Резерв пути, приоритетные направления кадров государственной службы источники и технологии фо

МОСКОВСКИЙ ГОРОДСКОЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ ПРАВИТЕЛЬСТВА МОСКВЫ ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ Кафедра государственной, муниципальной службы и кадровой политики

МОСКОВСКИЙ ГОРОДСКОЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

ПРАВИТЕЛЬСТВА МОСКВЫ

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра государственной, муниципальной службы

и кадровой политики

Специальность «Экология и природопользование»

Форма обучения очная

РЕФЕРАТ

по учебной дисциплине

«Основы государственной гражданской службы и кадровой политики»

на тему: «Резерв (пути, приоритетные направления) кадров государственной службы: источники и технологии формирования»

Группа / курс ЭиП /2 курс

Студент (ка) ____________ Маштакова Е.В.

(подпись)

Преподаватель ____________ Новиков В.В.

(подпись)

Оценка _____________

2011

Содержание

Введение…………………………………………………………………..…3

1. Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы

управления персоналом……………………………...…………….……4

1.1. Сущность и цели работы с кадровым резервом….………………....4

1.2. Принципы формирования и источники кадрового резерва…….….6

1.3. Этапы работы с кадровым резервом………………………………...7

2. Зарубежный опыт формирования кадрового резерва на

государственной службе………………………………………………13

Заключение………………………………………………………………....19

Список использованной литературы………………………………….....21

Введение

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

В связи с современным состоянием рынка труда в России, а именно с увеличивающейся нехваткой талантливых и высокопрофессиональных руководителей и специалистов, проблеме формирования кадрового резерва отводится особое внимание в среде ученых и практиков в области управления персоналом.

Формирование кадрового резерва необходимо для:

• чтобы не было кадрового «голода»;

• возможности сохранения знаний и опыта в компании;

• диагностики, возможности проявиться новым талантам

и выявлению сотрудников с неадекватной самооценкой;

• экономии денег.

Чтобы процесс кадрового обеспечения высококвалифицированными специалистами шел более эффективно, необходимо активнее использовать институт резерва кадров.

Цель и основная задача реферата рассмотреть вопросы формирования кадрового резерва, рассмотреть имеющуюся современные технологии отбора, оценки и обучения кадрового резерва в России и за рубежом.

1. Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы

управления персоналом

1.1. Сущность и цели работы с кадровым резервом

Смысл работы с кадровым резервом состоит в том, что движение персонала в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально прогнозированным, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры компании и усиления ее кадрового потенциала. Важнейшая функция – относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала. С ее помощью может осуществляться своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями, специалистами – резервом.

Резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности.

Существует несколько подходов к понятию кадровый резерв. Во-первых, резерв кадров – это «питомник», то есть определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест. При этом люди не являются работниками организации. Формирование такого резерва является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как он позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения и т.д[1] .

В то же время на Западе кадровый резерв создают главным образом для ротации персонала в иерархии структуры организации. В нашей стране в последнее время наиболее распространен следующий подход к пониманию кадрового резерва. Кадровый резерв - выделение потенциально успешных работников, занесение сведений в банк данных и дальнейшую их подготовку к занятию конкретной должности. В исследовании будем придерживаться данного подхода.

Формирование резерва – это комплексный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях.

Резерв формируется из состава персонала организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру планируемых должностей. Структура и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные должности устанавливается коэффициент резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено в резерв от одного до трех человек[2] .

Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана и принята модель формирования резерва. Она, как правило, включает:

• определение целей формирования резерва;

• принципы формирования резерва;

• критерии зачисления в резерв;

• систему оценки готовности резерва;

• механизм формирования и использования резерва;

• обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др.

Модель формирования резерва отражается в положении о резерве в организации. Его содержание должно быть известно персоналу, поскольку оно выполняет стимулирующую роль для персонала.

Руководство организации, понимая важность повышения профессионализма персонала, должно создавать для этого необходимые условия на месте, в рамках своей организации. Такой способ при некоторых недостатках (повышение нагрузки на руководителей и специалистов, необходимость создания собственной учебной базы) обладает рядом преимуществ:

• включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;

• возможность получения глубоких профессиональных знаний, их адекватности применительно к потребностям организации;

• менее затратный способ обучения относительно внешней подготовки персонала;

• большие возможности персональной подготовки и изучения способностей работника к обучению.

Отдел управления персоналом играет важную организующую и координирующую роль в подготовке кадрового резерва. Однако повышение профессиональной подготовки кадров и подготовка резерва – является важнейшим направлением деятельности прежде всего руководителей всех уровней управления.

1.2. Принципы формирования и источники кадрового резерва

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

1. Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

2. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

3. Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

1. руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

2. главные и ведущие специалисты;

3. специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

4. молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов[3] .

1.3. Этапы работы с кадровым резервом

Всю систему работы с кадровым резервом следует разбить на три этапа:

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;

• усовершенствовать продвижение работников по службе;

• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Включает:

• формирование списка кандидатов в резерв;

• создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

• кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

· анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

· интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

· наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

· оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

· метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди[4] .

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

• выводы и рекомендации последней аттестации;

• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

• мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д[5] .

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

• оценка кандидатов;

• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

• сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

• стажировка в должности на своем и другом предприятии;

• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

2. Зарубежный опыт формирования кадрового резерва на

государственной службе

В странах с развитой и социально ориентированной эконо­микой формирование резерва управленческих кадров уже давно поставлено на государственную основу. Наблюдается общегосу­дарственный подход к работе с резервом кадров государственной службы. Потребность в кадровом резерве постоянно отслежива­ется, проводится общее планирование формирования резерва. Эта работа имеет как общие, так и специфические для каждой страны черты.

Во многих странах Европейского Союза (Великобритании, Гре­ции, Германии, Дании, Испании, Люксембурге, Франции, Португа­лии) существует государственная система подготовки резерва госу­дарственных служащих. В ряде европейских стран отсутствует спе­циальная подготовка резерва государственных служащих (например, в Италии и Нидерландах). Это связано со сложившимися в этих странах традициями государственной службы, когда резервист про­ходит стажировку на местах.

На Западе исторически сложились различные требования и кри­терии продвижения чиновников по службе. В Бельгии, Испании, Франции, например, продвижение по службе осуществляется ис­ключительно на конкурсной основе. В Великобритании, Дании, Германии оно зависит от стажа государственной службы, в США — от степени заслуг.

Для Российской Федерации весьма интересной представляется модель формирования резерва кадров и работы с ним, сложившаяся в настоящий момент в США.

Система подбора и работы с кадровым резервом государствен­ных служащих США во многом основана на опыте кадровой рабо­ты ведущих североамериканских коммерческих фирм. Там утверди­лась практика, когда вакантные рабочие места замещаются путем перемещения на них своих сотрудников в соответствии с их заслу­гами перед фирмой. Стратегия замещения должностей своими ра­ботниками требует их переподготовки. И компании не жалеют средств на эти цели. Речь идет прежде всего о таких известных кор­порациях, как GeneralMotors, GeneralElectric, Microsoft.

Такая стратегия помогает компаниям вырастить квалифициро­ванных и лояльных управленцев. Перспектива карьерного роста воодушевляет людей и заставляет их работать с удвоенной силой. Если руководители знают, кого из сотрудников целесообразно про­двигать, компания не распыляет средства на обучение всех без раз­бора и не расходует их на поиск хороших менеджеров через кадро­вые агентства[6] .

Суть технологии кадрового резерва в коммерческих фирмах проста: из сотрудников компании путем тестирования отбираются наиболее перспективные, которые через некоторое время при опре­деленных условиях смогут занять управленческие должности. Кан­дидаты знают, что они на особом счету, и осведомлены о том, ка­кие пробелы в образовании или личностные недостатки им нужно ликвидировать. Кроме уверенности в том, что будущие назначенцы получат хорошую подготовку, компания достигает и другую цель. Сотрудники этих компаний более лояльны и мотивируемы. Если деньги вкладываются в удачно выбранного человека, они с лихвой окупаются.

Система работы с кадрами в государственном аппарате США складывалась, развивалась и совершенствовалась в течение дли­тельного времени, следовательно, опыт кадровой работы в государ­ственном аппарате США представляет интерес для России, ищущей пути формирования и развития кадрового потенциала аппарата го­сударственного управления.

Государственные должности США структурированы на 15 клас­сов и особую номенклатурную группу высших руководителей. Про­движение по службе проходит на основании системы заслуг по ре­зультатам конкурса (экзамена на профессиональную зрелость).

Кадровый резерв для государственного аппарата США комплекту­ется на конкурсной основе из чиновников как изнутри органа госу­дарственной власти, так и со стороны.

Номенклатура высших руководителей — профессиональных чи­новников СШАнасчитывает около 8 тыс. человек. Комплектование и назначениена эти должности осуществляются при непосредст­венномучастии Управления кадров президента. Чиновники госу­дарственногоаппарата, являющие номенклатурой министерств и ведомств (1,5 млнчеловек), подразделяются на классы (1 — 15). Это специалистыи руководители нижнего и среднего звена государст­венногоаппарата.Руководители среднего звена входят в 13-15-й классы.

Замещение должностей чиновников аппарата министерств и ве­домств осуществляется на конкурсной основе. Конкурс проходит при наличии 5—7 кандидатов на должность. По результатам кон­курса руководители министерств и ведомств могут назначить на должность любого из первых трех кандидатов, набравших наиболее высокие суммы баллов. Следует обратить внимание, что зачисление на государственную должность осуществляется после прохождения специальных государственных испытаний — экзаменов на профес­сиональную зрелость.

Продвижение государственных служащих также осуществляется на основе конкурсных экзаменов, однако повышение чина допуска­ется только на один класс, причем с учетом выслуги лет[7] .

Интересно ограничение, когда в кадровый резерв не может по­пасть лицо, двое близких родственников которого уже состоят на государственной службе, независимо от того, в каком ведомстве США они служат.

Существует особая группа Службы высших руководителем (СВР), возглавляющих крупные государственные программы, клю­чевые отделы и другие подразделения государственных органов. Здесь имеются свои особенности: в частности, нет деления должно­стей на классы; сняты ограничения, связанные с выслугой лет. В то же время в СВР руководители получают ряд дополнительных льгот, крупные материальные стимулы, которые устанавливаются при ус­ловии высокой оценки результатов служебной деятельности.

Отбор кандидатов в категорию высших руководителей осущест­вляется по квалификационным признакам, показателям результа­тивности служебной деятельности и итогам квалификационных эк­заменов в Управлении кадров.

Применяется обязательный годич­ный испытательный срок работы в новой должности. В период ис­пытательного срока нахождения на должности СВР на руководите­ля не распространяются льготы, предусмотренные для данной но­менклатурной группы.

Повышению эффективности служебной деятельности членов СВРактивно способствует жестко регламентированнаяпроцедураежегодной оценки.В оценке аттестуемого участвуютнепосредст­венный руководитель, руководитель министерства и представитель Управления кадров.

Показательно, что в случае получения аттестуемым неудовле­творительной оценки его отчисляют из группы СВР, лишая права возвращения в СВР в будущем. Но продержаться долго в занимае­мой должности при получении удовлетворительной оценки резуль­татов служебной деятельности также невозможно, ибо предусмот­рено, что получивший удовлетворительные оценки дважды в тече­ние трех лет служащий также подлежит отчислению из СВР. Такой подход заставляет служащего постоянно пополнять свои профес­сиональные знания и повышать эффективность работы в занимае­мой должности.

Управление кадров Президента США осуществляет методиче­ское и организационное руководство подготовкой управленческих кадров для государственного аппарата. Оно имеет собственную сеть учебных заведений и центров подготовки, ориентированных пре­имущественно на повышение квалификации специалистов всех ми­нистерств и ведомств. Управление кадров также вырабатывает об­щие стандарты для работы с резервом и осуществляет методическое обеспечение и контроль за их соблюдением во всех правительст­венных ведомствах. В качестве положительного опыта следует при­знать то обстоятельство, что более половины служащих-резервистов проходят обучение внутри своего ведомства.

В США существует система дополнительной подготовки руко­водителей, намечаемых для резерва на выдвижение. Каждое мини­стерство обязано готовить 40—60 кандидатов, обеспечивая проведе­ние их обучения по трехнедельным программам.

Деятельность учебных заведений и центров управления кадров направлена на повышение квалификации руководителей среднего звена и высших руководителей. Здесь также предусмотрена подго­товка руководителей по вопросам управления кадрами. Кроме того, для повышения квалификации лиц, включенных в СВР, существует Федеральный административный институт. Обучение проводится по трех- и семинедельным программам.

Повышением квалификации государственных служащих, зачис­ленных в кадровый резерв, занимаются также Вашингтонский ин­ститут управления, Институт государственной политики, Профессиональный институт Американской ассоциации управлении. Суще­ствуют центры проведения семинаров для административных работ­ников. Здесь осуществляется обучение руководителей 13—15-го клас­сов по конкретным областям знаний, а также подготовка резерва кадров для выдвижения в группу СВР.

Представляет интерес президентская программа интернатуры (стажировки) государственного управления, основной целью кото­рой является подготовка молодых специалистов для поступления на гражданскую службу. Это кадровый резерв молодых специали­стов. Ежегодно 250 выпускников высших школ на два года назна­чаются в федеральные исполнительные ведомства, начиная с должностей 9-го класса. Предусмотрено четкое планирование смены должностей в течение двух лет. Стажеры участвуют в целе­вых проблемных группах и проектах. Предусмотрено, что за пери­од стажировки учащийся должен приобрести опыт не менее чем в трех областях: финансовое планирование, управление персоналом, управление государственными закупками или субсидиями. Кроме того, используется двух-четырехмесячная стажировка в государст­венных органах штатов. Такой подход к формированию государст­венного аппарата дает возможность специалисту приобретать опыт работы, показывает ему перспективу продвижения по иерархии должностей.

Многое из американского опыта формирования кадрового ре­зерва (например, основные принципы, формы и методы работы с персоналом) может быть использовано и в практике российской государственной службы.

Особо следует отметить подготовку лиц, зачисленных в кадро­вый резерв. Она отличается планомерностью, конкретностью, прак­тическим характером. В профессиональной переподготовке государ­ственных служащих, зачисленных в резерв на выдвижение, четко просматриваются тенденция развития государственной службы, по­иск путей повышения эффективности в работе государственных служащих, все более ставится акцент на повышение роли лидера, постоянное совершенствование профессиональных навыков руко­водителей различных уровней. Жесткие требования, предъявляемые к государственным служащим, побуждают их постоянно повышать профессиональное мастерство, более эффективно выполнять долж­ностные обязанности.

Многообразие обучающих программ позволяет планомерно по­вышать профессиональное мастерство чиновников с момента их поступления в органы государственного управления вплоть до заня­тия ими высших руководящих должностей. Программы строятся по модельному принципу. Что позволяет гибко адаптировать их к изменяющимся требованиям.

Определенный интерес представляют адаптационные програм­мы. Обучение основано на проведении семинаров, где слушатели знакомятся с нормами деятельности и структурой органов государ­ственного управления, особенностями организации служебной дея­тельности и процессов принятия решений. Семинары формируют общую основу знаний работников различных служб государствен­ного управления. Осуществляется ряд функционально ориентиро­ванных программ, направленных на актуализацию и углубление знаний работников государственного аппарата в отдельных сферах, например изучение вопросов информационных технологий.

Заключение

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что работа с кадровым резервом осуществляется для создания необходимого банка данных сведений о людях, определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности и ротации персонала.

Кадровый резерв (резерв для замещения руководящих должностей) - это группа работников компании, достигших положительных результатов в своей профессиональной деятельности, отобранных по результатам оценки их профессиональных знаний, навыков, деловых и личностных качеств и прошедших необходимую подготовку для последующего выдвижения на руководящие должности компании.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне. Также обеспечивается полноценная подготовку персонала, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.

Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.

В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что поиск перспективных сотрудников необходимо осуществлять не в пожарном порядке, чтобы заполнить открывшуюся вакансию, а постоянно. В мелких и средних фирмах обычно человека подбирают под определенную должность, а в солидных организациях для квалифицированного специалиста необходимо всегда создать вакансию, так как упускать его в силу укомплектованности штата - непростительная роскошь. Такой работник окупит вложенные затраты, а при реструктуризации всегда легко впишется в штат.

Прежде чем давать объявление о приеме на работу, нужно тщательно изучить внутренние резервы фирмы. Этим и должен заниматься отдел кадров. Не исключено, что нужный сотрудник уже давно работает в организации. Не следует пренебрегать многократными собеседованиями и тестами, поскольку они помогают отсеивать непригодных кандидатов. Необходимо иметь четко разработанную и грамотно составленную психологами и менеджерами по персоналу профессиограмму.

Список использованной литературы.

1. Егоров В.К. Энциклопедия государственного управления в России /. – М.: РАГС, 2005. – 352 с.

2. Костенко И.А, Управление кадрами в новых экономических условиях. - Верхняя Волга, - 2007. - С 345.

3. Лобанов В.В. Государственное управление и общественная политика. – СПб.: Питер, 2004.

4. Назаренко Н.Ю. Государственная служба Российской Федерации. – М.: Экзамен, 2006. – 192 с.

5. Основы управления персоналом: учебник для вузов/ под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. шк., 2006. - 383 с.

6. Черепанов В.В. Основы государственной службы и кадровой политики: учебник для студентов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 679 с.



[1] Егоров В.К. Энциклопедия государственного управления в России /. – М.: РАГС, 2005. – 352 с.

[2] Черепанов В.В. Основы государственной службы и кадровой политики: учебник для студентов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 679 с.

[3] Костенко И.А, Управление кадрами в новых экономических условиях. - Верхняя Волга, - 2007. - С 345.

[4] Назаренко Н.Ю. Государственная служба Российской Федерации. – М.: Экзамен, 2006. – 192 с.

[5] Костенко И.А, Управление кадрами в новых экономических условиях. - Верхняя Волга, - 2007. - С 345.

[6] Черепанов В.В. Основы государственной службы и кадровой политики: учебник для студентов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 679 с.

[7] Черепанов В.В. Основы государственной службы и кадровой политики: учебник для студентов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 679 с.