чином, получившие полное развитие в период Московского государства, преимущественно в период царствования Ивана III. Вначале чины совпадали с должностью, но потом приобрели самостоятельное значение, и в 18 веке произошло окончательное отделение чина от должности: под чином стали понимать ранг, пожалованный навечно.

До разработки Табели о рангах государственных должностей ни в гражданской, нив военной, нив придворной службе не существовало. В государстве было всего 5 чинов: боярин, окольничий, думный дворянин, стольник, стряпчий. Структуру и наименование военных чинов русские цари в значительной мере копировали с европейских армий.

В 1722 году была принята петровская Табель о рангах. Четырнадцать классов чинов в Табели делились на 3 группы -–воинские, штатские и придворные. Созданная Петром система положила начало становлению могучего бюрократического аппарата, который оказался довольно устойчив и приспособлен для России.

Начальной ступенью чиновной карьеры был институт канцелярских служителей, выполнявших «техническую» роль. Все, поступавшие на штатскую службу (кроме лиц с высшим образованием), начинали её канцеляристами и только по прошествии определенного срока получали чин 14 класса. Личное дворянство получало чин 9 класса. Принимались на службу далеко не все. Поступившие должны были быть в возрасте от 10 до 18 лет, обучаться непременно в России.

13. Кадровая политика в СССР в условиях однопартийной системы.

14. Проблемы формирования и приоритеты кадровой политики в сфере государственного (муниципального) управления в России.

1993 год считается годом начала формирования кадровой политики государственной службы. В нашей стране не доработана правовая база государственной и муниципальной службы. Основной закон – «Закон об основах государственной службы» был принят в 1996 году. В этом же году принимаются следующие законы: «О порядке проведения аттестации государственных служащих», «О порядке присвоения квалификационных разрядов», «Реестр государственных должностей», «О квалификационных требованиях». В 1997 году был принят ряд мелких указов и Указ «о дополнительных мерах подготовки/переподготовки, повышения квалификации государственных служащих». В субъектах федерации в это время принимаются законы о государственной службе, о порядке проведения аттестации, о денежном содержании г.с..

До ноября 1998 года численность государственных служащих была 1млн 150 тыс. человек, затем к государственной службе были присоединены налоговые инспекторы, и численность возросла до 1млн 400 тыс. человек.

Из 1 млн. 150 тыс. человек – 950 тыс. исполнительная власть, остальные поровну между законодательной и судебной. В настоящее время 65% служащих в возрасте от 40 до 60 лет., 45% имеют более, чем 15-летний управленческий опыт ( в СССР). 47% имеют техническое и 37% гуманитарное и социальное образование. Нужно омолодить кадровый состав на младших и старших должностях. «Способных» протаскивать дальше. Изучить потребности в обучении, тех, кто способен к обучению, оперативно подучить. Создать и использовать систему кадрового резерва, переподготовки.

Кадровая политика в сфере государственной службы формируется руководителями законодательных и исполнительных органов власти. При Президенте существовал Совет по кадровой политике. Такие Советы должны существовать на уровне каждого субъекта (они были, но года 2 назад прекратили свое существование).

Кадровая политика должна учитывать все механизмы, с помощью которых происходят кадровые процессы. Рассмотрим профессиональное существование государственного служащего:

Профессионализация МЕХАНИЗМЫ НПА ПРАКТИКА
ВХОД

Система ВУЗов

Квалификационные требования

Отбор

Испытательный срок

Указ о РАГС

}Закон, Указ

+

»

-

-

ПРЕБЫВАНИЕ

Обучение

Аттестация

Квалификационные разряды

Возможность служебной карьеры

Закон, Указ «О доп. мерах»

Закон, Указ №353

Указ

Постановление

+

+

+ /-

+/-

ВЫХОД

Социальные гарантии

Возможность продления работы

«Советники»

Закон

+

+

-

Таким образом, приоритеты в формировании кадровой политики государственной службы в настоящее время должны быть следующие:

- выявление тех, кто пригоден к обучению

- переобучать специалистов в соответствии с требуемой специальностью

- тех, кто не пригоден к дальнейшей службе – аттестация и уход.

15. Определение требований, предъявляемых рабочим местом (должностью) к исполнителю, характеристика описаний работы.

Важным инструментом при отборе на должность, комплектовании штата организации является документ, содержащий требования, предъявляемые исполнителю рабочим местом (должностью). Описание должностей позволяет распределить между работниками весь объём функций отдела, проверить, не упущены ли какие-то функции. Этот документ также упорядочивает взаимоотношения между работниками по вертикали и горизонтали, устраняет параллелизм в исполнении функций.

Существует три основных вида описаний должности:

1. Описание рабочего места (jobdescription) – письменные формулировки, определяющие обязанности и меру ответственности работника. Основные разделы документа:

- идентификация рабочего места;

- краткое изложение сущности работы;

- должностные обязанности и мера ответственности.

2. Дополняет описание рабочего места спецификация рабочего места (jobspecification) – персональные характеристики, которыми должен обладать человек для выполнения этих обязанностей и обеспечения ответственности (изложенных в описании рабочего места). Состоит обычно из двух разделов:

- квалификационные требования;

- физические требования (включая и социально-психологические).

Эти два документа используются, в основном, в европейских странах. Там два вида описаний рабочего места объединяют в один документ, называемый «описание работы».

3. У нас используется чаще должностная инструкция. Этот документ адресован, прежде всего, конкретному сотруднику, который должен знать, чем и как он будет заниматься. Поэтому он нуждается в одобрении самим сотрудником, соответствующими руководителями и подписании. Основные разделы должностной инструкции:

I) Раздел 1 «Общие положения» . Здесь необходимо сформулировать и закрепить следующий состав информации:

1) Полное наименование должности (в соответствии со штатным расписанием, для государственной и муниципальной службы - с указанием категории и группы, к которой относится данная должность), место должности в системе управления.

2) В чьем непосредственном подчинении находится работник, а также кому подчиняется на период отсутствия вышестоящего лица.

3) Порядок назначения на должность и освобождения от неё.

4) Порядок замещения в случае временного отсутствия работника

5) Основная цель деятельности работника, определяющая главное направление его работы при выполнении функциональных обязанностей.

6) Как организуется работа – самостоятельно сотрудником, в соответствии с планом работы структурного подразделения или по утверждённому руководством предприятия гибкому или специальному графику работы.

7) Входит ли работник в состав какого-либо коллегиального органа по должности (для руководителей особенно важно закрепит их членство в аттестационных, квалификационных, бюджетных, кадровых и т.п. комиссиях).

8) Чем сотрудник руководствуется в своей деятельности (обычно в списке нормативов указывают действующее законодательство, документы органов управления предприятием, действующие нормативные и технологические документы, правила внутреннего трудового распорядка, положение о структурном подразделении и конкретную должностную инструкцию).

9) Чьи устные и письменные распоряжения выполняет (дополнительно к распоряжениям непосредственного руководителя или в его отсутствие).

II) Раздел 2 «Функции».

Здесь следует перечислить основные направления деятельности работника, в соответствии с направлениями (или одним из направлений) деятельности структурного подразделения. В формулировках необходимо чётко отразить вклад сотрудника в достижение главной задачи, перспективных и текущих задач структурного подразделения; указать, какие функции работник выполняет самостоятельно, а выполнении каких участвует.

III) Раздел 3 «Должностные обязанности» - строится в зависимости от логики и структуры текста предыдущего раздела и обычно включает перечисление работ, операций и той технологии, которые выполняются сотрудником ежедневно или с большой периодичностью.

IV) Раздел 4 «Права» - характеризует возможность использования работником различных ресурсов (трудовых, информационных, материальных, технических, финансовых) для решения задач управления.

V) Раздел 5 «Ответственность» - предусматривает закрепление в должностной инструкции прежде всего ответственности за нарушение действующего законодательства, за нарушение требований организационно-правовых и других документов (обычно это те документы которыми должен руководствоваться сотрудник согласно соответствующему пункту в «Общих положениях»), которые могут быть допущены при реализации прав, основных задач и обязанностей, а затем и ответственности за несвоевременность исполнения или неисполнение обязанностей, а также за неполное использование прав при их исполнении.

VI) Раздел 6 «Условия оплаты труда» .

Здесь, как правило, указывается, что работнику устанавливается должностной оклад в соответствии с контрактом или штатным расписанием предприятия; он может получать премии (возможно оговорить вилы премий и условия их получения); может получать надбавки и ему может повышаться зарплата (при каких условиях и с какой периодичностью).

Возможна разработка более широкого по содержанию раздела – «Поощрение» , который кроме форм материального поощрения, содержит описание возможных для данной должности форм морального поощрения - объявление благодарности, награждение Почетной грамотой и т.д.

VII) Раздел 7 «Связи по должности . Раздел должен содержать регламентацию информационно-документационных связей работника, которые он осуществляет для достижения целей деятельности предприятия, структурного подразделения и для эффективного исполнения своих должностных обязанностей.

«Требования к работнику» или «Квалификационные требования»).

- специальная теоретическая подготовка;

- специальные знания;

- практический опыт;

- система воспроизводства профессиональных знаний (повышение квалификации, например).

- общие качества;

- специфические качества.

Значение должностной инструкции как организационно-регламентирующего документа трудно переоценить. Грамотно разработанный и внедрённый в систему управления комплекс должностных инструкций позволяет:

1) рационально распределить функциональные обязанности между работниками, устранить дублирование по отдельным функциям управления;

2) конкретизировать права работника в части подготовки и принятия управленческих решений и использования ресурсов;

3) повысить коллективную и личную ответственность работников за своевременное и качественное выполнение функциональных обязанностей;

4) сбалансировать основные функции, права и ответственность по каждой должности;

5) повысить своевременность и надежность выполнения задач за счет введения количественных показателей периодичности, трудоемкости, продолжительности и календарных сроков их выполнения;

6) улучшить социально-психологический климат в коллективе, устранить конфликты между руководителями и подчиненными;

7) четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами, упорядочить информационные потоки в организации, установить организационные основы документирования деятельности;

8) повысить эффективность морального и материального стимулирования работников;

9) организовать равномерную загрузку работников по периодам с минимальными потерями рабочего времени и перегрузками;

Роль должностной инструкции в системе управления не ограничивается только лишь регламентационными функциями. Разработка должностных инструкций существенно облегчает процесс поиска и отбора подходящего специалиста, процесс составления трудового контракта (т.к. хорошая должностная инструкция – это основа контракта), процесс дальнейшей аттестации персонала.

При приёме на работу наличие разработанной должностной инструкции позволяет работнику сразу реально оценить собственный потенциал и степень профессиональной пригодности в контексте предлагаемой должности, поскольку именно в ней подробно очерчивается круг должностных обязанностей и демонстрируется уровень сложности поставленных перед работником задач.

16. Профессиографирование: история становления и развития, цели и содержание, методы исследования.

Профессиография – наука, которая описывает профессии и является стыком двух наук: профессиологии и психологии труда. Предмет профессиографии – научное исследование, описание и проектирование профессий. Результатом профессиографического исследования служит профессиограмма.

Профессиография описывает профессии, специальности, рабочие места, основные требования, которые они предъявляют к человеку. А также профессиография описывает те факторы, которые обусловливают успех или неудачу, удовлетворение или неудовлетворение личности данной профессиональной деятельностью.

Основные методы, которые используются для создания профессиограмм, следующие: наблюдение (за поведением, стилем работы человека), моделирование (моделируется ситуация, отслеживается поведение человека в ней), фотография рабочего дня (точная запись всех видов деятельности и времени, затраченного на них).

Вопросами предрасположенности к профессиям занимался ещё Платон. Согласно его теории, люди, в крови которых больше золота склонны к управленческому труду, если в крови больше железа – стражники. Остальные люди по состоянию крови – ремесленники. Первое исследование, посвященное вопросам управления персоналом, относится к 1575 году, когда в Испании выходит книга Хуана Уарте «Исследование способностей к наукам». Уарте занимался технологией отбора работников. Ключевые идеи его исследования: выявлять способности нужно, как можно раньше (в нежном возрасте), заниматься профориентацией должны профессионалы. В начале 20 века в Америке выходит книга Парсона «Выбор профессии». Он заложил теоретические основы профессиографирования. Он же создал первую в своем роде консалтинговую фирму – бюро, где работали специалисты психологи и социологии. Задачами такого бюро служили: помочь людям получить представление о своих психических свойствах и способностях с помощью тестов, изучать требования, которые предъявляются к психофизической организации человека каждой профессией, сопоставить полученные данные и выработать рекомендации для каждого человека.

Сейчас вопросами профессиографии в нашей стране занимается Федеральная служба занятости населения. Активно ведутся разработки различных профессиограмм.

Ключевым понятием в профессиографии является понятие «профессия». Под профессией понимается определенный вид деятельности, возникший в процессе общественного разделения труда и требующий для его выполнения определенных способностей, теоретических знаний, практических навыков. Выделяют также специальность – подвид профессии, который фиксирует дальнейшее разделение труда, но в рамках одной профессии. Существует несколько классификаций профессий. Самая простая – деление профессий на умственные и физические. Одной из самых интерсных классификаций мне кажется классификация, предложенная Климовым в его книге «Как выбрать профессию». Он выделяет 5 типов профессий (человек – природа, человек – техника, человек – человек, человек – знаковая система, человек – художественный образ). Далее профессии делятся по классам. Их 3 – гностические, преобразующие, изыскательские. Например, слесарь – профессия класса преобразующие, тип – человек – техника. Или, модельер – класс- изыскательская, тип – человек- художественный образ.

17. Профессиограммы: виды, структура, назначение.

Профессиография – наука, которая описывает профессии, специальности, рабочие места, основные требования, которые они предъявляют к человеку, факторы, которые обусловливают успех или неудачу, удовлетворение или неудовлетворение личности данной профессиональной деятельностью. Предмет профессиографии – научное исследование, описание и проектирование профессий. Результат профессиографического исследования оформляется специальным документом, который называется профессиограмма.

На основе профессиограмм составляются должностные инструкции, с помощью профеессиограммы можно проектировать и создавать новые профессии и специальности, проводить профессиональную ориентацию. Основные методы, которые используются для создания профессиограмм, следующие: наблюдение (за поведением, стилем работы человека), моделирование (моделируется ситуация, отслеживается поведение человека в ней), фотография рабочего дня (точная запись всех видов деятельности и времени, затраченного на них).

В зависимости от степени общности выделяют:

1. Общая профессиограмма (создаётся для типа профессии, например, учитель).

2. Групповая профессиограмма ( для одной группы профессий, избранной по какому – либо признаку, например, учитель математики).

3. Монографическая профессиограмма (для одной конкретной должности, специальности, например, учитель математики средней школы №78 г. Новосибирска).

Самой полезной является монографическая профессиограмма, поскольку она учитывает все, даже малозначащие факторы и условия, влияющие на человека, работающего на конкретной должности. В то же самое время, общие профессиограммы представляют принципы и методы комплексного анализа типа профессии.

Разделяют профессиограммы и по цели, которую они выполняют:

1. С целью профессиональной ориентации.

2. С целью создания новых профессий.

3. С целью профессионального отбора.

Наконец, по времени составления в графике работы:

1. Монотонные. Описывается связка выполняемых работ.

2. Творческие работы. Выделяются референтные события.

Рассмотрим структуру профессиограммы:

1. Идентификация должности (полное наименование должности и структурного подразделения)

2. Описание трудовых процессов и факторов, которые обеспечивают успешное выполнение трудовых функций:

- перечисление трудовых функций;

- условия, способствующие успешному выполнению трудовых функций.

3. Требования объективной квалификации (опыт, специальные знания, тип образования).

4. ПЗЛК – профессионально-значимые личностные качества (для особо одарённых) ( психоэмоциальная устойчивость, система ценностей).

5. Медицинские показатели

6. Противопоказания по должности (например, медицинские, несоответствие образования, стажа и т.п.).

Частью профессиограммы может быть психограмма, где излагаются требования на уровне психических процессов, эмоций и чувств и т.п.).

18. Отбор в системе управления персоналом: задачи, методы, основные этапы.

Отбор персонала – это процесс выбора сотрудника, максимально полно удовлетворяющего потребностям организации из числа 2 или 3 кандидатов с помощью специальных процедур. Логика отбора: о каждом кандидате собирается информация, она проверяется и сравнивается с должностной инструкцией. Существует несколько условий для успешного проведения отбора:

1. Чёткое представление о параметрах (квалификационных, личностных, физиологических), которыми должен обладать кандидат.

2. Проведение отбора предполагает отбор не случайных людей, а профессионалов.

3. Для включения претендентов необходимо точно и адресно сформулировать запрос в соответствующий сегмент (кадровый маркетинг).

Основная задача отбора – формирование штата организации, полностью удовлетворяющего целям организации. Отбор персонала в организации ведёт кадровая служба. При появлении вакансий проверяется фонд заработной платы, штатное расписание, затем информация предоставляется во вне организации.

Основные этапы отбора персонала:

1. Приём кандидата.

- составляется список всех претендентов

- согласуется время проведения интервью или тестирования

- оговаривается перечень предоставляемых документов и срок их предоставления

- знакомство кандидатов с условиями конкурса

2. Предварительное собеседование. Цель этого этапа – выявить совершенно неподходящих кандидатов.

3. Бланк заявления о приёме:

- паспорт (другой документ, удостоверяющий личность)

- трудовая книжка или выписка из неё

- справка о доходах (для гос. службы)

- справка о состоянии здоровья

- анкета соискателя

- личное резюме

- рекомендательные письма

4. Отборочные тесты. Важно соблюдать принципы тестирования (надёжность, апробированность, валидность, конфиденциальность, специальное хранение результатов). Можно использовать несколько тестов. Вообще по классификации АнастА зи существуют: - тесты – интеллект (IQ); - тесты профессиональных способностей (фрагмент, модель будущей работы, ситуация , характерная для будущей работы); - личностные тесты (опросники, проективные методики (тест Люшера)).

5. Интервью. Оно проводится для уточнения ранее полученных данных и получения новых. Интервью имеет ряд преимуществ, а именно:

- позволяет наблюдать за внешностью, голосом, манерой кандидата

- можно проверить и уточнить информацию, полученную из письменных источников (пакет документов)

- можно получить дополнительные сведения о кандидате

- можно рассказать кандидату о предстоящей работе

Поскольку интервью это всегда искусственно созданная ситуация, необходимо создать условия для наиболее комфортного общения, учитывать эффект ореола (т.е. влияние пристрастий и предубеждений интервьюера).

Различают следующие виды интервью: структурированное (с заранее подготовленными вопросами), неструктурированное (в основном задаются открытые вопросы, говорит в большей степени кандидат), стрессовое (кандидат оказывается в стрессовой ситуации, отвечая на вопросы, заданные резким тоном – выявляется способность соблюдать хладнокровие, стрессоустойчивость), коллегиальное (опрашивает группа экспертов), групповое интервью (опрашивается группа кандидатов).

6. Исследование предыстории кандидата. Можно пропустить этот этап, если раньше определилась группа наиболее подходящих кандидатов. В противном случае – здесь изучается рекомендации, материалы специальных проверок.

7. Принятие решения в кадровой службе (предварительный отбор).

8. Финальный отбор на уровне конкретного руководителя.

9. Медицинская проверка. На Западе проводится дополнительное медицинское обследование за счёт организации, в России медицинская справка подаётся со всеми документами.

10. Приём на работу, планирование карьеры, адаптация, через год – аттестация.

19. Вопросы кадрового обеспечения органов государственного и муниципального управления и отбор персонала.

Кадровое обеспечение государственной службы должно носить характер сознательно – организованной, предметно- практической деятельности, направленной на комплектование профессионально подготовленными, добросовестными, высоконравственными работниками всех органов власти, способными на уровне современных требований наиболее эффективно осуществлять в рамках закона и должностных полномочий задачи и функции государственного органа.

В своё содержание кадровое обеспечение включает реализацию многих мер, направленных на обеспечение потребности государственных органов в кадрах определенной специализации и квалификации. Суть его заключается в опережающем наращивании числа специализированных, опытных чиновников для происходящего в наши дни частичного обновления состава государственной службы, в первую очередь, занятых в аппарате новых государственных структур, как федерального, так и регионального уровня, с учетом возрастающих требований к их квалификационным и личностным качествам.

20. Психодиагностика в управлении персоналом.

21. Кадровое интервью: виды, роль в технологии отбора персонала. Правила подготовки и проведения.

Интервью – это обязательный этап в процессе отбора персонала. Интервью представляет собой очную встречу кандидата с работодателем и проводится для уточнения ранее полученных данных и получения новых. Интервью имеет ряд преимуществ, а именно:

- позволяет наблюдать за внешностью, голосом, манерой кандидата

- можно проверить и уточнить информацию, полученную из письменных источников (пакет документов)

- можно получить дополнительные сведения о кандидате

- можно рассказать кандидату о предстоящей работе

Поскольку интервью это всегда искусственно созданная ситуация, необходимо создать условия для наиболее комфортного общения, учитывать эффект ореола (т.е. влияние пристрастий и предубеждений интервьюера), помнить о субъективности оценки, а также тщательно продумывать вопрос, поскольку именно вопрос определяет ответ.

Различают следующие виды интервью: структурированное (с заранее подготовленными вопросами), неструктурированное (в основном задаются открытые вопросы, говорит в большей степени кандидат), стрессовое (кандидат оказывается в стрессовой ситуации, отвечая на вопросы, заданные резким тоном – выявляется способность соблюдать хладнокровие, стрессоустойчивость), коллегиальное (опрашивает группа экспертов), групповое интервью (опрашивается группа кандидатов).

1. Структурированное интервью (директивное). Это хорошо спланированная и продуманная беседа, направленная на наиболее полное получение информации и снижение субъективизма. Содержит в себе три сюжета:

- вход в интервью – это уточняющие вопросы, предполагающие ответы «да», «нет».

- выяснение профессиональной направленности и пригодности кандидата.

- завершение – выяснение ценностных ориентаций, нравственного кредо.

Весь ход интервью должен настраивать человека на откровенный разговор.

2. Неструктурированное интервью (не директивное). Интервьюер задает здесь лишь русло разговора. Вопросы, в основном, открытые, предполагающие получение откровенных ответов. Эта методика позволяет: выделить существенную информацию, определить логику кандидата. Интервьюер не должен перебивать опрашиваемого, тем не менее, он должен реагировать на сказанное (кивок, «да-да», пауза, улыбка – feedback, короче.

3. Стрессовое интервью. Эта методика была разработана англичанами и используется со времен 2 Мировой войны. Задача интервьюера – найти людей с «холодным» умом. Кандидат вынужден занимать оборонительную позицию.

4. Коллегиальное интервью снижает субъективизм оценки, однако, эта методика предполагает очень большое напряжения для кандидата.

5. Групповое интервью позволяет сократить время, зачастую проходит в виде групповой дискуссии.

22. Место и роль оценки в системе управления персоналом. Отечественный опыт оценки персонала.

Оценка – системообразующий элемент в системе управления персоналом. Кроме того, что оценка персонала - самостоятельный этап процесса управления, на её основе решаются многие проблемы управления. Можно выделить 5 групп таких проблем.

1. Подбор и расстановка кадров:

- подбор новых работников;

- расстановка кадров;

- выдвижение в резерв на новые должности;

- прогнозирование продвижения работника по службе.

2. Улучшение использования кадров:

- побуждение к труду;

- оплата труда и премирование;

- материальная, моральная и административная ответственность.

3. Совершенствование организации труда управленческого персонала:

- совершенствование приёмов и методов работы;

- усиление демократических начал в управлении;

- борьба с бюрократизмом.

4. Улучшение структуры аппарата управления:

- нормирование численности персонала;

- совершенствование структуры управления.

5. Повышение уровня квалификации персонала:

- разработка программ повышения квалификации персонала;

- оценка эффективности учёбы на курсах и в институтах повышения квалификации.

Отечественный опыт оценки персонала представлен следующими методами: метод А.В. Филиппова (ситуационная оценка), А.Н. Величко (оценка степени выраженности деловых и личностных качеств), И.П. Литвинова (функциональная оценка – должностная инструкция). Но все они позволяют оценить труд управленца, руководителя. Например, оценка руководителя по результатам деятельности возглавляемых ими подразделений может применяться для оценки начальника какого-либо отдела, но не для сотрудников этого отдела.

23. Методы оценки персонала.

Оценка персонала – это процесс определения соответствия работника требованиям замещаемой им должности. Исходя из параметра времени пребывания человека в организации, выделяют: предварительную оценку, комплексную периодическую, итоговую оценку по результатам вклада человека в развитие организации. Существует множество различных методов оценки персонала:

Биографический метод предполагает анализ кадровых данных, автобиографии, характеристики, других документов, касающихся оцениваемого сотрудника.

Метод интервьюирования - это беседа с сотрудником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме.

Анкетирование – опрос сотрудника с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности с последующим анализом.

Социологический опрос – анкетный опрос работников, хорошо знающих оцениваемого работника с целью определения деловых, личностных качеств оцениваемого.

Наблюдение за оцениваемым в неформальной и рабочей обстановке, используя методы моментного наблюдения и фотографию рабочего дня.

Тестирование помогает определить профессиональные знания, умения способности и мотивы поведения оцениваемого сотрудника. Здесь могут использоваться как собственно разработанные тесты, так и известные психологические тесты (например, тест мотивационных предпочтений Герцберга).

Критический инцидент - создание критической ситуации и наблюдение за поведением работника в ней. Оценивается стиль поведения, быстрота принятия решений.

Деловая игра предполагает проведение организационно – деятельностной игры, в результате которой анализируются знания и умения оцениваемого, его способность работать в группе.

Экспертные оценки. Этот метод предполагает формирование группы экспертов, которые оценивают работника в соответствии с определёнными ранее качествами.

Ранжирование. Сравнение оцениваемых работников между собой и расположение их по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов. Существует несколько модификаций этого метода. Например, метод вынужденного распределения заключается в том, что руководитель выбирает из своих подчинённых 10% отличных работников, 10% - плохих, из оставшихся 20% - хороших и 20% - удовлетворительно работающих сотрудников. Соответственно, 40% сотрудников считаются «средними». В результате, получается ряд работников, расположенных по следующему порядку: отлично работающие, хорошо работающие сотрудники, «средние», удовлетворительно и плохо работающие сотрудники.

Программированный контроль - это оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта, работоспособности с помощью контрольных вопросов.

Экзамен - контроль профессиональных знаний и умений с предварительной подготовкой оцениваемого по определённой дисциплине и выступлением перед экзаменационной комиссией.

Самоотчёт предполагает письменный отчёт или выступление оцениваемого перед коллективом с анализом выполнения плана работы и трудовых обязательств.

Комплексная оценка труда заключается в определении совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущими или нормативными показателями.

Аттестация - комплексный метод оценки персонала, с использованием других методов для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности.

Это далеко не все используемые методы. Некоторые авторы выделяют также метод стандартных оценок, описательный метод, метод шкалы рейтингов поведенческих установок, метод комитетов, метод независимых судей, метод решающей ситуации и т.д..

24. Служебная аттестация: цели, формы, методы.

Основные формы: аттестация, центр оценки, круговая аттестация.

Аттестация – процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и является одним процессом.[1]

Основные задачи аттестации, как и любой другой оценки персонала, сводятся к обеспечению более эффективного функционирования организации и использования персонала. Итак, аттестация призвана:

- улучшить организационную эффективность;

- обеспечить общее высокое качество управления;

- изменить организационную культуру;

- увязать оплату с результатами работы;

- мотивировать работников;

- привлекать и сохранять штат специалистов;

- улучшить обучение и развитие;

- увязать оплату с ростом квалификации;

- управлять фондом заработной платы.

Аттестация может проводиться с разными целями, задачами, и в зависимости от этого выделяют два основных подхода к аттестации персонала.

Цель аттестации Оценка Помощь
Роль аттестующего Судья Советник
Центральные вопросы

- Вознаграждение

- Планы на будущее

- Дисциплинарные меры

- Обучение

- Развитие

- Карьера

- Возможности продвижения

Выходы Контроль исполнения Развитие исполнения

Сама процедура аттестации может варьироваться в различных организациях, однако, основным моментом является заседание аттестационной комиссии, или аттестационное собеседование. Собственно оценка осуществляется ещё до этого собеседования, в так называемый подготовительный период. Методы, которые используется здесь, определяются организациями самостоятельно. Наиболее старым и распространённым методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками, общедоступностью. Но аттестацию проводит один человек – руководитель и стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого сотрудника.

Применяются и сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего отдела с другими. При ранжировании он «выстраивает» сотрудников от лучшего к худшему. Это очень простой способ, но и очень приблизительный.

Одним из наиболее популярных сегодня является метод управления посредством установки целей, который начинается с совместного определения ключевых целей сотрудника на определённый период. Такие цели должны быть:

- конкретными;

- измеримыми;

- достижимыми, но напряжёнными;

- значимыми;

- ориентированными во времени.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели и всего личного плана. В дополнение к простоте, чёткости и экономичности метод обладает ещё несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей повышает в его глазах объективность оценки, диалог с сотрудником усиливает связь индивидуальных целей и целей организации, а также целевую направленность деятельности подчинённого.

Основной недостаток – оцениваются не все аспекты работы.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование –встреча руководителя с аттестуемым, в ходе которой проходит обсуждение результатов работы сотрудника за истёкший период, даётся оценка этой работы руководителем и сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Некоторые организации предпочитают создавать аттестационную комиссию, в состав которой входят непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника, руководитель организации, специалист по работе с кадрами, член профсоюзной организации; организациями может определяться и иной состав аттестационной комиссии.

Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период, основное назначение которого - повышение эффективности работы сотрудника.

Текущий контроль осуществляется в течении всего аттестационного периода.

Аттестация в органах государственной власти несколько отличается от аттестации в других организациях. Согласно «Положению о проведении аттестации федерального государственного служащего», государственный служащий оценивается с точки зрения:

- профессионально-квалификационных характеристик (уровень профессиональной подготовки, профессиональные знания и умения, опыт работы);

- степени участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением задач;

- сложности и объёма выполняемой работы;

- результативности труда;

- организаторских качеств;

- личностных качеств.

Аттестации подлежат государственные служащие, замещающие в государственных органах младшие, старшие, ведущие, главные и высшие государственные должности. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года и не реже одного раза в четыре года.

Для проведения аттестации формируется аттестационная комиссия, утверждается график проведения аттестации, составляются списки служащих, подлежащих аттестации, подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии. Количественный и персональный состав аттестационной комиссии, сроки и порядок её работы утверждаются руководителем государственного органа. В зависимости от специфики должностных обязанностей может быть создано несколько аттестационных комиссий.

Не позднее, чем за две недели до начала аттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв на подлежащего аттестации служащего, подписанный его непосредственным руководителем и утверждённый вышестоящим руководителем. Кадровая служба не менее, чем за неделю до начала проведения аттестации должна ознакомить каждого аттестуемого служащего с представленным отзывом о его служебной деятельности. Аттестуемый вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о служебной деятельности за прошедший период, а также заявление о своём несогласии с представленным на него отзывом.

На заседании аттестационной комиссии (оно проводится в присутствии аттестуемого служащего) рассматриваются представленные документы, заслушиваются сообщения служащего и, в случае необходимости, его непосредственного руководителя. Оценка служебной деятельности служащего основывается на его соответствии квалификационным требованиям по замещаемой должности, определении его участия в решении поставленных перед государственным органом или его структурным подразделением задач, сложности выполняемой им работы, её результативности. При этом должны учитываться профессиональные знания, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка.

В результате аттестации даётся одна из следующих оценок:

-соответствует замещаемой должности;

-соответствует замещаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности;

-не соответствует занимаемой должности.

Результаты аттестации сообщаются руководителю государственного органа не позднее, чем через 7 дней после её проведения. Соответствующий руководитель с учётом результатов аттестации принимает решение о повышении служащего в должности, о надбавке за особые условия службы, о включении в резерв на выдвижение на вышестоящую должность и т.п., но не позднее, чем через 2 месяца со дня аттестации.

Такой порядок проведения аттестации был принят 9 марта 1996 года, последняя редакция была осуществлена 12.11.1999 года.

Данное положение не ограничивает свободу органов государственной власти в выборе методов оценки персонала. Рекомендуется описательный метод, однако, на мой взгляд, этот метод очень субъективен. Поэтому, во многих органах государственной власти отзыв о работе служащего выполняется в виде анкеты и краткого описания руководителем итогов работы аттестуемого служащего.

Западная аттестация отличается от принятой у нас тем, что там нет аттестационной комиссии. Задачи «их» аттестации: повышение профессионализма, избавление от непрофессионалов, создание организационного резерва, определение кадрового потенциала. Аттестация проводится каждый год, по результатам: выдающийся труд, выше, чем требуется, соответствующий, есть недостатки, не соответствует занимаемой должности. Проводится непосредственным руководителем, в ходе беседы заполняется аттестационный лист. 1/3 аттестационного листа пуста, там записываются намерения по исправлению недостатков. Такие беседы предполагают высокий уровень управленческой, юридической культуры. Если аттестуемый считает. Что его оценивают субъективно, он подключает кадровую службу.

Ещё одна популярная методика аттестации – Центр оценки. Центр оценки – это один из немногих методов, гарантирующих, что персонал будет оценён:

- надёжно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов;

- объективно – вне зависимости от чьего-то частного мнения или суждений;

- достоверно в отношении деятельности – оценивается реальный уровень владения навыками, насколько успешно человек справляется со своим делом;

- с возможностью прогноза – оценка даёт данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

- комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

- процесс оценивания и критерии оценки доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым;

- проведение оценочных процедур должно встраиваться в общую систему кадровой работы таким образом, чтобы реально способствовать её развитию и совершенствованию.

Суть метода заключается в создании упражнений, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается специалистами, и на основании этого заключения, делается вывод о соответствии или несоответствии аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости повышения квалификации и т.п..

Центр оценки имеет ряд преимуществ по сравнению с другими методами, а именно, он дает организации возможность узнать индивидуальную мотивацию и ожидания каждого сотрудника в области карьеры, определить специфические сильные и слабые стороны сотрудников, оценить индивидуальный потенциал, выбрать людей с высоким потенциалом для занятия вакантных должностей. Для участников программы центр оценки также является более предпочтительным, поскольку позволяет понять какие качества необходимы организации, продемонстрировать свои способности, выразить свои интересы, цели, ожидания в области карьеры, узнать и использовать всю информацию о своих качествах, сильных и слабых сторонах.

25. Оценка персонал в системе государственного (муниципального) управления.

Основной формой оценки персонала в органах государственной и муниципальной власти является аттестация. Она проводится в соответствии с «Положением о порядке проведения аттестации».

Согласно «Положению о проведении аттестации федерального государственного служащего», государственный служащий оценивается с точки зрения:

- профессионально-квалификационных характеристик (уровень профессиональной подготовки, профессиональные знания и умения, опыт работы);

- степени участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением задач;

- сложности и объёма выполняемой работы;

- результативности труда;

- организаторских качеств;

- личностных качеств.

Аттестации подлежат государственные служащие, замещающие в государственных органах младшие, старшие, ведущие, главные и высшие государственные должности. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года и не реже одного раза в четыре года.

Для проведения аттестации формируется аттестационная комиссия, утверждается график проведения аттестации, составляются списки служащих, подлежащих аттестации, подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии. Количественный и персональный состав аттестационной комиссии, сроки и порядок её работы утверждаются руководителем государственного органа. В зависимости от специфики должностных обязанностей может быть создано несколько аттестационных комиссий.

Не позднее, чем за две недели до начала аттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв на подлежащего аттестации служащего, подписанный его непосредственным руководителем и утверждённый вышестоящим руководителем. Кадровая служба не менее, чем за неделю до начала проведения аттестации должна ознакомить каждого аттестуемого служащего с представленным отзывом о его служебной деятельности. Аттестуемый вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о служебной деятельности за прошедший период, а также заявление о своём несогласии с представленным на него отзывом.

На заседании аттестационной комиссии (оно проводится в присутствии аттестуемого служащего) рассматриваются представленные документы, заслушиваются сообщения служащего и, в случае необходимости, его непосредственного руководителя. Оценка служебной деятельности служащего основывается на его соответствии квалификационным требованиям по замещаемой должности, определении его участия в решении поставленных перед государственным органом или его структурным подразделением задач, сложности выполняемой им работы, её результативности. При этом должны учитываться профессиональные знания, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка.

Документы, которые должны быть представлены в аттестационную комиссию.

- Аттестационный лист;

- Служебная характеристика;

- Должностная инструкция;

- Положение о структурном подразделении, в котором работает аттестуемый;

- Аттестационный лист предыдущей аттестации.

Аттестационный лист (объективные данные) заполняется обычно работником кадровой службы. Служебная характеристика пишется непосредственным руководителем или работником кадровой службы. Эта служебная характеристика заполняется в виде анкеты, где руководитель отмечает степень выраженности тех или иных качеств у подчинённого. Причём, выделяют качества для ведущих и главных групп должностей и качества для младших и старших групп должностей.

Служащие, занимающие должности ведущей или главной группы, оцениваются по следующим параметрам:

· Компетентность (знание дела и опыт).

· Управленческие способности.

· Аналитические способности.

· Организованность и собранность.

· Дисциплинированность и исполнительность.

· Ответственность.

· Требовательность.

· Инициативность.

· Внимание к людям.

· Целедостижение.

· Отношение к критике.

· Навыки ораторского мастерства.

· Навыки составления документов.

· Знание Конституции РФ, Законодательства, Нормативно-правовых актов

Для служащих, замещающих должности младших и старших групп должностей, оценка производится по следующим параметрам:

· Знание дела в зависимости от специальности должности

· Организованность и собранность в работе

· Ответственность

· Исполнительность и дисциплинированность

· Знание нормативно-правовых документов, требуемых должностью

· Инициативность

· Внимательность к людям, умение сотрудничать

· Отношение к критике

· Навыки составления документов

Степень выраженности этих качеств оценивается по 5–балльной шкале, затем суммируется общее количество баллов, и результат анализируется следующим образом: 63-70 баллов (41-45 для муниципальных служащих, замещающих должности младших и старших групп должностей), - высокий уровень квалификации. Служащий готов занимать и более высокую должность.

56-62 (36-40) - полностью соответствует занимаемой должности. По своему потенциалу способен к выполнению более ответственной работы.

43-55 (28-35) - соответствует занимаемой должности.

36-42 (23-27) - соответствует занимаемой должности, но необходимо повысить квалификацию.

29-35 (19-22) - не соответствует занимаемой должности, но может быть использован на более низкой должности.

21-28 (13-18) - не соответствует занимаемой должности, но может быть использован на более низкой должности после соответствующего обучения.

14-20 (9-12) – не может быть использован на других должностях.

В этой же характеристике аттестуемый сам оценивает свои способности и знания. А именно, самооценке подвергаются:

· Знание нормативно-правовых актов.

· Профессиональные умения и навыки.

· Ведение делопроизводства.

· Навыки работы на компьютере.

· Планирование работы.

· Рациональная организация рабочего времени.

· Подготовка документов.

· Составление отчетов.

По результатам аттестационного собеседования дается одна оценка:

- Соответствует занимаемой должности.

- Соответствует занимаемой должности, при условии улучшения работы, учета рекомендаций и повторной аттестации через год.

- Не соответствует занимаемой должности.

Решения по аттестации принимаются в 2-месячный срок со дня проведения аттестации. Вреся болезни, отпуска в этот срок не засчитывается.

26. Развитие персонала: основные направления, методы, эффективность. Карьера как способ развития персонала.

Развитие персонала, т.е. человеческих ресурсов представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегий прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, так как развитие повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

На потребность в профессиональном развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.

Профессиональным обучением охватываются либо вновь принятые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо работающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров.

Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введение в должность, во время аттестации, из текущих бесед.

В Российском трудовом законодательстве предусмотрены следующие виды профессионального обучения работников:

- подготовка новых работников (совпадает с введением в должность);

- переподготовка (переобучение);

- обучение вторым (смежным) профессиям;

- повышение квалификации.

Как один из способов развития персонала выступает карьера. Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения о профессиональном будущем и поступательное продвижение в профессиональной области, изменение навыков, способностей, квалификации и размеров вознаграждения.

Существует 2 вида карьеры: профессиональная (путь от выбора места обучения, вхождения в какую-то организацию, смены сфер деятельности до угасания профессиональных навыков на пенсии) и внутриорганизационная (движение человека внутри организации). Можно выделить 2 вида внутриорганизационной карьеры: вертикальная, горизонтальная (за мастерство, разряды и т.п.).


[1] №12, с.304