Мир Знаний

Выбор поставщика

Postavka:

  1. Качествопродукции(KACH);

  2. Доставкапродукции(DOST);

  3. Цена продукции(SENA);

  4. Ассортиментпродукции(ASSOR);

  5. Скидки постояннымклиентам (SKID).

Expert– Build – Tanya – Peiinition – Goal –Postavka – Initialization

Input_kach_int_with_”Kakoekachestvo produksii?(1-visokoe,2-srednee,3-nizkoe):”

Input_dost_str_with_”Estli dostavka?(y/n):”

Input_sena_int_with_”Kakaysena na produksiiu?(1-visokaya,2-srednaia,3-nizkaya):”

Input_assor_str_with_”Estli assortiment produksii?(y/n):”

Input_kach_str_with_”Estli skidki ?(y/n):”

e.rigr=”a”

prof={“wiz”_cf_0,”ros”_cf_0,”dil”_cf_0, ”aesp”_cf_0, ”arm”_cf_0,”lan”_cf_0, ”son”_cf_0}

Rules– Create – k1 (качество)

K1

IF: kach=1

THEN:postavka+={“wiz”_cf_30,”arm”_cf_15}

K2

IF: kach=2

THEN:postavka+={“ros”_cf_30}

K3

IF: kach=3

THEN:postavka+={“aesp”_cf_30,”dil”_cf_50,”lan”_cf_40,”son”_cf_60}

Create

D

IF: dost=”y”

THEN:postavka+=”wiz”_cf_60

Create

S1

IF:sena=1

THEN:postavka+={“aesp”_cf_80,”dil”_cf_30,”arm”_cf_50}

S2

IF: sena=2

THEN:postavka+={“arm”_cf_20,”dil”_cf_5}

Postavka-=”aesp”_cf_45

S3

IF: sena=3

THEN:postavka-={“ros”_cf_5,”arm”_cf_60,”dil”_cf_30}

A

IF:assor=”y”

THEN:postavka+=”Wiz”_cf_70

S

IF: skid=”y”

THEN:postavka+={“son”_cf_20,”Lan”_cf_30,”wiz”_cf_50}

Completion:?_”vozmojni sled varianti:”

?_”wiz-“,cfv(postavka,”wiz”)

?_”ros-”,cfv(postavka,”ros”)

?_”dil-”,cfv(postavka,”dil”)

?_”aesp-”,cfv(postavka,”arm”)

?_”lan-”,cfv(postavka,”lan”)

?_”son-”,cfv(postavka,”son”)

?_”nailuchshii wariant-“,postavka

Exit- compile


1. В данноевремя существуетдостаточномного фирмпредлагающихсвои услугипо поставкетой или инойпродукции, ивыбрать какойпоставщик лучшезадача не излегких. В данномслучае насинтересуютте поставщики,которые могутсочетать качествои цену продукции.

З

адачейисследованияявляется возможностькак можно лучшеузнать о поставщикахинтересующейнас продукции:узнать ценына предлагаемуюими продукцию;качество продукции;скидки постояннымпокупателям(что не маловажно в нашевремя); ассортимент,который онипредлагаютдолжен бытьшироким.

Результатисследованиядолжен датьнаиболее оптимальныйвариант в выборепоставщикаи вложенияденег именнов предлагаемуюим продукцию.

Основнымиисходнымивходными даннымивыбраны следующиекомпании:

  1. Качествопродукции(KACH);

  2. Доставкапродукции(DOST);

  3. Ценапродукции(SENA);

  4. Ассортиментпродукции(ASSOR);

  5. Скидкипостояннымклиентам (SKID).

Для исследованиявыбрано семьпоставщиковпродукции:

  1. КомпанияВизард (Wiz);

  2. КомпанияРоско (Ros);

  3. КомпанияДилайн (Dil);

  4. КомпанияAESP (AESP);

  5. КомпанияАрманд (Arm);

  6. КомпанияЛанит (Lan);

  7. КомпанияСонет (Son).

  1. Для синтезированиядинамическихэкспертныхсистем наиболееприменимыпроблемныеобласти:

  1. Проектирование.

  2. Прогнозирование.

  3. Диспетчирование.

  4. Планирование.

  5. Мониторинг.

  6. Управление.

  7. Диагностика.

  8. Инструктирование.

  9. Интерпретация.

  10. Прогнозирование.

  11. Рекомендации.

  12. Выбор.

  13. Моделирование.

3

Методыпредставлениязнаний

Степеньструктурированиязнаний

.

объекты

правила


Степеньопределенности

Логическаямодель

Продукционнаямодель

Нечеткаялогика

Условныевероятности

статическая

динамическая

Степеньдинамичности

Семантическаясеть

Степень операционности

Степеньдинамичности

фрейлич

Объектно-ориентированнаямодель


4. Архитектураэкспертнойсистемы экономическогоанализа вомногом зависитот целей и глубиныанализа: внешнего(для стороннихорганизаций)или внутреннего(для самогопредприятия).

Правила базызнаний оцениваютотдельныефакторы, реализуятак называемыйдизъюнктивный(независимый)подход к построениюправил.

Внедрениесистемы Eventдля 80% ситуацийрешения формируетсябез экспертов.Если раньшена оценку предприятияэкспертамтребовалось2-3 недели, то послевнедренияэкспертнойсистемы основныезатраты сталисвязыватьсясо сбором ивводом исходныхданных в течение2-3 дней, а собственнооценка предприятиязанимает порядка20 минут. При этомстоимостьэкспертизыв среднем сократиласьв 10 раз.


6 Историяразвития наукиуправлениеперсоналом,ее роль в развитиисовременногообщества

Кадроваяслужба современнойфирмы в странахс рыночнойэкономикойопирается наисследовательскуюбазу, консульта­тивнуюпомощь, управленческуюинфраструктуру.Как прави­ло,стратегиякадровой работы,формированиесистемы управле­нияперсоналомосуществляютсявысшим руководствоморгани­зации.Одна из самыхцентрализованныхкадровых служб— в американскихфирмах, степеньее централизацииуступает толь­кофинансовойи правовойслужбам. То жеможно сказатьи о бе­лорусскихпредприятиях.

Кадровыйменеджментв РеспубликеБеларусь прошелнесколькостадий (фаз)развития вследза экономическимии социаль­нымиизменениями(табл.)

Таблица1.2. Развитиеуправленияперсоналом

Период


Концепция


Стратегия


Стиль


Основныефунк­цииуправления'персоналом


НачалоXX в.


Научногоуправ­ленияФ.Тейло­ра."Человек —

элементсисте­

мы"


Жесткаярегламентацияфизическихработ. "Науч­наясистема выжимания

пота".Нормированиетру­

да


Жесткоав­торитарный


Наем,увольне­ние,выдача зар­платы


20-е гг.


Администра­тивногоуправ­ления."Эконо­мическийчело­век"


Отсутствиеправ у наемныхработников.Минимизациязатрат на рабочуюсилу. Со­ответствиеусловий трудаи функцийработникових пси­хофизическимособенностям


Авторитар­ный,ориен­тацияна за­дачи


То жеплюс тех­никабезопаснос­ти,расчет зара­ботнойплаты


50-е гг.


"Человеческихотношений"."Психологи­ческийчело­век"


Ориентацияна малые груп­пы.Снятие напряженности.Устранениеконфликтов.Принципыколлективизма.Лояльность.Участие в при­

нятиирешений

Ориентацияна человекаи задачи


То жеплюс соци­ально-психологи­ческаяпомощь, разрешениекон­фликтов,повы­

шениеквалифи­

кации

60-70-е гг.


Социализации."Профессио­нальныйчело­

век"


Профессионализация.Спе­циализацияфункций уп­равленияперсоналом


Кооператив­ный,работа в группах,

притупление

иерархичес­

койструкту­ры

То жеплюс по­вышениеквали­фикацииперсо­

нала,переподго-'

товка,ротация,

увеличениеви­дов работ.Оцен­

каперсонала


Период


Концепция


Стратегия*


Стиль


Основныефунк­ции управленияперсоналом

80-е гг.


Ориентациина

изменяющиеся

аспектывнеш­

ней среды.

"Социальный

человек"


Возрастаниезначения зна­

ний.Повышениезатрат на

персонал.Конкуренция

на рынкетруда. Расшире­

ниеузаконенныхправ по

участиюв принятииреше­ ний.Партнерство

То же


Кадровыйрезерв

взаимодействияс

профсоюзом

Взаимодействие

охватываетвсе

стадиивоспроиз­

водстваперсона­

ла



.

Деловойактив-

костиорганиза­

ции."Развива­

ющийсячеловек


Мобилизациярезервов

личностикаждого сотруд­

ника.Упор на самообуче­

ниеорганизациии технику

групповойработы



Демократи­

ческийстиль.

Гибкиеорга­

низацион­

ныеструкту­

ры


Маркетинги ли­

зингперсонала.

Системноекад­

ровоерегулиро­

вание


90-е гг.


2000г.


Приоритетауп­

равленияпер­соналом."Предприим­

чивыйчеловек"


Инновационнаяи пред­

принимательскаяориента­цияуправленияперсона­лом


Солидар­

ный стиль.Совместноемышление.Самообуча­

ющаясяор­

ганизация

Стратегическоеразвитиекадро­вогопотенциалаи ресурсовлич­

ности



12. Схематичноесравнениеосновных тенденцийуправленияперсоналомв аме­риканских,японских ироссийскихорганизациях.

Критерий


Американские


Японские


Российские


Отношениек персоналу


Первостепенноезначе­ниепридаетсяматери­ально-вещественномуфактору, человеческийресурс на «втором»месте.


Первостепенноезначе­ниепридаетсячелове­ческомуфактору. Внутриорганизацииглавное - персонал,вне - клиент.


Первостепенноезначе­ниепридаетсяматери­ально-вещественномуфактору. Ориентацияна сменяемостьперсо­нала,акцент наиспол­нителя.


Отношениеперсонала корганизации


Работникрассматриваеторганизациюкак источ­никличного дохода.При предложенииболь­шей зарплатыс легко­стьюперейдет вдругую организацию.


Отождествляетсебя с организациейпо прин­ципу«единой семьи».Персонал готов

к самопожерт-вованиюво имя своейфирмы.


Слабоечувство лояль­ностиработниковв ор­ганизации.


Научноепла­нированиеперсонала


Регулярноепо всем функциям.


Регулярноепо всем функциям.


Практическиотсутст­вуетили эпизодиче­скоепо некоторымфункциям.


Контракты


Широкоиспользуютсяконтрактыединые длявсех работниковс огра­ниченнымивозможно­стямидля переговоров».


Используютсядолго­срочныеконтракты.


Чащевсего отсутству­ют.


Найм


Краткосрочныйнайм. Высокаятекучестькад­ров.


Пожизненныйнайм. Практическиотсутст­вуеттекучестькадров.


Сочетаниекраткосроч­ногои долгосрочногонайма.


Требованияк принимаемо­муперсоналу.


Развитыи систематизи­рованы.Работниксори­ентированна узкуюспе­циализированнуюдея­тельность.Ценятся та­лант,выдающиесяспо­собности,умение быст­рои хорошо делатькон­кретнуюработу.


Развитыи системати­зированы.Работниксориентированна уни­версальный,неспециа­лизированныйвид дея­тельности.Ценится развитаягамма лично­стныхкачеств.


Слабосистематизиро­ваны.Работниксориентированскорее науниверсальныйвид деятельности.Ценятся опыти связи.


Источникинабора персонала


Преобладаютвнешние источники.Обычно ши­рокийконкурс (вне­сколькоэтапов) илиис­пользованиеуслуг рекрутскихфирм.


Преобладаютвнутрен­ниеисточникинабора.


Чащевсего - по зна­комству.


Методыотбо­ра персонала


Различныевиды тести­рования,«центр оценки»,собеседования.


Наблюдения,анкетирование,собеседования.


Преобладаетанализ документови результа­тынеструктурированногособеседования.Реже – тестированиеи другие методы.


Удовлетворе­ниесоциаль­но-бытовыхнужд работ­ников


Используется,но редко.


Считаетсянормой, ши­рокораспространено.


Крайнередко.


Адаптацияперсонала


Уделяетсяочень суще­ственноевнимание, зановичкомзакрепляетсякуратор («крестныйотец») с широкимипол­номочиями.Срок адап­тацииобычно от 1 мес.до 3 мес.


Проводитсяочень серьезнопо формаль­ными неформальнымканалам поспециальноразработаннымпро­граммам.


Чащевсего отсутствуетили проводитсяприми­тивнои формально.


Подготовкакадров


Оченьсерьезноеотно­шение.В основномпро­исходитс отрывом отпроизводствав универ­ситетах,бизнес школах,на краткосрочныхкур­сах. Затратына подго­товкукадров составляют5% от прибылипред­приятия.


Оченьсерьезноеотно­шение.Происходитпу­тем повышенияквали­фикациибез отрываот производствана рабо­чихместах. Дляме­неджероворганизуют­сяучебные центрыи семинарывне пред­приятий,в т.ч. и за рубежом.


Проводится,но нере­гулярно.Профессио­нальныйрост работни­каспециальноне ини­циируется,планирует­сятолько в связис работой.


Оценкаре­зультатовдея­тельности


Быстраяоценка кадров.Оценка результатовдея­тельностиявляетсяюри­дическойосновой при­нятияуправленческихрешений обувольнении,продвижении,переме­щениии т.д.


Основательная,растя­нутаяво времениоцен­ка кадров.


От случаяк случаю безспециальнойпрограм­мы.Редко ведетк ад­министративнымпо­следствиям.


Карьера


Преобладаетвертикаль­наямодель развитиякарьеры. Быстроепро­фессиональноепродвижение,если этогоне происходит,специалистыподумываюто своей неудачнойкарьере и переходев другую организацию.


Преобладаетгоризон­тальнаямодель карье­ры,медленноепосте­пенноепрофессиональноепродвижение.Работник смиреннождет. Он уверен,что настанетвремя, и егооценят объективно.


Не планируетсяи не отслеживается.Карье­ра - делослучая и свя­зей.Возможностькарьерногороста слабосвязана спрофессиональными,конкретнымирезультатамиработы, чтоявляетсяантимотивирующимфактором.



4.Менеджменткак процесспринятия решенийв информационнойсреде

Менеджмент- процесс, воздействующийодной информационнойсреды на другую.Процесс управленияпредставленфункциями. Дляменеджментаочень важно:1) планирование- формированиемиссии и це­лейорганизации;2) организация(формированиеорганизационнойструктуры); 3)контроль - процесс,обеспечивающийдостиженияорганизациейсвоих целей;4) руководство,мотивация

9.Философияуправленияперсоналомв организации:ее сущностьи принципы

Философияуправленияперсоналом- это формированиеповеденияотдельныхработниковпо отноше­ниюк целям развитияпредприятия.Субъект и объектуправления.Содержаниефилософскогоуправленияперсоналомсостоит из:

-определениепотребностейв кадрах с учетомстратегическогоразвитияпредприятия,объема произ­водства.

-Формированиечисленногои начисленногосостояниякадров.

Кадроваяполитика(взаимосвязьс внутренними внешним рынкомтруда, распределениемкадров)

Общаяи профессиональнаяподготовкакадров

Адаптацияработниковна предприятии

Оплатаи стимулированиетруда

Оценкадеятельностии аттестациякадров

Развитиекадров (подготовка,планирование)

13.Концепцияуправленияперсоналом.Основные понятияуправленческойконцепции

Концепцияуправленияперсоналомоснована напредставлениио месте человекав организации.Можно выделить3 основных аспекта:

1)экономический(начало использованиятрудовых ресурсов)

-единстворуководства,строгая иерархия,дисциплина,подчинениеиндивидуальногообщему.

2)органический:состоит из 2-хконцепций

-управлениеперсоналомпредприятияуправлениечеловеческимиресурсами

3)гуманистический(предприятие- как гуманистическийцентр с присущейему организационнойкуль­турой)

Организационнаякультура -представлениео цели и ценностях,присущихпредприятию,специфике

поведенияперсонала.

Общиезадачи управленияперсоналом:

обеспечениекадрами

эффективноеиспользованиекадров

-профессиональноеи социальноеразвитие кадров

14.Отличительныепризнакистратегическогои оперативногоуправления

Стратегическоеуправление- это управлениедостижениемустойчивыхконкурентныхпреимуществ.Оперативноеуправление- на уровнефункциональныхстратегий, всвязи с намеченнымкурсом наде­тализациюпланированияруководстваи контроль. ЛидирующиестратегическиеизмененияТренды

Конкурентныепреимуществадействуюттолько здесьи сейчас (конкурентноепреимуществолегче сна бабочки«ИКЕЯ»). Важноизучение трендов.

Внастоящеевремя формируетсяне простоинформационноеобщество, аобщество знания,которое тре­буетумения получать,находить ииспользоватьто новое, чтоосознаетчеловечестводля полученияус­тойчивыхконкурентныхпреимуществ.

25.Поведенческаяшкола управления

Началоэтому направлениюположил американскийсоциолог ипсихолог ЭнтонМэйо (30-60 гг.) Изучаявлияние различныхфакторов (условияи организациятруда, з/п, стильруководства)на повыше­ниепроизводительностьтруда на промышленномпредприятии,Мэйо пришелк открытиюроли число­вогои групповогофакторов.

Политикачеловеческихотношенийдолжна включатьряд мероприятий,ведущих кудовлетворениюте­кущих нуждработников,мероприятиямпо улучшениюусловий труда,условий отдыхаи проводимогосвободноговремени.

Вэтой сферемного неразработанныхвопросов, имногие проблемыимеющие местов практикежизни не получилитеоретическогообоснования.

32.Базовые конкурентныестратегии

Конкурентныепреимущества- это те характеристикии свойстватовара илимарки, кот.обеспечивают

предприятиюопределенныепревосходстванад своимиконкурентами.

Конкурентныепреимуществареализовываютсяна уровнестратегическихединиц бизнесаи составляет

основуконкурентнойстратегиипредприятия.

Существуетнескольконаправленийдостиженияконкурентныхпреимуществили деловыхстратегий, но

наиболееобщими являются:

-лидерство виздержках

-дифференциацияпродукции

-фокусирование(на издержках)выход на рынок

Вместес тем основойделовой стратегиимогут быть итакие характеристикибизнеса, какинновации илиглобализация.

Выборконкретнойстратегииконкуренцииосуществляетсяс учетом рядафакторов: сильныеи слабые стороныпредприятияи его основныеконкуренты

-ключевые факторыуспеха длявыбора рынкатоваров стратегическийпотенциалпредприятияи возможноерасширениересурсов.

30.Кадровая политика:ее формированиеи виды

Реализацияцелей и задачуправленияперсоналомосуществляетсячерез кадровуюполитику. Кадроваяполитика - главноенаправлениев работе с кадрами,набор принципов,которые реализовыва­ютсякадровой службойпредприятия.Целенаправленнаядеятельностьпо созданиютрудовогоколлек­тива.

Главныйобъект кадровойполитики - персоналорганизации.

Кадры- это главныйи решающийфактор производства.От квалифицированныхработников,их проф. Подготовки,деловых качествзависит эффективностьпроизводства.Задачи кадровойполитики:

увольнятьили сохранятьработников;

подготавливатьработниковсамим или искатьтех, кто ужеимеет подготовку;

набиратьсо стороны илипереучиватьработников;

набиратьдополнительныхрабочих илиобойтись имеющейсячисленностью;

Привыборе кадровойполитики учитываютсяфакторы, свойственныевнешней и внутреннейсреде предприятия(требованияпроизводства,ситуации нарынке, спросна рабочуюсилу).

кадроваяполитика должнабыть тесноувязана состратегическимразвитиемпредприятия

-кадровая политикадолжна обеспечиватьиндивидуальныйподход к своимработникам

-быть экономическиобоснованной(реальные финансовыевозможности)Кадровая политикаформирует:

-требованияк рабочей силеотношение кстабильностиколлективаотношение кхарактеруподготовкиновых работников

-отношение квнутрифирменномудвижению кадров

Кадроваяполитика имеетцелью создатьсплоченную,ответственную,высокоразвитуюи высокопроиз­водительнуюрабочую силу.

53.Ситуационныйподход к процессупринятияуправленческихрешений

Ситуационныйподход - используетвозможностьприложениянауки и конкретнойситуации(централь­ныймомент-ситуация-наборобстоятельств).Ситуационныйподход увязываетконкретныеприемы и концепциис определеннымиконкретнымиситуациямидля того, чтобыдостичь целейорганизациинаи­болееэффективно.Он пытаетсяопределитьнаши переменныеявляющиесязначимыми икак они влия­ютна эффективностьорганизации.

Связанс вопросами:

скакой цельюорганизациявыходит нарынок

каковаее роль на рынкеВыбор конкурентнойстратегии:

1.монополизация

2.интеграция

3.кооперация

60.Понятие и значениеоценки персонала.Методы оценкиперсонала

Оценкаперсонала напредприятиидолжна проводитьсярегулярно,чтобы сотрудниквидел результатысвоего труда,оценена комиссией,а руководителимогли лучшеуправлятьсотрудникамии эффективноих использовать.Служит для:определенияразмероввознагражденийуправления

-развития персонала

-рациональногоиспользованиясотрудника

-трудовой мотивацииМетоды:

критерииоценки (внешнийвид, самовыражение)

-взвешиваниекритериевспособ измеренияоценки

-метод критическихслучаев сравнениезаданных величин

Параметрыи факторыобеспечениякачества иэффективностиуправленческихрешений

Факторы,определяющиеэффективностьи качествоуправленческихрешений, могутклассифициро­ватьсяпо различнымпризнакам.

Каквнутренниефакторы (связанныес управляющейсистемой) ивнешние факторы(влияние окружаю­щейсреды):

1.законы объективногомира, связанныес принятиеми реализациейуправленческихрешений;

2.четкая формулировкацели - для чегопринимаютсяуправленческиерешения;

3.объем и ценностьрасполагаемойинформацией- для успешногопринятияуправленческихрешений главнымявляется необъем информации,а ценностьопределяющаясяуровнем опыта,профессио­нальныхкадров;

4.время разработкиуправленческихрешений - какправило, решениявсегда принимаютсяв условиях;

5.организационноеструктурноеуправление;

6.формы и методыосуществленияуправленческойдеятельности;

7.методы разработкии реализацииуправленческихрешений;

8.субъективностьоценки вариантавыбора решений;

9.состояниевнутреннейсреды организации(психологическийклимат);

10.система экспертныхоценок уровнякачества иэффективностиуправленческихрешений. Управленческиерешения должныопираться наобъективныезаконы и закономерностиобщественногоразвития. Сдругой стороны,управленческиерешения зависятот множетсвасубъективныхфакторов -логикаразрабатываемыхрешений, качестваоценки ситуации,уровневойкультуры управления.

16.Маркетингассортимента:задачи и инструментарий

Политическийассортименттовара - одноиз самых главныхнаправленийдеятельностимаркетингака­ждого предприятия.

Сущностьпланирования,формированиеи управлениеассортиментомзаключаетсяв том, чтобытоваро­производительсвоевременнопредполагалопределеннуюсовокупностьтоваров, котораянаиболее пол­ноудовлетворялитребованияопределенныхкатегорийпокупателей.Набор товаров,представляемыхпредпринимателем-изготовителемна рынке, назыв.ассортиментом.

Номенклатураили товарныйассортимент- это вся совокупностьизделий выпускаемыхпредприятием.Товарный ассортиментхарактеризуетсяширотой (полнымассортиментомгрупп), глубиной(количест­вомпозиций в каждойгруппе) и сопоставимостью)

Системноеформированиеассортимента:

1)определениетекущих иперспективныхпотребностейпокупателей,анализ способовиспользованияданной продукции

2)оценка существующиханалогов конкурентовпо тем же направлениям

3)критическаяоценка выпускаемыхпредприятиемизделий с позициипокупателя

4)решение вопросов,какую продукциюследует добавитьв ассортиментили исключить

5)рассмотрениепредложенийо созданииновых продуктов,усовершенствованиесуществующих

6)разработкаспецификиновых или улучшенныхпродуктов всоответствиис требованиямипокупате­лей

7)изучениевозможностейпроизводствановых илиусовершенствованныхпродуктов

8)проведениеиспытанийпродуктов

9)разработкаспециальныхрекомендацийдля производственныхподразделенийпредприятияотноси­тельнокачества, фасонаи т.п.

10)Оценка и пересмотрвсего ассортимента

Управлениеассортиментомпредполагаеткоординациювзаимосвязанныхвидов деятельности- научно-техническойи проектой,комплексногоисследованиярынка, организациисбыта, сервиса,рекламы, стимуляцияспроса.

18.Методы и принципынауки управленияперсоналом,их взаимосвязь

Механизмпредставляетсобой системуорганов управления,средств и методовнаправленныхна удов­летворениепотребностейпредприятияв рабочей силе.Цели управлениядостигаютсяпутем реализацииопределенияпринципов иметодов.

Принципы- устойчивыеправила сознательнойдеятельностилюдей в процессеуправления.Методы - способыреализациипринципов.

Принципы,положенныев основу эффективногоуправленияперсоналом,достаточномногообразныи носят многоуровневыйхарактер:

общие(научность,плановость,системность,непрерывность,экономичность,ответственность,заин­тересованность,сочетаниеотраслевогои территориальногоподхода вуправлении)частные (индивидуальнаяработа с кадрами,демонстративнаяработа с кадрами,информативностьв кадровойработе)

-специальные

-отдельные

Методыуправленияявляютсяинструментомвзаимодействиясубъекта наобъект и одновременногоих

взаимодействия.

3вида методовуправления:

1)командный -назначеннаязарплата, управлениесверху, подавлениеинициативы,приказы, указы,законы, планы

2)экономический- механизмы:договорнаязарплата, договорной% прибыли, отношениясубъектадо­говорные,товарно-денежные,выполнениедоговорныхобязательств

3)социально-психологические- отношениясубъекта иобъекта договорныебез материальнойбазы, не требующиематериальныхзатрат выступлениеруководителяперед людьми,убеждение, неисполь­зованныестимулы, опираниена материальныепотребностилюдей.

Управлениеперсоналомдолжно основыватьсяна принципахсистемногоподхода ипрограмно-целевогоуправления.

36.Кадровоепланированиев рамках системыуправления

Кадровоепланированиеначинаетсяс анализа действияструктурыуправленияперсоналоми разрабаты­ваютсяновой организационнойструктуройв соответствиис целями развитияпредприятияи кадровойстратегии.Кадровоепланированиевключает:

-разработкукадровых задач;кадровые стратегии;

кадровыецели и эффективноекадровоемероприятие.3 этапа кадровогопланирования:

информационныйэтап (сборстатистическихданных, обработка,анализ);

этапразработкипроектов кадровогоплана (исследованиеальтернативныхпроектов кадровогоплана и их влияниена достижениецелей - оченьтрудоемкий);

-этап принятиярешения (утверждениеодного из вариантовплана организационнойдеятельностикадровой службы).

Основныезадачи кадровогопланирования:

-определениеисточниковкадровогообеспеченияорганизации;

-кадровая адаптация(разработкамероприятийпо мотивациии закреплениюкадров);

-профессиональныйи должностнойрост управленческогоперсонала(система подготовкии перепод­готовки,повышениеквалификации,критерии оценкикадров, должностныеинструкции);

-формы и методыиспользованияуправленческихкадров в соответствиис получениемобразованияи квалификации.


39.Кадровый контрольи кадровыйконтроллинг:их задачи ивзаимосвязьс кадровымпланирова­нием

Контроль- это процессобеспечениядостиженияорганизациейсвоих целей.Контроль оченьважен для успешногофункционированияорганизации.Основные этапыконтроля:

-выработкастандартови критериев;

-сопоставлениес ними реальныхрезультатов;

-принятие необходимыхкоррективныхдействий.

Нафирме естьопределеннаясистема управления,согласно которойпринимаютсярешения, реализовы­ваетсяпродукция, ав результатедостигаютсяили не достигаютсяцели - контроллинг- организацияработы этойсистемы.

Вфункции контролявходят: сбор,обработка ианализ информациио фактическихрезультатаххозяйст­веннойдеятельностивсех подразделенийфирмы, сравнениеих с плановымипоказателями,разработкамероприятий,необходимыхдля достижениянамеченныхцелей. Целикадровогоконтроллингазаключаютсяв:

1.поддержаниикадровогопланирования;

2.обеспечениигарантий надежностикачественнойинформациио персонале;

3.координациясистемы управленияперсоналом;

4.повышениегибкости вуправленииперсоналом.

Задачакадровогоконтроллингазаключаетсяв созданиикадровой иинформационнойситемы.

43.Виды организационныхструктур управления

Организационныеструктурыделятся на:

-бюрократические

-адаптивные

Бюрократические- структурыхарактеризуютсявысокой степеньюразделениятруда, развитойиерархи­ейуправления,многочисленныминормами и правиламиповедения.

Недостатокструктуры -преувеличениезначимостиопределенныхправил и норм,процедур, врезуль­татечего организацияутрачиваетгибкость.

Кбюрократическимструктурамобычно относятфункциональныеи дивизиональныеструктуры.Адаптивные- в отличие отбюрократическихструктур онимогут эффективнореагироватьна происхо­дящиеизменения (втехнологии,например: проектные,матричные).

1.Основные схемыструктур:

-базисные схемыструктур;

-производныесхемы структур.

2.Классическиеструктурыуправления:

-линейныефункциональные

-линейно-функциональные

3.Специальныеструктурыуправления:

-дивизиональная(продуктивная,региональнаяструктура,ориентируютсяна потребителя)

-проектная

-матричная.

41.Причины переходаот стратегическогопланированияк стратегическомуменеджменту

Стратегическоепланированиевозникло в60-е гг.

Вусловияхстратегическогопланированиястратегическиеальтернативыбыли основнымобъектом вни­маниятоп-менеджмента.В их задачувходило динамическоеуправлениересурсами. Вэтот периодстал формироватьсястратегическиймаркетинг,который позволилв середине80-х гг. пе­рейтик стратегическомуменеджменту,содержаниемкоторого являетсяуправлениедостижениемус­тойчивыхконкурентныхпреимуществ.

Стратегическиймаркетингформируя покупателяпродукциифирмы создаетусловия дляуправлениядостижениемустойчивыхконкурентныхпреимуществ.

42.Служба персонала.Ее цели, задачии взаимосвязьс другимиорганизационнымислужбами.

Службойуправленияперсоналомосуществляютсяосновные видыдеятельности:

подбори сохранениетребованийорганизацииперсонала;

егопрофессиональноеобучение иразвитие;

оценкадеятельностиперсонала сточки зренияего полезностидля организации;

корректноеповедениеперсонала иорганизацияего материальногопоощрения.

Реализовываяосновные задачипо управлениючеловеческимиресурсами,служба персоналавыполняет рядфункций:

1.планированиетрудовых ресурсов;

2.создание резерваперсонала:

3.отбор персоналаиз групп резерва;

4.оформлениетрудовых контрактов,ведение личныхдел, заполнениетрудовых книжек,оформлениеприказов ит.п.;

5.оценка трудовойдеятельности;

6.перемещениеперсонала;

7.профориентацияи адаптация;

8.определениезаработнойплаты и льгот;

9.организацияобучения персонала;

10.подготовкаруководственпыхкадров, управлениепродвижениемпо службе;

11.управлениедисциплиной;

12.планированиекарьеры.

Однимиз важных фактороввлияющих науровень производительноститруда, а следовательнои на эф­фективностьпроизводства,являются кадры(персонал)предприятия.

Кадры- наиболее ценнаяи важная частьпроизводственныхсил общества.В целом эффективностьпредприятиязависит отквалифицированнойслужбы, ихрасстановкии использования.Управлениеперсоналом:вид деятельностипо руководствулюдьми (отдельнымиработниками,коллек­тивом),направленныйна достижениецелей фирмы,предприятияпутем использованиятруда, опытата­ланта этихлюдей и с учетомих удовлетворенноститрудом. Основноевнимание менеджерапо персона­лусвязано сорганизациейэтого трудаи с удовлетворенностью.Кадровая служба- основноеструктурноеподразделениекомпании поуправлениюкадрами.

44.Элементыстратегическогоуправления

Стратегическоеуправление- процесс разработки,принятия иреализациистратегическихрешений. Стратегическоеуправлениепредприятиемвключает 5 основныхкомпонентов:

1.видение желаемогои возможногобудущего состоянияпредприятия;

2.сфера бизнеса;

3.миссия - совокупностьосновных целейбизнеса;

4.стратегия -модель поведения;

5.программы ипланы - системамер по реализациипринятой стратегии.


45.Особенностирынка трудав России: егомобильностьи приоритеты

ВРоссии низкаямобильностьрабочей силыс точки зренияее стихийногодвижения, чтосвязано с вы­сокоймонополизациейроссийскойэкономики,жестким регулированиемгосударственнойз/п, отсутст­виемрынка жилья.Так же низкаямобильностьработы связанас высокой долейуслуг, льгот,фондов предприятий(лагеря, путевки)размер пенсийзависит отпродолженияработы на одномместе, а следо-вательнопривязанностьработника кпредприятию.Сейчас наличиеподобных льготформируетроссий­скийвнутреннийрынок труда.

Реформы90-х гг. не создалиусловий длясамодвижениятрудовогонаселения,т.к. в регионахимеют ме­стозадержки выплатз/п.

Внастоящеевремя формируетсяи внутреннийрынок трудаза счет деятельностикоммерческихструк­тур.Мешает становлениюРоссийскогорынка труда:

-экономическийи политическийкризис

-рост скрытойбезработицы

-несовершенствозаконодательнойбазы

отсутствиеинформациии вакансияхза пределамиместа проживаниявысокая стоимостьпроезда.

49.Формальныеи неформальныегруппы в организации

Группа- два или болеелиц, которыевзаимодействуютдруг с другом,где каждоелицо влияетна другое

ииспытываетна себе еговлияние.

Различаютформальныеи неформальныегруппы.

Формальныегруппы- это группы,созданные поволе руководства.

-группа руководителейсостоит изруководителяи его непосредственныхподчиненных(президент ивице-президенты)

-рабочая группа(сотрудники,выполняющиеодно задание)

комитет(группа внутриорганизации,которой даныполномочиядля выполнениякакого-либозада­ния: постоянныеи специальные)

Неформальнаягруппа- спонтанновозникшаягруппа людей,которые регулярновыступают вовзаимо­действиидля достиженияопределеннойцели.

Неформальныеорганизацииосуществляютсоциальныйконтроль засвоими членами,устанавливаяоп­ределенныенормы, которыекаждый членгруппы долженсоблюдать.Обычно возглавляетнеформаль­ныйлидер, которыйпомогает группев достиженииее целей.

27.Субъекты бизнеса

Сюридическойточки зрениясубъект - этоноситель прави ответственности.

Вусловиях современнойрыночной экономикиоснову отношениймежду ее субъектамисоставляетпоиск каждымиз таких субъектовспособов реализациисвоего дела.Поэтому субъектамивыступают:

-предприниматели,т.е. лица осуществляющиеинициативнуюинновационнуюдеятельностьна свой риски под своюисключительнуюэкономическуюи юридическуюответственность;

-коллективыпредпринимателейи предпринимательскиеассоциации;

-индивидуальные и коллективные потребители продукции (работ, услуг), предлагаемойпредпринимателями,а также союзыи ассоциациипотребителей;

-работники,осуществляющиетрудовуюдеятельностьпо найму наконтрактнойили иной основе,а также ихпрофессиональныесоюзы;

- государственныеструктуры втех случаях,когда они выступаютнепосредственнымиучастникамисделок (предоставлениеправительственныхзаказов предпринимателям,определениецен, составаи объемов льготпри выполненииспециальныхработ и др.); атакже государственныеслужащие.

46.Особенностинаемно-трудовогобизнеса,

Однойиз категорийучастниковделовых отношенийявляются граждане,работающиепо найму. Ониявляются непассивнойстороной всделках спредпринимателями,а равноправнымиучастникамиотношений сними. Деловойинтерес наемныхработников- извлечениедоходов - реализуетсяпосредствомработы впредпринимательскойфирме на контрактнойили иной основе.Если для предпринимателейвыгодой в сделкахявляется конечныйдоход фирмы,возникающийпосле сбытапродукции, тодля наемныхработников- личный доход,получаемыйв результатевыполненияими должностныхобязанностей.

Реализуясвои трудовыеинтересы, извлекаявыгоду изосуществлениясделок спредпринимателями,данная категорияграждан делаетсвой специфическийнаемно-трудовойбизнес.

Главныемотивы отнесениядеятельностинаемных работниковк наемно-трудовомубизнесу.

Во-первых,предметомсделки междуработникоми предпринимателемявляется не«товар рабочаясила», а просторабочая сила.Рабочаясила не можетбыть товаром,так как она необладаетсущественнымпризнаком,присущим всемтоварам. Рабочаясила лишь сдаетсяв срочную аренду,хотя это ипроисходитв форме товарнойаренды, т.е. заденьги.Сделкамежду предпринимателеми работником- это арендноесоглашение,в которомоговариваютсясроки, условияаренды и другиемоменты, присущиеарендномусоглашению.

Во-вторых,заключая сделку,обе стороны:и работники,и предприниматели- делают инициативныйвыбор и идутна экономическийриск.

Обестороны, работодательи наемный работник:

-обмениваютсясвоим достоянием,

-стремятсянавязать другдругу своиинтересы,

-используютразнообразныеприемы давлениядруг на друга(например,заключениеколлективныхдоговоровмежду предпринимателямии профсоюзами),несутвзаимнуюответственностьза нарушениеусловий соглашенияо найме.

В-третьих,наемные работникиимеют возможностьизменять свойсоциальныйстатус, превращаясьв собственниковв результатеприобретенияакций предпринимательскихфирм, либо поистечениисрока соглашенияо найме открытьсвое дело.Основутрудовогобизнеса составляетчастная собственностьна рабочуюсилу, котораяполностьюсоответствуетчастной собственностии на предметыпотребления,и на средствапроизводства.

Экономическиеинтересы внаемно-трудовомбизнесе. Известно,что каждомуэкономическомусубъекту свойственнысвои собственныеинтересы. Чтокасаетсяпредпринимателяи наемногоработника, точасть их плановсовпадает (чемвыше прибыль,тем выше заработнаяплата, к примеру),а часть носитполярно противоположныйхарактер(предпринимательне заинтересованв высокой оплатетруда, а наемныйработникзаинтересован).

Втаких случаяхстороны вынужденыидти на поисккомпромиссныхвариантов,что, в общем-то,и составляетоснову взаимоотношенийэтих двух субъектовпредпринимательскогопроцесса.


52.Государственныйи частно-государственныйбизнес

Природагосударственногобизнеса неразрывносвязана с активнымвмешательствомгосударствав развитиеделовых отношений.

Всовременнойрыночной экономикегосударствовыступает некак внешняясила по отношениюк субъектамделовых отношений,а как естественноепорождениеи атрибут самойсистемы деловыхотношений.

Главнойцелью государстваявляется обеспечениегарантий постоянноговоспроизведенияделовых отношений.

Содержаниеэтих гарантийсостоит в следующем:

-если каждый из субъектов деловых отношений руководствуется в своей деятельностиобщественнымив стране правиламии нормами, емуобеспеченопостоянноевоспроизведениеего положениясвободногоучастникаделовых отношений;

-если происходитсоблюдениеэти правил инорм участникамиделовых отношений,данные отношенияне тольковоспроизводятся,но и развиваются.

Дляобеспеченияэтих гарантийгосударствовыполняет вэкономикеопределенныефункции. К нимотносятся:

-принятие законов,а также контрольза их соблюдением;

-применениеметодов косвенногостимулированияучастниковделовых отношенийк занятиюопределеннымивидами деятельности(налоги, цены,предельныеуровни оплатытруда и продолжительностирабочего дня,др.);

-распределениегосударственныхзаказов навыпуск определенныхвидов продукции;

-планированиеразвития экономики.

Выполняяэти функции,государствопрактическиспособствуетвоспроизведениюи развитиюделовых отношений.

Различаютобщественно-государственныйбизнес ичастно-государственныйбизнес.

Общественно-государственныйбизнес состоитв исполнениигосударственнымиорганами действий,в ходе которыхпоследниеоказываютсяпартнераминегосударственныхорганизацийи реализуютособый государственныйделовой интерес.

Этопартнерствопроявляетсяв следующихдействиях:

-государство в лице государственных предприятий осуществляет предпринимательскуюдеятельность;

- государство переводит предпринимательские фирмы из государственной собственности в негосударственную(такие процессыназываютсяприватизациейи корпоратизациейпредприятий)и обратно (такиепроцессы называютсянационализациейпредприятий);

-государствоиграет рользаказчикапродукциипредпринимательскихфирм и т.д.

Содержаниечастно-государственногобизнеса состоитв том, что исполняясвои должностныеобязанности,государственныеслужащие такжезанимаютсябизнесом.

Подчастно-государственнымбизнесом понимаетсяне выполнениегосударственнымислужащимипобочнойдеятельности,способнойпринести имдоход, а именноисполнениеими своихобязанностейпо основномуместу работы,т.е. в государственныхорганах.

Спомощью специальныхдокументовгосударствоимеет возможностьограничиватьмасштабы такогобизнеса, например,при помощиустановлениямер уголовнойответственностиза взяточничество,коррупцию,злоупотреблениеслужебнымположением,вымогательство.Но полностьюпрекратитьчастно-государственныйбизнес никтоне в состоянии.

Рольгосударствакак субъектапредпринимательскогопроцесса можетбыть различнойв зависимостиот общественныхусловий, ситуации,складывающейсяв сфере деловойактивности,и тех целей,какие ставитперед собойгосударство.

Вконкретнойситуации государствоможет быть:

тормозомразвитияпредпринимательства,когда оно создаеткрайне неблагоприятнуюобстановкудля развитияпредпринимательстваили защищаетего;

-посторонним наблюдателем, когда государство прямо не противодействует развитиюпредпринимательства,но в то же времяи не способствуетэтому развитию;

-ускорителемпредпринимательскогопроцесса, когдагосударствоведет постоянныйи активныйпоиск мер пововлечениюв предпринимательскийпроцесс новыхэкономическихагентов.

Такимобразом развитиепредпринимательскогобизнеса порождаетгосударственныйбизнес, который,в свою очередь,становитсяатрибутомсистемы деловыхотношений.

40.Особенностипредпринимательскогобизнеса

Предпринимательство- это реализациятрудных, смелыхи интересныхпроектов иидеи, способностьвзять на себясвязанный сэтим риск.

Предпринимательскаядеятельность• - это деятельность-энергичного(делового) иинициативногочеловека, который,владея полностьюили частичнокакими-либоматериальнымиценностями(земля, сооружения,оборудование,ноу-хау, информация,денежные ресурсы),используетих для организациибизнеса (дела),которым управляет.

Инымисловами, врезультатепредпринимательскойдеятельностии создаетсясобственноедело, организуетсясвой бизнес.

Истинныйсмысл предпринимательствакак раз и состоитв том, чтобысоздать бизнес— ту систему,которая позволитразвивать делои будет приноситьего создателю(предпринимателю)прибыль.

Предпринимательство- динамичный,активный элементбизнеса, представляющийсобой инициативную,самостоятельнуюдеятельность,осуществляемуюна свой риски под своюимущественнуюответственностьгражданами,объединениямиграждан нопроизводствупродукции,выполнениюработ и оказаниюуслуг с цельюполученияприбыли.

Бизнесабез предпринимательстване бывает.Предпринимательствоэто не толькоэлемент системыбизнеса, но ифактор егоразвития.

Развитиепредпринимательстваозначает:рационализациюэкономики;повышениеконкурентоспособности,и т.д;

Предпринимательскийбизнес выступаеткак экономическаякатегория,элемент бизнеса,тип хозяйствованияи образ жизни.

Основупредпринимательскогобизнеса составляетчастная собственностьна средствапроизводства.Ее порождениемявляются идругие современныеформы государственнойсобственности- групповая,коллективная,кооперативная,акционерная,паевая.

Предпринимательскийбизнес характеризуетсятем, что предпринимательберется завсе, за чтопотребительготов сегоднязаплатитьденьги. Товарыи услуги понимаютсяздесь в широкомсмысле слова:это могут бытьздания и сооружения,жилье, имущество,потребительскиеи промышленныетовары, информация,интеллектуальныйпродую' (идеи,открытия, патентыи т.п.), деньги,валюта, ценныебумаги и любыедругие товары,работы и услуги.Но чтобы реализоватьлюбой из указанныхтоваров, надоего иметь. Этоттовар предпринимательделает сам илиполучает, азатем реализует.Исходя из этогопредпринимательствоможно разделитьна производственное,коммерческоеи финансовое.

Каждаяформа имеетсвою специфику,особенностии, следовательно,свою технологию.Будучи относительносамостоятельнымивидами предпринимательскойдеятельности,они дополняютдруг друга,т.е. один виддеятельностиможет содержатьсяв другом.

4основных видапредпринимательскогобизнеса: производствотоваров и услуг;инновационнаядеятельность;научно-техническаядеятельность;посредническаядеятельность;консультационнаядеятельность.Аудит. Оценочнаядеятельность.

Организациядеятельностипо удовлетворениювозникающихв обществепотребностейпутем разделения,специализации,кооперациитруда и обменарезультатамидеятельностик взаимнойвыгоде.

Научно-техническаядеятельность.Развитие фирмы,ее конкурентоспособностьна рынке связанысо способностьюреагироватьна динамичныеизменениясреды, покупательскогоспроса и дажеумением прогнозироватьих.

Этиобстоятельстватребуют отфирмы или выделенияресурсов нанаучные исследования,модификациювыпускаемыхпродуктов, илипокупку лицензиина новые технологиив других компаниях.

Такимобразом,научно-техническаядеятельностьможет бытьобособленнымвидом деятельностив сфере бизнеса.

Коммерческоепредпринимательство.Коммерция -это торговля.Обмен товарами,услугами междупродавцамии покупателями.Коммерсантприобретаеттовар у производителя,расплачиваетсяс ним, становитсясобственникомтоваров и получав!возможностьпродаватьтовары гдеугодно и комуугодно, по цепам,отражающимего собственныеоценки и предпочтения.

Финансовоепредпринимательствоявляетсяразновидностьюкоммерческогопредпринимательства,поскольку егообъектомкупли-продаживыступаетспецифическийтовар: деньги,валюта, ценныебумаги (акции,облигации,векселя, ваучерыи т.д.), т.е. происходитпродажа однихденег в прямойили косвеннойформе.

Консалтинговые(консультационные)фирмы специализируютсяна: сборе ипредоставлениифинансово-экономическойинформации;дают независимыесоветы;

оказываютпо заказамклиентов помощьпо вопросамуправленияфирмой; выявляютвозможностиразвития фирмы,финансовыепроблемы.


2.Три концепциибизнеса

Всяистория человеческогообщества, атакже егосовременноесостояние такили связаныс бизнесом.

3концепциибизнеса:

Позитивная-бизнеспонимаетсякак общественно-полезнаядеятельностьлюдей, осуществляющаяв порядке личнойинициативы,целью которойявляетсяпроизводствотоваров и услугдля другихлюдей.

Можновыделить следующиесоставляющиеприведенногоподхода:

-бизнес нацеленна всеобщееблаго, он подчиненвсеобщим интересам,люди работаютна благо общества;

-бизнес - этотипичная чертажизни людейв целом;

-бизнес - этонепротиворечивоеявление;

-бизнес определяетосновное содержаниеразвития экономики.

Критическаягласитчто бизнес,это деятельностьлюдей, направленнаяисключительнона получениедоходов илиприбыли.

Можновыделить следующиесоставляющиевторого (критического)подхода к толкованиюбизнеса:

-бизнес нацеленна навязываниечастью людей(бизнесменов)своих корыстныхинтересовостальнымлюдям;

-бизнес - этопредельнопротиворечивоеявление, способноепородить ипорождающееразнообразныеконфликты вобществе;

-бизнес - этонежелательныйкомпонентжизни людейв целом, рассадниккриминогенныхпроцессов;

-бизнес - исторически-преходящееявление, котороев перспективедолжно уступитьместо другим,непротиворечивыми бесконфликтнымформам развитияэкономики.

Прагматическая-бизнесрассматриваетсякак явлениенеизбежноев контекстеразвития общества,необходимоеи самим бизнесменам,стремящимсяудовлетворитьсвои корыстныеинтересы, идругим членамобщества, которыеблагодарябизнесу получаютвозможностьнасыщать своипотребностив товарах иуслугах.

Можновыделить следующиесоставляющиеэтого подхода:

-бизнес - этонеобходимыйи неизбежныйкомпонентжизни людейв целом; онобъединяет,с одной стороны,стремлениеотдельныхграждан к извлечениюдоходов, с другой- стремлениедругих людейк удовлетворениюсвоих потребностейв товарах, работах,услугах;

-бизнес - этопротиворечивоеявление, ноэти противоречия,хотя и могутвыступатьпричинойразнообразныхконфликтов,в общем, служатисточникомразвития экономикии не имеют абсолютноразрушительногохарактера;

-бизнес - базируетсяна отношенияхмежду людьми,каждый из которых,вступая в этиотношения,преследуетсобственныеинтересы, необязательносовпадающиес интересамидругих людей;с одной стороныестественнаяконкуренцияинтересовведет к навязываниюинтересоводних людейдругим, к ущемлениюинтересов ив конце концов,действительно,может привестик непредсказуемымпоследствиям;с другой стороны,в конечномитоге конкуренцияинтересов неприводит кгибельнымпоследствиямдля человеческогообщества, анапротив, кпостоянномуросту экономикии благосостояниялюдей;

-бизнес - этоисторически-непреходящееявление.

Изперечисленныхконцепцийпервая и втораяимеют одностороннийхарактер. Перваяконцепцияабсолютизируетположительныеаспекты бизнеса.Вторая концепцияабсолютизируетпротиворечия,присущие экономике.В отличие отних прагматическаяконцепция неидеализируетни настоящее,ни будущее.

15.Родовыепризнаки бизнеса

Привсем многообразиибизнеса онимеет ключевые,родовые признаки,которые такили иначепроявляютсяпри деловыхотношений.

1.Обменрезультатовдеятельностимежду субъектами.

2.Стремлениекаждого участникасделки навязатьдругим своиинтересы, когдадругие отказываютсяприниматьусловия сделки,и тем самымдобитьсяотносительнолучших условийсуществованияпо сравнениюс другимисубъектами;

3.Стремлениеучастниковсделки реализоватьсвои интересынезависимоот того, реализуютсяли при этоминтересы другихучастниковсделки;

4.Необходимоотстаиваниеинтересов;

5.Инициативный характер деятельности участников сделки, выражающаясяспособностьюприниматьрешения и идтина риск;

6.Способность,готовность участниковсделки идтина персональныйриск дляуспешногопроведениясделки;

7.Способность,готовностьи умение проводитьразличныеприемы деловогообщения, сцелью достижениянаибольшейвыгоды;

8.Способностьпредприниматьразличныешаги, вразличныхнаправленияхсцелью обеспечениявыгодной позициидляпоследующегопроведенияизбранныхприемов деловогообщения;

9.Способностьдифференцироватьвероятные идействительныерезультатысделок;

10.Способностьопределятьприоритетыдеятельностииподчинить имлогику деловогообщения.

34.Особенностипотребительскогобизнеса

Потребители,какправило, непассивнаясторона в сделкахс предпринимателями,они являютсяравноправнымиучастникамиделовых отношений.

Деловойинтерес потребителейприобретениетоваров и услуг- реализуетсяпосредствомсамостоятельногоустановленияконтактов спроизводителямии продавцамипродукции(услуг).

Еслидля предпринимателейвыгодой являетсядоход (как правилов денежнойформе), то дляпотребителейтакой выгодойявляется товар(услуга), наилучшимобразом удовлетворяющаяпотребность.

Реализуясвои потребительскиеинтересы, извлекаявыгоду изосуществляемыхсделок, даннаякатегорияграждан делаетсвой специфическийпотребительскийбизнес.

Особенностипотребительскогобизнеса:

Во-первых,потребительскийбизнес осуществляетсявсеми гражданами- и поэтому онотражает всеобщееучастие людейв системе деловыхотношений.

Во-вторых,потребительскийбизнес отражаетзаинтересованностьлюдей в конечныхрезультатахпроизводства.Это деятельность,непосредственнонаправленнаяна поиск наилучшихусловий достижениярезультатов.

В-третьих,потребительскийбизнес являетсяодновременнои уравновешивающейсилой, и стимуляторомпо отношениюк предпринимательскомубизнесу, заставляяпредпринимателейне только считатьсяс запросамипотребителей,но и восприниматьпотребителейв качествеестественныхпартнеров поделовым связям.

В-четвертых,участникамипотребительскогобизнеса выступаюткак физическиелица, так ипредприниматели- в качествепотребителейпродукциидругих фирм.

Основупотребительскогобизнеса составляетчастнаясобственностьна предметыпотребленияи услуги.

Изэтой формывыросли и другиеформы собственности- семейная,групповая,коллективная.

Частнаясобственностьна предметыпотребленияичастнаясобственностьна средствапроизводстваявляютсядвумявзаимосвязаннымикомпонентамисистемы деловыхотношения.

Безодного не можетбыть другогои наоборот


61.Процессуальныетеории мотивации.

Спомощью содержательныхмоделей делаютсяпопытки определить,что мотивируетлюдей на рабочемместе (например,самореализация,ответственностьили рост); Процессуальныетеории рассматриваютмотивацию вдругом плане,в них анализируетсято, как человекраспределяетусилия длядостиженияразличныхцелей и каквырабатываетконкретныйвид поведения.Имеются триосновныепроцессуальныетеории мотивации:теория ожиданийВрума, теориясправедливостии модель Портера-Лоулера.

Мотивационнаятеория ожиданияВрума

Первымсформулировалтеорию ожиданияприменительнок трудовоймотивацииВиктор Врум.Согласно теорииожиданий нетолько потребностьявляется необходимымусловием мотивациичеловека длядостиженияцели, но и выбранныйтип поведения.

Процессуальныетеории ожиданияустанавливают,что поведениесотрудниковопределяетсяповедением:

-руководителя,который приопределенныхусловиях стимулируетработу сотрудника;

-сотрудника,который уверен,что при определенныхусловиях емубудет выдановознаграждение;

-сотрудникаи руководителя,допускающих,что при определенномулучшениикачества работыему будет выданоопределенноевознаграждение;

-сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, котораянеобходимаему для удовлетворенияопределеннойпотребности.

Исходяиз теории ожиданий,можно сделатьвывод, что работникдолжен иметьтакие потребности,которые могутбыть в значительнойстепени удовлетвореныв результатепредполагаемыхвознаграждений.А руководительдолжен даватьтакие поощрения,которые могутудовлетворитьожидаемуюпотребностьработника.

МодельВрума выстроенавокруг такихпонятий, каквалентность,значимость(инструментальность)и ожидание,поэтому теориюобычно называютVIЕ-теорияпод понятиемвалентностьВрум понимаетустойчивостьпредпочтенийчеловекаотносительноконкретногорезультата.Валентностьбудет положительной,если человекиз двух вариантов— «добиватьсярезультата»или «не добиваться»— отдает предпочтениепервому.

Другаяважная переменнаямотивационногопроцесса уВрума — этоожидание. Ожиданиеопределяетсвязь междуусилиями ирезультатамипервого уровня,тогда какинструментальностьсвязываетрезультатыпервого и второгоуровней.

ТеорияВрума отличаетсяот содержательныхтеорий тем,что она не пытаетсяобъяснить, чтотакое содержаниемотивации ив чем состоятиндивидуальныеразличия. Хотямодель Врумаи не вноситнепосредственноговклада в методымотивацииперсонала, онапредставляетопределеннуюценность дляпониманияорганизационногоповедения. Этатеория помогаетпрояснитьвзаимосвязьличных целейи целей организации.МодельПортера-Лоулера

Следующимшагом в исследованияхмотивацииявилась модельмотивацииПортера-Лоулера,построеннаяна сочетанииэлементовтеории ожиданийи теории справедливости.Эта теориявводит понятиесоотношениямежду вознаграждениеми достигнутымирезультатами.

Всодержательныхтеориях безоговорочнопринимается,что удовлетворенностьведет к улучшениюработы, анеудовлетворенностьснижает исполнительность.

Л.Портери Э.Лоулер ввелитри переменные,которые влияютна размервознаграждения:затраченныеусилия, личностныекачества человекаи его способностии осознаниесвоей роли впроцессе труда.Элементы теорииожидания здесьпроявляютсяв том, что работникоцениваетвознаграждениев соответствиис затраченнымиусилиями иверит в то, чтоэто вознаграждениебудет адекватнозатраченнымим усилиям.Отсюда важныйвывод о том,что именнорезультатытруда являютсяпричинойудовлетворениясотрудника,а не наоборот.Согласно такойтеории результативностьдолжна неукоснительноповышаться.

Вмодели Портера—Лоулераболее важнымсчитается то,что следуетза выполнениемработы. Степеньудовлетворенностибудут определятьсамо поощрениеи его восприятиеДругими словами,модель Портера—Лоулерапредполагает,и это ее самоесущественноеотличие оттрадиционногопонимания, чтовыполнениеработы ведетк удовлетворенности.

Хотямодель Портера—Лоулераболее, нежелимодель Врума,ориентированана практическоеиспользование,она все же неспособналиквидироватьсуществующийотрыв теорииот управленческойпрактики.

ТеориясправедливостиАдамса

Теориясправедливостисуществуетпочти столькоже, что и мотивационнаятеория ожидания.Разработкутеории справедливостикак теориитрудовой мотивацииобычно приписываютДж. Стейси Адамсу.Главным постулатомэтой теорииявляется то,что основнуюроль в выполнении*работы и полученииудовлетворенияиграет степеньсправедливости(или несправедливости),которую ощущаютработники вконкретнойситуации насвоей работе.

Адамеописывает, каквозникаеттакого родамотивация.Несправедливостьвозникает вситуации, когдачеловек чувствует,что отношениеотдачи, которуюон получает,к его вкладув выполнениеработы оказываетсяне равнымсоответствующемусоотношениюу других работников.

Справедливостьвозникает вситуации, когдаоценка трудовоговклада и полученнойотдачи в отношениисебя и другихлюдей основанана субъективныхпредставленияхчеловека. Возраст,пол, образование,социальныйстатус, положениев организации,квалификацияи то, насколькоусердно онтрудится, —вот некоторыепеременные,которые человеквоспринимаеткак вклад ввыполнениеработы. Полученнаяотдача заключается,главным образом,в различныхвидах поощрений,таких, как денежныевыплаты, повышениепо службе, степеньвнутреннейзаинтересованностисамой работой.В сущности,это отношениеосновано навосприятииработникомтого, что ондает (вклад) иполучает (отдача),по сравнениюс тем, что соответственноотдает и получаетдругой человек.

Еслипредставлениео собственномотношении«вклад — отдача»не соответствуетпредставлениюо том же отношенииу других, человекбудет прилагатьвсе усилия,чтобы восстановитьсправедливость.Эта «жажда»восстановитьсправедливостьиспользуетсякак объяснениетрудовой мотивации.Сила такогорода мотивациинаходится впрямой зависимостиот ощущениясуществующейнесправедливости.


63.Целиаттестацииперсонала.Этапы аттестацииперсонала.

Цельаттестацииперсонала -повышениеэффективностииспользованиякадровогопотенциалаорганизации;по ее результатампринимаетсярешение о сохраненииили изме­ненииаттестуемомудолжности илисистемы мотивацииего труда,необходимостидополнительнойподготовки.

Аттестацияявляется важнымэтапом заключительнойоценки персоналаза период времени.

Аттестацияэтопроцедурасистематическойформализованнойоценки соответствиядеятельностиконкретногоработникастандартувыполненияработы на данномрабочем местев данной должности.

Существуютспециальныетребованияк аттестации,например созданиеаттестационнойкомиссии. Порезультатаматтестациивыноситсярешение осоответствииили несоответствиизанимаемойдолжности.Основная задачааттестацииперсонала -это оценитьсоответствиеуровня труда,качества ипотенциалаличности требованиямвыполняемойдеятельности.Она проводитсядля того, чтобына ее основепринять верноекадровое решениео поощрении(наказании),перемещенииили обучениисотрудников.

Аттестацияперсоналаможет бытьнацелена на:

1.Принятие решений,связанных сизменениемкомпенсационногопакета, имеющихконкретныематериальныепоследствиядля работников:

• изменениезаработнойплаты;

• изменениесистемы поощрения(наказания);

2.Принятие решений,связанных сразвитиеморганизации(приведениев соответствиечеловеческихресурсов спланами организации):

• информированиесотрудниково том, чего ждетот них фирма;

• развитиекарьеры;

• личноеразвитие;

3.Принятие решений,связанных соценкой текущейдеятельности(положения)всей организациии выявлениемрабочих проблем.При этом в ходеаттестацииработникаоцениваются:

• достижениерезультатов;

• потребностьв обучении;

• улучшениедеятельности.

Подготовкаи проведениеаттестации.

Аттестациядолжна проводитсяпланомерно.Различают:

-регулярнаяосновная,развернутая(раз в 3-5 лет);

-регулярнаяпромежуточная,ориентированнаяна оценку итоговтекущей работы(для руководителейи специалистов1 раз в год, а длянекоторыхкатегорий 2раза в год ичаще);

-нерегулярная,вызваннаячрезвычайнымиобстоятельствами(неожиданнаявакансия, привведении новыхусловий оплатытруда).

Послетого как определенацель проведенияаттестациии принято решениео ее проведениинеобходимо:

ПодготовитьПоложение обаттестации.

Ознакомитьзаранее всехсотрудниковс целями, датойи методоматтестации.Составить планаттестации(подготовка,проведение,анализ результатов).

Процессаттестациикадров можноразделить начетыре основныхэтапа:

1.Подготовительныйэтап: подготовкаприказа о проведенииаттестации,утверждениеаттестационнойкомиссии, подготовкаи размножениедокументации,информированиетрудо­вогоколлективао сроках иособенностяхаттестации.

2.Формированиесостава аттестационнойкомиссии и егоутверждение:директорпо персоналу(председатель), начальникотдела кадров (зам.председателя),руководительподразделения,где проходитаттестация(член), юристконсульт(член), социальныйпсихолог (член).

3.Основнойэтап: организацияработы аттестационнойкомиссии поподразделениямпредприятия,оценка индивидуальныхвкладов работников,заполнениеанкет, компьютернаяобработкарезультатов.

4.Заключительныйэтап: подведение итогов аттестации, принятиеперсональныхрешений опродвиженииработников,направлениина учебу, перемещенииили увольнениисотрудников,не прошедшихаттестацию.

Отаттестацииосвобождаютсяруководителии специалисты,проработавшиев данной должностименее года,беременныеженщины, женщины,имеющие ребенкадо года и др.

Графикпроведенияаттестациидоводится доработниковне менее чемза один месяцдо началааттестации,а документыв комиссиюдолжны представлятьсяне менее чемза две неделиаттестации.Это чаще всегоаттестационныйлист и отзыв-характеристика.

Аттестационныйлист содержитобъективнуюинформациюо работнике:образование,стаж работыпо специальностина предприятии,в должностии т.д.

Отзыв-характеристикаотражает обобщенныерезультатыоценки деятельностиработника,анкетногоопроса о поведенииработника вколлективе,оценка работникаруководителем.Аттестационнаякомиссиярассматриваетпредставленныеей документы,заслушиваетсообщение оработнике, одостигнутыхуспехах инедостатках,результатахтекущих оценок.

Работниказнакомят срешением комиссии,указывая насильные и слабыестороны егоработы. Комиссияможет датьрекомендациив отношенииего продвижения(профессиональномросте) или онеобходимостиповышенияквалификации.

Заседаниеаттестационнойкомиссиипротоколируется.Материалыаттестациипередаютсяруководителюпредприятиядля принятиярешения.

Эффективностьаттестациивозрастает,если с ней связаныопределенныепоследствия:поощрение,перевод наболее высокуюдолжность,увольнениеи др. Поэтомупо итогам аттестациииздается приказ,которым утверждаютсяее результаты,решения обизмененияхв расстановкекадров, о должностныхокладах, зачисленииперспективныхработниковв резерв наповышение,поощряютсяположительноаттестованныеработники ит.д.

Результатыаттестацииобсуждаютсяна производственныхсобраниях,совещанияхсовместно спрофсоюзнойорганизацией,анализируютсяитоги аттестации,соблюдениепорядка и условийее проведения,принимаютсярешения поустранениювыявленныхнедостатков.

64.Теорияожиданий

Первымсформулировалтеорию ожиданияприменительнок трудовоймотивацииВиктор Врум.Согласно теорииожиданий нетолько потребностьявляется необходимымусловием мотивациичеловека длядостиженияцели, но и выбранныйтип поведения.Теория ожиданийустанавливают,что поведениесотрудниковопределяетсяповедением:- руководителя,который приопределенныхусловиях стимулируетработу сотрудника;

-сотрудника,который уверен,что при определенныхусловиях емубудет выдановознаграждение;

-сотрудникаи руководителя,допускающих,что при определенном улучшениикачества работыему будет выданоопределенноевознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, котораянеобходимаему для удовлетворенияопределеннойпотребности.

Исходяиз теории ожиданий,можно сделатьвывод, что работникдолжен иметьтакие потребности,которые могутбыть в значительнойстепени удовлетвореныв результатепредполагаемыхвознаграждений.А руководительдолжен даватьтакие поощрения,которые могутудовлетворитьожидаемуюпотребностьработника.Возможноэтого не надо(на всякий случай!)

МодельмотивацииПортера-Лоулера,построеннаяна сочетанииэлементовтеории ожиданийи теории справедливости.Эта теориявводит понятиесоотношениямежду вознаграждениеми достигнутымирезультатами.

Л.Портери Э.Лоулер ввелитри переменные,которые влияютна размервознаграждения:затраченныеусилия, личностныекачества человекаи его способностии осознаниесвоей роли впроцессе труда.Элементы теорииожидания здесьпроявляютсяв том, что работникоцениваетвознаграждениев соответствиис затраченнымиусилиями иверит в то, чтоэто вознаграждениебудет адекватнозатраченнымим усилиям.Отсюда важныйвывод о том,что именнорезультатытруда являютсяпричинойудовлетворениясотрудника,а не наоборот.Согласно такойтеории результативностьдолжна неукоснительноповышаться.

Вмодели Портера—Лоулераболее важнымсчитается то,что следуетза выполнениемработы. Степеньудовлетворенностибудут определятьсамо поощрениеи его восприятиеДругими словами,модель Портера—Лоулерапредполагает,и это ее самоесущественноеотличие оттрадиционногопонимания, чтовыполнениеработы ведетк удовлетворенности.

Хотямодель Портера—Лоулераболее, нежелимодель Врума,ориентированана практическоеиспользование,она все же неспособналиквидироватьсуществующийотрыв теорииот управленческойпрактики.


67.Использованиев менеджментетеории человеческихпотребностейА. Маслоу

Маслоусчитал, чтомотивирующиепотребностичеловека можнорасположитьв иерархическомпорядке. Онполагал, чтоесли потребностиопределенногоуровня удовлетворены,они перестаютиграть рольмотивирующихфакторов. Чтобымотивироватьчеловека ктруду, необходимоактивизироватьследующий,более высокийуровень потребностей.

ВиерархиипотребностейМаслоу выделилпять уровней.

-самый первый,базовый уровеньв иерархии —физическиепотребности,(примерамимогут служитьголод, жажда,сон и секс). Всоответствиис теорией, кактолько этипотребностиудовлетворены,они перестаютмотивироватьчеловека.

- потребностьв безопасности-Маслоувыделяет какэмоциональную,так и физическуюбезопасность.Весь организмможет статьмеханизмомпоиска безопасности.

-социальныепотребности-необходимостьв социальномокружении. Вобщении с людьми,поддержка.

-потребностьв уважении -уровеньпотребностив уважениивключает болеевысокие потребностичеловека. Каксоставныеэтого уровнямогут рассматриватьсяпотребностиво власти,достиженияхи статусе. Маслоуобращает особоевнимание нато, что уровеньпризнаниявключает каксамоуважение,так и уважениесо стороныдругих людей.

- потребностьв самовыражении-т.е.потребностьв собственномросте и в реализациисвоих потенциальныхвозможностей.

Маслоуполагал, чтов какие-то моментыиндивидуумомдвижет дефицитпотребностии тогда онстремитьсяуменьшитьнапряжение.В другое времяего ведут засобой возрастающиепотребности,и тогда онстремитьсяусилить напряжение,пользуясь этимкак средствомреализоватьсвой личностныйпотенциал.

Результатыбольшинстваисследованийпоказывают,что идеи Маслоуне являютсяокончательнымответом на всевопросы, касающиесятрудовой мотивации.И все же этатеория сталакрупным вкладомв науку, давменеджерампредставлениео разнообразныхпотребностяхлюдей в условияхтрудовойдеятельности.

Долгруководителязаключаетсяв том, чтобытщательнонаблюдать засвоими подчиненными,своевременновыяснять, какиеактивные потребностидвижет каждымиз них, и приниматьрешения по ихреализациис целью повышенияэффективностиработы сотрудников.

70.Инфраструктурабизнеса

Инфраструктура- это обязательныйкомпонентлюбой целостнойэкономическойсистемы. Инфраструктурав бизнесепредставляетсобой совокупностьэлементов,обеспечивающихсвободныйобмен и переливразличногорода ресурсов:финансовых,товарных, трудовых,информационныхт.д. и увязывающихэто движениев единое целое.

Основныеэлементыинфраструктурыбизнеса:

Товарныйрынок ( - товарныепосредники;- биржевыепосредники;- аукционы,ярмарки).

Рыноктруда (- система регулированиязанятостинаселения; -профессиональныесоюзы работающихпо найму; - системавысшего и среднегоспециальногообразования).

Финансовыйрынок (- кредитнаясистема икоммерческиебанки; - налоговаясистема; - фондовыеи валютныебиржи; - системастрахованияи страховыекомпании; -аудиторскиекомпании).

Информационныйрынок ( - информационныетехнологиии средстваделовой коммуникации;- рекламныеагентства;информационныеагентства исредства массовойинформации).

Вертикальныеи горизонтальныесвязи в инфраструктуре

Горизонтальнымисвязями в структуребизнеса являютсярыночные отношения,складывающиесямежду различными,прежде всегопроизводственнымифирмами, а такжемеду ними имногочисленнымипрофессиональнымипосредниками.На товарномрынке такимипосредникамивыступаюттоварные биржи,аукционы, ярмаркии другие формыорганизационноговнебиржевогопосредничества.

Нафинансовомрынке основнымипрофессиональнымиучастникамиявляются: банки,фондовые ивалютные биржи,страховыекомпании и др.

Нарынке труда- это преждевсего биржатруда, а такжеагентствазанятости.

Наинформационномрынке горизонтальныесвязи инфраструктурыбизнеса представленывзаимоотношениямимежду производственными,торговыми,транспортнымии др. предприятиями,с одной стороны,и средствамимассовой информации,рекламнымиагентствамис другой.

Подвертикальнымисвязями инфраструктурыбизнеса следуетпониматьвзаимоотношениямежду фирмамиразличнойспециализациии государственнымиорганами управления.

Функцииинфраструктуры:облегчениедеятельностина рынке, содействиереализацииинтересовхозяйствующихсубъектов,специализациясубъектовбизнеса.

Инфраструктурабизнеса сформироваласьв результатедлительнойэволюции деловыхотношений. Внастоящеевремя она выполняетряд существенноважных функций:

- организационноеоформлениеделовых отношений;

-облегчениеучастникамделовых отношенийреализациисвоих интересов;

-специализацияразличныхсубъектовэкономики,повышениеоперативностии эффективностиих работы наоснове дифференциациизаполняемыхими рыночныхниш;

-облегчениеформ юридическогои экономическогоконтроля,государственногои общественногорегулированияделовой практики.

78.Понятие трудовогодоговора, правиласоставленияи заключения.

Подтрудовымдоговоромпонимаетсясоглашениемежду работодателеми работником,в соответствиис которымработодательобязуетсяпредоставитьработникуработу пообусловленнойтрудовой функции,обеспечитьусловия труда,предусмотренныеТрудовым кодексом,законами ииными нормативнымиправовымиактами, содержащиминормы трудовогоправа, своевременнои в полном размеревыплачиватьработникузаработнуюплату, а работникобязуетсялично выполнятьопределеннуюэтим соглашениемтрудовую функцию,соблюдатьдействующиев организацииправила внутреннеготрудовогораспорядка

Сторонамитрудовогодоговора являютсяработодательи работник.Трудовой договорзаключаетсяв письменнойформе, в двухэкземплярах,каждый из которыхподписываетсяи работодателем,и работником.

Различаютдва вида трудовогодоговора посрокам егозаключения

1)трудовой договор,заключенныйна неопределенныйсрок;

2)трудовой договор,заключенныйна определенныйсрок не болеепяти лет (срочныйтрудовой договор).

Срочныйтрудовой договорзаключаетсяв случаях, когдатрудовые отношенияне могут бытьустановленына определенныйсрок с учетомхарактерапредстоящейработы илиусловий еевыполнения.Такой договорможет заключатьсякак по инициативеработодателя,так и по инициативеработника.

Отличительнымипризнакамитрудовогодоговора являются:

1.включение вдеятельностьорганизациии участие вней личнымтрудом (личностныйпризнак);

2.выполнениеработы определенногорода (предметныйпризнак);

3.подчинениеисполнителяработ внутреннемутрудовомураспорядкупредприятия(организационныйпризнак);

4.оплата трудапо заранееустановленнымнормам и всоответствиис конечнымирезультатамихозяйственнойдеятельности(имущественныйпризнак);

Трудовойдоговор вступаетв силу со дняего подписанияработникоми работодателем,если иное неоговорено всамом договореили не установленофедеральнымизаконами илииными нормативнымиактами. Приэтом работникдолжен приступитьк работе содня, определенноготрудовым договором.Если такойдень не оговорен,то работникприступаетк исполнениюсвоих обязанностейна следующийпосле вступлениятрудовогодоговора всилу день. Еслиработник неприступил кработе безуважительнойпричины в течениенедели, то трудовойдоговор аннулируется.

Заключениетрудовогодоговора допускаетсяс лицами, достигшими16-летнего возрастаили 15-летнеговозраста, приусловии полученияосновногообщего образованиялибо оставленияобщеобразовательногоучрежденияв соответствиис федеральнымзаконом.

Изменениеусловий трудовогодоговора влечетизменение всодержанииправ и обязанностейего участников.Расторжениетрудовогодоговора означаети прекращениетрудовогоправоотношения.


79.Применениев менеджментетеории справедливости.Модель Портера-Лоулера

Согласноэтой теорииэффективностьмотивацииоцениваетсяработникомне по определеннойгруппе факторов,а системно сучетом оценкивознаграждений,выданных другимработникам,работающимв аналогичномсистемномокружении.

Сотрудникоценивает свойразмер поощренияпо сравнениюс поощрениямидругих сотрудников.При этом онучитываетусловия в которыхработают они другие сотрудники.Например одинработает нановом оборудовании,а другой - настаром, у одногобыло одно качествазаготовок, адругого - другое.Или напримерруководительне обеспечиваетсотрудникатой работой,которая соответствуетего квалификации.Или отсутствовалдоступ к информации,необходимойдля выполненияработы, и т.д.

МодельмотивацииПортера-Лоулера,построеннаяна сочетанииэлементовтеории ожиданийи теории справедливости.Эта теориявводит понятиесоотношениямежду вознаграждениеми достигнутымирезультатами.

Л.Портер и Э. Лоулерввели трипеременные,которые влияютна размервознаграждения:затраченныеусилия, личностныекачества человекаи его способностии осознаниесвоей роли впроцессе труда.Элементы теорииожидания здесьпроявляютсяв том, что работникоцениваетвознаграждениев соответствиис затраченнымиусилиями иверит в то, чтоэто вознаграждениебудет адекватнозатраченнымим усилиям.Элементы теориисправедливостипроявляютсяв том, что людиимеют собственноесуждение поповоду правильностиили неправильностивознагражденияпо сравнениюс другимисотрудникамии соответственнои степеньудовлетворения.Отсюда важныйвывод о том,что именнорезультатытруда являютсяпричинойудовлетворениясотрудника,а не наоборот.Согласно такойтеории результативностьдолжна неукоснительноповышаться.

85.Функциименеджмента,их характеристика

Функциейв менеджментеназывают особыйвид управленческойдеятельности,с помощью которойсубъект управлениявоздействуетна управляемыйобъект.

Функцияменеджментаотражаетсодержаниепроцесса управления,вид управленческойдеятельности,совокупностьобязанностейуправляющейподсистемы(субъектауправления).Основнымифункциямименеджментаявляются:

1.Планирование-основная функцияменеджментапредставляетсобой виддеятельностипо формированиюсредств воздействия,обеспечивающихдостижениепоставленныхцелей. Планированиеприменяетсяк важным решениям,определяющимдальнейшееразвитие фирмы.Сущностьпланированияпроявляетсяв конкретизациицелей развитияфирмы и каждогоподразделенияв отдельностина установленныйпериод: определениехозяйственныхзадач, средствих достижения,сроков ипоследовательностиреализации,выявлениематериальныхтрудовых ифинансовыхресурсов длярешения поставленныхзадач. Планированиедает возможностьзаблаговременноучесть внутренниеи внешние факторы,обеспечивающиеблагоприятныеусловия длянормальногофункционированияи развитияфирмы, предприятияили др. структурногоподразделения.

Формыпланирования:- перспективное

-среднесрочное

-текущее (бюджетное,оперативное)

Взависимостиот направленностии характерарассматриваемыхзадач различаюттри вида планирования:стратегическоеили перспективное;среднесрочноеи тактическоеили текущее.Стратегическоепланированиеориентированона продолжительноесуществованиепредприятияи охватываетсрок 10-20 лет. Онопредусматриваетразработкуобщих целейфирмы на перспективу,определяетпрограммуразвития, содержаниеи последовательностьосуществлениямероприятийпо достижениюпоставленныхцелей с учетомсредств иобеспечениянеобходимымиресурсами.

Планированиеспособствуетснижению рискапри принятиирешения.

Среднесрочноепланированиечащевсего составляетсяна 5лет,т.к. именно этотсрок болеевсего соответствуетпериоду обновленияпроизводстваи ассортиментапродукции. Вэтих планахформулируютсяосновные задачина установленныйпериод, напримерпроизводственнаястратегияфирмы в целоми каждогоподразделения;стратегиясбыта; финансоваястратегия;кадровая политика.

Среднесрочныепланы предусматриваютразработкув определеннойпоследовательностимероприятий,направленныхна достижениецелей, намеченныхдолгосрочнойпрограммойразвития.

Текущее(оперативное)планированиезаключаетсяопределениипромежуточныхцелей и задач.Планы представляютсобой детальнуюконкретизациюцелей и задач,поставленныхперспективными среднесрочнымпланами.

2.Организация-важной функциейуправленияявляется функцияорганизации,которая заключаетсяв установлениипостоянныхи временныхвзаимоотношениймежду всемиподразделениямифирмы, определениипорядка и условийфункционированияфирм. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационноеуправлениеи через оперативноеуправление.

Административно-организационноеуправление предполагает определение структурыфирмы, установлениевзаимосвязейи распределениефункций междувсеми подразделениями,предоставлениеправ и установлениеответственностимежду работникамиаппарата управления.Оперативноеуправлениеобеспечиваетфункционирование фирмы в соответствии с

утвержденнымпланом. Оперативноеуправлениетесно связанос текущимпланированием.

3.Контроль-это системноенаблюдениеза выполнениемпланов, заданийи результатамихозяйственнойдеятельности.Учет и контрольнеобходимыдля управленияплановой,финансовой,производственнойи трудовойдисциплинына предприятии.Контроль какосновная функцияменеджментаобъединяетвсе виды управленческойдеятельности,связанные сформированиеминформациио состояниии функционированииобъекта управления(учет), изученияинформациио процессахи результатахдеятельности(анализ), работойпо диагностикеи оценке процессовразвития идостиженияпоставленныхцелей. Существуеттри основныхвида контроля:предварительный,текущий изаключительный.

Предварительныйконтроль преждевсего он применяетсяпо отношениюк трудовым,материальными финансовымресурсам.

Текущийконтрольосуществляется,когда работауже идет и обычнопроизводитсяв виде контроляработы подчиненногоего непосредственнымначальником.

Заключительныйконтрольосуществляетсяпосле того,как работазакончена илиистекло отведенноедля нее время.

4.Мотивация-мотивация какосновная функцияменеджментасвязана с процессомпобуждениясебя и другихлюдей к деятельностичерез формированиемотивов поведениядля достиженияличных целейорганизации.

Различныетеории мотивацииразделяют надве категории:содержательныеи процессуальные.

Содержательныетеориимотивации впервую очередьстараютсяопределитьпотребности,побуждающиелюдей к действию,особенно приопределенииобъема и содержанияработы.

Процессуальныетеории вних анализируетсято, как человекраспределяетусилия длядостиженияразличныхцелей и каквыбирает конкретныйвид поведения.

5.Стимулирование-это функция,связанная спроцессомактивациидеятельностилюдей и трудовыхколлективов,обеспечиваетработниковв повышениирезультатовсвоего труда.Эта функцияиспользуетсядля моральногои материальногопоощренияработниковв зависимостиот качестваи количествазатраченноготруда. Крометого эта функцияобеспечиваетзаинтересованностьв достижениивысокой эффективностиработы всегопредприятия.

Системастимулированиятруда:

Материальное денежное стимулирование - это наиболее очевидный и наиболееиспользуемыйспособ, которыморганизацияможет вознаградитьсотрудников.Материально-социальныестимулы.

-созданиенеобходимыхусловийвысокопроизводительноготруда. Ктаким условиямотносят: оптимальнуюорганизациюрабочего места,отсутствиеотвлекающихшумов (особенномонотонных),достаточнуюосвещенностьи др.

-возможностьухода от монотонногок более интересному,творческому,содержательномутрудовомупроцессу.

-стимулированиесвободнымвременем. -улучшениеотношений вколлективе.

-продвижениепо службе.

Морально-психологическиестимулы -эти стимулыориентированына мотивациючеловека какличности, а нетолько механизма,призванноговыполнятьпроизводственныефункции. В отличиеот вышеописанныхстимулов моральныеявляются внутреннимистимулами,т.е. напрямуюими нельзявоздействоватьна человека.


81.ПОНЯТИЕ «ДОЛЖНОСТНАЯИНСТРУКЦИЯ»

Должностнаяинструкция-этоорганизационно-правовойдокумент, вкотором определяютсяосновные функции,обязанности,права и ответственностьсотрудникаорганизациипри осуществленииим деятельностив определеннойдолжности. Онасоставляетсяпо каждой штатнойдолжностиорганизации,носит обезличенныйхарактер иобъявляетсясотрудникупод распискупри заключениитрудовогоконтракта (втом числе приперемещениина другую должностьи при временномисполненииобязанностейпо должности).

Введениедолжностныхинструкцийдостигаетсяцелый ряд целей:

-общие:Рациональноеразделениетруда, Правильныйподбор кадров.Их расстановкаи использование, Укрепление служебной дисциплины в организации, Повышениеэффективностидеятельностиорганизации;

- специальные:Созданиеорганизационно-правовойосновы служебнойдеятельностисотрудников,Повышениеответственностисотрудниказа результатыего деятельности,осуществляемойна основаниитрудовогоконтракта,Обеспечениеобъективностипри аттестациисотрудника,его поощрениипри наложениина него дисциплинарноговзыскания,Разрешениетрудовых споров.

Основойдляразработкидолжностныхинструкцийявляютсяквалификационныехарактеристики(требования)по должностямслужащих,утвержденныеМинистерствомтруда и социальногоразвития РФ.

Главнымнормативно-правовымдокументом,содержащимквалификационныехарактеристики,являетсяпостановлениеМинтруда Россииот 21 августа1998 года № 37 «Квалификационныйсправочникдолжностейруководителей,специалистови других служащих».

Междутем, в общепринятойсхеме должностнойинструкцииесть два важныхобособленныхраздела - «Праваяслужащего»и «Ответственностьслужащего».Однако, праванапрямую связаныс обязанностями,а ответственностьявляется следствиемнеисполненияили ненадлежащегоисполненияобязанностей.

Кдолжностнойинструкциипредъявляютсядве группытребований:

-по оформлениюи содержанию;

-по расположениюреквизитов.

Обегруппы содержатсяв ГОСТ Р 6.30-97«Унифицированныесистемы документации.Унифицированнаясистемаорганизационно-распорядительнойдокументации.Требованияк оформлениюдокументов»(постановлениеГосстандартаот 31 июля 1997 года№ 273), которыйвступил в силу1 июля 1998 года.

(1) НАИМЕНОВАНИЕОРГАНИЗАЦИИ

Наименованиеорганизации,являющейсяавтором документа,должно соответствоватьтому, котороезакрепленов учредительныхдокументах.При наличиивышестоящейорганизацииее наименованиетакже указываетсяв документе(его помещаютвыше).

(2)ГРИФ ОБ УТВЕРЖДЕНИИ

Утверждаетдолжностнуюинструкциюруководительпредприятия.Руководительструктурногоподразделенияутверждаетдолжностнуюинструкциюв том случае,если это в егокомпетенциии указано вего должностнойинструкциии трудовомконтракте.

Грифутверждениядокументадолжен состоятьиз:

1.слова УТВЕРЖДАЮ(без кавычек);

2.наименованиядолжностилица, утверждающегодокумент;

3.подписи, инициалов,фамилии должностноголица;

4.даты утверждения.

Должностнаяинструкциявступает всилу с моментаее утвержденияи действуетдо ее заменыновой должностнойинструкцией.

(3)НАИМЕНОВАНИЕДОЛЖНОСТИ

Наименованиядолжностейслужащих пообщему правилудолжны соответствоватьОбщероссийскомуклассификаторупрофессийрабочих, должностейслужащих и тарифных разрядов(ОК 016-94), принятомуи введенномув действиепостановлениемГосстандартаРоссии от 26 декабря1994 года № 367.

Всенаименованиядолжностейсоответствуютодной из категорий:руководителей,специалистови других служащих(техническихисполнителей).

(4)СОДЕРЖАНИЕРАЗДЕЛА «ОБЩИЕПОЛОЖЕНИЯ»В данном разделеуказывают:

1.Категорию должности — руководитель, специалист, техническийисполнитель.

2.Квалификационныетребования,предъявляемыек сотрудникув соответствиис занимаемойим конкретнойдолжностью.

3.Порядок назначенияи освобожденияот должности.

4.Основополагающиеорганизационно-правовыедокументы, наоснованиикоторых сотрудникосуществляетслужебнуюдеятельностьи реализуетсвои полномочия.

5.Наименованиедолжностныхлиц, которымподчиняетсясотрудник.

6.Порядок замещениясотрудникаи исполнениядолжностных,обязанностейв случае еговременногоотсутствия.

Враздел могутбыть включеныдругие требованияи положения,конкретизирующиеи уточняющиестатус сотрудникаи условия егодеятельности.

(5)СОДЕРЖАНИЕРАЗДЕЛА «ДОЛЖНОСТНЫЕОБЯЗАННОСТИ»

Вэтом разделеуказываютобязанностиработника сучетом задачи функцийконкретногоструктурногоподразделенийорганизациис подробнымизложениемосновных направленийего служебнойдеятельности.

(6)СОДЕРЖАНИЕРАЗДЕЛА «ПРАВА»

Вэтом разделеприводят переченьправ сотрудника,определенныхзаконодательствоми внутреннимидокументамиорганизации.

Вданной статьеможет бытьзафиксированоправо служащегона рост карьеры,участие впрофессиональныхассоциацияхи других общественныхорганизаций.(7) СОДЕРЖАНИЕРАЗДЕЛА «ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»

Здесьуказывают меруответственностисотрудниказа несоблюдениесвоих должностныхобязанностей,а также требованийзаконодательства.В каких случаяхна сотрудника(неисполнениеили ненадлежащееисполнениеконкретныхдолжностныхобязанностей,указанных вдолжностнойинструкции;допущениеконкретныхнарушенийзаконодательстваи внутреннегопорядка деятельностиорганизации)может бытьналожено взыскание.

(8)ССЫЛКА НА ДОКУМЕНТ,В СООТВЕТСТВИИС КОТОРЫМРАЗРАБОТАНАДОЛЖНОСТНАЯ

ИНСТРУКЦИЯ

Указываетсянаименование,номер и датапринятия документа.

(9)ПОДПИСЬ РУКОВОДИТЕЛЯСТРУКТУРНОГОПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Должностнаяинструкция,как правило,разрабатываетсякадровой службойорганизации(отделом организациии оплаты труда).Однако ее могутразрабатыватьи иные структурныеподразделения.

Втом случае,если должностнаяинструкциясоставляласькадровой службой,проставляетсяподпись ееруководителя,а в случаесоставленияиными структурнымиподразделениями- их руководителями.

(10)СОГЛАСОВАНИЕ

Должностнаяинструкциясогласовываетсяс соответствующимиюридическимиотделами(юрисконсультами)организации.В случае, еслиона разрабатываетсякадровой службой,ее необходимотакже согласоватьс соответствующимструктурнымподразделениемили должностнымлицом, курирующимсоответствующеенаправлениедеятельностиорганизации.

Грифсогласованиядокументасостоит изслова СОГЛАСОВАНО,должностилица, с которымсогласовываетсядокумент (включаянаименованиеорганизации),личной подписи,расшифровкиподписи (инициалов,фамилии) и датысогласования,например:

(11)ОТМЕТКА ОБОЗНАКОМЛЕНИИС ДОЛЖНОСТНОЙИНСТРУКЦИЕЙ

Требованиядолжностнойинструкцииявляютсяобязательнымидля сотрудникас момента егоознакомленияс инструкциейпод распискуи до перемещенияна другую должностьили увольнения,о чем проставляетсяотметка обознакомлениив самой должностнойинструкции.Согласованнуюи утвержденнуюинструкциюнумеруют, шнуруютзаверяют печатьюорганизациии хранят в отделекадров организациив соответствиис установленнымпорядкомделопроизводства.


36.Кадровоепланированиев рамках системыуправления

Кадровоепланированиеначинаетсяс анализа действийструктурыуправленияперсоналоми развитиемновой организационнойкультуры всоответствиис целями развитияпредприятияи кадровойстратегии.

Кадровоепланированиевключает:

-разработкукадровых задач

-кадровую стратегию

-кадровые целии эффективностькадровых мероприятий

3этапа кадровогопланирования:

-Информационныйэтап (сборстатистическихданных, обработка,анализ)

-Этап разработкипроектов кадровогоплана (исследованиеальтернативныхпроектов кадровогопланированияи их влияниена достижениецелей – оченьтрудоемкий)

-Этап принятиярешений (утверждениеодного из вариантовплана организационнойдеятельностикадровой службы)

Основныезадачи кадровогопланирования:

-определениеисточниковкадровогообеспеченияорганизации

-кадровая адаптация(разработкамероприятийпо мотивациии закреплениюкадров)

-Профессиональныйи должностнойрост управленческогоперсонала(система подготовкии переподготовки,повышениеквалификации,критерии оценкикадров, должностныеинструкции)

-формы и методыиспользованияуправленческихкадров в соответствиис полученнымиобразованиеми квалификацией)

51.Анализ содержанияработы

Руководительпроизводственнойпрактикиосуществляетобщее руководство,организациюи контроль запроведениемпрактики.

Производственнаяпрактика, являясьсоставнойчастью процессаподготовкиспециалиста,включает всебя три этапа:

1Первая производственнаяпрактика (4 недели);

2Вторая производственнаяпрактика -технологическая(4 недели) ;

3Преддипломнаяпрактика (6 недель);

Цельдеятельностируководителяпроизводственнойпрактики заключаетсяв координацииработы руководителейпрактики отпредприятийи руководителейпрактики откафедр пообеспечениюместом практикистудентов,контроле запротеканиемпроцесса практики.

Руководительпроизводственнойпрактики наоснованиизаявок, подаваемыхвыпускающимикафедрами,оформляетдоговоры спредприятиямио проведениипроизводственнойпрактики непозднее, чемза 2 месяца доначала практики.Руководительпроизводственнойпрактики отинститутапредоставляетследующиедокументыруководителямпрактики отпредприятий:договор, приказпо институту,заключениео медицинскомосвидетельствовании.

Поокончаниипрактикируководительпроизводственнойпрактики проверяетведомости,которые заполняютруководителипрактики выпускающихкафедр.

Руководительпроизводственнойпрактики несетответственностьза ненадлежащееисполнениесвоих обязанностей.

Всвоей деятельностируководительпроизводственнойпрактики подчиняетсяпроректорупо учебнойработе. В своейработе руководительпроизводственнойпрактикивзаимодействуетс руководителямипрактики откафедр (онипредоставляютсписки местпрохожденияпрактики студентов)и руководителямипрактики отпредприятий(они информируюто дисциплинарныхнарушенияхстудентов-практикантов).

Надолжностьруководителяпроизводственнойпрактики назначаетсяработник, имеющийвысшее образованиеи стаж работыне менее 5 летна руководящихили инженерныхдолжностяхв высшем илисреднем профессиональномзаведении.Кандидат надолжностьруководителяпроизводственнойпрактики долженбыть физическии умственноздоров. Он долженбыть коммуникабельным.Должен уметьналаживатьсвязи с руководителямипредприятий.

Дляобеспечениянормальногофункционированиядеятельностируководителюпроизводственнойпрактики необходимыследующиеусловия труда:

-отдельныйкабинет;

-8-часовойрабочий день,5-дневная рабочаянеделя;

-ежегодныйотпуск;

-наличиеобеденногоперерыва;

-наличиетелефона,персональногокомпьютера.

Руководителюпроизводственнойпрактикиустанавливаетсяоклад в соответствиисо штатнымрасписанием,а также доплатыи надбавки,предусмотренныеПоложениемо доплатах инадбавках,утвержденнымректором ОТИМИФИ. В соответствиис Положениемо премированииОТИ МИФИ (утвержденнымГлавой г. Озерска)руководителюпроизводственнойпрактики можетначислятьсяпремия.

Руководительпроизводственнойпрактики составляетотчет о результатахпроизводственнойпрактики ипредоставляетего проректорупо учебнойработе.

75.Корпоративноеобучение ворганизациии корпоративнаякультура.

Профессиональноеобучение —важнейшийфактор развитияперсонала. Егонеобходиморассматриватьв различныхаспек­тах.

Взависимостиот организационногооформленияи целей обученияможно выделитьдва вида производственногообуче­ния:

безконкретнойспециализации,т.е. получениекаких-либообщепрофессиональныхзнаний независимоот уровняквали­фикацииобучающихся;

сконкретнойспециализацией,когда кромеосновной про­фессиипредусматриваетсяспециализацияпо определеннымнаправлениями проблемам.

Существуетнесколькометодов и видовобучения.

Лекция Групповоеобсуждение

Инсценировкаситуации Лабораторноеобучение

Ситуационныйанализ Управленческиеигры

Моделирование Обучениена природе

Обучениес «погружением» Решение проблем

Обучениев «фойе» Подготовкастажеров

Проекты Обучениес использованиемвидео и кинофильмов

Взависимостиот целей и задачобучения существуетне­сколькоустоявшихсяи принятых вовсем мире форми мето­довобучения.Наиболеераспространеннымиявляются:

Обучениепри приеме наработу руководителейи специали­стов,впервые принятыхна работу,проводитсядля изученияспецификидеятельностипредприятия,организациипроизвод­ства,экономики,технологии,социальныхусловий труда,тех­ники безопасностии промышленнойсанитарии ит.д.

Ежегодноеобучение

Повышениеквалификации

Стажировка

Профессиональнаяпереподготовка

Переподготовкаруководителейи специалистов


56.ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕНА ПРОЦЕССПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Личностныеоценки руководителясодержатсубъективноеранжированиеважности, качестваи блага. В отношениипринятия решенийличные оценкиуказываютжелательноенаправлениепри выборемежду альтернативамидействий. Важноиметь в виду,что управленческиерешения построенына основе чей-тосистемы ценностей.

Каждыйчеловек обладаетсвоей системойценностей,которая определяетего действияи влияет напринимаемыерешения.

Средапринятия решения.При принятииуправленческихрешений всегдаважно учитыватьриск, которыйхарактеризуетопределённостьв прогнозированиирезультата.Решения принимаютсяв разных обстоятельствахриска.

Определённость.Решение редкопринимаетсяв условияхопределённости,когда руководительточно знаетрезультаткаждого изальтернативныхвариантоввыбора. Сравнительнонемногиеорганизационныеили персональныерешения принимаютсяв условияхопределённости.Однако зачастуюдаже элементыкрупных решенийможно рассматриватькак определённые.Экономисты-математикиназывают ситуациис наличиемопределённостидетерминистскими.

Риск.К решениям,принимаемымв условияхриска, относятсятакие, результатыкоторых неявляютсяопределёнными,но вероятностькаждого результатаизвестна. Вероятностьопределяетсякак степеньвозможностисовершенияданного событияи изменяетсяот 0 до 1. суммавероятностейвсех альтернативдолжна бытьравна единице.При определённостисуществуетлишь однаальтернатива.

Неопределённость.Решение принимаетсяв условияхнеопределённости,когда невозможнооценить вероятностьпотенциальныхрезультатов.Это должноиметь место,когда требующиеучёта факторынастолько новыи сложны, чтоо них невозможнополучить достаточноинформации.В итоге вероятностьопределённогопоследствиянельзя предсказатьс достаточнойстепеньюдостоверности.Неопределённостьхарактернадля некоторыхрешений, которыеприходитсяпринимать вбыстро меняющихсяобстоятельствах.

Сталкиваясьс неопределённостью,руководители используютдве возможности.Во-первых, пытаютсяполучитьдополнительнуюинформациюи ещё раз проанализироватьпроблему. Во-вторых,действуют всоответствиис прошлым опытом,суждениямиили интуициейи делают предположениео вероятностисобытий.

Времяи изменяющаясясреда.С течениемвремени ситуацияобычно изменяется.Причём онаможет менятьсянастолько, чтовыработанныеранее критериипринятия решениястанут непригодны.Поэтому решенияследует приниматьи воплощатьв жизнь, покаинформацияи допущения,на которыхоснованы решения,не устарели.

Информационныеограничения.Информациянеобходимадля рациональногорешения проблем.Однако поройнеобходимаядля принятияхорошего решенияинформациянедоступнаили стоит слишкомдорого. В стоимостьинформацииследует включитьвремя руководителейи подчинённых,затраченноена её сбор, атакже издержки,связанные собработкойи анализоминформации,использованиемуслуг консультантов.

Поведенческиеограничения.Руководителимогут по-разномувосприниматьсуществованиеи серьёзностьпроблемы. Этоведёт к несогласиюи конфликтамв процессепринятия решения.Руководителимогут бытьнастолькоперегруженыинформациейи текущей работой,что не смогутвоспринятьоткрывающиесявозможности.

68.Понятие миссиии цели организации

Ключевыммоментомстратегическогопланированияявляется выборобщих и частичныхцелей организации

Миссия(главная цель)– четко выраженнаяпричина созданияи существованияорганизации,направлениеее развития

Формированиемиссии должноотражать:

-предмет бизнесаорганизации;

-стратегическиеособенностивыбранногобизнеса;

-на каких потребителейориентируетсябизнес;

-ценности, которыхпридерживаетсяорганизация.

0Цель– это желаемыйрезультат,которого стремитьсядобиться каждаяорганизация

Критериикачества целей

-Цели должныбыть конкретнымии измеримыми;

-должены бытьориентированыво времени(договор 5 и болеелет, среднесрочный1-5, краткосрочный1 год);

-должны бытьдостижимыми;

-непротиворечивость.

Определениедолгосрочныхцелей затрагиваемыхвсе аспектыбизнеса организации

-положение нарынке (цель –завоеваниелидерства)

-инновации(освоение новыхрынков)

-маркетинг(создание имиджатовара)

-производство

-управлениеперсоналом

-менеджмент(определениекритериеввоздействий)


54.Теоретическиеи практическиеаспекты привлеченияи отбора персонала

  1. Привлечениеи отбор кадровявляется однойиз

  2. центральныхфункций управления,посколькуименно

  3. людиобеспечиваютэффективноеиспользование

  4. любыхвидов ресурсов(экономистытрадиционно

  5. выделяюттри вида ресурсов:капитал, труди земля, в

  6. смыслересурсы), имеющихсяв распоряжении

  7. организации,и именно отлюдей в конечномсчете

  8. зависитее экономическиепоказателии

  9. конкурентоспособность

Персоналявляется моторомлюбой организации.Японские менеджерыподчеркивают,что если исчезнутстанки, то вскореорганизациявозникнет сеще лучшимоборудованием,но если исчезнутлюди, останутсятолько станкии организацияпрекратится.Часто руководителиосновное вниманиеобращают нафинансовые,производственныевопросы, вопросыматериально-техническогообеспеченияили сбыта готовойпродукции, неуделяя достаточноговнимания людям,которые обеспечиваютработу организациипо всем этимнаправлениям.Ошибки приподборе персонала- особенно когдаречь идет оботборе кандидатовна руководящиедолжности -слишком дорогообходятсяорганизации.Потери организацииот принятияошибочныхрешений, аварий,травматизмаи брака - этотолько частьтех расходов,которые приходитсянести в результатенеудовлетворительнойработы по отборуновых работников.

Поиски отбор кадровтрадиционнорассматриваетсякак функциякадровых служб.Однако эффективныйпроцесс отборавсегда требуетучастия в немруководителейтех подразделений,для которыхнабираютсяновые работники.Здесь необходимознание основныхпринципов ипроцедур,используемыхдля при отборекадров, и обладаниенужными дляэтого навыками.Особенно этоактуально длянебольшихорганизаций,где набор кадровосуществляетсяв основномпервым руководителемили руководителямиподразделений.

Оттого, насколькоэффективнопоставленаработа по отборуперсонала, взначительнойстепени зависиткачество людскихресурсов, ихвклад в достижениецелей организациии качествопроизводимойпродукции илипредоставляемыхуслуг.

Длятого, чтобыпостроитьэффективнуюсистему поискаи отбора кадров,прежде всеговажно понятьее место в общейсистеме управлениячеловеческимиресурсамиорганизации.

Отборкадров не являетсяизолированнойфункцией,представляющейсамостоятельнуюценность; ондолжен бытьвзаимосвязансо всеми другимифункциямиперсонала,чтобы не превратитьсяв самоцель,которая осуществляетсяв ущерб другимформам работыс персоналоми забирает всевремя и силыспециалистов,не давая приэтом должнойотдачи.

Насхеме представленысвязи междупроцессамипоиска и отбораперсонала иосновныминаправлениямикадровой работыв организации.

Поиски отбор кадров,являясь ключевымэлементомкадровой политики,должен бытьтесно увязансо всеми основныминаправлениямиработы в сфереуправленияперсоналом.

Процесспривлеченияперсонала.Рекрутированиепредставляетсобой специфическийвид маркетинговойдеятельности.И как в обычноймаркетинговойдеятельности,в процессерекрутированиякандидатовна вакантныедолжностисуществуетнесколькоэтапов: исследованиерынка; разработкатовара; ценообразование;продвижениетовара.

Следуетостановитьсяподробнее накаждом извышеперечисленныхэтапов:

1.Исследованиерынка в ходерекрутированияподразумеваетв первую очередьвыявлениеобщих характеристикрынка трудав данном регионеи в данное время,сегментациюрынка, т.е. определениеспецификизанятости поотдельнымпрофессиями возрастнымгруппам, а такжеконкретныйанализ сегментов,интересующихорганизацию.Компании необходимознать уровеньбезработицы,тенденциюзанятости,стратегиюконкурентовна рынке трудовыхресурсов, общиечерты поведенияи психологическогосклада потенциальныхкандидатов.определеннаячасть даннойинформацииможет бытьпочерпнутаиз официальнойстатистики,но для детальногоанализа рынкаотделам персоналакрупных корпорацийнеобходимопроводитьсамостоятельныемаркетинговыеисследования.


Результатытаких исследованийрынка труданепосредственноопределяютспецификумероприятийпо привлечениюкандидатов,степень агрессивностирекламныхкампаний, выборсредств массовыхкоммуникацийдля помещениярекламныхобъявленийо вакантныхдолжностях,информацию,распространяемуюв качествепаблисити.

2.Разработкатовара в маркетингена рынке рабочейсилы представляетсобой преждевсего обеспечениеконкурентоспособныхусловий труда.

Речьидет о привлекательностирабочего местасамого по себе,что находитотражение врекламнойинформации.Взяв любоеиздание, публикующееобъявленияо вакансиях,можно составитпредставлениео том, что необходимов них отразить.

Здесьнет общих правил,в объявленииможет бытьоткрыто названафункция ворганизации,которую долженвыполнятьработник, аможет такойинформациии не быть, заработокможет бытьвыражен количественно(конкретнойцифрой) иликачественно(высокий, оченьвысокий и т.п.).Все зависитот особенностейвакантныхдолжностейи рынка труда.

Вместес тем менеджерпо персоналудолжен внимательноотслеживатьизменения,происходящиев количествеи качествекандидатов,откликающихсяна объявления,если в его текстбыли внесеныопределенныекорректировки.В результате,выявятся тенденции,относящиесяк конкретнойорганизации,конкретнымсегментамрынка и конкретномувремени.

Располагаяописаниемподобных тенденций,менеджер поперсоналуможет вноситьцеленаправленныеизменения вобъявленияо вакансияхи в определенноймере контролироватьрезультатытаких изменений.

3.Ценообразованиев процессерекрутированиякандидатовподразумеваетпрежде всегоразработкусистемы заработнойплаты, определениельгот и компенсацийдля различныхдолжностей.Спрос и предложениев определенноймере влияютна эту сферу.Поэтому, заработкипринимаемыхна работу кандидатовмогут серьезноколебатьсяв зависимостиот объективныхусловий рынка.Так, при высокойбезработицезаработки, какправило, стабилизируются,а могут дажеи снизиться.Кроме того,цена работникабудет зависетьи от специфическихусловий подборакандидатов:одно дело, когдаорганизацияпринимаетлюдей, которыесами ищут работу,и совсем другое- когда онапереманиваетработниковиз других фирм.В последнемслучае необходимопредусмотретьсерьезнуюнадбавку кзарплате, какфактор, способныйподвигнутьспециалистовпокинуть обжитоеместо.

4.Продвижениетовара составляетсуть рекрутированиякандидатовна вакантныедолжности.

Продвижениетовара, т.е.вакантнойдолжности,может осуществлятьсяразными методамии с помощьюразных источниковкандидатов.

Методыи возможныеисточникипривлеченияперсонала мырассмотримчуть позже, апока остановимсяеще на одномвзгляде напроцесс рекрутирования.

М.И.Магура в книге“Поиск и отборперсонала”выделяет семьэтапов в процессепривлеченияи отбора персонала.Этот подходвключает:

1.Определениепотребностив персоналес учетом основныхцелей организации.

2.Получениеточной информациио том, какиетребованияк работникупредъявляетвакантнаядолжность.

3.Установлениеквалификационныхтребований,необходимыхдля успешноговыполненияработы.

4.Определениеличностныхи деловых качеств,необходимыхдля эффективноговыполненияработы.

5.Поиск возможныхисточниковкадровоговыполненияи выбор адекватныхметодов привлеченияподходящихкандидатов.

6.Определениеподходящихметодов отборакадров, позволяющихлучше всегооценить пригодностькандидатовк работе в даннойдолжности.

7.Обеспечениенаилучшихусловий дляадаптацииновых работниковк работе ворганизации.


19Система управленияперсоналоми ее подсистемы.

Системауправленияперсоналоморгани­зации— система, вкоторой реализуютсяфунк­ции поуправлениюперсоналоморганизации.Управлениетрудовымиресурсами

Наоснове этихподсистемформируютсяструктурыуправленияпер­соналом.Структурауправленияперсоналом- совокупностьспециализиро­ванныхфункциональныхподразделений,взаимосвязанныхв процессеобоснования,выработки,принятия иреализацииуправленческихрешений. Структураслужбы управленияперсоналомопределяетсяхарактероми размероморганизации,ее возможностями.В крупныхорганизацияхформируютсясамостоятельныеструктурныеподразделенияпо реализациифункций управленияперсоналом.В мелкихи среднихорганизацияхмногие функциипо управлениюперсоналомвыполняютлинейныеруководители,одно подразделениепо управлениюперсоналомможет выполнятьфункции несколькихподсистем (иливсех подсистем).Главнойзадачейсистемы управленияперсоналомявляетсяобеспе­чениеорганизацииперсоналом,его эффективноеиспользование,профес­сиональноеи социальноеразвитие. Припостроениисистем управленияперсоналомруководствуютсяследующимипринципами,которым обязаныследоватьруководителии специалистыподразделенийпо управлениюперсоналом.Кпервой группепринциповотносятпринципы,применяющиесяпри формированиисистемы управленияперсоналоморганизации:обу­словленностьфункций управленияперсоналомцелями организации;эко­номичности;комплексности;перспективности;оперативности;прогрес­сивности;простоты;иерархичности;согласованности;прозрачности;ком­фортности;устойчивости.Ковторой группепринциповотносятпринципы,определяющиена­правленияразвития системыуправленияперсоналоморганизации;це­ленаправленности;специализации;адаптивности;преемственности;не­прерывности. Проблемывыбора эффективноймодели управленияперсона­ломв современныхроссийскихусловиях. Однойиз основныхсоциальныхпотребностейобщества впереход­нойэкономикеявляетсясовершенствованиесистем управлениявсех уров­нейи видов деятельности.Среди мер посовершенствованиюсистем управленияв России в первыйряд, несомненно,следует поставитькачест­венноеповышениеэффективностиуправлениясамым важнымресурсом -персоналоморганизацийи предприятий. Внешняясреда, в которойдействуеторганизация,находится впостоянномдвижении -изменяютсятехника итехнология,клиенты, конкуренты.Изменяютсясами люди -настоящие ипотенциальныера­ботникиорганизации.Системы управленияперсоналом,хорошо соче­тавшиесяс внешней средойпять лет назад,могут находитьсяв состоянииострого конфликтас ней сегодня.'Организациядолжна по­стоянноконтролироватьстепень этогонесоответствияи вноситькор­рективыв свои системы,чтобы не допуститькризиса. Предвестникамигрядущих переменмогут служитьзначительныетех­нологическиенововведения(такие как модемнаясвязь, Интернет,мобильныетелефоны),социальныеи политическиеизменения(ликвидациякоммунизмав ВосточнойЕвропе, проведениедемократи­ческихвыборов, свержениережима иракскоголидера, новоетрудовоезаконодательство…идр.). Рассматриваясовременныесистемы управленияперсоналомв стра­нах срыночной экономикой,становитсяочевидным, чтовсе они строятсяна основе двухбазовых моделей,сложившихсяв США и в Японии.Эти моделиявляются ведущимив мире, выступаютэталонами длянациональ­ногоразвития менеджментаперсонала вразличныхстранах с учетомих национальной,культурнойи религиознойспецифики.

Перваябазовая модель— модель«А» -американскаямодель, назы­ваемаятакже жесткой,формальной,авторитарной,административной.Ис­торическиболее ранняя,хорошо известнаи распространенаво всем мире.Определенныечерты менталитетаамериканцевобусловилиособенностиданной модели:

Индивидуализм породилиндивидуальныйхарактер принятияуправленческихрешений, ориентациюна личностьи ее способности,вы­сокую оценкулидерскихкачеств, индивидуальнуюответственностьза ре­зультатытруда, зависимостьоплаты и продвиженияпо службе отличного вклада,формальныеотношения ворганизациях.

Стремлениек богатству решения,основанныена выгоде, лояль­ноеотношение корганизациив зависимостиот возможностейкарьерногороста и повышенияуровня заработнойплаты.

Прагматизми практицизм- вызвалик жизни формированиеоп­тимальнойсистемы управленияв соответствиис конкретнымицелями, а такжецелеустремленностьк достижениюцели.

Протестантство альтруизмв сочетаниис поклонениембогатст­ву,возможностьиспользоватьлюбые средствадля достиженияцели.

Втораябазовая модель— модель«Я»- японскаямодель, называе­маятакже мягкой,неформальной,социально-психологической,органиче­ской.Она вполнесоответствуетменталитетуяпонскогонарода. Основныечерты менталитетаотразилисьв особенностяхяпонской системыуправле­ния: Групповизм(коллективизм)- породилколлективныйхарактер при­нятияуправленческихрешений, ориентациюна группу,коллективнуюра­боту и коллективнуюответственность,зависимостьв зарплате ипродви­жениипо службе отумения работатьв одной команде,неформальныеот­ношенияв организации.

Бережливостьи практицизм- экономиюна системеуправления,на ресурсах,внедрениебезотходныхтехнологий,четкую направленность

надостижениерезультата.

Аккуратность высокуюисполнительность,высокое качествора­боты и управления.

Трудолюбие высокуюпроизводительностьтруда. Патернализм карьерноепродвижениепо старшинствуи стажу ра­боты,восприятиеруководителякак «отца»подчиненных,члена единойкоманды, координирующегои контролирующегодеятельностьподчинен­ных.

Буддизм- осознаниетого, что первичнавера и смыслжизни, а про­изводствои деньги вторичны.

Прианализе двухбазовых моделейуправленияперсоналомстановит­сяясно, что, несмотряна серьезныеразличия,просматриваетсяи опреде­ленноевнешнее сходство.И американская,и японскаямодели придаютог­ромноезначение научномууправлению.'

Основаниемдля различийв системахявляются разныепринципы, ле­жащиев основе моделей:американской- принцип индивидуализма,воз­никшийв американскомобществе в18-19 веках в связис прибытиемв Америку огромногочисла переселенцевиз различныхстран со своимикультурнымии религиознымиобычаями итрадициями,и японской -принцип коллективизма,соответствующийобъективнымусловиям разви­тия,культуре, традициям,обычаям, национальномументалитетуяпонской

нации.

50.Основные этапыразработкиуправленческихрешений.

Принятиерешений являетсяодним из основныхсоставляющихлюбого управленческогопроцесса. Процесспринятия решенийпри кажущейсяпростоте оченьнепрост. В немдостаточно много тонкостейи подводныхрифов, хорошознакомыхпрофессиональнымменеджерам.В каждой организацииосуществляетсяразработкауправленческихрешений. И вкаждой организациипрактика разработкии принятияуправленческихрешений имеетсвои особенности,определяемыехарактероми спецификойее деятельности,ее организационнойструктурой,действующейсистемойкоммуникаций,внутреннейкультурой. Темне менее имеетсяобщее, характерноедля любогопроцесса принятиярешений, гдебы он ни осуществлялся.Это тот единыйстержень, которыйформируеттехнологиюразработкии принятиярешений, используемуюв любой организации.

Подготовкарешений осуществляетсяна основаниивсей совокупностиинформациио ситуации, еетщательногоанализа и оценок.В процессепринятия решенийбольшое вниманиеуделяетсяиспользованиюметодов экспертногооценивания,предназначенныхдля работы,как с количественной,так и с качественнойинформацией.Основное назначениеэкспертныхтехнологий— повышениепрофессионализма,а, следовательно,и эффективностипринимаемыхуправленческихрешений. Возможныразные способыпредставленияпроцесса принятия

решений,в основе которыхразличныеподходы куправлению:системный,количественный,ситуационныйи т. д. Основноевнимание уделяютситуационномуподходу, посколькуон наиболееполно отражаетпроблемы,возникающиепри

управленческойдеятельности,универсалени, по существу,содержит основныеметоды, связанныес принятиемуправленческихрешений ииспользуемыев других подходах.

Рассмотримосновные этапыпроцесса принятияуправленческихрешений. Блок-схемапроцесса управленияпредставленаu1085 на рис. 2.1.

Рис.2.1. Основные этапыразработкиуправленческихрешений

1.Получениеинформациио ситуации

2.Определениецелей

3.Разработкаоценочнойсистемы

4.Анализ ситуации

5.Диагностикаситуации

6.Разработкапрогноза развитияситуации

7.генерированиеальтернативныхвариантоврешений

8.Отбор основныхвариантовуправляющихвоздействий

9.Разработкасценариевразвития ситуации

11.Коллективнаяэкспертнаяоценка

10.Экспертнаяоценка основныхвариантовуправляющихвоздействий

12.Принятие решенияЛПР

13.Разработкаплана действий

14.Контроль реализацииплана

15.Анализ результатовразвития ситуациипосле управленческихвоздействий

48.Источникипривлеченияперсонала.

Источникипоиска персоналамогут бытьвнешние ивнутрен­ние.Внешние источники— кандидаты,до этого несвязанныетрудовымиотношениямис данным предприятием,внутренние— работникиданного предприятия.

Квнешним средствампривлеченияперсоналаотносятся:объявленияо приеме черезсредства массовойинформациии рекламупредприятия;предложенияо приеме;

организации,занимающиесятрудоустройством(биржи, бюро,консультационныецентры и т.п.);

смежныепо профилюпредприятия;

вузы,колледжи, техникумы,профессиональныеучилища и т.п.;

работникипредприятия.

Внутреннимисредствамипривлеченияявляются:

объявленияо найме на работуво внутрифирменныхсред­ствахинформации;

резервкадров навыдвижение;

выпускникиучебных заведенийи центров, прошедшиеподготовкуи переподготовкупо направлениюпредприятия;

переводимыеи перемещаемыеработникипредприятия;

внутрифирменноесовмещениедолжностейи т.д.

Каквнешний, таки внутреннийисточникинабора имеютсвои преимуществаи недостатки.

Кадровымслужбам следуетразумно сочетатьвнутренниеи внешние источникирабочей силы.При этом важноезначение имеетознакомлениекандидатовс профилемпредстоящейра­боты, системойоплаты труда,социальнымиуслугамипред­приятия,а также с некоторымиаспектамипсихологическогоклимата вколлективе.Кроме того,кандидатуможно предос­тавитьи дополнительнуюинформациюпо следующиминтере­сующимего вопросам:

57.Отбор кандидатовна вакантнуюдолжность.

Послеизученияпредставленныхкандидатамианкетных дан­ныхи принятиярешения оприглашениина собеседованиекандидатаначинаетсясамый ответственныйпериод (момент)для кадровыхслужб — периодотбора персонала,включающийнесколькопоследовательныхступеней.

1.Оформлениев установленномпорядке анкетныхи авто­биографическихданных.

2.Анализ рекомендацийи послужногосписка.

3.Собеседование.

4.Освидетельствованиепрофессиональнойпригодности,включая деловыеи личностныекачества.

5.Медицинскийконтроль иаппаратныеисследования.

6.Анализ результатовиспытаний ивынесениезаключенияо профессиональнойпригодности.

7.Принятие решенияо найме на работу.

Накаждой ступениотбора отсеиваетсячасть заявителейвследствиенесоответствияопределеннымтребованиямили же они самиотказываютсяот процедуры,принимая другиереше­ния.Использованиевсех ступенейобеспечиваетминимум ошибокв отборе персонала.Чем выше должностнойуровеньменеджера-соискателя,тем большепотребностьв использова­ниивсех ступеней

-Оформлениев установленномпорядке анкетныхи автобиографическихданных

-Анализрекомендацийи послужногосписка

-Собеседование

Существуетнесколькоподходов корганизациисобеседова­ния.Это может бытьсобеседование:

а)по заранееподготовленнойсхеме;

б)слабоформализованное;

в)выполняемоебез специальнойподготовки.

Цельбеседы любоготипа одна —сбор необходимыхсведе­ний оличностно-деловыхкачествахкандидата,проверкадоку­ментальнойинформациив непосредственномконтакте. Об­менинформациейпри этом происходитобычно в формевоп­росов иответов. Основныеразличия междутипами беседыза­ключаютсяв:

а)подходе к беседепроводящегоее представителяфирмы;

б)типе информации,которую желаетполучитьпредставительфирмы;

в)сущности конкретнойситуации.

4.Освидетельствованиепрофессиональнойпригодности.

7.Товарныймаркетинг:задачи и инструментарий.Товарные стратегии.

Маркетинг– это умениепродавать там,где все есть.Товар – продукт,приготовленныйне для собственногопотребления,а для продажи.Это любоекоммерческоепредложение,за котороеклиент готовзаплатитьзапрошеннуюсумму.

Принятоделить товарыдля потребительского(личного) пользованияи производственногоназначения.

Дляуспешногосбыта этихтоваров специалистпо маркетингудолжен учитыватьпсихологиюлиц, от которыхзависит решениео покупке

3группы товаровличного пользования:

-длительногопользовании(авто, техникаодежда)

-слуги (перевозпассажиров,ремонт)

-краткосрочногопользованияпродукты, косметика)

Товарыпроизводственногоназначения

-основноеоборудование

-вспомогательноеоборудование

-сырье

-основные материалы

-узлы и агрегаты

Спросна эти товарыформируетсяне сам по себе,а в тесной связисо спросом наизделие личногопотребления.

8.Модель стратегическогоуправления.

Стратегическоеуправление– процесс разработкипринятия иреализациистратегическихрешений.

Сущностьстратегическогоуправлениясостоит вформированиии реализациистратегииразвития организациина основенепрерывногоконтроля иоценки происходящихизменений вее деятельностис целью поддержанияспособностик выживанию.

Гл.цель стратегическогоуправления-развитие потенциалаи поддержаниестратегическойспособностипредприятияк выживаниюи эффективномуфункционированию.

Ф-циистратегическогоуправления:

-планированиестратегии

-организациявыполнениястратегическихпланов

-координациядействий пореализациистратегическихзадач

-мотивация подостижениюстратегическихрезультатов

-контроль запроцессомвыполнениястратегий

Этапыстратегическогоуправления:

-анализ среды(внешний ивнутренний)

-определениемиссий и целейорганизации

-формированиеи выбор стратегии(детализациястратегии)

-реализациястратегии(формированиесистемы)

-оценка и контрольвыполнениястратегии

Принимаястратегическиерешения, менеджерыорганизациипреследуютцели получениявыгоды. Принимаястрат. Решениенеобходимопринять решение:

Вкаких направлениях,объемах, изкаких источниковбудет осуществлятьсяфинансирование.

Кикойбудет процессорганизационнойдеятельности

Какоевыбирать рыночноеповедение.


60.Методы оценкиперсонала

Оценкаперсонала напредприятияхдолжна проводитьсярегу­лярно,для того чтобысотрудникивидели результатысвоего труда,справедливооцененныекомиссией, аруководителипо результатамоценки моглилучше управлятьсотрудникамии эффективнееих использовать.

Дляоценки персоналаимеют значениепрежде всегоее за­дачи,цели, виды, методы,критерии и т.д.

Задачи.Персональнаяоценка можетслужить для:

Определенияразмероввознаграждения,так как лишьприобъективнойоценке достиженийсотрудникавозможно

справедливооплатить еготруд.

Управления,так как с еепомощью, а такжес помощьюоценочногоразговора,который частопроводитсяпосле

нее,сотрудникуможно показатьего место всоответствиис егодостижениями.

Развитияперсонала, таккак обеспечиваетвыбор достойныхпоощренияи содействияработников,выяснениецелей

дальнейшегообразования.

Методы.Персональнаяоценка определяетсякритериямиоценки, взвешиваниемкритериев,измерениемоценки, ме­тодомкритическихслучаев, сравнениемзаданных величин.

Критерииоценки. Используемыедля персональнойоценки критерииразнообразны.Типичнымиявляются следующие:

Самовыражение Проявлениеличных качествсоразмернымспособом

Внешнийвид Соответствиеодежды, обуви,внешностиобщепринятымнор­мам

Самосознание Полноепониманиесамого себя,своегозначения, своейроли

Формыобхождения Вид поведения

Взвешиваниекритериев.Еслипри использованиианалити­ческогооцениванияполучаетсяобщий результатпо итогамвзвешиваниякритериев,возникаетвопрос, все ликритерии вданном общемрезультатеравноценныи должны водинаковоймере приниматьсяво вниманиелибо определеннымкритери­ямследует придатьбольшее значение.

Посколькупри использованиисистемы персональнойоценки результатыдолжны бытьсравнимы, асубъективноевлияние оценивающеголица на результатоценки должнобыть по возможностиснижено, тоданная системануждается вод­ном изпредставленныхспособов измеренияоценки.

Толькопри наличииопределенногопроградуированногоэталона возможноустановитьматематическимпутем общуюоценку, длячего необходимыиспользованиеметода критиче­скихслучаев и сравнениезаданных величин.

Способизмеренияоценки. Входе данногопроцесса длякри­териевоценки разрабатываетсяшкала оценки.Это может бытьобщая, приемлемаядля всех критериевшкала или длякаждого критериясвоя шкала.Оценивающеелицо при оценкедолж­но обозначитьцену деленияопределеннойшкалы и наосно­ванииэтого датьоценку. Возможноиспользованиеразличныхвидов шкал.

Описательнаяшкала — приописании деленийдля каждой изних применяютсясловесныеопределения,например:

Критерийоценки Частотасовершенияошибок,

которыеможно предусмотреть

Шкалаоценки Работаетбез ошибок

Иногдасовершаетошибки Частосовершаетошибки

Номинальнаяшкала, делениякоторой описываютсяпоняти­ями:

оченьхорошо, хорошо,удовлетворительно,плохо; постоянно,часто, иногда,редко, никогда;высоко, средне,слабо; преимущественносредне, нижесреднего, например:

Критерийоценки Пунктуальность

Шкалаоценки Постоянно,часто, иногда,-

редко,никогда

Нумерационнаяшкала содержитоценки, обозначенныецифрами. Этомогут быть, кпримеру, цифрыот 1 до 10. При этомв производственнойпрактике встречаютсяшка­лы, направленныекак в сторонуувеличения,так и в сторо­нууменьшения.

Графическаяшкала используетграфическоеизображение,которое можетбыть представленов виде линииили круга.Разумеется,в результатекомбинациимогут появитьсяи

многиедругие видышкал, напримерследующая:

Методкритическихслучаев. Дляосуществленияоценки по данномуметоду собираютсявсе имевшиеместо в течениеоп­ределенноговремени случаи,в которых принималучастие со­трудник:

негативные(например,непунктуальность,ошибки, агрес­сивность);

позитивные(например, успехина переговорах,самостоя­тельность,снижение затрат).

Собранныеслучаи могутбыть различнымспособом при­мененыдля персональнойоценки. Приэтом используют:

суммарныйподсчет позитивныхи негативныхслучаев;

аналитическоеоцениваниедля полученияоценок в соот­ветствиис заданнымикритериями;

взвешиваниеразличныхслучаев сиспользованиемзадан­ныхдирективвзвешивания.

Методкритическихслучаев досегодняшнегодня не при­менялсяв производственнойпрактике вкачествесамостоя­тельногопроцесса, алишь использовалсявместе с другимиметодами.

Сравнениезаданных величин.Вслучае, когдакаждому сот­рудникуопределеныколичественныецели, его оценкаможет осуществлятьсяпо ходу ихдостижения.Этапы персональнойоценки здесь,как правило,обозначаютсястепенью достиже­нияцели (в %). Величина100% означает, чтозаданная цельполностьюдостигнута;величины менее100% означают, чтоцель не достигнута;величины свыше100% указывают,что по­ставленнаязадача перевыполнена.


84.Методы управленияпрофориентациейи адаптациейперсонала.

Адаптацияперсонала напредприятииявляется своегорода индикаторомуспешностиили провалаработы по поиску,от­бору и наймуперсонала.

Впроцессе адаптацииработник проходитнесколькоста­дий:

общееознакомлениес ситуацией;

приспособление(привыкание,усвоениестереотипов);

ассимиляция(полное приспособление);

идентификация(отождествлениеличных целейс целямиколлектива)

Примерныйпорядок адаптациивыглядит следующимобра­зом:

ознакомлениес фирмой, ееособенностями,внутреннимтрудовым распорядкоми т.д.;

церемонияпредставленияколлективу,ознакомлениес ра­бочимместом; беседас руководителем;

ознакомлениес социальнымильготами истимулами;инструктажпо пожарнойбезопасностии техникебезопас­ности;

обучениепо специальнойпрограмме;работа на своемрабочем месте.

Впроцессе адаптациидолжны бытьдостигнуты:чувство причастностик делам предприятия,фирмы; правильноепониманиесвоих задач,должностныхобязан­ностей;

развитиенавыка выполнениясвоих обязанностей;высокий уровеньмотивации ктруду; заинтересованностьв улучшениидел на предприятии,фир­ме; пониманиесвоей роли вуспехе фирмы.

Впроцессе адаптацииследует плавновводить новогоработ­никав его деятельностьи исключатьситуации, которыемог­ли бы отрицательноповлиять навхождениеработника втру­довой ритмколлектива,непредвиденныетрудности,связан­ныес перегрузками,дефицитоминформациии т.д. Поэтомув адаптационныйпериод следуетпринимать мерык недопуще­ниюряда моментов,приводящихк психологической


63.Цели аттестацииперсонала.Этапы аттестацииперсонала.

Видыаттестации.Аттестацияработниковв зависимостиот ее поводабывает очередная,по истечениииспытательногосрока, дляпродвиженияпо службе, переводав другое подраз­деление.

Очереднаяаттестацияпроводитсяежегодно иобязатель­надля всех работников.Основа аттестации— описаниепро­деланнойработы и результатовпо основнымвидам деятель­ности.

Аттестацияпо истечениииспытательногосрока преследуетцель получениядокументированноговывода порезультатаматтестации,а также аргументированныхрекомендацийпо дальнейшемуслужебномуиспользованиюаттестуемого.

Аттестациядля продвиженияпо службе проводитсяс уче­том требованийновой предполагаемойдолжности иновых обязанностей,при этом выявляютсяпотенциальныевозмож­ностиработника иуровень егопрофессиональнойподготовкидля занятияболее высокойдолжности.

Аналогичныеподходы могутбыть использованыпри атте­стациируководителя(специалиста)при переводеего в другоеструктурноеподразделение,если существенноменяютсяобя­занностии решаемыезадачи.

Аттестацияработников,вновь принятыхна работу,прово­дитсячерез шестьмесяцев, а затемежегодно.

Оценкакадров можетпреследоватьразличныецели:

статьосновой дляпроведенияаттестации;

дифференциациязаработнойплаты и окладов;

способствоватьповышениюквалификации,контролюре­зультатов;

решениевопросов поотбору и подборукадров (продвиже­ниепо службе, переводна другое местоработы, увольнение)и контрольэтих решений;

способствоватькоммуникативности,общению;

удовлетворениепотребностейв информации.

Порядокпроведенияаттестации.Нижеприводятсяпоследо­вательностьдействий иосновные моментыэтой процедуры:

1.Проведениюаттестациипредшествуетподготовительнаяработа, организуемаяруководителемкадровой службы,который:

разрабатываеткритерии ипоказателиоценки покатегори­ямдолжностей;

подготавливаетнеобходимоечисло бланковДоклада-оцен­кидеятельностиработника;

знакомитаттестуемыхс инструкциейпо заполнениюблан­ка Доклада-оценки;

утверждаетграфик проведенияаттестации;

готовитнеобходимыематериалы нааттестуемых;

оказываеторганизационно-методическуюпомощь подраз­делениямпо проведениюаттестациислужащих.

2.Организацияаттестациив подразделенияхвозлагаетсяна их руководителей.

3.ОрганизацияаттестациируководителейподразделенийАО возлагаетсяна его правление.

4.На каждогоподлежащегоаттестациикадровая службаподготавливаетнеобходимуюдокументацию:бланк Доклада-оценкидеятельностиработника,инструкциюпо его заполне­ниюи требованияк должностиаттестуемого.

5.Основным документоматтестацииявляетсяДоклад-оценкадеятельностиработника, вкоторый заноситсявся ин­формацияпо аттестации(приложения6.1 и 6.2).

6.Руководитель(специалист),подлежащийаттестации,са­мостоятельнозаполняетсоответствующийраздел бланкаДо­клада-оценки,описываетосновную проделаннуюза аттеста­ционныйпериод работу:повышениеквалификации,степень реализациипредложенийи замечанийпредыдущейаттеста­циии т. д.

7.Оценка деятельностиработникаосуществляетсянепо­средственнымруководителемна основе описанияпроделан­нойработы зааттестуемыйпериод, документово повышенииквалификациии степени реализациипредложенийи замеча­нийпредыдущейаттестацииаттестуемым.По этим вопросамс ним проводитсябеседа.

8.Материалы поаттестацииработника,подготовленныекадровой службой,аттестуемыми его непосредственнымруко­водителем,рассматриваетвышестоящийруководитель.При этом онобсуждаетпредставленныематериалы снепосредст­веннымруководителематтестуемого,а при необходимостии с самим аттестуемым.

9.Вышестоящийруководительотвечает засоблюдениепринциповобъективностии единообразияпри примененииоценочныхпоказателей.

дезадап­тацииработника.

66.Роль и значениепланированиякарьеры персонала.

Планированиекарьеры наоснове формированиякадровогоре­зерва —составнаячасть развитияперсонала напредприятии.

Планированиекарьеры позволяетсотрудникамвидеть, ка­куюдолжность онимогут получить,если приобретутсоот­ветствующийположительныйопыт при определенныхисход­ныхусловиях. Планыкарьеры в отличиеот планов развитияне направленына конкретныерабочие места,а отражаюттолько профессиональнуюдеятельностьна предприятии.Они должныразрабатыватьсяна основетщательногоанализа рабо­ты,так как обладаютсильным мотивирующимдействием,ко­торое принеблагоприятныхусловиях можетпривести ксерь­езномуразочарованию.

Различаютдва вида карьеры:профессиональнуюи внутри-организационную.

Профессиональнаякарьера характеризуетсятем, что конкрет­ныйсотрудник впроцессе своейтрудовой жизнипроходит раз­личныестадии развития:обучение,поступлениена работу,про­фессиональныйрост, поддержкаиндивидуальныхпрофессио­нальныхспособностейи, наконец, уходна пенсию. Этистадииработник можетпройти последовательнов разных организациях.

Внутриорганизационнаякарьера охватываетпоследователь­нуюсмену стадийразвития работникав одной организации.Она может быть:

вертикальной— подъем наболее высокуюступень струк­турнойиерархии;

горизонтальной— перемещениев другую функциональнуюобласть деятельностилибо выполнениеопределеннойслужеб­нойроли на ступени,не имеющейжесткого формальногоза­крепленияв организационнойструктуре(например,выполне­ниероли руководителявременнойцелевой группы,программы ит.п.). К горизонтальнойкарьере можноотнести такжерасши­рениеили усложнениезадач в рамкахзанимаемойступени (какправило, садекватнымизменениемвознаграждения);

центростремительной— движение кядру, руководствуор­ганизации,например приглашениеработника нанедоступныеему ранее встречи,совещания какформального,так и нефор­мальногохарактера;получениедоступа кнеформальнымис­точникаминформации;доверительныеобращения,выполне­ниеотдельныхважных порученийруководства.

Этапыпланированиякарьеры:

Предварительныйэтап (получениеобразованиядо 25 лет)

Этапстановления(освоение профессиидо 30 лет)

Этаппродвижения(процесс ростаквалификациидо 45 лет)

Этапсохранениядостигнутыхрезультатов(до 60 лет)

Этапзавершения(подготовкак уходу на пенсиюк 65 годам)

Пенсионныйэтап (завершениекарьеры)

55.Понятие и рольмотивации.

Всядеятельностьчеловекаобу­словленареально существующимипотребностями.Люди стре­мятсялибо чего-тодостичь, либочего-то избежать.В узком смыслеслова "мотивированнаядеятельность"— это свобод­ные,обусловленныевнутреннимипобуждениямидействия че­ловека,направленныена достижениецелей, реализациюинте­ресов.В мотивированнойдеятельностиработник самопреде­ляетмеру действийв зависимостиот внутреннихпобужденийи условий внешнейсреды.

Мотивациятруда — этостремлениеработникаудовлетворитьпотребности(получитьопределенныеблага) посредствомтрудо­войдеятельности.В структурумотива трудавходят: потребность,которуюхочет удовлетворитьработник; благо,способноеудовле­творитьэту потребность;трудовоедействие,необходимоедля полученияблага; цена— издержкиматериальногои моральногохарактера,связанные сосуществлениемтрудовогодействия.

Мотивытруда формируются,если:

враспоряженииобщества (илисубъекта управления)име­ется необходимыйнабор благ,соответствующийсоциальнообусловленнымпотребностямчеловека;

дляполучения этихблаг необходимыличные трудовыеуси­лия работника;

трудоваядеятельностьпозволяетработникуполучить этиблага с меньшимиматериальнымии моральнымииздержками,чем любые другиевиды деятельности.


83.Структура ипринципыформированиякадровых резервов.

Работас кадровымрезервом направленапрежде всегона со­вершенствованиеразвития персонала,его профессиональногороста и построениякарьеры. Планированиекадровогорезерва имеетцелью спрогнозироватьперсональныепродвижения,их последовательностьи сопутствующиеим мероприятия.Оно требуетпроработкивсей цепочкипродвижений,перемеще­ний,увольненийконкретныхсотрудников.

Планыкадровогорезерва могутсоставлятьсяв виде схемзамещения,которые имеютразнообразныеформы в зависимо­стиот особенностейи традицийразличныхорганизаций.Можно сказать,что схемы замещенияпредставляютсобой ва­риантсхемы развитияорганизационнойструктуры,ориенти­рованнойна конкретныеличности сразличнымиприоритета­ми.В основе индивидуальноориентированныхсхем замеще­ниялежат типовыесхемы замещения.Они разрабатываютсяслужбами управленияперсоналомпод организационнуюструктуру ипредставляютсобой вариантконцептуальноймо­дели ротациирабочих мест.

Подготовкарезерва кадроввключает триэтапа: формирова­ниерезерва кадров,подготовкаработников,входящих в егосостав, к работев новой должностии назначениена вакант­нуюдолжность(рис. 3.9).

Формированиерезерва определяеталгоритм действия,ко­торый задаетсяобычно Положениемо работе с кадровымре­зервом длявыдвиженияна руководящиедолжности,должен бытьизвестным ипонятным всемработникамкомпании и недолжен противоречитьтрудовомузаконодательствуи другим нормативнымактам. В качествепримера можнорекомендо­ватьследующуюструктурутакого Положения:

1.Общие положения.

2.Общие принципыподбора кандидатовв резерв.

3.Порядок и методикаформированиярезерва.

4.Планированиеи организацияработы с резервом.

порядокиметодикаформированиярезерва. Формированиерезерва осуществляетсяв результатевыполненияследующихэтапов:

подготовительнаяработа;

оценкакачеств всехработниковэкспертнымигруппами;

выделениев резерв кандидатов,получившихлучшие оцен­ки,результатыдеятельностии кадровыеданные которыхсоот­ветствуюттребованиям,предъявляемымк соответствующимдолжностям;

принятиерешения о включенииработниковв резерв.

Последовательностьрешения задачформированиярезерва, порядокработы и назначениявыглядят следующимобразом

На1-м этапе оцениваютсяделовые, личностныеи профес­сиональныекачества работниковразных уровней.

Руководителиполучают оценкисвоих качествот вышестоя­щихруководителей,руководителейтого же уровняи от своихподчиненных,с которыми ониконтактируютв процессетрудо­вой илиобщественнойдеятельности.

На2-м этапе формированиярезерва извсех аттестуемыхвыделяютсяработники,оценки качеств,результатыдеятельно­стии кадровыеданные которыхудовлетворяюттребованиямк соответствующейноменклатуредолжностей.Набор требова­нийобязательносодержит значенияследующихпоказателей:образование,стаж, опытруководящейработы; результатылич­ной деятельности,результатыдеятельностируководимогокол­лектива;обобщенныерезультатыпоследнейаттестации(экс­пертизыкачеств поданной методике);результатыобучения, повышенияквалификации;результатыстажировки;возраст, состояниездоровья и др.

Послеутверждениясписков всемкандидатамобъявляетсяо зачисленииих в кадровыйрезерв наопределенныедолжности.Список резерваможет доводитьсядо сведениявсех работни­ковсоответствующегопредприятия,учреждения.Утвержден­ныйсписок кадровогорезерва — основнойисточник прина­значенияхработниковна руководящиедолжности.Состав ре­зервав конце каждогогода пересматриваетсяи пополняетсяв процессеежегодногоанализа расстановкируководящихкад­ров испециалистов,а также оценкиих деятельности.Оцени­ваетсядеятельностькаждого кандидата,зачисленногов резерв, запрошедший годи принимаетсярешение обоставленииего в составерезерва илиисключениииз него. Порезультатамоценки составляетсяхарактеристикана каждогоспециалистаи руководителя,состоящегов резерве, ирассматриваетсявоз­можностьего дальнейшегопродвиженияпо службе.Одновре­меннорассматриваютсяновые кандидатыв резерв.

Исключениекандидатовиз составарезерва можетбыть произведенопо возрасту,состояниюздоровья,неудовлетвори­тельнымпоказателямпроизводственнойдеятельности,слабой работепо повышениюквалификации,недисциплинированно­стии другим причинам.Кадровый резервпополняетсяс со­блюдениемустановленныхпроцедур егоформирования.

69.Мотивация истимулированиев системе управленияперсоналом.

Мотивацияперсонала влюбом обществеи эко­номическойсистеме носитсущностныйхарактер и взначи­тельнойстепени предопределяетэкономику вобществе иуро­вень егоблагосостояния.Эти и другиефакторы предопределя­ютактуальностьи важностьпроблем мотивацииперсонала ииспользованиячеловеческогофактора в целом.

Стимулированиетруда — этопрежде всеговнеш­нее побуждение,элемент трудовойситуации, влияющийна поведениечеловека всфере труда,материальнаяоболочка мо­тивацииперсонала.Вместе с темоно несет всебе и нематери­альнуюнагрузку,позволяющуюработникуреализоватьсебя как личностьи работникаодновременно.Она выполняетэко­номическую,социальную,нравственнуюфункции.

Стимулы

Материальные нематериальные

Денежные(З/п., премии) социальные(престижностьтруда, возможностьроста)

Неденежные(путевки, лечениетранспорт) моральные(уважение состороны, награды)

творческие(возможностьсамореализации)


Экономическаяфункция выражаетсяпрежде всегов том, что стимулированиетруда содействуетповышениюэффективно­стипроизводства,которое выражаетсяв повышениипроизво­дительноститруда и качествапродукции.

Нравственнаяфункция определяетсятем, что стимулык труду формируютактивную жизненнуюпозицию,высоко­нравственныйобщественныйклимат в обществе.При этом важнообеспечитьправильнуюи обоснованнуюсистему сти­муловс учетом традициии историческогоопыта.

Социальнаяфункция обеспечиваетсяформированиемсо­циальнойструктурыобщества черезразличныйуровень до­ходов,который взначительнойстепени зависитот воздейст­виястимулов наразличныхлюдей. Крометого, формирова­ниепотребностей,а в итоге и развитиеличности такжепре­допределяютсяорганизациейи стимулированиемтруда в об­ществе.

Всвою очередь,стимулы могутбыть материальнымиине­материальными.

Стимулированиетруда — довольносложная процедура.Су­ществуютопределенныетребованияк его организации:комп­лексность,дифференцированность,гибкость иоперативность.

Комплексностьподразумеваетединство моральныхи мате­риальных,коллективныхи индивидуальныхстимулов, значе­ниекоторых зависитот системыподходов куправлениюпер­соналом,опыта и традицийпредприятия.Комплексностьпредполагаеттакже наличиеантистимулов.

Дифференцированностъозначаетиндивидуальныйподход к стимулированиюразных слоеви групп работников.Известно, чтоподходы кобеспеченными малообеспеченнымработни­камдолжны существенноотличаться.Различнымидолжны бытьподходы и ккадровым имолодым работникам.

Гибкостьиоперативностьпроявляютсяв постоянномпере­смотрестимулов взависимостиот изменений,происходящихв обществе иколлективе.

принципыстимулирования.Вцелях максимизациидей­ствиястимулов необходимособлюдатьопределенныеприн­ципы.

Доступность.Каждыйстимул долженбыть доступендля всех работников.Условия стимулированиядолжны бытьдемо­кратичнымии понятными.

Ощутимость.Практикапоказывает,что существуетнекий порогдейственностистимула. В разныхстранах иколлективахон существенноразличается.Для одних работниковощути­мым можетбыть стимули в один доллар,для другихмало и десяти.Данное обстоятельствонеобходимоучитывать приоп­ределениинижнего порогастимула.

Постепенность.Материальныестимулы подверженыпо­стояннойкоррекции всторону повышения,что необходимоучитывать напрактике. Однаждырезко завышенноевозна­граждение,не подтвержденноевпоследствии,отрицательноскажется намотивацииработника всвязи с формированием

76Сбытовой маркетинг:задачи и инструментарий

Фирмыимеют альтернативыв организациираспределениясвоего продукта.При этом в еёоснове лежатпринципиальнаяориентацияудовлетворениямногообразныхзапросов конечногопотребителя(либо на построениетакой системыраспределения,которая былабы эффективна,как для самойфирмы, так идля посредников)и способ еёсуществования,рассматриваемыйкак совокупностьдействий помаксимальномуприближениютоварак целевойгруппе потребителей(либо .наоборот,привлечениепотребителейк товару фирмы).Выбор ориентациии способаудовлетворениязапросовпотребителейи составляетсуть фирменной«политики»фирмы в областисбыта.

Сбытовуюполитику фирмы- изготовителяпродукцииследует рассматривать,как целенаправленнуюдеятельность,принципы иметоды, осуществлениякоторой призваныорганизоватьдвижение потокатоваров к конечномупотребителю.Основной задачейявляется созданиеусловий дляпревращенияпотребностейпотенциальногопокупателяв реальныйспрос на конкретныйтовар. К числутаких условийотносятсяэлементы сбытовойполитики, капиталыраспределения(сбыта, товародвижения)вместе с функциями,которыми онинаделены. Основнымиэлементамисбытовойполитики являютсяследующие:транспортировкапродукции - еёфизическоеперемещениеот производителяк потребителю;доработкапродукции;-подбор, сортировка,сборка готовогоизделия и прочее,что повышаетстепень доступностии готовностипродукции кпотреблению;хранение продукции- организациясоздания иподдержаниенеобходимыхеё запасов;контакты спотребителями- действия пофизическойпередачи товара,оформлениюзаказов, организацииплатёжно - расчетныхопераций,юридическомуоформлениюпередачи правсобственностина товар, информированиюпотребителяо товаре и фирме,а также сборуинформациио рынке.

35Факторы обеспеченияэффективностиуправленческихрешений

Факторы,определяющиеэффектностьи качествоуправленческихрешений могутклассифицироватьсяпо различнымпризнакам

Каквнутренниефакторы (связанныес управленческойсистемой) ивнешние факторывлияющие окружающейсредой

-Законыобъективногомира связанныес принятиеми реализацииуправления

-Четкостьформулированияцели для чегопринимаетсяуправленческихрешений.

-Объеми ценностьрасполагаемойинформациейдля успешногопринятияуправленческихрешений главнымявляется необъем информацииа ценность,определенногоуровня опыта,профессиональныхкадров

-времяразработкиуправленческогорешения какправило

-организацияструктурыуправления

-формаи методы осуществляетсяуправленческуюдеятельность

-методыразработкии реализацииуправленческихрешений

-субъективностьоценки вариантавыбора решений

-состояниевнутреннейструктуройорганизации

-системаэкспертныхоценок уровнякачества иэффективностиуправленческогорешения

-управленческиерешения должныопираться наобъективныезаконы и закономерностиобщественногоразвития сдругой стороныУправленческоерешение зависитот множествасубъективныхфакторов логикаразработкирешений качестваоценки ситуацииуровня культурыуправления


77Этапы жизненногоцикла отрасли.

Кривыежизненногоцикла отраслибывают разные.

Поджизненнымциклом товарав маркетингепонимаетсямодель жизнитовара на рынке,который имеетнесколькостадий:

  • выходновинки нарынок;

  • стадияроста;

  • стадиязрелости;

  • стадияспада.

Аналогичнаямодель используетсяпри анализеразвития отрасли.

Приэтом важнопровести анализпереломныхмоментов, когдатемпы, и , возможно,направленияроста могутизмениться.

74Фокусированноелидерство поиздержкам

Стратегиялидерства виздержкахнаправленана достижениеконкурентногопреимуществаза счет низкихзатрат на отдельныеэлементы товаровили услуг исоответствиеболее низкойсебестоимостипо сравнениюс конкурентами?

Такаястратегиятребованийот предприятияоптимальныхразмеровпроизводства, развитой сбытовойсети, захватаопределеннойдоли рынка, жесткого контролявсех видоврасходов.

Этоагрессивнаястратегия.

Реализацияданной стратегиивозможна приследующихусловиях:

  • спросэластичен поцене;

  • отсутствиевозможностидля дифференцированныхпродаж;

  • продажастандартизирована;

  • доступк источникудешевого сырья.


73Маркетинг цен

Являясьодним элементовкомплексамаркетингацена активноиспользуетсяпри выработкимаркетинговойполитики Помимоприбыли ценаактивно влияетна обьем реализациина показательрыночной долина окупаемостьинвестицийБольшая рольотводится ценев конкурентнойборьбе ценоваяконкуренцияэто конкурентнаяборьба по средствамизменения ценна товар обычноприбегают кснижению ценФакторы определяющиечувствительностьпотребностик цене

1.Эффект уникальнойценности. Покупателине так чувствительнык цене, еслитовар обладаетособыми, уникальнымисвойствами.

2.Эффект осведомленностиоб аналогах.Покупателименее чувствительнык цене, еслине знают осуществованиианалогов.

3.Эффект трудностисравнения.Покупателименее чувствительнык цене, еслитовары плохоподдаютсясравнению.

4.Эффект долизатрат на товарв суммарномдоходе. Покупатели

менеечувствительнык цене, еслицена товарасоставляетлишь небольшуюдолю их дохода.

5.Эффект конечнойпользы. Покупателитем менеечувствительнык цене, чем меньшуюдолю составляетцена товарав общих расходахна получениеконечногорезультата.

6.Эффект распределениязатрат. Покупателименее чувствительнык цене товара,если они делятее с другимипотребителями.

7.Эффект разделениязатрат. Покупателименее чувствительнык цене товара,если он применяетсясовместно сранее приобретеннымосновным товаром.

8.Эффект связицены и качества.Покупателине так чувствительнык цене, еслитовар вызываетсильные ассоциациис качеством,престижем,эксклюзивностью.

9.Эффект запаса.Покупателименее чувствительнык цене; если уних нет возможностисоздать запастовара.


20Лидирующиестратегическиеизменения.

-тренды

Конкурентныепреимуществадействуюттолько здесьи сейчас (конкурентныепреимуществалегче сна бабочкиИКЕА) – важноизучение трендов.

Внастоящеевремя формирмируетсяне простоинформационноеобщество, аобщество знания,требующееумения получать,находить ииспользоватьто новое, чтоосознаетчеловечестводля полученияустойчивыхконкурентныхпреимуществ.

82Маркетингкоммуникации

Коммуникации- это обменинформациеймежду двумяи более людьми.В Маркетингекоммуникация- совокупностьсигналов, исходящихот фирмы в адресразличныхаудиторий(клиенты, сбытовики,поставщики,акционеры,органы управления,собственныйперсонал). Дляповышенияэффективностимероприятий,по мнению Ф.Котлера, следуетрассматриватьмаркетинговыекоммуникациикак управлениепроцессомдвижения товарана всех этапах- перед продажей,в момент покупки,во время и позавершениипроцессапотребления.При этом коммуникационныепрограммыдолжны разрабатыватьсяспециальнодля каждогоцелевого сегмента,рыночной нишии даже отдельныхклиентов.

Реклама- Это платнаяформа одностороннеймассовойкоммуникации,исходящая отчетко определенногоспонсора ислужащая вкачестве прямойили косвеннойподдержкидействий фирмы.Подробнее онабудет рассмотренав гл. 2.

Связис общественностью(«publicrelations»)Имеют целью посредством целенаправленных действий создатьпсихологическийклимат пониманияи взаимногодоверия междуорганизациейи ее

различнымиаудиториями.Если предприятиюудастся создатьо себе и о своейдеятельностипозитивноепредставлениеу интересующихего группобщественности(включая собственныхработников),то это значительнооблегчит достижениепоставленныхцелей. Рекламау предприятийс положительнымимиджем воспринимаетсяс большим доверием.

Стимулированиепродаж Стимулированиясбыта, как формапродвижениятовара представляетсобой маркетинговуюдеятельностьпо стимулированиюроста продаж.Служит для—поддержкиинформирования и машвации-всех участниковпроцесса сбыта созданиянепрерывногопотока реализациитовара. Координируетрекламу и продажу

товара-

Стимулированиепродаж

Стимулированиясбыта, как формапродвижениятовара представляетсобой маркетинговуюдеятельностьпо стимулированиюроста продаж.Служит дляподдержки,информированияи мотивациивсех участниковпроцесса сбытав целях созданиянепрерывногопотока реализациитовара. Координируетрекламу и продажу

товара.

Прямоймаркетинг.Существуетследующееопределениепрямого маркетинга:искусства инауке непосредственноговоздействияна потребителяс целью реализациитовара илиуслуг и развитияпрямых отношенийс клиентом.Его можноохарактеризовать,как личнуюпродажу, котораяс помощью развитияновых средств,мультимедиатехнологийбыла перенесенаиз сферы производственныхтоваров в сферупотребительских


22Бизнес, каксистемноеявление.

Бизнес,как системноеявление, обладаетсобственнымивнутреннимиимпульсамиразвития(конкуренция),способностьювоспроизведения(прямые связисубъектовбизнеса), инфраструктурой(биржи, банки,информационныесистемы, страховыекомпании,консалтинговыеи аудиторскиефирмы, учебныезаведения,рекламноедело), системойуправления(менеджмент),системой изученияконтрагентов(маркетинг),системы оценкидеятельности(деньги).

Системабизнеса (системаделовых отношений)обладает системнымикачествами,взаимодействиекоторых системеобеспечиваетспособностьк самосохранениюи саморазвитию.

Социально-эконом.Консенсусинтересов всех

Суверенитетвсех субъектовбизнеса субъектовбизнеса

26Пять сил, определяющиеконкуренциюв бизнесе (МайклаПортера)

  1. Соперничество

  2. Рыночнаясила поставщиков(торговыевозможности)

  3. Рыночнаясила покупателей

  4. Угрозапоявлениятоваров-заменителей

  5. Угрозапоявленияновых конкурентов.Взаимодействиеэтих сил определяетстепень прибыльностиотрасли в целом.


1Понятия «менеджмент»,«менеджер»,«предприниматель».

Менеджмент– совокупностьметодов, принципов,средств и формуправленияпроизводством,разработанс целью повышенияэффективностипроизводстваи увеличенияприбыли.

Этопонятие употребляетсяпо отношениик предпринимателям,которые действуютв рыночнойэкономике.

Неупотребляетсяпо отношениюк упр. Государствам.

Менеджер– наемныйпрофессиональныйуправляющий.Представительособой профессии.

Предприниматель– берет на себяриск организациинового дела,потом нанимаетменеджера.

21Классическаяшкола управления.

Ассоциацияс работамиамериканскогоинженера именеджераФ.Тейлора. Появлениеэтой школысвязано с выходомего книги «Научнаяорганизациятруда» в 1911 году.Тейлор отождествлялтруд с деятельностьюмышц человека(человек с чистофизиологическойточки зрения).Он сводил трудк физиологическимзатратам ииспользовалнаблюдения,аназис, замер.,он пыталсяустранитьлишнее, непродуманноедвижение. Крометого, он обращалвнимание навведениецелесообразныхрежимов сменытруда и отдыха(один час –десять-пятнадцатьминут перерыв).Были разработаныпринципы:

  • планированиеи подготовкупроизводствадолжны осуществлятьинженеры, апроизводитьпрод. – рабочие;

  • техникинаходили однорешение, котороене обсуждалось

  • чембольше разделениетруда, тем большепроизводительность.

  • Каждогочеловека,независимоот квалификацииможно поставитьработать

  • Чембольше рабочийработает, тембольше получает.


Файоль(основательклассическойшколы) предлагалформализованноеописание работыуправляющих в организации.Выделив характерныефункции: планирование,организация,руководство,координация,контроль.

Сферудеятельностиадминистрациион представилв виде направлений:

  • техническаядеятельность

  • коммерческаядеятельность

  • финансоваядеятельность

  • защитнаядеятельность

  • бухгалтерская

  • административные(воздействиена личноесостояние).


Сформулированыпринципы управления:

  • разделениетруда

  • полно-еи ответственность

  • дисциплина

  • единоначалие

  • подчиненностьличности интересовобщества

  • централизация


11Природа процессапринятияуправленческихрешений.

Напротяжениивсего развитияобществачеловечествуприходитсяпостояннопринимать теили иные решения,которые могутбыть значительнымиили незначительными,объемными –необъемными,долгосрочными– не долгосрочными.

Решение– выбор альтернативы(Мескок).

Классификация:(типология)

  • стратегические– тактические– оперативные

  • долгосрочные,среднесрочные,краткосрочные

  • директивная,рекомендуемаяи ориентирующая

  • организационные,координирующие,регулирующиенапр.

  • Производственные,сбытовые,исследуемые


Требованияк упр. Решениям:

  • иметьясную цель

  • бытьобоснованными

  • иметьадресата исроки исполнения

  • бытьне противоречивыми

  • бытьправомерными

  • конкретность,реальность,гибкость,признаваемостьи совместимость


Процесспринятия решений:

Диагностикапроблемы

Формированиекритериевпринятия решения

Определениеальтернатив

Оценкаальтернатив

Выборальтернативы

Реализациярешений

Оценкарезультатов

Принятиерешения присущелюбому видудеятельностии от него можетзависетьрезультативностьработы одногочеловека, группылюдей или всегонарода определенногогосударства.С экономическойи управленческойточек зренияпринятие решенийследует рассматривать,как факторповышенияэффективностипроизводства.

Эффективностьпроизводствав каждом конкретномслучае зависитот качествапринятогоменеджеромрешения.

Принятиерешений – составнаячасть любойуправленческойфункции.

Решение,как процесс,характеризуетсятем, что он,протекает вовремени, осуществляясьв несколькоэтапов.

Типологияпроцесса принятияуправленческихрешений:

  1. централизованныеметоды принятиярешений

  2. демократические

  3. либерально-демократические

  4. жесткоадминистративные


90.Базовыеконкурентныестратегии.

Конкурентноепреимущество– это те характеристикии свойстватовара илимарки, которыеобеспечиваютпредприятиюопределенноепревосходствонад своимиконкурентами.


Конкуренцияпреимущественнореализовываетсяна уровнестратегическихединиц бизнесаи составляетоснову конкурентнойстратегиипредприятия.

Существуетнескольконаправленийдостиженияконкурентныхпреимуществ,или деловыхстратегий, нонаиболее общейявляется (всестратегии)

  • лидерствов издержках

  • дифференциацияпродукции

  • фокусирование(на издержках)

  • раннийвыход на рынок(стратегия первопрех.)


Первыетри направленияПортер М. Называетбазовымистратегиями,имея в виду ихуниверсальнуюприменимость.Вместе с темосновой деловойстратегиимогут быть итакие характеристикибизнеса, какинновации илиглобализация.

Выборконкурентнойстратегииконкурентомосуществляетсяс учетом рядафактов:

  • сильныеи слабые стороныпредприятияи его основнаяконкуренция

  • ключевыефакторы успехадля выбранногорынка товаров

  • стратегическийпотенциалпредприятияи возможностьрасширенияресурсов.



4. Менеджменткак процесспринятия решенийв информационнойсреде

Менеджмент- процесс, воздействующийодной информационнойсреды на другую.Процесс управленияпредставленфункциями. Дляменеджментаочень важно:1) планирование- формированиемиссии и це­лейорганизации;2) организация(формированиеорганизационнойструктуры); 3)контроль - процесс,обеспечивающийдостиженияорганизациейсвоих целей;4) руководство,мотивация

9.Философияуправленияперсоналомв организации:ее сущностьи принципы

Философияуправленияперсоналом- это формированиеповеденияотдельныхработниковпо отноше­ниюк целям развитияпредприятия.Субъект и объектуправления.Содержаниефилософскогоуправленияперсоналомсостоит из:

- определениепотребностейв кадрах с учетомстратегическогоразвития предприятия,объема произ­водства.

- Формированиечисленногои начисленногосостояниякадров.

Кадроваяполитика (взаимосвязьс внутренними внешним рынкомтруда, распределениемкадров)

Общая ипрофессиональнаяподготовкакадров

Адаптацияработниковна предприятии

Оплата истимулированиетруда

Оценка деятельностии аттестациякадров

Развитиекадров (подготовка,планирование)

13.Концепцияуправленияперсоналом.Основные понятияуправленческойконцепции

Концепцияуправленияперсоналомоснована напредставлениио месте человекав организации.Можно выделить3 основных аспекта:

1) экономический(начало использованиятрудовых ресурсов)

- единстворуководства,строгая иерархия,дисциплина,подчинениеиндивидуальногообщему.

2) органический:состоит из 2-хконцепций

- управлениеперсоналомпредприятияуправлениечеловеческимиресурсами

3) гуманистический(предприятие- как гуманистическийцентр с присущейему организационнойкуль­турой)

Организационнаякультура -представлениео цели и ценностях,присущих предприятию,специфике

поведенияперсонала.

Общие задачиуправленияперсоналом:

обеспечениекадрами

эффективноеиспользованиекадров

- профессиональноеи социальноеразвитие кадров

14. Отличительныепризнакистратегическогои оперативногоуправления

Стратегическоеуправление- это управлениедостижениемустойчивыхконкурентныхпреимуществ.Оперативноеуправление- на уровнефункциональныхстратегий, всвязи с намеченнымкурсом наде­тализациюпланированияруководстваи контроль. ЛидирующиестратегическиеизмененияТренды

Конкурентныепреимуществадействуюттолько здесьи сейчас (конкурентноепреимуществолегче сна бабочки«ИКЕЯ»). Важноизучение трендов.

В настоящеевремя формируетсяне простоинформационноеобщество, аобщество знания,которое тре­буетумения получать,находить ииспользоватьто новое, чтоосознает человечестводля полученияус­тойчивыхконкурентныхпреимуществ.

25. Поведенческаяшкола управления

Началоэтому направлениюположил американскийсоциолог ипсихолог ЭнтонМэйо (30-60 гг.) Изучаявлияние различныхфакторов (условияи организациятруда, з/п, стильруководства)на повыше­ниепроизводительностьтруда на промышленномпредприятии,Мэйо пришелк открытию роличисло­вогои групповогофакторов.

Политикачеловеческихотношенийдолжна включатьряд мероприятий,ведущих кудовлетворениюте­кущих нуждработников,мероприятиямпо улучшениюусловий труда,условий отдыхаи проводимогосвободноговремени.

В этой сферемного неразработанныхвопросов, имногие проблемыимеющие местов практикежизни не получилитеоретическогообоснования.

32. Базовыеконкурентныестратегии

Конкурентныепреимущества- это те характеристикии свойстватовара илимарки, кот.обеспечивают

предприятиюопределенныепревосходстванад своимиконкурентами.

Конкурентныепреимуществареализовываютсяна уровнестратегическихединиц бизнесаи составляет

основу конкурентнойстратегиипредприятия.

Существуетнескольконаправленийдостиженияконкурентныхпреимуществили деловыхстратегий, но

наиболееобщими являются:

- лидерствов издержках

- дифференциацияпродукции

- фокусирование(на издержках)выход на рынок

Вместе с темосновой деловойстратегии могутбыть и такиехарактеристикибизнеса, какинновации илиглобализация.

Выбор конкретнойстратегииконкуренцииосуществляетсяс учетом рядафакторов: сильныеи слабые стороныпредприятияи его основныеконкуренты

- ключевыефакторы успехадля выборарынка товаровстратегическийпотенциалпредприятияи возможноерасширениересурсов.

30. Кадроваяполитика: ееформированиеи виды

Реализацияцелей и задачуправленияперсоналомосуществляетсячерез кадровуюполитику. Кадроваяполитика - главноенаправлениев работе с кадрами,набор принципов,которые реализовыва­ютсякадровой службойпредприятия.Целенаправленнаядеятельностьпо созданиютрудовогоколлек­тива.

Главный объекткадровой политики- персоналорганизации.

Кадры - этоглавный и решающийфактор производства.От квалифицированныхработников,их проф. Подготовки,деловых качествзависит эффективностьпроизводства.Задачи кадровойполитики:

увольнятьили сохранятьработников;

подготавливатьработниковсамим или искатьтех, кто ужеимеет подготовку;

набиратьсо стороны илипереучиватьработников;

набиратьдополнительныхрабочих илиобойтись имеющейсячисленностью;

При выборекадровой политикиучитываютсяфакторы, свойственныевнешней и внутреннейсреде предприятия(требованияпроизводства,ситуации нарынке, спросна рабочуюсилу).

кадроваяполитика должнабыть тесноувязана состратегическимразвитиемпредприятия

- кадроваяполитика должнаобеспечиватьиндивидуальныйподход к своимработникам

- быть экономическиобоснованной(реальные финансовыевозможности)Кадровая политикаформирует:

- требованияк рабочей силеотношение кстабильностиколлективаотношение кхарактеруподготовкиновых работников

- отношениек внутрифирменномудвижению кадров

Кадроваяполитика имеетцелью создатьсплоченную,ответственную,высокоразвитуюи высокопроиз­водительнуюрабочую силу.

53. Ситуационныйподход к процессупринятияуправленческихрешений

Ситуационныйподход - используетвозможностьприложениянауки и конкретнойситуации(централь­ныймомент-ситуация-наборобстоятельств).Ситуационныйподход увязываетконкретныеприемы и концепциис определеннымиконкретнымиситуациямидля того, чтобыдостичь целейорганизациинаи­болееэффективно.Он пытаетсяопределитьнаши переменныеявляющиесязначимыми икак они влия­ютна эффективностьорганизации.

Связан свопросами:

с какой цельюорганизациявыходит нарынок

какова еероль на рынкеВыбор конкурентнойстратегии:

1. монополизация

2. интеграция

3. кооперация

60. Понятиеи значениеоценки персонала.Методы оценкиперсонала

Оценкаперсонала напредприятиидолжна проводитьсярегулярно,чтобы сотрудниквидел результатысвоего труда,оценена комиссией,а руководителимогли лучшеуправлятьсотрудникамии эффективноих использовать.Служит для:определенияразмероввознагражденийуправления

- развитияперсонала

- рациональногоиспользованиясотрудника

- трудовоймотивацииМетоды:

критерииоценки (внешнийвид, самовыражение)

- взвешиваниекритериевспособ измеренияоценки

- метод критическихслучаев сравнениезаданных величин

Параметрыи факторы обеспечениякачества иэффективностиуправленческихрешений

Факторы,определяющиеэффективностьи качествоуправленческихрешений, могутклассифициро­ватьсяпо различнымпризнакам.

Как внутренниефакторы (связанныес управляющейсистемой) ивнешние факторы(влияние окружаю­щейсреды):

1. законыобъективногомира, связанныес принятиеми реализациейуправленческихрешений;

2. четкаяформулировкацели - для чегопринимаютсяуправленческиерешения;

3. объем и ценностьрасполагаемойинформацией- для успешногопринятияуправленческихрешений главнымявляется необъем информации,а ценностьопределяющаясяуровнем опыта,профессио­нальныхкадров;

4. время разработкиуправленческихрешений - какправило, решениявсегда принимаютсяв условиях;

5. организационноеструктурноеуправление;

6. формы и методыосуществленияуправленческойдеятельности;

7. методы разработкии реализацииуправленческихрешений;

8. субъективностьоценки вариантавыбора решений;

9. состояниевнутреннейсреды организации(психологическийклимат);

10. системаэкспертныхоценок уровнякачества иэффективностиуправленческихрешений. Управленческиерешения должныопираться наобъективныезаконы и закономерностиобщественногоразвития. Сдругой стороны,управленческиерешения зависятот множетсвасубъективныхфакторов -логикаразрабатываемыхрешений, качестваоценки ситуации,уровневойкультуры управления.

16. Маркетингассортимента:задачи и инструментарий

Политическийассортименттовара - одноиз самых главныхнаправленийдеятельностимаркетингака­ждого предприятия.

Сущностьпланирования,формированиеи управлениеассортиментомзаключаетсяв том, чтобытоваро­производительсвоевременнопредполагалопределеннуюсовокупностьтоваров, котораянаиболее пол­ноудовлетворялитребованияопределенныхкатегорийпокупателей.Набор товаров,представляемыхпредпринимателем-изготовителемна рынке, назыв.ассортиментом.

Номенклатураили товарныйассортимент- это вся совокупностьизделий выпускаемыхпредприятием.Товарный ассортиментхарактеризуетсяширотой (полнымассортиментомгрупп), глубиной(количест­вомпозиций в каждойгруппе) и сопоставимостью)

Системноеформированиеассортимента:

1) определениетекущих иперспективныхпотребностейпокупателей,анализ способовиспользованияданной продукции

2) оценкасуществующиханалогов конкурентовпо тем же направлениям

3) критическаяоценка выпускаемыхпредприятиемизделий с позициипокупателя

4) решениевопросов, какуюпродукциюследует добавитьв ассортиментили исключить

5) рассмотрениепредложенийо созданииновых продуктов,усовершенствованиесуществующих

6) разработкаспецифики новыхили улучшенныхпродуктов всоответствиис требованиямипокупате­лей

7) изучениевозможностейпроизводствановых илиусовершенствованныхпродуктов

8) проведениеиспытанийпродуктов

9) разработкаспециальныхрекомендацийдля производственныхподразделенийпредприятияотноси­тельнокачества, фасонаи т.п.

10) Оценка ипересмотр всегоассортимента

Управлениеассортиментомпредполагаеткоординациювзаимосвязанныхвидов деятельности- научно-техническойи проектой,комплексногоисследованиярынка, организациисбыта, сервиса,рекламы, стимуляцияспроса.

18. Методы ипринципы наукиуправленияперсоналом,их взаимосвязь

Механизмпредставляетсобой системуорганов управления,средств и методовнаправленныхна удов­летворениепотребностейпредприятияв рабочей силе.Цели управлениядостигаютсяпутем реализацииопределенияпринципов иметодов.

Принципы- устойчивыеправила сознательнойдеятельностилюдей в процессеуправления.Методы - способыреализациипринципов.

Принципы,положенныев основу эффективногоуправленияперсоналом,достаточномногообразныи носят многоуровневыйхарактер:

общие (научность,плановость,системность,непрерывность,экономичность,ответственность,заин­тересованность,сочетаниеотраслевогои территориальногоподхода в управлении)частные (индивидуальнаяработа с кадрами,демонстративнаяработа с кадрами,информативностьв кадровойработе)

- специальные

- отдельные

Методы управленияявляются инструментомвзаимодействиясубъекта наобъект и одновременногоих

взаимодействия.

3 вида методовуправления:

1) командный- назначеннаязарплата, управлениесверху, подавлениеинициативы,приказы, указы,законы, планы

2) экономический- механизмы:договорнаязарплата, договорной% прибыли, отношениясубъекта до­говорные,товарно-денежные,выполнениедоговорныхобязательств

3) социально-психологические- отношениясубъекта иобъекта договорныебез материальнойбазы, не требующиематериальныхзатрат выступлениеруководителяперед людьми,убеждение, неисполь­зованныестимулы, опираниена материальныепотребностилюдей.

Управлениеперсоналомдолжно основыватьсяна принципахсистемногоподхода ипрограмно-целевогоуправления.

36. Кадровоепланированиев рамках системыуправления

Кадровоепланированиеначинаетсяс анализа действияструктурыуправленияперсоналоми разрабаты­ваютсяновой организационнойструктуройв соответствиис целями развитияпредприятияи кадровойстратегии.Кадровое планированиевключает:

- разработкукадровых задач;кадровые стратегии;

кадровыецели и эффективноекадровое мероприятие.3 этапа кадровогопланирования:

информационныйэтап (сборстатистическихданных, обработка,анализ);

этап разработкипроектов кадровогоплана (исследованиеальтернативныхпроектов кадровогоплана и их влияниена достижениецелей - оченьтрудоемкий);

- этап принятиярешения (утверждениеодного из вариантовплана организационнойдеятельностикадровой службы).

Основныезадачи кадровогопланирования:

- определениеисточниковкадровогообеспеченияорганизации;

- кадроваяадаптация(разработкамероприятийпо мотивациии закреплениюкадров);

- профессиональныйи должностнойрост управленческогоперсонала(система подготовкии перепод­готовки,повышениеквалификации,критерии оценкикадров, должностныеинструкции);

- формы и методыиспользованияуправленческихкадров в соответствиис получениемобразованияи квалификации.


39. Кадровыйконтроль икадровый контроллинг:их задачи ивзаимосвязьс кадровымпланирова­нием

Контроль- это процессобеспечениядостиженияорганизациейсвоих целей.Контроль оченьважен для успешногофункционированияорганизации.Основные этапыконтроля:

- выработкастандартови критериев;

- сопоставлениес ними реальныхрезультатов;

- принятиенеобходимыхкоррективныхдействий.

На фирме естьопределеннаясистема управления,согласно которойпринимаютсярешения, реализовы­ваетсяпродукция, ав результатедостигаютсяили не достигаютсяцели - контроллинг- организацияработы этойсистемы.

В функцииконтроля входят:сбор, обработкаи анализ информациио фактическихрезультатаххозяйст­веннойдеятельностивсех подразделенийфирмы, сравнениеих с плановымипоказателями,разработкамероприятий,необходимыхдля достижениянамеченныхцелей. Целикадровогоконтроллингазаключаютсяв:

1. поддержаниикадровогопланирования;

2. обеспечениигарантий надежностикачественнойинформациио персонале;

3. координациясистемы управленияперсоналом;

4. повышениегибкости вуправленииперсоналом.

Задача кадровогоконтроллингазаключаетсяв созданиикадровой иинформационнойситемы.

43. Виды организационныхструктур управления

Организационныеструктурыделятся на:

- бюрократические

- адаптивные

Бюрократические- структурыхарактеризуютсявысокой степеньюразделениятруда, развитойиерархи­ейуправления,многочисленныминормами и правиламиповедения.

Недостатокструктуры -преувеличениезначимостиопределенныхправил и норм,процедур, врезуль­татечего организацияутрачиваетгибкость.

К бюрократическимструктурамобычно относятфункциональныеи дивизиональныеструктуры.Адаптивные- в отличие отбюрократическихструктур онимогут эффективнореагироватьна происхо­дящиеизменения (втехнологии,например: проектные,матричные).

1. Основныесхемы структур:

- базисныесхемы структур;

- производныесхемы структур.

2. Классическиеструктурыуправления:

- линейныефункциональные

- линейно-функциональные

3. Специальныеструктурыуправления:

- дивизиональная(продуктивная,региональнаяструктура,ориентируютсяна потребителя)

- проектная

-матричная.

41. Причиныперехода отстратегическогопланированияк стратегическомуменеджменту

Стратегическоепланированиевозникло в 60-егг.

В условияхстратегическогопланированиястратегическиеальтернативыбыли основнымобъектом вни­маниятоп-менеджмента.В их задачувходило динамическоеуправлениересурсами. Вэтот периодстал формироватьсястратегическиймаркетинг,который позволилв середине 80-хгг. пе­рейтик стратегическомуменеджменту,содержаниемкоторого являетсяуправлениедостижениемус­тойчивыхконкурентныхпреимуществ.

Стратегическиймаркетингформируя покупателяпродукции фирмысоздает условиядля управлениядостижениемустойчивыхконкурентныхпреимуществ.

42. Службаперсонала. Еецели, задачии взаимосвязьс другимиорганизационнымислужбами.

Службойуправленияперсоналомосуществляютсяосновные видыдеятельности:

подбор исохранениетребованийорганизацииперсонала;

его профессиональноеобучение иразвитие;

оценка деятельностиперсонала сточки зренияего полезностидля организации;

корректноеповедениеперсонала иорганизацияего материальногопоощрения.

Реализовываяосновные задачипо управлениючеловеческимиресурсами,служба персоналавыполняет рядфункций:

1.планированиетрудовых ресурсов;

2. созданиерезерва персонала:

3. отбор персоналаиз групп резерва;

4. оформлениетрудовых контрактов,ведение личныхдел, заполнениетрудовых книжек,оформлениеприказов ит.п.;

5. оценка трудовойдеятельности;

6. перемещениеперсонала;

7. профориентацияи адаптация;

8. определениезаработнойплаты и льгот;

9. организацияобучения персонала;

10. подготовкаруководственпыхкадров, управлениепродвижениемпо службе;

11. управлениедисциплиной;

12. планированиекарьеры.

Одним изважных фактороввлияющих науровень производительноститруда, а следовательнои на эф­фективностьпроизводства,являются кадры(персонал)предприятия.

Кадры - наиболееценная и важнаячасть производственныхсил общества.В целом эффективностьпредприятиязависит отквалифицированнойслужбы, ихрасстановкии использования.Управлениеперсоналом:вид деятельностипо руководствулюдьми (отдельнымиработниками,коллек­тивом),направленныйна достижениецелей фирмы,предприятияпутем использованиятруда, опытата­ланта этихлюдей и с учетомих удовлетворенноститрудом. Основноевнимание менеджерапо персона­лусвязано сорганизациейэтого трудаи с удовлетворенностью.Кадровая служба- основноеструктурноеподразделениекомпании поуправлениюкадрами.

44. Элементыстратегическогоуправления

Стратегическоеуправление- процесс разработки,принятия иреализациистратегическихрешений. Стратегическоеуправлениепредприятиемвключает 5 основныхкомпонентов:

1. видениежелаемого ивозможногобудущего состоянияпредприятия;

2. сфера бизнеса;

3. миссия -совокупностьосновных целейбизнеса;

4. стратегия- модель поведения;

5. программыи планы - системамер по реализациипринятой стратегии.


45. Особенностирынка трудав России: егомобильностьи приоритеты

В Россиинизкая мобильностьрабочей силыс точки зренияее стихийногодвижения, чтосвязано с вы­сокоймонополизациейроссийскойэкономики,жестким регулированиемгосударственнойз/п, отсутст­виемрынка жилья.Так же низкаямобильностьработы связанас высокой долейуслуг, льгот,фондов предприятий(лагеря, путевки)размер пенсийзависит отпродолженияработы на одномместе, а следо-вательнопривязанностьработника кпредприятию.Сейчас наличиеподобных льготформируетроссий­скийвнутреннийрынок труда.

Реформы 90-хгг. не создалиусловий длясамодвижениятрудовогонаселения, т.к.в регионахимеют ме­стозадержки выплатз/п.

В настоящеевремя формируетсяи внутреннийрынок трудаза счет деятельностикоммерческихструк­тур. МешаетстановлениюРоссийскогорынка труда:

- экономическийи политическийкризис

- рост скрытойбезработицы

- несовершенствозаконодательнойбазы

отсутствиеинформациии вакансияхза пределамиместа проживаниявысокая стоимостьпроезда.

49. Формальныеи неформальныегруппы в организации

Группа - дваили более лиц,которые взаимодействуютдруг с другом,где каждое лицовлияет на другое

и испытываетна себе еговлияние.

Различаютформальныеи неформальныегруппы.

Формальныегруппы- это группы,созданные поволе руководства.

- группаруководителейсостоит изруководителяи его непосредственныхподчиненных(президент ивице-президенты)

- рабочаягруппа (сотрудники,выполняющиеодно задание)

комитет(группа внутриорганизации,которой даныполномочиядля выполнениякакого-либозада­ния: постоянныеи специальные)

Неформальнаягруппа- спонтанновозникшаягруппа людей,которые регулярновыступают вовзаимо­действиидля достиженияопределеннойцели.

Неформальныеорганизацииосуществляютсоциальныйконтроль засвоими членами,устанавливаяоп­ределенныенормы, которыекаждый членгруппы долженсоблюдать.Обычно возглавляетнеформаль­ныйлидер, которыйпомогает группев достиженииее целей.

27. Субъектыбизнеса

С юридическойточки зрениясубъект - этоноситель прави ответственности.

В условияхсовременнойрыночной экономикиоснову отношениймежду ее субъектамисоставляетпоиск каждымиз таких субъектовспособов реализациисвоего дела.Поэтому субъектамивыступают:

- предприниматели,т.е. лица осуществляющиеинициативнуюинновационнуюдеятельностьна свой риски под своюисключительнуюэкономическуюи юридическуюответственность;

- коллективыпредпринимателейи предпринимательскиеассоциации;

- индивидуальные и коллективные потребители продукции (работ, услуг), предлагаемойпредпринимателями,а также союзыи ассоциациипотребителей;

- работники,осуществляющиетрудовую деятельностьпо найму наконтрактнойили иной основе,а также ихпрофессиональныесоюзы;

- государственныеструктуры втех случаях,когда они выступаютнепосредственнымиучастникамисделок (предоставлениеправительственныхзаказов предпринимателям,определениецен, составаи объемов льготпри выполненииспециальныхработ и др.); атакже государственныеслужащие.

46. Особенностинаемно-трудовогобизнеса,

Одной изкатегорийучастниковделовых отношенийявляются граждане,работающиепо найму. Ониявляются непассивнойстороной всделках спредпринимателями,а равноправнымиучастникамиотношений сними. Деловойинтерес наемныхработников- извлечениедоходов - реализуетсяпосредствомработы впредпринимательскойфирме на контрактнойили иной основе.Если для предпринимателейвыгодой в сделкахявляется конечныйдоход фирмы,возникающийпосле сбытапродукции, тодля наемныхработников- личный доход,получаемыйв результатевыполненияими должностныхобязанностей.

Реализуясвои трудовыеинтересы, извлекаявыгоду изосуществлениясделок с предпринимателями,данная категорияграждан делаетсвой специфическийнаемно-трудовойбизнес.

Главные мотивыотнесениядеятельностинаемных работниковк наемно-трудовомубизнесу.

Во-первых,предметомсделки междуработникоми предпринимателемявляется не«товар рабочаясила», а просторабочая сила.Рабочаясила не можетбыть товаром,так как она необладает существеннымпризнаком,присущим всемтоварам. Рабочаясила лишь сдаетсяв срочную аренду,хотя это и происходитв форме товарнойаренды, т.е. заденьги.Сделкамежду предпринимателеми работником- это арендноесоглашение,в которомоговариваютсясроки, условияаренды и другиемоменты, присущиеарендномусоглашению.

Во-вторых,заключая сделку,обе стороны:и работники,и предприниматели- делают инициативныйвыбор и идутна экономическийриск.

Обе стороны,работодательи наемный работник:

- обмениваютсясвоим достоянием,

- стремятсянавязать другдругу своиинтересы,

- используютразнообразныеприемы давлениядруг на друга(например, заключениеколлективныхдоговоров междупредпринимателямии профсоюзами),несутвзаимнуюответственностьза нарушениеусловий соглашенияо найме.

В-третьих,наемные работникиимеют возможностьизменять свойсоциальныйстатус, превращаясьв собственниковв результатеприобретенияакций предпринимательскихфирм, либо поистечении срокасоглашенияо найме открытьсвое дело.Основутрудовогобизнеса составляетчастная собственностьна рабочуюсилу, котораяполностьюсоответствуетчастной собственностии на предметыпотребления,и на средствапроизводства.

Экономическиеинтересы внаемно-трудовомбизнесе. Известно,что каждомуэкономическомусубъекту свойственнысвои собственныеинтересы. Чтокасаетсяпредпринимателяи наемногоработника, точасть их плановсовпадает (чемвыше прибыль,тем выше заработнаяплата, к примеру),а часть носитполярно противоположныйхарактер(предпринимательне заинтересованв высокой оплатетруда, а наемныйработникзаинтересован).

Втаких случаяхстороны вынужденыидти на поисккомпромиссныхвариантов, что,в общем-то, исоставляетоснову взаимоотношенийэтих двух субъектовпредпринимательскогопроцесса.


52. Государственныйи частно-государственныйбизнес

Природагосударственногобизнеса неразрывносвязана с активнымвмешательствомгосударствав развитиеделовых отношений.

В современнойрыночной экономикегосударствовыступает некак внешняясила по отношениюк субъектамделовых отношений,а как естественноепорождениеи атрибут самойсистемы деловыхотношений.

Главной цельюгосударстваявляется обеспечениегарантий постоянноговоспроизведенияделовых отношений.

Содержаниеэтих гарантийсостоит в следующем:

- если каждый из субъектов деловых отношений руководствуется в своей деятельностиобщественнымив стране правиламии нормами, емуобеспеченопостоянноевоспроизведениеего положениясвободногоучастникаделовых отношений;

- если происходитсоблюдениеэти правил инорм участникамиделовых отношений,данные отношенияне тольковоспроизводятся,но и развиваются.

Для обеспеченияэтих гарантийгосударствовыполняет вэкономикеопределенныефункции. К нимотносятся:

- принятиезаконов, а такжеконтроль заих соблюдением;

- применениеметодов косвенногостимулированияучастниковделовых отношенийк занятиюопределеннымивидами деятельности(налоги, цены,предельныеуровни оплатытруда и продолжительностирабочего дня,др.);

- распределениегосударственныхзаказов навыпуск определенныхвидов продукции;

- планированиеразвития экономики.

Выполняяэти функции,государствопрактическиспособствуетвоспроизведениюи развитиюделовых отношений.

Различаютобщественно-государственныйбизнес ичастно-государственныйбизнес.

Общественно-государственныйбизнес состоитв исполнениигосударственнымиорганами действий,в ходе которыхпоследниеоказываютсяпартнераминегосударственныхорганизацийи реализуютособый государственныйделовой интерес.

Это партнерствопроявляетсяв следующихдействиях:

- государство в лице государственных предприятий осуществляет предпринимательскуюдеятельность;

- государство переводит предпринимательские фирмы из государственной собственности в негосударственную(такие процессыназываютсяприватизациейи корпоратизациейпредприятий)и обратно (такиепроцессы называютсянационализациейпредприятий);

- государствоиграет рользаказчикапродукциипредпринимательскихфирм и т.д.

Содержаниечастно-государственногобизнеса состоитв том, что исполняясвои должностныеобязанности,государственныеслужащие такжезанимаютсябизнесом.

Под частно-государственнымбизнесом понимаетсяне выполнениегосударственнымислужащимипобочнойдеятельности,способнойпринести имдоход, а именноисполнениеими своихобязанностейпо основномуместу работы,т.е. в государственныхорганах.

С помощьюспециальныхдокументовгосударствоимеет возможностьограничиватьмасштабы такогобизнеса, например,при помощиустановлениямер уголовнойответственностиза взяточничество,коррупцию,злоупотреблениеслужебнымположением,вымогательство.Но полностьюпрекратитьчастно-государственныйбизнес никтоне в состоянии.

Роль государствакак субъектапредпринимательскогопроцесса можетбыть различнойв зависимостиот общественныхусловий, ситуации,складывающейсяв сфере деловойактивности,и тех целей,какие ставитперед собойгосударство.

В конкретнойситуации государствоможет быть:

тормозомразвитияпредпринимательства,когда оно создаеткрайне неблагоприятнуюобстановкудля развитияпредпринимательстваили защищаетего;

- посторонним наблюдателем, когда государство прямо не противодействует развитиюпредпринимательства,но в то же времяи не способствуетэтому развитию;

- ускорителемпредпринимательскогопроцесса, когдагосударствоведет постоянныйи активныйпоиск мер пововлечениюв предпринимательскийпроцесс новыхэкономическихагентов.

Такимобразом развитиепредпринимательскогобизнеса порождаетгосударственныйбизнес, который,в свою очередь,становитсяатрибутомсистемы деловыхотношений.

40. Особенностипредпринимательскогобизнеса

Предпринимательство- это реализациятрудных, смелыхи интересныхпроектов иидеи, способностьвзять на себясвязанный сэтим риск.

Предпринимательскаядеятельность• - это деятельность-энергичного(делового) иинициативногочеловека, который,владея полностьюили частичнокакими-либоматериальнымиценностями(земля, сооружения,оборудование,ноу-хау, информация,денежные ресурсы),используетих для организациибизнеса (дела),которым управляет.

Иными словами,в результатепредпринимательскойдеятельностии создаетсясобственноедело, организуетсясвой бизнес.

Истинныйсмысл предпринимательствакак раз и состоитв том, чтобысоздать бизнес— ту систему,которая позволитразвивать делои будет приноситьего создателю(предпринимателю)прибыль.

Предпринимательство- динамичный,активный элементбизнеса, представляющийсобой инициативную,самостоятельнуюдеятельность,осуществляемуюна свой риски под своюимущественнуюответственностьгражданами,объединениямиграждан нопроизводствупродукции,выполнениюработ и оказаниюуслуг с цельюполученияприбыли.

Бизнеса безпредпринимательстване бывает.Предпринимательствоэто не толькоэлемент системыбизнеса, но ифактор егоразвития.

Развитиепредпринимательстваозначает:рационализациюэкономики;повышениеконкурентоспособности,и т.д;

Предпринимательскийбизнес выступаеткак экономическаякатегория,элемент бизнеса,тип хозяйствованияи образ жизни.

Основупредпринимательскогобизнеса составляетчастная собственностьна средствапроизводства.Ее порождениемявляются идругие современныеформы государственнойсобственности- групповая,коллективная,кооперативная,акционерная,паевая.

Предпринимательскийбизнес характеризуетсятем, что предпринимательберется за все,за что потребительготов сегоднязаплатитьденьги. Товарыи услуги понимаютсяздесь в широкомсмысле слова:это могут бытьздания и сооружения,жилье, имущество,потребительскиеи промышленныетовары, информация,интеллектуальныйпродую' (идеи,открытия, патентыи т.п.), деньги,валюта, ценныебумаги и любыедругие товары,работы и услуги.Но чтобы реализоватьлюбой из указанныхтоваров, надоего иметь. Этоттовар предпринимательделает сам илиполучает, азатем реализует.Исходя из этогопредпринимательствоможно разделитьна производственное,коммерческоеи финансовое.

Каждая формаимеет своюспецифику,особенностии, следовательно,свою технологию.Будучи относительносамостоятельнымивидами предпринимательскойдеятельности,они дополняютдруг друга,т.е. один виддеятельностиможет содержатьсяв другом.

4 основныхвида предпринимательскогобизнеса: производствотоваров и услуг;инновационнаядеятельность;научно-техническаядеятельность;посредническаядеятельность;консультационнаядеятельность.Аудит. Оценочнаядеятельность.

Организациядеятельностипо удовлетворениювозникающихв обществепотребностейпутем разделения,специализации,кооперациитруда и обменарезультатамидеятельностик взаимнойвыгоде.

Научно-техническаядеятельность.Развитие фирмы,ее конкурентоспособностьна рынке связанысо способностьюреагироватьна динамичныеизменениясреды, покупательскогоспроса и дажеумением прогнозироватьих.

Эти обстоятельстватребуют отфирмы или выделенияресурсов нанаучные исследования,модификациювыпускаемыхпродуктов, илипокупку лицензиина новые технологиив других компаниях.

Таким образом,научно-техническаядеятельностьможет бытьобособленнымвидом деятельностив сфере бизнеса.

Коммерческоепредпринимательство.Коммерция - этоторговля. Обментоварами, услугамимежду продавцамии покупателями.Коммерсантприобретаеттовар у производителя,расплачиваетсяс ним, становитсясобственникомтоваров и получав!возможностьпродаватьтовары гдеугодно и комуугодно, по цепам,отражающимего собственныеоценки и предпочтения.

Финансовоепредпринимательствоявляетсяразновидностьюкоммерческогопредпринимательства,поскольку егообъектомкупли-продаживыступаетспецифическийтовар: деньги,валюта, ценныебумаги (акции,облигации,векселя, ваучерыи т.д.), т.е. происходитпродажа однихденег в прямойили косвеннойформе.

Консалтинговые(консультационные)фирмы специализируютсяна: сборе ипредоставлениифинансово-экономическойинформации;дают независимыесоветы;

оказываютпо заказамклиентов помощьпо вопросамуправленияфирмой; выявляютвозможностиразвития фирмы,финансовыепроблемы.


2.Три концепциибизнеса

Вся историячеловеческогообщества, атакже его современноесостояние такили связаныс бизнесом.

3 концепциибизнеса:

Позитивная- бизнеспонимаетсякак общественно-полезнаядеятельностьлюдей, осуществляющаяв порядке личнойинициативы,целью которойявляется производствотоваров и услугдля другихлюдей.

Можно выделитьследующиесоставляющиеприведенногоподхода:

- бизнес нацеленна всеобщееблаго, он подчиненвсеобщим интересам,люди работаютна благо общества;

- бизнес - этотипичная чертажизни людейв целом;

- бизнес - этонепротиворечивоеявление;

- бизнес определяетосновное содержаниеразвития экономики.

Критическаягласитчто бизнес, этодеятельностьлюдей, направленнаяисключительнона получениедоходов илиприбыли.

Можно выделитьследующиесоставляющиевторого (критического)подхода к толкованиюбизнеса:

- бизнес нацеленна навязываниечастью людей(бизнесменов)своих корыстныхинтересовостальнымлюдям;

- бизнес - этопредельнопротиворечивоеявление, способноепородить ипорождающееразнообразныеконфликты вобществе;

- бизнес - этонежелательныйкомпонент жизнилюдей в целом,рассадниккриминогенныхпроцессов;

- бизнес -исторически-преходящееявление, котороев перспективедолжно уступитьместо другим,непротиворечивыми бесконфликтнымформам развитияэкономики.

Прагматическая- бизнесрассматриваетсякак явлениенеизбежноев контекстеразвития общества,необходимоеи самим бизнесменам,стремящимсяудовлетворитьсвои корыстныеинтересы, идругим членамобщества, которыеблагодарябизнесу получаютвозможностьнасыщать своипотребностив товарах иуслугах.

Можно выделитьследующиесоставляющиеэтого подхода:

- бизнес - этонеобходимыйи неизбежныйкомпонент жизнилюдей в целом;он объединяет,с одной стороны,стремлениеотдельныхграждан к извлечениюдоходов, с другой- стремлениедругих людейк удовлетворениюсвоих потребностейв товарах, работах,услугах;

- бизнес - этопротиворечивоеявление, но этипротиворечия,хотя и могутвыступатьпричинойразнообразныхконфликтов,в общем, служатисточникомразвития экономикии не имеют абсолютноразрушительногохарактера;

- бизнес -базируетсяна отношенияхмежду людьми,каждый из которых,вступая в этиотношения,преследуетсобственныеинтересы, необязательносовпадающиес интересамидругих людей;с одной стороныестественнаяконкуренцияинтересов ведетк навязываниюинтересов однихлюдей другим,к ущемлениюинтересов ив конце концов,действительно,может привестик непредсказуемымпоследствиям;с другой стороны,в конечномитоге конкуренцияинтересов неприводит кгибельнымпоследствиямдля человеческогообщества, анапротив, кпостоянномуросту экономикии благосостояниялюдей;

- бизнес - этоисторически-непреходящееявление.

Изперечисленныхконцепцийпервая и втораяимеют одностороннийхарактер. Перваяконцепцияабсолютизируетположительныеаспекты бизнеса.Вторая концепцияабсолютизируетпротиворечия,присущие экономике.В отличие отних прагматическаяконцепция неидеализируетни настоящее,ни будущее.

15.Родовыепризнаки бизнеса

При всеммногообразиибизнеса онимеет ключевые,родовые признаки,которые такили иначе проявляютсяпри деловыхотношений.

1.Обменрезультатовдеятельностимежду субъектами.

2. Стремлениекаждого участникасделки навязатьдругим своиинтересы, когдадругие отказываютсяприниматьусловия сделки,и тем самымдобиться относительнолучших условийсуществованияпо сравнениюс другими субъектами;

3. Стремлениеучастниковсделки реализоватьсвои интересынезависимоот того, реализуютсяли при этоминтересы другихучастниковсделки;

4. Необходимоотстаиваниеинтересов;

5. Инициативный характер деятельности участников сделки, выражающаясяспособностьюприниматьрешения и идтина риск;

6. Способность,готовность участниковсделки идтина персональныйриск дляуспешногопроведениясделки;

7. Способность,готовностьи умение проводитьразличныеприемы деловогообщения, сцелью достижениянаибольшейвыгоды;

8. Способностьпредприниматьразличные шаги,вразличныхнаправленияхс цельюобеспечениявыгодной позициидляпоследующегопроведенияизбранныхприемов деловогообщения;

9. Способностьдифференцироватьвероятные идействительныерезультатысделок;

10. Способностьопределятьприоритетыдеятельностииподчинить имлогику деловогообщения.

34.Особенностипотребительскогобизнеса

Потребители,какправило, непассивнаясторона в сделкахс предпринимателями,они являютсяравноправнымиучастникамиделовых отношений.

Деловойинтерес потребителейприобретениетоваров и услуг- реализуетсяпосредствомсамостоятельногоустановленияконтактов спроизводителямии продавцамипродукции(услуг).

Если дляпредпринимателейвыгодой являетсядоход (как правилов денежнойформе), то дляпотребителейтакой выгодойявляется товар(услуга), наилучшимобразом удовлетворяющаяпотребность.

Реализуясвои потребительскиеинтересы, извлекаявыгоду изосуществляемыхсделок, даннаякатегорияграждан делаетсвой специфическийпотребительскийбизнес.

Особенностипотребительскогобизнеса:

Во-первых,потребительскийбизнес осуществляетсявсеми гражданами- и поэтому онотражает всеобщееучастие людейв системе деловыхотношений.

Во-вторых,потребительскийбизнес отражаетзаинтересованностьлюдей в конечныхрезультатахпроизводства.Это деятельность,непосредственнонаправленнаяна поиск наилучшихусловий достижениярезультатов.

В-третьих,потребительскийбизнес являетсяодновременнои уравновешивающейсилой, и стимуляторомпо отношениюк предпринимательскомубизнесу, заставляяпредпринимателейне только считатьсяс запросамипотребителей,но и восприниматьпотребителейв качествеестественныхпартнеров поделовым связям.

В-четвертых,участникамипотребительскогобизнеса выступаюткак физическиелица, так ипредприниматели- в качествепотребителейпродукциидругих фирм.

Основупотребительскогобизнеса составляетчастнаясобственностьна предметыпотребленияи услуги.

Из этой формывыросли и другиеформы собственности- семейная,групповая,коллективная.

Частнаясобственностьна предметыпотребленияи частнаясобственностьна средствапроизводстваявляютсядвумявзаимосвязаннымикомпонентамисистемы деловыхотношения.

Без одногоне может бытьдругого и наоборот


61. Процессуальныетеории мотивации.

С помощьюсодержательныхмоделей делаютсяпопытки определить,что мотивируетлюдей на рабочемместе (например,самореализация,ответственностьили рост); Процессуальныетеории рассматриваютмотивацию вдругом плане,в них анализируетсято, как человекраспределяетусилия длядостиженияразличных целейи как вырабатываетконкретныйвид поведения.Имеются триосновныепроцессуальныетеории мотивации:теория ожиданийВрума, теориясправедливостии модель Портера-Лоулера.

Мотивационнаятеория ожиданияВрума

Первым сформулировалтеорию ожиданияприменительнок трудовоймотивацииВиктор Врум.Согласно теорииожиданий нетолько потребностьявляется необходимымусловием мотивациичеловека длядостиженияцели, но и выбранныйтип поведения.

Процессуальныетеории ожиданияустанавливают,что поведениесотрудниковопределяетсяповедением:

- руководителя,который приопределенныхусловиях стимулируетработу сотрудника;

- сотрудника,который уверен,что при определенныхусловиях емубудет выдановознаграждение;

- сотрудникаи руководителя,допускающих,что при определенномулучшениикачества работыему будет выданоопределенноевознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, котораянеобходимаему для удовлетворенияопределеннойпотребности.

Исходя изтеории ожиданий,можно сделатьвывод, что работникдолжен иметьтакие потребности,которые могутбыть в значительнойстепени удовлетвореныв результатепредполагаемыхвознаграждений.А руководительдолжен даватьтакие поощрения,которые могутудовлетворитьожидаемуюпотребностьработника.

МодельВрума выстроенавокруг такихпонятий, каквалентность,значимость(инструментальность)и ожидание,поэтому теориюобычно называютVIЕ-теорияпод понятиемвалентностьВрум понимаетустойчивостьпредпочтенийчеловека относительноконкретногорезультата.Валентностьбудет положительной,если человекиз двух вариантов— «добиватьсярезультата»или «не добиваться»— отдает предпочтениепервому.

Другая важнаяпеременнаямотивационногопроцесса уВрума — этоожидание. Ожиданиеопределяетсвязь междуусилиями ирезультатамипервого уровня,тогда какинструментальностьсвязываетрезультатыпервого и второгоуровней.

ТеорияВрума отличаетсяот содержательныхтеорий тем, чтоона не пытаетсяобъяснить, чтотакое содержаниемотивации ив чем состоятиндивидуальныеразличия. Хотямодель Врумаи не вноситнепосредственноговклада в методымотивацииперсонала, онапредставляетопределеннуюценность дляпониманияорганизационногоповедения. Этатеория помогаетпрояснитьвзаимосвязьличных целейи целей организации.МодельПортера-Лоулера

Следующимшагом в исследованияхмотивацииявилась модельмотивацииПортера-Лоулера,построеннаяна сочетанииэлементовтеории ожиданийи теории справедливости.Эта теориявводит понятиесоотношениямежду вознаграждениеми достигнутымирезультатами.

Всодержательныхтеориях безоговорочнопринимается,что удовлетворенностьведет к улучшениюработы, анеудовлетворенностьснижает исполнительность.

Л.Портер иЭ.Лоулер ввелитри переменные,которые влияютна размервознаграждения:затраченныеусилия, личностныекачества человекаи его способностии осознаниесвоей роли впроцессе труда.Элементы теорииожидания здесьпроявляютсяв том, что работникоцениваетвознаграждениев соответствиис затраченнымиусилиями иверит в то, чтоэто вознаграждениебудет адекватнозатраченнымим усилиям.Отсюда важныйвывод о том,что именнорезультатытруда являютсяпричинойудовлетворениясотрудника,а не наоборот.Согласно такойтеории результативностьдолжна неукоснительноповышаться.

В моделиПортера—Лоулераболее важнымсчитается то,что следуетза выполнениемработы. Степеньудовлетворенностибудут определятьсамо поощрениеи его восприятиеДругими словами,модель Портера—Лоулерапредполагает,и это ее самоесущественноеотличие оттрадиционногопонимания, чтовыполнениеработы ведетк удовлетворенности.

Хотя модельПортера—Лоулераболее, нежелимодель Врума,ориентированана практическоеиспользование,она все же неспособналиквидироватьсуществующийотрыв теорииот управленческойпрактики.

ТеориясправедливостиАдамса

Теориясправедливостисуществуетпочти столькоже, что и мотивационнаятеория ожидания.Разработкутеории справедливостикак теориитрудовой мотивацииобычно приписываютДж. Стейси Адамсу.Главным постулатомэтой теорииявляется то,что основнуюроль в выполнении*работы и полученииудовлетворенияиграет степеньсправедливости(или несправедливости),которую ощущаютработники вконкретнойситуации насвоей работе.

Адаме описывает,как возникаеттакого родамотивация.Несправедливостьвозникает вситуации, когдачеловек чувствует,что отношениеотдачи, которуюон получает,к его вкладув выполнениеработы оказываетсяне равнымсоответствующемусоотношениюу других работников.

Справедливостьвозникает вситуации, когдаоценка трудовоговклада и полученнойотдачи в отношениисебя и другихлюдей основанана субъективныхпредставленияхчеловека. Возраст,пол, образование,социальныйстатус, положениев организации,квалификацияи то, насколькоусердно онтрудится, — вотнекоторыепеременные,которые человеквоспринимаеткак вклад ввыполнениеработы. Полученнаяотдача заключается,главным образом,в различныхвидах поощрений,таких, как денежныевыплаты, повышениепо службе, степеньвнутреннейзаинтересованностисамой работой.В сущности, этоотношениеосновано навосприятииработникомтого, что ондает (вклад) иполучает (отдача),по сравнениюс тем, что соответственноотдает и получаетдругой человек.

Если представлениео собственномотношении«вклад — отдача»не соответствуетпредставлениюо том же отношенииу других, человекбудет прилагатьвсе усилия,чтобы восстановитьсправедливость.Эта «жажда»восстановитьсправедливостьиспользуетсякак объяснениетрудовой мотивации.Сила такогорода мотивациинаходится впрямой зависимостиот ощущениясуществующейнесправедливости.


63. Целиаттестацииперсонала.Этапы аттестацииперсонала.

Цельаттестацииперсонала -повышениеэффективностииспользованиякадровогопотенциалаорганизации;по ее результатампринимаетсярешение о сохраненииили изме­ненииаттестуемомудолжности илисистемы мотивацииего труда,необходимостидополнительнойподготовки.

Аттестацияявляется важнымэтапом заключительнойоценки персоналаза период времени.

Аттестацияэтопроцедурасистематическойформализованнойоценки соответствиядеятельностиконкретногоработникастандартувыполненияработы на данномрабочем местев данной должности.

Существуютспециальныетребованияк аттестации,например созданиеаттестационнойкомиссии. Порезультатаматтестациивыноситсярешение осоответствииили несоответствиизанимаемойдолжности.Основная задачааттестацииперсонала - этооценить соответствиеуровня труда,качества ипотенциалаличности требованиямвыполняемойдеятельности.Она проводитсядля того, чтобына ее основепринять верноекадровое решениео поощрении(наказании),перемещенииили обучениисотрудников.

Аттестацияперсонала можетбыть нацеленана:

1. Принятиерешений, связанныхс изменениемкомпенсационногопакета, имеющихконкретныематериальныепоследствиядля работников:

• изменениезаработнойплаты;

• изменениесистемы поощрения(наказания);

2. Принятиерешений, связанныхс развитиеморганизации(приведениев соответствиечеловеческихресурсов спланами организации):

• информированиесотрудниково том, чего ждетот них фирма;

• развитиекарьеры;

• личноеразвитие;

3. Принятиерешений, связанныхс оценкой текущейдеятельности(положения)всей организациии выявлениемрабочих проблем.При этом в ходеаттестацииработникаоцениваются:

• достижениерезультатов;

• потребностьв обучении;

• улучшениедеятельности.

Подготовкаи проведениеаттестации.

Аттестациядолжна проводитсяпланомерно.Различают:

- регулярнаяосновная, развернутая(раз в 3-5 лет);

- регулярнаяпромежуточная,ориентированнаяна оценку итоговтекущей работы(для руководителейи специалистов1 раз в год, а длянекоторыхкатегорий 2раза в год ичаще);

- нерегулярная,вызваннаячрезвычайнымиобстоятельствами(неожиданнаявакансия, привведении новыхусловий оплатытруда).

После тогокак определенацель проведенияаттестациии принято решениео ее проведениинеобходимо:

ПодготовитьПоложение обаттестации.

Ознакомитьзаранее всехсотрудниковс целями, датойи методом аттестации.Составить планаттестации(подготовка,проведение,анализ результатов).

Процессаттестациикадров можноразделить начетыре основныхэтапа:

1. Подготовительныйэтап: подготовкаприказа о проведенииаттестации,утверждениеаттестационнойкомиссии, подготовкаи размножениедокументации,информированиетрудо­вогоколлективао сроках иособенностяхаттестации.

2. Формированиесостава аттестационнойкомиссии и егоутверждение:директорпо персоналу(председатель), начальникотдела кадров (зам.председателя),руководительподразделения,где проходитаттестация(член), юристконсульт(член), социальныйпсихолог (член).

3. Основнойэтап: организацияработы аттестационнойкомиссии поподразделениямпредприятия,оценка индивидуальныхвкладов работников,заполнениеанкет, компьютернаяобработкарезультатов.

4. Заключительныйэтап: подведение итогов аттестации, принятиеперсональныхрешений о продвиженииработников,направлениина учебу, перемещенииили увольнениисотрудников,не прошедшихаттестацию.

От аттестацииосвобождаютсяруководителии специалисты,проработавшиев данной должностименее года,беременныеженщины, женщины,имеющие ребенкадо года и др.

График проведенияаттестациидоводится доработниковне менее чемза один месяцдо начала аттестации,а документыв комиссиюдолжны представлятьсяне менее чемза две неделиаттестации.Это чаще всегоаттестационныйлист и отзыв-характеристика.

Аттестационныйлист содержитобъективнуюинформациюо работнике:образование,стаж работыпо специальностина предприятии,в должностии т.д.

Отзыв-характеристикаотражает обобщенныерезультатыоценки деятельностиработника,анкетногоопроса о поведенииработника вколлективе,оценка работникаруководителем.Аттестационнаякомиссиярассматриваетпредставленныеей документы,заслушиваетсообщение оработнике, одостигнутыхуспехах инедостатках,результатахтекущих оценок.

Работниказнакомят срешением комиссии,указывая насильные и слабыестороны егоработы. Комиссияможет датьрекомендациив отношенииего продвижения(профессиональномросте) или онеобходимостиповышенияквалификации.

Заседаниеаттестационнойкомиссиипротоколируется.Материалыаттестациипередаютсяруководителюпредприятиядля принятиярешения.

Эффективностьаттестациивозрастает,если с ней связаныопределенныепоследствия:поощрение,перевод наболее высокуюдолжность,увольнениеи др. Поэтомупо итогам аттестациииздается приказ,которым утверждаютсяее результаты,решения обизмененияхв расстановкекадров, о должностныхокладах, зачисленииперспективныхработниковв резерв наповышение,поощряютсяположительноаттестованныеработники ит.д.

Результатыаттестацииобсуждаютсяна производственныхсобраниях,совещанияхсовместно спрофсоюзнойорганизацией,анализируютсяитоги аттестации,соблюдениепорядка и условийее проведения,принимаютсярешения поустранениювыявленныхнедостатков.

64. Теорияожиданий

Первым сформулировалтеорию ожиданияприменительнок трудовоймотивацииВиктор Врум.Согласно теорииожиданий нетолько потребностьявляется необходимымусловием мотивациичеловека длядостиженияцели, но и выбранныйтип поведения.Теория ожиданийустанавливают,что поведениесотрудниковопределяетсяповедением:- руководителя,который приопределенныхусловиях стимулируетработу сотрудника;

- сотрудника,который уверен,что при определенныхусловиях емубудет выдановознаграждение;

- сотрудникаи руководителя,допускающих,что при определенном улучшениикачества работыему будет выданоопределенноевознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, котораянеобходимаему для удовлетворенияопределеннойпотребности.

Исходяиз теории ожиданий,можно сделатьвывод, что работникдолжен иметьтакие потребности,которые могутбыть в значительнойстепени удовлетвореныв результатепредполагаемыхвознаграждений.А руководительдолжен даватьтакие поощрения,которые могутудовлетворитьожидаемуюпотребностьработника.Возможноэтого не надо(на всякий случай!)

Модель мотивацииПортера-Лоулера,построеннаяна сочетанииэлементовтеории ожиданийи теории справедливости.Эта теориявводит понятиесоотношениямежду вознаграждениеми достигнутымирезультатами.

Л.Портер иЭ.Лоулер ввелитри переменные,которые влияютна размервознаграждения:затраченныеусилия, личностныекачества человекаи его способностии осознаниесвоей роли впроцессе труда.Элементы теорииожидания здесьпроявляютсяв том, что работникоцениваетвознаграждениев соответствиис затраченнымиусилиями иверит в то, чтоэто вознаграждениебудет адекватнозатраченнымим усилиям.Отсюда важныйвывод о том,что именнорезультатытруда являютсяпричинойудовлетворениясотрудника,а не наоборот.Согласно такойтеории результативностьдолжна неукоснительноповышаться.

В моделиПортера—Лоулераболее важнымсчитается то,что следуетза выполнениемработы. Степеньудовлетворенностибудут определятьсамо поощрениеи его восприятиеДругими словами,модель Портера—Лоулерапредполагает,и это ее самоесущественноеотличие оттрадиционногопонимания, чтовыполнениеработы ведетк удовлетворенности.

Хотямодель Портера—Лоулераболее, нежелимодель Врума,ориентированана практическоеиспользование,она все же неспособналиквидироватьсуществующийотрыв теорииот управленческойпрактики.


67. Использованиев менеджментетеории человеческихпотребностейА. Маслоу

Маслоу считал,что мотивирующиепотребностичеловека можнорасположитьв иерархическомпорядке. Онполагал, чтоесли потребностиопределенногоуровня удовлетворены,они перестаютиграть рольмотивирующихфакторов. Чтобымотивироватьчеловека ктруду, необходимоактивизироватьследующий,более высокийуровень потребностей.

В иерархиипотребностейМаслоу выделилпять уровней.

- самыйпервый, базовыйуровень в иерархии— физическиепотребности,(примерамимогут служитьголод, жажда,сон и секс). Всоответствиис теорией, кактолько этипотребностиудовлетворены,они перестаютмотивироватьчеловека.

- потребностьв безопасности- Маслоувыделяет какэмоциональную,так и физическуюбезопасность.Весь организмможет статьмеханизмомпоиска безопасности.

-социальныепотребности-необходимостьв социальномокружении. Вобщении с людьми,поддержка.

-потребностьв уважении -уровеньпотребностив уважениивключает болеевысокие потребностичеловека. Каксоставные этогоуровня могутрассматриватьсяпотребностиво власти,достиженияхи статусе. Маслоуобращает особоевнимание нато, что уровеньпризнаниявключает каксамоуважение,так и уважениесо стороныдругих людей.

- потребностьв самовыражении- т.е.потребностьв собственномросте и в реализациисвоих потенциальныхвозможностей.

Маслоу полагал,что в какие-томоменты индивидуумомдвижет дефицитпотребностии тогда он стремитьсяуменьшитьнапряжение.В другое времяего ведут засобой возрастающиепотребности,и тогда он стремитьсяусилить напряжение,пользуясь этимкак средствомреализоватьсвой личностныйпотенциал.

Результатыбольшинстваисследованийпоказывают,что идеи Маслоуне являютсяокончательнымответом на всевопросы, касающиесятрудовой мотивации.И все же этатеория сталакрупным вкладомв науку, давменеджерампредставлениео разнообразныхпотребностяхлюдей в условияхтрудовойдеятельности.

Долг руководителязаключаетсяв том, чтобытщательнонаблюдать засвоими подчиненными,своевременновыяснять, какиеактивные потребностидвижет каждымиз них, и приниматьрешения по ихреализациис целью повышенияэффективностиработы сотрудников.

70. Инфраструктурабизнеса

Инфраструктура- это обязательныйкомпонент любойцелостнойэкономическойсистемы. Инфраструктурав бизнесепредставляетсобой совокупностьэлементов,обеспечивающихсвободный обмени перелив различногорода ресурсов:финансовых,товарных, трудовых,информационныхт.д. и увязывающихэто движениев единое целое.

Основныеэлементыинфраструктурыбизнеса:

Товарныйрынок ( - товарныепосредники;- биржевыепосредники;- аукционы, ярмарки).

Рыноктруда (- система регулированиязанятостинаселения; -профессиональныесоюзы работающихпо найму; - системавысшего и среднегоспециальногообразования).

Финансовыйрынок (- кредитнаясистема икоммерческиебанки; - налоговаясистема; - фондовыеи валютныебиржи; - системастрахованияи страховыекомпании; -аудиторскиекомпании).

Информационныйрынок ( - информационныетехнологиии средстваделовой коммуникации;- рекламныеагентства;информационныеагентства исредства массовойинформации).

Вертикальныеи горизонтальныесвязи в инфраструктуре

Горизонтальнымисвязями в структуребизнеса являютсярыночные отношения,складывающиесямежду различными,прежде всегопроизводственнымифирмами, а такжемеду ними имногочисленнымипрофессиональнымипосредниками.На товарномрынке такимипосредникамивыступаюттоварные биржи,аукционы, ярмаркии другие формыорганизационноговнебиржевогопосредничества.

На финансовомрынке основнымипрофессиональнымиучастникамиявляются: банки,фондовые ивалютные биржи,страховыекомпании и др.

На рынке труда- это преждевсего биржатруда, а такжеагентствазанятости.

На информационномрынке горизонтальныесвязи инфраструктурыбизнеса представленывзаимоотношениямимежду производственными,торговыми,транспортнымии др. предприятиями,с одной стороны,и средствамимассовой информации,рекламнымиагентствамис другой.

Под вертикальнымисвязями инфраструктурыбизнеса следуетпониматьвзаимоотношениямежду фирмамиразличнойспециализациии государственнымиорганами управления.

Функцииинфраструктуры:облегчениедеятельностина рынке, содействиереализацииинтересовхозяйствующихсубъектов,специализациясубъектовбизнеса.

Инфраструктурабизнеса сформироваласьв результатедлительнойэволюции деловыхотношений. Внастоящее времяона выполняетряд существенноважных функций:

- организационноеоформлениеделовых отношений;

- облегчениеучастникамделовых отношенийреализациисвоих интересов;

- специализацияразличныхсубъектовэкономики,повышениеоперативностии эффективностиих работы наоснове дифференциациизаполняемыхими рыночныхниш;

- облегчениеформ юридическогои экономическогоконтроля,государственногои общественногорегулированияделовой практики.

78.Понятие трудовогодоговора, правиласоставленияи заключения.

Под трудовымдоговоромпонимаетсясоглашениемежду работодателеми работником,в соответствиис которымработодательобязуетсяпредоставитьработникуработу пообусловленнойтрудовой функции,обеспечитьусловия труда,предусмотренныеТрудовым кодексом,законами ииными нормативнымиправовымиактами, содержащиминормы трудовогоправа, своевременнои в полном размеревыплачиватьработникузаработнуюплату, а работникобязуется личновыполнятьопределеннуюэтим соглашениемтрудовую функцию,соблюдатьдействующиев организацииправила внутреннеготрудовогораспорядка

Сторонамитрудовогодоговора являютсяработодательи работник.Трудовой договорзаключаетсяв письменнойформе, в двухэкземплярах,каждый из которыхподписываетсяи работодателем,и работником.

Различаютдва вида трудовогодоговора посрокам егозаключения

1) трудовойдоговор, заключенныйна неопределенныйсрок;

2)трудовой договор,заключенныйна определенныйсрок не болеепяти лет (срочныйтрудовой договор).

Срочныйтрудовой договорзаключаетсяв случаях, когдатрудовые отношенияне могут бытьустановленына определенныйсрок с учетомхарактерапредстоящейработы илиусловий еевыполнения.Такой договорможет заключатьсякак по инициативеработодателя,так и по инициативеработника.

Отличительнымипризнакамитрудовогодоговора являются:

1. включениев деятельностьорганизациии участие в нейличным трудом(личностныйпризнак);

2. выполнениеработы определенногорода (предметныйпризнак);

3. подчинениеисполнителяработ внутреннемутрудовомураспорядкупредприятия(организационныйпризнак);

4. оплата трудапо заранееустановленнымнормам и всоответствиис конечнымирезультатамихозяйственнойдеятельности(имущественныйпризнак);

Трудовойдоговор вступаетв силу со дняего подписанияработникоми работодателем,если иное неоговорено всамом договореили не установленофедеральнымизаконами илииными нормативнымиактами. Приэтом работникдолжен приступитьк работе содня, определенноготрудовым договором.Если такой деньне оговорен,то работникприступаетк исполнениюсвоих обязанностейна следующийпосле вступлениятрудовогодоговора в силудень. Если работникне приступилк работе безуважительнойпричины в течениенедели, то трудовойдоговор аннулируется.

Заключениетрудовогодоговора допускаетсяс лицами, достигшими16-летнего возрастаили 15-летнеговозраста, приусловии полученияосновногообщего образованиялибо оставленияобщеобразовательногоучрежденияв соответствиис федеральнымзаконом.

Изменениеусловий трудовогодоговора влечетизменение всодержанииправ и обязанностейего участников.Расторжениетрудовогодоговора означаети прекращениетрудовогоправоотношения.


79.Применениев менеджментетеории справедливости.Модель Портера-Лоулера

Согласноэтой теорииэффективностьмотивацииоцениваетсяработникомне по определеннойгруппе факторов,а системно сучетом оценкивознаграждений,выданных другимработникам,работающимв аналогичномсистемномокружении.

Сотрудникоценивает свойразмер поощренияпо сравнениюс поощрениямидругих сотрудников.При этом онучитываетусловия в которыхработают они другие сотрудники.Например одинработает нановом оборудовании,а другой - настаром, у одногобыло одно качествазаготовок, адругого - другое.Или напримерруководительне обеспечиваетсотрудникатой работой,которая соответствуетего квалификации.Или отсутствовалдоступ к информации,необходимойдля выполненияработы, и т.д.

Модель мотивацииПортера-Лоулера,построеннаяна сочетанииэлементовтеории ожиданийи теории справедливости.Эта теориявводит понятиесоотношениямежду вознаграждениеми достигнутымирезультатами.

Л.Портер и Э. Лоулерввели три переменные,которые влияютна размервознаграждения:затраченныеусилия, личностныекачества человекаи его способностии осознаниесвоей роли впроцессе труда.Элементы теорииожидания здесьпроявляютсяв том, что работникоцениваетвознаграждениев соответствиис затраченнымиусилиями иверит в то, чтоэто вознаграждениебудет адекватнозатраченнымим усилиям.Элементы теориисправедливостипроявляютсяв том, что людиимеют собственноесуждение поповоду правильностиили неправильностивознагражденияпо сравнениюс другимисотрудникамии соответственнои степеньудовлетворения.Отсюда важныйвывод о том,что именнорезультатытруда являютсяпричинойудовлетворениясотрудника,а не наоборот.Согласно такойтеории результативностьдолжна неукоснительноповышаться.

85.Функциименеджмента,их характеристика

Функциейв менеджментеназывают особыйвид управленческойдеятельности,с помощью которойсубъект управлениявоздействуетна управляемыйобъект.

Функцияменеджментаотражаетсодержаниепроцесса управления,вид управленческойдеятельности,совокупностьобязанностейуправляющейподсистемы(субъектауправления).Основнымифункциямименеджментаявляются:

1.Планирование- основнаяфункция менеджментапредставляетсобой виддеятельностипо формированиюсредств воздействия,обеспечивающихдостижениепоставленныхцелей. Планированиеприменяетсяк важным решениям,определяющимдальнейшееразвитие фирмы.Сущность планированияпроявляетсяв конкретизациицелей развитияфирмы и каждогоподразделенияв отдельностина установленныйпериод: определениехозяйственныхзадач, средствих достижения,сроков и последовательностиреализации,выявлениематериальныхтрудовых ифинансовыхресурсов длярешения поставленныхзадач. Планированиедает возможностьзаблаговременноучесть внутренниеи внешние факторы,обеспечивающиеблагоприятныеусловия длянормальногофункционированияи развитияфирмы, предприятияили др. структурногоподразделения.

Формыпланирования:- перспективное

- среднесрочное

- текущее(бюджетное,оперативное)

В зависимостиот направленностии характерарассматриваемыхзадач различаюттри вида планирования:стратегическоеили перспективное;среднесрочноеи тактическоеили текущее.Стратегическоепланированиеориентированона продолжительноесуществованиепредприятияи охватываетсрок 10-20 лет. Онопредусматриваетразработкуобщих целейфирмы на перспективу,определяетпрограммуразвития, содержаниеи последовательностьосуществлениямероприятийпо достижениюпоставленныхцелей с учетомсредств и обеспечениянеобходимымиресурсами.

Планированиеспособствуетснижению рискапри принятиирешения.

Среднесрочноепланированиечащевсего составляетсяна 5лет,т.к. именно этотсрок болеевсего соответствуетпериоду обновленияпроизводстваи ассортиментапродукции. Вэтих планахформулируютсяосновные задачина установленныйпериод, напримерпроизводственнаястратегия фирмыв целом и каждогоподразделения;стратегиясбыта; финансоваястратегия;кадровая политика.

Среднесрочныепланы предусматриваютразработкув определеннойпоследовательностимероприятий,направленныхна достижениецелей, намеченныхдолгосрочнойпрограммойразвития.

Текущее(оперативное)планированиезаключаетсяопределениипромежуточныхцелей и задач.Планы представляютсобой детальнуюконкретизациюцелей и задач,поставленныхперспективными среднесрочнымпланами.

2.Организация- важнойфункцией управленияявляется функцияорганизации,которая заключаетсяв установлениипостоянныхи временныхвзаимоотношениймежду всемиподразделениямифирмы, определениипорядка и условийфункционированияфирм. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационноеуправлениеи через оперативноеуправление.

Административно-организационноеуправление предполагает определение структурыфирмы, установлениевзаимосвязейи распределениефункций междувсеми подразделениями,предоставлениеправ и установлениеответственностимежду работникамиаппарата управления.Оперативноеуправлениеобеспечиваетфункционирование фирмы в соответствии с

утвержденнымпланом. Оперативноеуправлениетесно связанос текущимпланированием.

3.Контроль- этосистемноенаблюдениеза выполнениемпланов, заданийи результатамихозяйственнойдеятельности.Учет и контрольнеобходимыдля управленияплановой, финансовой,производственнойи трудовойдисциплинына предприятии.Контроль какосновная функцияменеджментаобъединяетвсе виды управленческойдеятельности,связанные сформированиеминформациио состояниии функционированииобъекта управления(учет), изученияинформациио процессахи результатахдеятельности(анализ), работойпо диагностикеи оценке процессовразвития идостиженияпоставленныхцелей. Существуеттри основныхвида контроля:предварительный,текущий изаключительный.

Предварительныйконтроль преждевсего он применяетсяпо отношениюк трудовым,материальными финансовымресурсам.

Текущийконтрольосуществляется,когда работауже идет и обычнопроизводитсяв виде контроляработы подчиненногоего непосредственнымначальником.

Заключительныйконтрольосуществляетсяпосле того, какработа законченаили истеклоотведенноедля нее время.

4.Мотивация- мотивациякак основнаяфункция менеджментасвязана с процессомпобуждениясебя и другихлюдей к деятельностичерез формированиемотивов поведениядля достиженияличных целейорганизации.

Различныетеории мотивацииразделяют надве категории:содержательныеи процессуальные.

Содержательныетеориимотивации впервую очередьстараютсяопределитьпотребности,побуждающиелюдей к действию,особенно приопределенииобъема и содержанияработы.

Процессуальныетеории вних анализируетсято, как человекраспределяетусилия длядостиженияразличных целейи как выбираетконкретныйвид поведения.

5.Стимулирование- этофункция, связаннаяс процессомактивациидеятельностилюдей и трудовыхколлективов,обеспечиваетработниковв повышениирезультатовсвоего труда.Эта функцияиспользуетсядля моральногои материальногопоощренияработниковв зависимостиот качестваи количествазатраченноготруда. Крометого эта функцияобеспечиваетзаинтересованностьв достижениивысокой эффективностиработы всегопредприятия.

Системастимулированиятруда:

Материальное денежное стимулирование - это наиболее очевидный и наиболееиспользуемыйспособ, которыморганизацияможет вознаградитьсотрудников.Материально-социальныестимулы.

- созданиенеобходимыхусловийвысокопроизводительноготруда. Ктаким условиямотносят: оптимальнуюорганизациюрабочего места,отсутствиеотвлекающихшумов (особенномонотонных),достаточнуюосвещенностьи др.

- возможностьухода от монотонногок более интересному,творческому,содержательномутрудовомупроцессу.

- стимулированиесвободнымвременем. -улучшениеотношений вколлективе.

- продвижениепо службе.

Морально-психологическиестимулы -эти стимулыориентированына мотивациючеловека какличности, а нетолько механизма,призванноговыполнятьпроизводственныефункции. В отличиеот вышеописанныхстимулов моральныеявляются внутреннимистимулами, т.е.напрямую иминельзя воздействоватьна человека.


81 1.ПОНЯТИЕ «ДОЛЖНОСТНАЯИНСТРУКЦИЯ»

Должностнаяинструкция- этоорганизационно-правовойдокумент, вкотором определяютсяосновные функции,обязанности,права и ответственностьсотрудникаорганизациипри осуществленииим деятельностив определеннойдолжности. Онасоставляетсяпо каждой штатнойдолжностиорганизации,носит обезличенныйхарактер иобъявляетсясотрудникупод распискупри заключениитрудовогоконтракта (втом числе приперемещениина другую должностьи при временномисполненииобязанностейпо должности).

Введениедолжностныхинструкцийдостигаетсяцелый ряд целей:

-общие:Рациональноеразделениетруда, Правильныйподбор кадров.Их расстановкаи использование, Укрепление служебной дисциплины в организации, Повышениеэффективностидеятельностиорганизации;

- специальные:Созданиеорганизационно-правовойосновы служебнойдеятельностисотрудников,Повышениеответственностисотрудниказа результатыего деятельности,осуществляемойна основаниитрудовогоконтракта,Обеспечениеобъективностипри аттестациисотрудника,его поощрениипри наложениина него дисциплинарноговзыскания,Разрешениетрудовых споров.

Основойдляразработкидолжностныхинструкцийявляютсяквалификационныехарактеристики(требования)по должностямслужащих,утвержденныеМинистерствомтруда и социальногоразвития РФ.

Главнымнормативно-правовымдокументом,содержащимквалификационныехарактеристики,являетсяпостановлениеМинтруда Россииот 21 августа1998 года № 37 «Квалификационныйсправочникдолжностейруководителей,специалистови других служащих».

Между тем,в общепринятойсхеме должностнойинструкцииесть два важныхобособленныхраздела - «Праваяслужащего»и «Ответственностьслужащего».Однако, праванапрямую связаныс обязанностями,а ответственностьявляется следствиемнеисполненияили ненадлежащегоисполненияобязанностей.

К должностнойинструкциипредъявляютсядве группытребований:

- по оформлениюи содержанию;

- по расположениюреквизитов.

Обе группысодержатсяв ГОСТ Р 6.30-97 «Унифицированныесистемы документации.Унифицированнаясистемаорганизационно-распорядительнойдокументации.Требованияк оформлениюдокументов»(постановлениеГосстандартаот 31 июля 1997 года№ 273), которыйвступил в силу1 июля 1998 года.

(1) НАИМЕНОВАНИЕОРГАНИЗАЦИИ

Наименованиеорганизации,являющейсяавтором документа,должно соответствоватьтому, котороезакрепленов учредительныхдокументах.При наличиивышестоящейорганизацииее наименованиетакже указываетсяв документе(его помещаютвыше).

(2) ГРИФ ОБУТВЕРЖДЕНИИ

Утверждаетдолжностнуюинструкциюруководительпредприятия.Руководительструктурногоподразделенияутверждаетдолжностнуюинструкциюв том случае,если это в егокомпетенциии указано в егодолжностнойинструкциии трудовомконтракте.

Гриф утверждениядокументадолжен состоятьиз:

1. слова УТВЕРЖДАЮ(без кавычек);

2. наименованиядолжности лица,утверждающегодокумент;

3. подписи,инициалов,фамилии должностноголица;

4. даты утверждения.

Должностнаяинструкциявступает в силус момента ееутвержденияи действуетдо ее заменыновой должностнойинструкцией.

(3) НАИМЕНОВАНИЕДОЛЖНОСТИ

Наименованиядолжностейслужащих пообщему правилудолжны соответствоватьОбщероссийскомуклассификаторупрофессийрабочих, должностейслужащих и тарифных разрядов(ОК 016-94), принятомуи введенномув действиепостановлениемГосстандартаРоссии от 26 декабря1994 года № 367.

Все наименованиядолжностейсоответствуютодной из категорий:руководителей,специалистови других служащих(техническихисполнителей).

(4) СОДЕРЖАНИЕРАЗДЕЛА «ОБЩИЕПОЛОЖЕНИЯ»В данном разделеуказывают:

1. Категорию должности — руководитель, специалист, техническийисполнитель.

2. Квалификационныетребования,предъявляемыек сотрудникув соответствиис занимаемойим конкретнойдолжностью.

3. Порядокназначенияи освобожденияот должности.

4.Основополагающиеорганизационно-правовыедокументы, наоснованиикоторых сотрудникосуществляетслужебнуюдеятельностьи реализуетсвои полномочия.

5. Наименованиедолжностныхлиц, которымподчиняетсясотрудник.

6. Порядокзамещениясотрудникаи исполнениядолжностных,обязанностейв случае еговременногоотсутствия.

В раздел могутбыть включеныдругие требованияи положения,конкретизирующиеи уточняющиестатус сотрудникаи условия егодеятельности.

(5) СОДЕРЖАНИЕРАЗДЕЛА «ДОЛЖНОСТНЫЕОБЯЗАННОСТИ»

В этом разделеуказываютобязанностиработника сучетом задачи функций конкретногоструктурногоподразделенийорганизациис подробнымизложениемосновных направленийего служебнойдеятельности.

(6) СОДЕРЖАНИЕРАЗДЕЛА «ПРАВА»

В этом разделеприводят переченьправ сотрудника,определенныхзаконодательствоми внутреннимидокументамиорганизации.

В даннойстатье можетбыть зафиксированоправо служащегона рост карьеры,участие впрофессиональныхассоциацияхи других общественныхорганизаций.(7) СОДЕРЖАНИЕРАЗДЕЛА «ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»

Здесь указываютмеру ответственностисотрудниказа несоблюдениесвоих должностныхобязанностей,а также требованийзаконодательства.В каких случаяхна сотрудника(неисполнениеили ненадлежащееисполнениеконкретныхдолжностныхобязанностей,указанных вдолжностнойинструкции;допущениеконкретныхнарушенийзаконодательстваи внутреннегопорядка деятельностиорганизации)может бытьналожено взыскание.

(8) ССЫЛКА НАДОКУМЕНТ, ВСООТВЕТСТВИИС КОТОРЫМ РАЗРАБОТАНАДОЛЖНОСТНАЯ

ИНСТРУКЦИЯ

Указываетсянаименование,номер и датапринятия документа.

(9) ПОДПИСЬРУКОВОДИТЕЛЯСТРУКТУРНОГОПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Должностнаяинструкция,как правило,разрабатываетсякадровой службойорганизации(отделом организациии оплаты труда).Однако ее могутразрабатыватьи иные структурныеподразделения.

В том случае,если должностнаяинструкциясоставляласькадровой службой,проставляетсяподпись ееруководителя,а в случаесоставленияиными структурнымиподразделениями- их руководителями.

(10) СОГЛАСОВАНИЕ

Должностнаяинструкциясогласовываетсяс соответствующимиюридическимиотделами(юрисконсультами)организации.В случае, еслиона разрабатываетсякадровой службой,ее необходимотакже согласоватьс соответствующимструктурнымподразделениемили должностнымлицом, курирующимсоответствующеенаправлениедеятельностиорганизации.

Гриф согласованиядокументасостоит изслова СОГЛАСОВАНО,должности лица,с которымсогласовываетсядокумент (включаянаименованиеорганизации),личной подписи,расшифровкиподписи (инициалов,фамилии) и датысогласования,например:

(11) ОТМЕТКАОБ ОЗНАКОМЛЕНИИС ДОЛЖНОСТНОЙИНСТРУКЦИЕЙ

Требованиядолжностнойинструкцииявляютсяобязательнымидля сотрудникас момента егоознакомленияс инструкциейпод распискуи до перемещенияна другую должностьили увольнения,о чем проставляетсяотметка обознакомлениив самой должностнойинструкции.Согласованнуюи утвержденнуюинструкциюнумеруют, шнуруютзаверяют печатьюорганизациии хранят в отделекадров организациив соответствиис установленнымпорядкомделопроизводства.


36. Кадровоепланированиев рамках системыуправления

Кадровоепланированиеначинаетсяс анализа действийструктурыуправленияперсоналоми развитиемновой организационнойкультуры всоответствиис целями развитияпредприятияи кадровойстратегии.

Кадровоепланированиевключает:

- разработкукадровых задач

- кадровуюстратегию

- кадровыецели и эффективностькадровых мероприятий

3 этапа кадровогопланирования:

- Информационныйэтап (сборстатистическихданных, обработка,анализ)

- Этап разработкипроектов кадровогоплана (исследованиеальтернативныхпроектов кадровогопланированияи их влияниена достижениецелей – оченьтрудоемкий)

- Этап принятиярешений (утверждениеодного из вариантовплана организационнойдеятельностикадровой службы)

Основныезадачи кадровогопланирования:

- определениеисточниковкадровогообеспеченияорганизации

- кадроваяадаптация(разработкамероприятийпо мотивациии закреплениюкадров)

- Профессиональныйи должностнойрост управленческогоперсонала(система подготовкии переподготовки,повышениеквалификации,критерии оценкикадров, должностныеинструкции)

- формы и методыиспользованияуправленческихкадров в соответствиис полученнымиобразованиеми квалификацией)

51. Анализсодержанияработы

Руководительпроизводственнойпрактики осуществляетобщее руководство,организациюи контроль запроведениемпрактики.

Производственнаяпрактика, являясьсоставнойчастью процессаподготовкиспециалиста,включает в себятри этапа:

  1. Перваяпроизводственнаяпрактика (4 недели);

  2. Втораяпроизводственнаяпрактика -технологическая(4 недели) ;

  3. Преддипломнаяпрактика (6 недель);

Цельдеятельностируководителяпроизводственнойпрактики заключаетсяв координацииработы руководителейпрактики отпредприятийи руководителейпрактики откафедр по обеспечениюместом практикистудентов,контроле запротеканиемпроцесса практики.

Руководительпроизводственнойпрактики наоснованиизаявок, подаваемыхвыпускающимикафедрами,оформляетдоговоры спредприятиямио проведениипроизводственнойпрактики непозднее, чемза 2 месяца доначала практики.Руководительпроизводственнойпрактики отинститутапредоставляетследующиедокументыруководителямпрактики отпредприятий:договор, приказпо институту,заключениео медицинскомосвидетельствовании.

Поокончаниипрактики руководительпроизводственнойпрактики проверяетведомости,которые заполняютруководителипрактики выпускающихкафедр.

Руководительпроизводственнойпрактики несетответственностьза ненадлежащееисполнениесвоих обязанностей.

Всвоей деятельностируководительпроизводственнойпрактики подчиняетсяпроректорупо учебнойработе. В своейработе руководительпроизводственнойпрактикивзаимодействуетс руководителямипрактики откафедр (онипредоставляютсписки местпрохожденияпрактики студентов)и руководителямипрактики отпредприятий(они информируюто дисциплинарныхнарушенияхстудентов-практикантов).

Надолжностьруководителяпроизводственнойпрактики назначаетсяработник, имеющийвысшее образованиеи стаж работыне менее 5 летна руководящихили инженерныхдолжностяхв высшем илисреднем профессиональномзаведении.Кандидат надолжностьруководителяпроизводственнойпрактики долженбыть физическии умственноздоров. Он долженбыть коммуникабельным.Должен уметьналаживатьсвязи с руководителямипредприятий.

Дляобеспечениянормальногофункционированиядеятельностируководителюпроизводственнойпрактики необходимыследующиеусловия труда:

  1. отдельныйкабинет;

  2. 8-часовойрабочий день,5-дневная рабочаянеделя;

  3. ежегодныйотпуск;

  4. наличиеобеденногоперерыва;

  5. наличиетелефона,персональногокомпьютера.

Руководителюпроизводственнойпрактикиустанавливаетсяоклад в соответствиисо штатнымрасписанием,а также доплатыи надбавки,предусмотренныеПоложениемо доплатах инадбавках,утвержденнымректором ОТИМИФИ. В соответствиис Положениемо премированииОТИ МИФИ (утвержденнымГлавой г. Озерска)руководителюпроизводственнойпрактики можетначислятьсяпремия.

Руководительпроизводственнойпрактики составляетотчет о результатахпроизводственнойпрактики ипредоставляетего проректорупо учебнойработе.

75. Корпоративноеобучение ворганизациии корпоративнаякультура.

Профессиональноеобучение —важнейшийфактор развитияперсонала. Егонеобходиморассматриватьв различныхаспек­тах.

В зависимостиот организационногооформленияи целей обученияможно выделитьдва вида производственногообуче­ния:

без конкретнойспециализации,т.е. получениекаких-либообщепрофессиональныхзнаний независимоот уровняквали­фикацииобучающихся;

с конкретнойспециализацией,когда кромеосновной про­фессиипредусматриваетсяспециализацияпо определеннымнаправлениями проблемам.

Существуетнесколькометодов и видовобучения.

Лекция Групповоеобсуждение

Инсценировкаситуации Лабораторноеобучение

Ситуационныйанализ Управленческиеигры

Моделирование Обучениена природе

Обучениес «погружением» Решение проблем

Обучениев «фойе» Подготовкастажеров

Проекты Обучениес использованиемвидео и кинофильмов

В зависимостиот целей и задачобучения существуетне­сколькоустоявшихсяи принятых вовсем мире форми мето­довобучения.Наиболеераспространеннымиявляются:

Обучениепри приеме наработу руководителейи специали­стов,впервые принятыхна работу, проводитсядля изученияспецификидеятельностипредприятия,организациипроизвод­ства,экономики,технологии,социальныхусловий труда,тех­ники безопасностии промышленнойсанитарии ит.д.

Ежегодноеобучение

Повышениеквалификации

Стажировка

Профессиональнаяпереподготовка

Переподготовкаруководителейи специалистов


56.ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕНА ПРОЦЕССПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Личностныеоценки руководителясодержат субъективноеранжированиеважности, качестваи блага. В отношениипринятия решенийличные оценкиуказываютжелательноенаправлениепри выборемежду альтернативамидействий. Важноиметь в виду,что управленческиерешения построенына основе чей-тосистемы ценностей.

Каждый человекобладает своейсистемой ценностей,которая определяетего действияи влияет напринимаемыерешения.

Средапринятия решения.При принятииуправленческихрешений всегдаважно учитыватьриск, которыйхарактеризуетопределённостьв прогнозированиирезультата.Решения принимаютсяв разных обстоятельствахриска.

Определённость.Решение редкопринимаетсяв условияхопределённости,когда руководительточно знаетрезультаткаждого изальтернативныхвариантоввыбора. Сравнительнонемногиеорганизационныеили персональныерешения принимаютсяв условияхопределённости.Однако зачастуюдаже элементыкрупных решенийможно рассматриватькак определённые.Экономисты-математикиназывают ситуациис наличиемопределённостидетерминистскими.

Риск.К решениям,принимаемымв условияхриска, относятсятакие, результатыкоторых неявляютсяопределёнными,но вероятностькаждого результатаизвестна. Вероятностьопределяетсякак степеньвозможностисовершенияданного событияи изменяетсяот 0 до 1. суммавероятностейвсех альтернативдолжна бытьравна единице.При определённостисуществуетлишь однаальтернатива.

Неопределённость.Решение принимаетсяв условияхнеопределённости,когда невозможнооценить вероятностьпотенциальныхрезультатов.Это должноиметь место,когда требующиеучёта факторынастолько новыи сложны, чтоо них невозможнополучить достаточноинформации.В итоге вероятностьопределённогопоследствиянельзя предсказатьс достаточнойстепеньюдостоверности.Неопределённостьхарактернадля некоторыхрешений, которыеприходитсяпринимать вбыстро меняющихсяобстоятельствах.

Сталкиваясьс неопределённостью,руководители используютдве возможности.Во-первых, пытаютсяполучитьдополнительнуюинформациюи ещё раз проанализироватьпроблему. Во-вторых,действуют всоответствиис прошлым опытом,суждениямиили интуициейи делают предположениео вероятностисобытий.

Времяи изменяющаясясреда.С течениемвремени ситуацияобычно изменяется.Причём онаможет менятьсянастолько, чтовыработанныеранее критериипринятия решениястанут непригодны.Поэтому решенияследует приниматьи воплощатьв жизнь, покаинформацияи допущения,на которыхоснованы решения,не устарели.

Информационныеограничения.Информациянеобходимадля рациональногорешения проблем.Однако поройнеобходимаядля принятияхорошего решенияинформациянедоступнаили стоит слишкомдорого. В стоимостьинформацииследует включитьвремя руководителейи подчинённых,затраченноена её сбор, атакже издержки,связанные собработкойи анализоминформации,использованиемуслуг консультантов.

Поведенческиеограничения.Руководителимогут по-разномувосприниматьсуществованиеи серьёзностьпроблемы. Этоведёт к несогласиюи конфликтамв процессепринятия решения.Руководителимогут бытьнастолькоперегруженыинформациейи текущей работой,что не смогутвоспринятьоткрывающиесявозможности.

68.Понятие миссиии цели организации

Ключевыммоментомстратегическогопланированияявляется выборобщих и частичныхцелей организации

Миссия(главная цель)– четко выраженнаяпричина созданияи существованияорганизации,направлениеее развития

Формированиемиссии должноотражать:

  1. предметбизнеса организации

  2. стратегическиеособенностивыбранногобизнеса

  3. накаких потребителейориентируетсябизнес

  4. ценности,которых придерживаетсяорганизация

Цель – этожелаемый результат,которого стремитьсядобиться каждаяорганизация

Критериикачества целей

  1. Целидолжны бытьконкретнымии измеримыми

  2. долженыбыть ориентированыво времени(договор 5 и болеелет, среднесрочный1-5, краткосрочный1 год)

  3. должныбыть достижимыми

  4. непротиворечивость.

Определениедолгосрочныхцелей затрагиваемыхвсе аспектыбизнеса организации

- положениена рынке (цель– завоеваниелидерства)

- инновации(освоение новыхрынков)

- маркетинг(создание имиджатовара)

- производство

- управлениеперсоналом

- менеджмент(определениекритериеввоздействий)


12. Схематичноесравнениеосновных тенденцийуправленияперсоналомв аме­риканских,японских ироссийскихорганизациях.

Критерий


Американские


Японские


Российские


Отношениек персоналу


Первостепенноезначе­ниепридаетсяматери­ально-вещественномуфактору, человеческийресурс на«втором» месте.


Первостепенноезначе­ниепридаетсячелове­ческомуфактору. Внутриорганизацииглавное - персонал,вне - клиент.


Первостепенноезначе­ниепридаетсяматери­ально-вещественномуфактору. Ориентацияна сменяемостьперсо­нала,акцент наиспол­нителя.


Отношениеперсонала корганизации


Работникрассматриваеторганизациюкак источ­никличного дохода.При предложенииболь­шей зарплатыс легко­стьюперейдет вдругую организацию.


Отождествляетсебя с организациейпо прин­ципу«единой семьи».Персонал готов

к самопожерт-вованиюво имя своейфирмы.


Слабое чувстволояль­ностиработниковв ор­ганизации.


Научноепла­нированиеперсонала


Регулярноепо всем функциям.


Регулярноепо всем функциям.


Практическиотсутст­вуетили эпизодиче­скоепо некоторымфункциям.


Контракты


Широкоиспользуютсяконтрактыединые длявсех работниковс огра­ниченнымивозможно­стямидля переговоро».


Используютсядолго­срочныеконтракты.


Чаще всегоотсутству­ют.


Найм


Краткосрочныйнайм. Высокаятекучестькад­ров.


Пожизненныйнайм. Практическиотсутст­вуеттекучестькадров.


Сочетаниекраткосроч­ногои долгосрочногонайма.


Требованияк принимаемо­муперсоналу.


Развиты исистематизи­рованы.Работниксори­ентированна узкуюспе­циализированнуюдея­тельность.Ценятся та­лант,выдающиесяспо­собности,умение быст­рои хорошо делатькон­кретнуюработу.


Развиты исистемати­зированы.Работниксориентированна уни­версальный,неспециа­лизированныйвид дея­тельности.Ценится развитаягамма лично­стныхкачеств.


Слабосистематизиро­ваны.Работниксориентированскорее науниверсальныйвид деятельности.Ценятся опыти связи.


Источникинабора персонала


Преобладаютвнешние источники.Обычно ши­рокийконкурс (вне­сколькоэтапов) илиис­пользованиеуслуг рекрутскихфирм.


Преобладаютвнутрен­ниеисточникинабора.


Чаще всего- по зна­комству.


Методы отбо­раперсонала


Различныевиды тести­рования,«центр оценки»,собеседования.


Наблюдения,анкетирование,собеседования.


Преобладаетанализ документови результа­тынеструктурированногособеседования.Реже – тестированиеи другие методы.



Удовлетворе­ниесоциаль­но-бытовыхнужд работ­ников


Используется,но редко.


Считаетсянормой, ши­рокораспространено.


Крайне редко.


Адаптацияперсонала


Уделяетсяочень суще­ственноевнимание, зановичкомзакрепляетсякуратор («крестныйотец») с широкимипол­номочиями.Срок адап­тацииобычно от 1 мес.до 3 мес.


Проводитсяочень серьезнопо формаль­ными неформальнымканалам поспециальноразработаннымпро­граммам.


Чаще всегоотсутствуетили проводитсяприми­тивнои формально.


Подготовкакадров


Очень серьезноеотно­шение.В основномпро­исходитс отрывом отпроизводствав универ­ситетах,бизнес школах,на краткосрочныхкур­сах. Затратына подго­товкукадров составляют5% от прибылипред­приятия.


Очень серьезноеотно­шение.Происходитпу­тем повышенияквали­фикациибез отрываот производствана рабо­чихместах. Дляме­неджероворганизуют­сяучебные центрыи семинарывне пред­приятий,в т.ч. и за рубежом.


Проводится,но нере­гулярно.Профессио­нальныйрост работни­каспециальноне ини­циируется,планирует­сятолько в связис работой.


Оценкаре­зультатовдея­тельности


Быстраяоценка кадров.Оценка результатовдея­тельностиявляетсяюри­дическойосновой при­нятияуправленческихрешений обувольнении,продвижении,переме­щениии т.д.


Основательная,растя­нутаяво времениоцен­ка кадров.


От случаяк случаю безспециальнойпрограм­мы.Редко ведетк ад­министративнымпо­следствиям.


Карьера


Преобладаетвертикаль­наямодель развитиякарьеры. Быстроепро­фессиональноепродвижение,если этогоне происходит,специалистыподумываюто своей неудачнойкарьере ипереходе вдругую организацию.


Преобладаетгоризон­тальнаямодель карье­ры,медленноепосте­пенноепрофессиональноепродвижение.Работник смиреннождет. Он уверен,что настанетвремя, и егооценят объективно.


Не планируетсяи не отслеживается.Карье­ра - делослучая и свя­зей.Возможностькарьерногороста слабосвязана спрофессиональными,конкретнымирезультатамиработы, чтоявляетсяантимотивирующимфактором.



54.Теоретическиеи практическиеаспекты привлеченияи отбора персонала

  1. Привлечениеи отбор кадровявляется однойиз центральныхфункций управления,посколькуименно людиобеспечиваютэффективноеиспользованиелюбых видовресурсов (экономистытрадиционновыделяют тривида ресурсов:капитал, труди земля, в смыслересурсы), имеющихсяв распоряженииорганизации,и именно отлюдей в конечномсчете зависитее экономическиепоказателии конкурентоспособность

Персоналявляется моторомлюбой организации.Японские менеджерыподчеркивают,что если исчезнутстанки, то вскореорганизациявозникнет сеще лучшимоборудованием,но если исчезнутлюди, останутсятолько станкии организацияпрекратится.Часто руководителиосновное вниманиеобращают нафинансовые,производственныевопросы, вопросыматериально-техническогообеспеченияили сбыта готовойпродукции, неуделяя достаточноговнимания людям,которые обеспечиваютработу организациипо всем этимнаправлениям.Ошибки приподборе персонала- особенно когдаречь идет оботборе кандидатовна руководящиедолжности -слишком дорогообходятсяорганизации.Потери организацииот принятияошибочныхрешений, аварий,травматизмаи брака - этотолько частьтех расходов,которые приходитсянести в результатенеудовлетворительнойработы по отборуновых работников.

Поиск и отборкадров традиционнорассматриваетсякак функциякадровых служб.Однако эффективныйпроцесс отборавсегда требуетучастия в немруководителейтех подразделений,для которыхнабираютсяновые работники.Здесь необходимознание основныхпринципов ипроцедур,используемыхдля при отборекадров, и обладаниенужными дляэтого навыками.Особенно этоактуально длянебольшихорганизаций,где набор кадровосуществляетсяв основномпервым руководителемили руководителямиподразделений.

От того, насколькоэффективнопоставленаработа по отборуперсонала, взначительнойстепени зависиткачество людскихресурсов, ихвклад в достижениецелей организациии качествопроизводимойпродукции илипредоставляемыхуслуг.

Для того,чтобы построитьэффективнуюсистему поискаи отбора кадров,прежде всеговажно понятьее место в общейсистеме управлениячеловеческимиресурсамиорганизации.

Отбор кадровне являетсяизолированнойфункцией,представляющейсамостоятельнуюценность; ондолжен быть

взаимосвязансо всеми другимифункциямиперсонала,чтобы не превратитьсяв самоцель,которая осуществляетсяв ущерб другимформам работыс персоналоми забирает всевремя и силыспециалистов,не давая приэтом должнойотдачи.

На схемепредставленысвязи междупроцессамипоиска и отбораперсонала иосновныминаправлениямикадровой работыв организации.

Поиск и отборкадров, являясьключевым элементомкадровой политики,должен бытьтесно увязансо всеми основныминаправлениямиработы в сфереуправленияперсоналом.

Процесспривлеченияперсонала.Рекрутированиепредставляетсобой специфическийвид маркетинговойдеятельности.И как в обычноймаркетинговойдеятельности,в процессерекрутированиякандидатовна вакантныедолжностисуществуетнесколькоэтапов: исследованиерынка; разработкатовара; ценообразование;продвижениетовара.

Следуетостановитьсяподробнее накаждом извышеперечисленныхэтапов:

  1. 1. Исследованиерынка в ходерекрутированияподразумеваетв первую очередьвыявлениеобщих характеристикрынка трудав данном регионеи в данное время,сегментациюрынка, т.е. определениеспецификизанятости поотдельнымпрофессиями возрастнымгруппам, а такжеконкретныйанализ сегментов,интересующихорганизацию.Компании необходимознать уровеньбезработицы,тенденциюзанятости,стратегиюконкурентовна рынке трудовыхресурсов, общиечерты поведенияи психологическогосклада потенциальныхкандидатов.определеннаячасть даннойинформацииможет бытьпочерпнутаиз официальнойстатистики,но для детальногоанализа рынкаотделам персоналакрупных корпорацийнеобходимопроводитьсамостоятельныемаркетинговыеисследования.


Результатытаких исследованийрынка труданепосредственноопределяютспецификумероприятийпо привлечениюкандидатов,степень агрессивностирекламныхкампаний, выборсредств массовыхкоммуникацийдля помещениярекламныхобъявленийо вакантныхдолжностях,информацию,распространяемуюв качествепаблисити.

  1. 2. Разработкатовара в маркетингена рынке рабочейсилы представляетсобой преждевсего обеспечениеконкурентоспособныхусловий труда.


Речь идето привлекательностирабочего местасамого по себе,что находитотражение врекламнойинформации.Взяв любоеиздание, публикующееобъявленияо вакансиях,можно составитпредставлениео том, что необходимов них отразить.

Здесь нетобщих правил,в объявленииможет бытьоткрыто названафункция ворганизации,которую долженвыполнятьработник, аможет такойинформациии не быть, заработокможет бытьвыражен количественно(конкретнойцифрой) иликачественно(высокий, очень

высокий ит.п.). Все зависитот особенностейвакантныхдолжностейи рынка труда.

Вместе с темменеджер поперсоналудолжен внимательноотслеживатьизменения,происходящиев количествеи качествекандидатов,откликающихсяна объявления,если в его текстбыли внесеныопределенныекорректировки.В результате,выявятся тенденции,относящиесяк конкретнойорганизации,конкретнымсегментамрынка и конкретномувремени.

Располагаяописаниемподобных тенденций,менеджер поперсоналуможет вноситьцеленаправленныеизменения вобъявленияо вакансияхи в определенноймере контролироватьрезультатытаких изменений.

  1. 3. Ценообразованиев процессерекрутированиякандидатовподразумеваетпрежде всегоразработкусистемы заработнойплаты, определениельгот и компенсацийдля различныхдолжностей.Спрос и предложениев определенноймере влияютна эту сферу.Поэтому, заработкипринимаемыхна работукандидатовмогут серьезноколебатьсяв зависимостиот объективныхусловий рынка.Так, при высокойбезработицезаработки,как правило,стабилизируются,а могут дажеи снизиться.Кроме того,цена работникабудет зависетьи от специфическихусловий подборакандидатов:одно дело, когдаорганизацияпринимаетлюдей, которыесами ищут работу,и совсем другое- когда онапереманиваетработниковиз других фирм.В последнемслучае необходимопредусмотретьсерьезнуюнадбавку кзарплате, какфактор, способныйподвигнутьспециалистовпокинуть обжитоеместо.

  2. 4. Продвижениетовара составляетсуть рекрутированиякандидатовна вакантныедолжности.


Продвижениетовара, т.е.вакантнойдолжности,может осуществлятьсяразными методамии с помощьюразных источниковкандидатов.

Методы ивозможныеисточникипривлеченияперсонала мырассмотримчуть позже, апока остановимсяеще на одномвзгляде напроцесс рекрутирования.

М.И. Магурав книге “Поиски отбор персонала”выделяет семьэтапов в процессепривлеченияи отбора персонала.Этот подходвключает:

  1. 1. Определениепотребностив персоналес учетом основныхцелей организации.

  2. 2. Получениеточной информациио том, какиетребованияк работникупредъявляетвакантнаядолжность.

  3. 3. Установлениеквалификационныхтребований,необходимыхдля успешноговыполненияработы.

  4. 4.Определениеличностныхи деловых качеств,необходимыхдля эффективноговыполненияработы.


  1. 5. Поиск возможныхисточниковкадровоговыполненияи выбор адекватныхметодов привлеченияподходящихкандидатов.

  2. 6. Определениеподходящихметодов отборакадров, позволяющихлучше всегооценить пригодностькандидатовк работе в даннойдолжности.

  3. 7. Обеспечениенаилучшихусловий дляадаптацииновых работниковк работе ворганизации.

19 Системауправленияперсоналоми ее подсистемы.

Системауправленияперсоналоморгани­зации— система, вкоторой реализуютсяфунк­ции поуправлениюперсоналоморганизации.Управлениетрудовымиресурсами

Наоснове этихподсистемформируютсяструктурыуправленияпер­соналом.Структурауправленияперсоналом- совокупностьспециализиро­ванныхфункциональныхподразделений,взаимосвязанныхв процессеобоснования,выработки,принятия иреализацииуправленческихрешений. Структураслужбы управленияперсоналомопределяетсяхарактероми размероморганизации,ее возможностями.В крупныхорганизацияхформируютсясамостоятельныеструктурныеподразделенияпо реализациифункций управленияперсоналом.В мелкихи среднихорганизацияхмногие функциипо управлениюперсоналомвыполняютлинейныеруководители,одно подразделениепо управлениюперсоналомможет выполнятьфункции несколькихподсистем (иливсех подсистем).Главнойзадачейсистемы управленияперсоналомявляется обеспе­чениеорганизацииперсоналом,его эффективноеиспользование,профес­сиональноеи социальноеразвитие. Припостроениисистем управленияперсоналомруководствуютсяследующимипринципами,которым обязаныследоватьруководителии специалистыподразделенийпо управлениюперсоналом.Кпервой группепринциповотносятпринципы,применяющиесяпри формированиисистемы управленияперсоналоморганизации:обу­словленностьфункций управленияперсоналомцелями организации;эко­номичности;комплексности;перспективности;оперативности;прогрес­сивности;простоты;иерархичности;согласованности;прозрачности;ком­фортности;устойчивости.Ковторой группепринциповотносятпринципы,определяющиена­правленияразвития системыуправленияперсоналоморганизации;це­ленаправленности;специализации;адаптивности;преемственности;не­прерывности. Проблемывыбора эффективноймодели управленияперсона­ломв современныхроссийскихусловиях. Однойиз основныхсоциальныхпотребностейобщества впереход­нойэкономикеявляетсясовершенствованиесистем управлениявсех уров­нейи видов деятельности.Среди мер посовершенствованиюсистем управленияв России в первыйряд, несомненно,следует поставитькачест­венноеповышениеэффективностиуправлениясамым важнымресурсом - персоналоморганизацийи предприятий. Внешняясреда, в которойдействуеторганизация,находится впостоянномдвижении - изменяютсятехника и технология,клиенты, конкуренты.Изменяютсясами люди - настоящиеи потенциальныера­ботникиорганизации.Системы управленияперсоналом,хорошо соче­тавшиесяс внешней средойпять лет назад,могут находитьсяв состоянииострого конфликтас ней сегодня.'Организациядолжна по­стоянноконтролироватьстепень этогонесоответствияи вносить кор­рективыв свои системы,чтобы не допуститькризиса. Предвестникамигрядущих переменмогут служитьзначительныетех­нологическиенововведения(такие как модемнаясвязь, Интернет,мобильныетелефоны), социальныеи политическиеизменения(ликвидациякоммунизмав ВосточнойЕвропе, проведениедемократи­ческихвыборов, свержениережима иракскоголидера, новоетрудовоезаконодательство…идр.). Рассматриваясовременныесистемы управленияперсоналомв стра­нах срыночной экономикой,становитсяочевидным, чтовсе они строятсяна основе двухбазовых моделей,сложившихсяв США и в Японии.Эти моделиявляются ведущимив мире, выступаютэталонами длянациональ­ногоразвития менеджментаперсонала вразличныхстранах с учетомих национальной,культурнойи религиознойспецифики.

Перваябазовая модель— модель«А» - американскаямодель, назы­ваемаятакже жесткой,формальной,авторитарной,административной.Ис­торическиболее ранняя,хорошо известнаи распространенаво всем мире.Определенныечерты менталитетаамериканцевобусловилиособенностиданной модели:

Индивидуализм породилиндивидуальныйхарактер принятияуправленческихрешений, ориентациюна личностьи ее способности,вы­сокую оценкулидерскихкачеств, индивидуальнуюответственностьза ре­зультатытруда, зависимостьоплаты и продвиженияпо службе отличного вклада,формальныеотношения ворганизациях.

Стремлениек богатству решения,основанныена выгоде, лояль­ноеотношение корганизациив зависимостиот возможностейкарьерногороста и повышенияуровня заработнойплаты.

Прагматизми практицизм- вызвалик жизни формированиеоп­тимальнойсистемы управленияв соответствиис конкретнымицелями, а такжецелеустремленностьк достижениюцели.

Протестантство альтруизмв сочетаниис поклонениембогатст­ву,возможностьиспользоватьлюбые средствадля достиженияцели.

Вторая базоваямодель — модель«Я» -японская модель,называе­маятакже мягкой,неформальной,социально-психологической,органиче­ской.Она вполнесоответствуетменталитетуяпонскогонарода. Основныечерты менталитетаотразилисьв особенностяхяпонской системыуправле­ния: Групповизм(коллективизм)- породилколлективныйхарактер при­нятияуправленческихрешений, ориентациюна группу,коллективнуюра­боту и коллективнуюответственность,зависимостьв зарплате ипродви­жениипо службе отумения работатьв одной команде,неформальныеот­ношенияв организации.

Бережливостьи практицизм- экономиюна системеуправления,на ресурсах,внедрениебезотходныхтехнологий,четкую направленность

на достижениерезультата.

Аккуратность высокуюисполнительность,высокое качествора­боты и управления.

Трудолюбие высокуюпроизводительностьтруда. Патернализм карьерноепродвижениепо старшинствуи стажу ра­боты,восприятиеруководителякак «отца»подчиненных,члена единойкоманды, координирующегои контролирующегодеятельностьподчинен­ных.

Буддизм- осознаниетого, что первичнавера и смыслжизни, а про­изводствои деньги вторичны.

При анализедвух базовыхмоделей управленияперсоналомстановит­сяясно, что, несмотряна серьезныеразличия,просматриваетсяи опреде­ленноевнешнее сходство.И американская,и японскаямодели придаютог­ромноезначение научномууправлению.'

Основаниемдля различийв системахявляются разныепринципы, ле­жащиев основе моделей:американской- принцип индивидуализма,воз­никшийв американскомобществе в18-19 веках в связис прибытиемв Америку огромногочисла переселенцевиз различныхстран со своимикультурнымии религиознымиобычаями итрадициями,и японской -принцип коллективизма,соответствующийобъективнымусловиям разви­тия,культуре, традициям,обычаям, национальномументалитетуяпонской

нации.

50.Основные этапыразработкиуправленческихрешений.

Принятиерешений являетсяодним из основныхсоставляющихлюбого управленческогопроцесса. Процесспринятия решенийпри кажущейсяпростоте оченьнепрост. В немдостаточно много тонкостейи подводныхрифов, хорошознакомыхпрофессиональнымменеджерам.В каждой организацииосуществляетсяразработкауправленческихрешений. И вкаждой организациипрактика разработкии принятияуправленческихрешений имеетсвои особенности,определяемыехарактероми спецификойее деятельности,ее организационнойструктурой,действующейсистемойкоммуникаций,внутреннейкультурой. Темне менее имеетсяобщее, характерноедля любогопроцесса принятиярешений, гдебы он ни осуществлялся.Это тот единыйстержень, которыйформируеттехнологиюразработкии принятиярешений, используемуюв любой организации.

Подготовкарешений осуществляетсяна основаниивсей совокупностиинформациио ситуации, еетщательногоанализа и оценок.В процессепринятия решенийбольшое вниманиеуделяетсяиспользованиюметодов экспертногооценивания,предназначенныхдля работы, какс количественной,так и с качественнойинформацией.Основное назначениеэкспертныхтехнологий— повышениепрофессионализма,а, следовательно,и эффективностипринимаемыхуправленческихрешений. Возможныразные способыпредставленияпроцесса принятия

решений,в основе которыхразличныеподходы к управлению:системный,количественный,ситуационныйи т. д. Основноевнимание уделяютситуационномуподходу, посколькуон наиболееполно отражаетпроблемы, возникающиепри

управленческойдеятельности,универсалени, по существу,содержит основныеметоды, связанныес принятиемуправленческихрешений ииспользуемыев других подходах.

Рассмотримосновные этапыпроцесса принятияуправленческихрешений. Блок-схемапроцесса управленияпредставленаu1085 на рис. 2.1.

Рис.2.1. Основные этапыразработкиуправленческихрешений

1.Получениеинформациио ситуации

2.Определениецелей

3.Разработкаоценочнойсистемы

4.Анализ ситуации

5.Диагностикаситуации

6.Разработкапрогноза развитияситуации

7.генерированиеальтернативныхвариантоврешений

8.Отбор основныхвариантовуправляющихвоздействий

9.Разработкасценариевразвития ситуации

11.Коллективнаяэкспертнаяоценка

10.Экспертнаяоценка основныхвариантовуправляющихвоздействий

12.Принятие решенияЛПР

13.Разработкаплана действий

14.Контроль реализацииплана

15.Анализ результатовразвития ситуациипосле управленческихвоздействий

48.Источникипривлеченияперсонала.

Источникипоиска персоналамогут бытьвнешние ивнутрен­ние.Внешние источники— кандидаты,до этого несвязанныетрудовымиотношениямис данным предприятием,внутренние— работникиданного предприятия.

К внешнимсредствампривлеченияперсоналаотносятся:объявленияо приеме черезсредства массовойинформациии рекламупредприятия;предложенияо приеме;

организации,занимающиесятрудоустройством(биржи, бюро,консультационныецентры и т.п.);

смежные попрофилю предприятия;

вузы,колледжи, техникумы,профессиональныеучилища и т.п.;

работникипредприятия.

Внутреннимисредствамипривлеченияявляются:

объявленияо найме на работуво внутрифирменныхсред­ствахинформации;

резерв кадровна выдвижение;

выпускникиучебных заведенийи центров, прошедшиеподготовкуи переподготовкупо направлениюпредприятия;

переводимыеи перемещаемыеработникипредприятия;

внутрифирменноесовмещениедолжностейи т.д.

Как внешний,так и внутреннийисточникинабора имеютсвои преимуществаи недостатки.

Кадровымслужбам следуетразумно сочетатьвнутренниеи внешние источникирабочей силы.При этом важноезначение имеетознакомлениекандидатовс профилемпредстоящейра­боты, системойоплаты труда,социальнымиуслугамипред­приятия,а также с некоторымиаспектамипсихологическогоклимата в коллективе.Кроме того,кандидату можнопредос­тавитьи дополнительнуюинформациюпо следующиминтере­сующимего вопросам:

57.Отбор кандидатовна вакантнуюдолжность.

После изученияпредставленныхкандидатамианкетных дан­ныхи принятиярешения о приглашениина собеседованиекандидатаначинаетсясамый ответственныйпериод (момент)для кадровыхслужб — периодотбора персонала,включающийнесколькопоследовательныхступеней.

1. Оформлениев установленномпорядке анкетныхи авто­биографическихданных.

2. Анализрекомендацийи послужногосписка.

3. Собеседование.

4. Освидетельствованиепрофессиональнойпригодности,включая деловыеи личностныекачества.

5. Медицинскийконтроль иаппаратныеисследования.

6. Анализрезультатовиспытаний ивынесениезаключенияо профессиональнойпригодности.

7. Принятиерешения о наймена работу.

Накаждой ступениотбора отсеиваетсячасть заявителейвследствиенесоответствияопределеннымтребованиямили же они самиотказываютсяот процедуры,принимая другиереше­ния. Использованиевсех ступенейобеспечиваетминимум ошибокв отборе персонала.Чем выше должностнойуровеньменеджера-соискателя,тем большепотребностьв использова­ниивсех ступеней

  1. Оформлениев установленномпорядке анкетныхи автобиографическихданных

  2. Анализрекомендацийи послужногосписка

  3. Собеседование

Существуетнесколькоподходов корганизациисобеседова­ния.Это может бытьсобеседование:

а) по заранееподготовленнойсхеме;

б) слабоформализованное;

в) выполняемоебез специальнойподготовки.

Цель беседылюбого типаодна — сборнеобходимыхсведе­ний оличностно-деловыхкачествахкандидата,проверкадоку­ментальнойинформациив непосредственномконтакте. Об­менинформациейпри этом происходитобычно в формевоп­росов иответов. Основныеразличия междутипами беседыза­ключаютсяв:

а) подходек беседе проводящегоее представителяфирмы;

б) типе информации,которую желаетполучитьпредставительфирмы;

в)сущности конкретнойситуации.

4.Освидетельствованиепрофессиональнойпригодности.

7.Товарныймаркетинг:задачи и инструментарий.Товарные стратегии.

Маркетинг– это умениепродавать там,где все есть.Товар – продукт,приготовленныйне для собственногопотребления,а для продажи.Это любоекоммерческоепредложение,за котороеклиент готовзаплатитьзапрошеннуюсумму.

Принято делитьтовары дляпотребительского(личного) пользованияи производственногоназначения.

Дляуспешного сбытаэтих товаровспециалистпо маркетингудолжен учитыватьпсихологиюлиц, от которыхзависит решениео покупке

3группы товаровличного пользования:

-длительногопользовании(авто, техникаодежда)

-слуги (перевозпассажиров,ремонт)

-краткосрочногопользованияпродукты, косметика)

Товарыпроизводственногоназначения

-основное оборудование

-вспомогательноеоборудование

-сырье

-основные материалы

-узлы и агрегаты

Спросна эти товарыформируетсяне сам по себе,а в тесной связисо спросом наизделие личногопотребления.

8.Модель стратегическогоуправления.

Стратегическоеуправление– процесс разработкипринятия иреализациистратегическихрешений.

Сущностьстратегическогоуправлениясостоит вформированиии реализациистратегииразвития организациина основенепрерывногоконтроля иоценки происходящихизменений вее деятельностис целью поддержанияспособностик выживанию.

Гл.цель стратегическогоуправления-развитие потенциалаи поддержаниестратегическойспособностипредприятияк выживаниюи эффективномуфункционированию.

Ф-циистратегическогоуправления:

-планированиестратегии

-организациявыполнениястратегическихпланов

-координациядействий пореализациистратегическихзадач

-мотивация подостижениюстратегическихрезультатов

-контроль запроцессомвыполнениястратегий

Этапыстратегическогоуправления:

-анализ среды(внешний ивнутренний)

-определениемиссий и целейорганизации

-формированиеи выбор стратегии(детализациястратегии)

-реализациястратегии(формированиесистемы)

-оценка и контрольвыполнениястратегии

Принимаястратегическиерешения, менеджерыорганизациипреследуютцели получениявыгоды. Принимаястрат. Решениенеобходимопринять решение:

Вкаких направлениях,объемах, изкаких источниковбудет осуществлятьсяфинансирование.

Кикойбудет процессорганизационнойдеятельности

Какоевыбирать рыночноеповедение.


60.Методы оценкиперсонала

Оценка персоналана предприятияхдолжна проводитьсярегу­лярно,для того чтобысотрудникивидели результатысвоего труда,справедливооцененныекомиссией, аруководителипо результатамоценки моглилучше управлятьсотрудникамии эффективнееих использовать.

Дляоценки персоналаимеют значениепрежде всегоее за­дачи, цели,виды, методы,критерии и т.д.

Задачи.Персональнаяоценка можетслужить для:

Определенияразмероввознаграждения,так как лишьпри объективнойоценке достиженийсотрудникавозможно

справедливооплатить еготруд.

Управления,так как с еепомощью, а такжес помощьюоценочногоразговора,который частопроводитсяпосле

нее, сотрудникуможно показатьего место всоответствиис егодостижениями.

Развитияперсонала, таккак обеспечиваетвыбор достойныхпоощренияи содействияработников,выяснение целей

дальнейшегообразования.

Методы.Персональнаяоценка определяетсякритериямиоценки, взвешиваниемкритериев,измерениемоценки, ме­тодомкритическихслучаев, сравнениемзаданных величин.

Критерииоценки. Используемыедля персональнойоценки критерииразнообразны.Типичнымиявляются следующие:

Самовыражение Проявлениеличных качествсоразмернымспособом

Внешнийвид Соответствиеодежды, обуви,внешностиобщепринятымнор­мам

Самосознание Полноепониманиесамого себя,своегозначения, своейроли

Формыобхождения Вид поведения

Взвешиваниекритериев. Еслипри использованиианалити­ческогооцениванияполучаетсяобщий результатпо итогам взвешиваниякритериев,возникаетвопрос, все ликритерии вданном общемрезультатеравноценныи должны в одинаковоймере приниматьсяво вниманиелибо определеннымкритери­ямследует придатьбольшее значение.

Посколькупри использованиисистемы персональнойоценки результатыдолжны бытьсравнимы, асубъективноевлияние оценивающеголица на результатоценки должнобыть по возможностиснижено, тоданная системануждается вод­ном изпредставленныхспособов измеренияоценки.

Только приналичии определенногопроградуированногоэталона возможноустановитьматематическимпутем общуюоценку, длячего необходимыиспользованиеметода критиче­скихслучаев и сравнениезаданных величин.

Способизмеренияоценки. Входе данногопроцесса длякри­териевоценки разрабатываетсяшкала оценки.Это может бытьобщая, приемлемаядля всех критериевшкала или длякаждого критериясвоя шкала.Оценивающеелицо при оценкедолж­но обозначитьцену деленияопределеннойшкалы и на осно­ванииэтого датьоценку. Возможноиспользованиеразличных видовшкал.

Описательнаяшкала — приописании деленийдля каждой изних применяютсясловесныеопределения,например:

Критерийоценки Частотасовершенияошибок,

которыеможно предусмотреть

Шкалаоценки Работаетбез ошибок

Иногдасовершаетошибки Частосовершаетошибки

Номинальнаяшкала, делениякоторой описываютсяпоняти­ями:

очень хорошо,хорошо, удовлетворительно,плохо; постоянно,часто, иногда,редко, никогда;высоко, средне,слабо; преимущественносредне, нижесреднего, например:

Критерийоценки Пунктуальность

Шкалаоценки Постоянно,часто, иногда,-

редко,никогда

Нумерационнаяшкала содержитоценки, обозначенныецифрами. Этомогут быть, кпримеру, цифрыот 1 до 10. При этомв производственнойпрактике встречаютсяшка­лы, направленныекак в сторонуувеличения,так и в сторо­нууменьшения.

Графическаяшкала используетграфическоеизображение,которое можетбыть представленов виде линииили круга.Разумеется,в результатекомбинациимогут появитьсяи

многие другиевиды шкал, напримерследующая:

Методкритическихслучаев. Дляосуществленияоценки по данномуметоду собираютсявсе имевшиеместо в течениеоп­ределенноговремени случаи,в которых принималучастие со­трудник:

негативные(например,непунктуальность,ошибки, агрес­сивность);

позитивные(например, успехина переговорах,самостоя­тельность,снижение затрат).

Собранныеслучаи могутбыть различнымспособом при­мененыдля персональнойоценки. Приэтом используют:

суммарныйподсчет позитивныхи негативныхслучаев;

аналитическоеоцениваниедля полученияоценок в соот­ветствиис заданнымикритериями;

взвешиваниеразличныхслучаев сиспользованиемзадан­ныхдиректив взвешивания.

Метод критическихслучаев досегодняшнегодня не при­менялсяв производственнойпрактике вкачествесамостоя­тельногопроцесса, алишь использовалсявместе с другимиметодами.

Сравнениезаданных величин.В случае,когда каждомусот­рудникуопределеныколичественныецели, его оценкаможет осуществлятьсяпо ходу ихдостижения.Этапы персональнойоценки здесь,как правило,обозначаютсястепенью достиже­нияцели (в %). Величина100% означает, чтозаданная цельполностьюдостигнута;величины менее100% означают, чтоцель не достигнута;величины свыше100% указывают,что по­ставленнаязадача перевыполнена.


84. Методыуправленияпрофориентациейи адаптациейперсонала.

Адаптацияперсонала напредприятииявляется своегорода индикаторомуспешностиили провалаработы по поиску,от­бору и наймуперсонала.

В процессеадаптацииработник проходитнесколькоста­дий:

общее ознакомлениес ситуацией;

приспособление(привыкание,усвоениестереотипов);

ассимиляция(полное приспособление);

идентификация(отождествлениеличных целейс целямиколлектива)

Примерныйпорядок адаптациивыглядит следующимобра­зом:

ознакомлениес фирмой, ееособенностями,внутреннимтрудовым распорядкоми т.д.;

церемонияпредставленияколлективу,ознакомлениес ра­бочимместом; беседас руководителем;

ознакомлениес социальнымильготами истимулами;инструктажпо пожарнойбезопасностии техникебезопас­ности;

обучениепо специальнойпрограмме;работа на своемрабочем месте.

В процессеадаптациидолжны бытьдостигнуты:чувство причастностик делам предприятия,фирмы; правильноепонимание своихзадач, должностныхобязан­ностей;

развитиенавыка выполнениясвоих обязанностей;высокий уровеньмотивации ктруду; заинтересованностьв улучшениидел на предприятии,фир­ме; пониманиесвоей роли вуспехе фирмы.

В процессеадаптацииследует плавновводить новогоработ­никав его деятельностьи исключатьситуации, которыемог­ли бы отрицательноповлиять навхождениеработника втру­довой ритмколлектива,непредвиденныетрудности,связан­ныес перегрузками,дефицитоминформациии т.д. Поэтомув адаптационныйпериод следуетпринимать мерык недопуще­ниюряда моментов,приводящихк психологической


63. Цели аттестацииперсонала.Этапы аттестацииперсонала.

Видыаттестации.Аттестацияработниковв зависимостиот ее поводабывает очередная,по истечениииспытательногосрока, дляпродвиженияпо службе, переводав другое подраз­деление.

Очереднаяаттестацияпроводитсяежегодно иобязатель­надля всех работников.Основа аттестации— описаниепро­деланнойработы и результатовпо основнымвидам деятель­ности.

Аттестацияпо истечениииспытательногосрока преследуетцель получениядокументированноговывода по результатаматтестации,а также аргументированныхрекомендацийпо дальнейшемуслужебномуиспользованиюаттестуемого.

Аттестациядля продвиженияпо службе проводитсяс уче­том требованийновой предполагаемойдолжности иновых обязанностей,при этом выявляютсяпотенциальныевозмож­ностиработника иуровень егопрофессиональнойподготовкидля занятияболее высокойдолжности.

Аналогичныеподходы могутбыть использованыпри атте­стациируководителя(специалиста)при переводеего в другоеструктурноеподразделение,если существенноменяются обя­занностии решаемыезадачи.

Аттестацияработников,вновь принятыхна работу,прово­дитсячерез шестьмесяцев, а затемежегодно.

Оценка кадровможет преследоватьразличные цели:

стать основойдля проведенияаттестации;

дифференциациязаработнойплаты и окладов;

способствоватьповышениюквалификации,контролюре­зультатов;

решениевопросов поотбору и подборукадров (продвиже­ниепо службе, переводна другое местоработы, увольнение)и контроль этихрешений;

способствоватькоммуникативности,общению;

удовлетворениепотребностейв информации.

Порядокпроведенияаттестации.Нижеприводятсяпоследо­вательностьдействий иосновные моментыэтой процедуры:

1. Проведениюаттестациипредшествуетподготовительнаяработа, организуемаяруководителемкадровой службы,который:

разрабатываеткритерии ипоказателиоценки по категори­ямдолжностей;

подготавливаетнеобходимоечисло бланковДоклада-оцен­кидеятельностиработника;

знакомитаттестуемыхс инструкциейпо заполнениюблан­ка Доклада-оценки;

утверждаетграфик проведенияаттестации;

готовитнеобходимыематериалы нааттестуемых;

оказываеторганизационно-методическуюпомощь подраз­делениямпо проведениюаттестациислужащих.

2. Организацияаттестациив подразделенияхвозлагаетсяна их руководителей.

3. ОрганизацияаттестациируководителейподразделенийАО возлагаетсяна его правление.

4. На каждогоподлежащегоаттестациикадровая службаподготавливаетнеобходимуюдокументацию:бланк Доклада-оценкидеятельностиработника,инструкциюпо его заполне­ниюи требованияк должностиаттестуемого.

5. ОсновнымдокументоматтестацииявляетсяДоклад-оценкадеятельностиработника, вкоторый заноситсявся ин­формацияпо аттестации(приложения6.1 и 6.2).

6. Руководитель(специалист),подлежащийаттестации,са­мостоятельнозаполняетсоответствующийраздел бланкаДо­клада-оценки,описываетосновную проделаннуюза аттеста­ционныйпериод работу:повышениеквалификации,степень реализациипредложенийи замечанийпредыдущейаттеста­циии т. д.

7. Оценкадеятельностиработникаосуществляетсянепо­средственнымруководителемна основе описанияпроделан­нойработы за аттестуемыйпериод, документово повышенииквалификациии степени реализациипредложенийи замеча­нийпредыдущейаттестацииаттестуемым.По этим вопросамс ним проводитсябеседа.

8. Материалыпо аттестацииработника,подготовленныекадровой службой,аттестуемыми его непосредственнымруко­водителем,рассматриваетвышестоящийруководитель.При этом онобсуждаетпредставленныематериалы снепосредст­веннымруководителематтестуемого,а при необходимостии с самим аттестуемым.

9. Вышестоящийруководительотвечает засоблюдениепринциповобъективностии единообразияпри примененииоценочныхпоказателей.

дезадап­тацииработника.

66.Роль и значениепланированиякарьеры персонала.

Планированиекарьеры наоснове формированиякадровогоре­зерва —составная частьразвития персоналана предприятии.

Планированиекарьеры позволяетсотрудникамвидеть, ка­куюдолжность онимогут получить,если приобретутсоот­ветствующийположительныйопыт при определенныхисход­ныхусловиях. Планыкарьеры в отличиеот планов развитияне направленына конкретныерабочие места,а отражаюттолько профессиональнуюдеятельностьна предприятии.Они должныразрабатыватьсяна основе тщательногоанализа рабо­ты,так как обладаютсильным мотивирующимдействием,ко­торое принеблагоприятныхусловиях можетпривести ксерь­езномуразочарованию.

Различаютдва вида карьеры:профессиональнуюи внутри-организационную.

Профессиональнаякарьера характеризуетсятем, что конкрет­ныйсотрудник впроцессе своейтрудовой жизнипроходит раз­личныестадии развития:обучение, поступлениена работу,про­фессиональныйрост, поддержкаиндивидуальныхпрофессио­нальныхспособностейи, наконец, уходна пенсию. Этистадииработник можетпройти последовательнов разных организациях.

Внутриорганизационнаякарьера охватываетпоследователь­нуюсмену стадийразвития работникав одной организации.Она может быть:

вертикальной— подъем наболее высокуюступень струк­турнойиерархии;

горизонтальной— перемещениев другую функциональнуюобласть деятельностилибо выполнениеопределеннойслужеб­нойроли на ступени,не имеющейжесткого формальногоза­крепленияв организационнойструктуре(например,выполне­ниероли руководителявременнойцелевой группы,программы ит.п.). К горизонтальнойкарьере можноотнести такжерасши­рениеили усложнениезадач в рамкахзанимаемойступени (какправило, с адекватнымизменениемвознаграждения);

центростремительной— движение кядру, руководствуор­ганизации,например приглашениеработника нанедоступныеему ранее встречи,совещания какформального,так и нефор­мальногохарактера;получениедоступа кнеформальнымис­точникаминформации;доверительныеобращения,выполне­ниеотдельныхважных порученийруководства.

Этапыпланированиякарьеры:

Предварительныйэтап (получениеобразованиядо 25 лет)

Этапстановления(освоение профессиидо 30 лет)

Этаппродвижения(процесс ростаквалификациидо 45 лет)

Этапсохранениядостигнутыхрезультатов(до 60 лет)

Этапзавершения(подготовкак уходу на пенсиюк 65 годам)

Пенсионныйэтап (завершениекарьеры)

55.Понятие и рольмотивации.

Вся деятельностьчеловека обу­словленареально существующимипотребностями.Люди стре­мятсялибо чего-тодостичь, либочего-то избежать.В узком смыслеслова "мотивированнаядеятельность"— это свобод­ные,обусловленныевнутреннимипобуждениямидействия че­ловека,направленныена достижениецелей, реализациюинте­ресов.В мотивированнойдеятельностиработник самопреде­ляетмеру действийв зависимостиот внутреннихпобужденийи условий внешнейсреды.

Мотивациятруда — этостремлениеработникаудовлетворитьпотребности(получитьопределенныеблага) посредствомтрудо­войдеятельности.В структурумотива трудавходят: потребность,которуюхочет удовлетворитьработник; благо,способноеудовле­творитьэту потребность;трудовоедействие, необходимоедля полученияблага; цена— издержкиматериальногои моральногохарактера,связанные сосуществлениемтрудовогодействия.

Мотивы трудаформируются,если:

в распоряженииобщества (илисубъекта управления)име­ется необходимыйнабор благ,соответствующийсоциальнообусловленнымпотребностямчеловека;

для полученияэтих благ необходимыличные трудовыеуси­лия работника;

трудоваядеятельностьпозволяетработникуполучить этиблага с меньшимиматериальнымии моральнымииздержками,чем любые другиевиды деятельности.


83.Структура ипринципы формированиякадровых резервов.

Работа скадровым резервомнаправленапрежде всегона со­вершенствованиеразвития персонала,его профессиональногороста и построениякарьеры. Планированиекадровогорезерва имеетцелью спрогнозироватьперсональныепродвижения,их последовательностьи сопутствующиеим мероприятия.Оно требуетпроработкивсей цепочкипродвижений,перемеще­ний,увольненийконкретныхсотрудников.

Планы кадровогорезерва могутсоставлятьсяв виде схемзамещения,которые имеютразнообразныеформы в зависимо­стиот особенностейи традицийразличныхорганизаций.Можно сказать,что схемы замещенияпредставляютсобой ва­риантсхемы развитияорганизационнойструктуры,ориенти­рованнойна конкретныеличности сразличнымиприоритета­ми.В основе индивидуальноориентированныхсхем замеще­ниялежат типовыесхемы замещения.Они разрабатываютсяслужбами управленияперсоналомпод организационнуюструктуру ипредставляютсобой вариантконцептуальноймо­дели ротациирабочих мест.

Подготовкарезерва кадроввключает триэтапа: формирова­ниерезерва кадров,подготовкаработников,входящих в егосостав, к работев новой должностии назначениена вакант­нуюдолжность (рис.3.9).

Формированиерезерва определяеталгоритм действия,ко­торый задаетсяобычно Положениемо работе с кадровымре­зервом длявыдвиженияна руководящиедолжности,должен бытьизвестным ипонятным всемработникамкомпании и недолжен противоречитьтрудовомузаконодательствуи другим нормативнымактам. В качествепримера можнорекомендо­ватьследующуюструктурутакого Положения:

1. Общие положения.

2. Общие принципыподбора кандидатовв резерв.

3. Порядок иметодика формированиярезерва.

4.Планированиеи организацияработы с резервом.

порядоки методикаформированиярезерва. Формированиерезерва осуществляетсяв результатевыполненияследующихэтапов:

подготовительнаяработа;

оценка качестввсех работниковэкспертнымигруппами;

выделениев резерв кандидатов,получившихлучшие оцен­ки,результатыдеятельностии кадровыеданные которыхсоот­ветствуюттребованиям,предъявляемымк соответствующимдолжностям;

принятиерешения о включенииработниковв резерв.

Последовательностьрешения задачформированиярезерва, порядокработы и назначениявыглядят следующимобразом

На 1-м этапеоцениваютсяделовые, личностныеи профес­сиональныекачества работниковразных уровней.

Руководителиполучают оценкисвоих качествот вышестоя­щихруководителей,руководителейтого же уровняи от своихподчиненных,с которыми ониконтактируютв процессетрудо­вой илиобщественнойдеятельности.

На 2-м этапеформированиярезерва из всехаттестуемыхвыделяютсяработники,оценки качеств,результатыдеятельно­стии кадровыеданные которыхудовлетворяюттребованиямк соответствующейноменклатуредолжностей.Набор требова­нийобязательносодержит значенияследующихпоказателей:образование,стаж, опытруководящейработы; результатылич­ной деятельности,результатыдеятельностируководимогокол­лектива;обобщенныерезультатыпоследнейаттестации(экс­пертизыкачеств поданной методике);результатыобучения, повышенияквалификации;результатыстажировки;возраст, состояниездоровья и др.

После утверждениясписков всемкандидатамобъявляетсяо зачисленииих в кадровыйрезерв наопределенныедолжности.Список резерваможет доводитьсядо сведениявсех работни­ковсоответствующегопредприятия,учреждения.Утвержден­ныйсписок кадровогорезерва — основнойисточник прина­значенияхработниковна руководящиедолжности.Состав ре­зервав конце каждогогода пересматриваетсяи пополняетсяв процессеежегодногоанализа расстановкируководящихкад­ров и специалистов,а также оценкиих деятельности.Оцени­ваетсядеятельностькаждого кандидата,зачисленногов резерв, запрошедший годи принимаетсярешение обоставленииего в составерезерва илиисключениииз него. Порезультатамоценки составляетсяхарактеристикана каждогоспециалистаи руководителя,состоящегов резерве, ирассматриваетсявоз­можностьего дальнейшегопродвиженияпо службе.Одновре­меннорассматриваютсяновые кандидатыв резерв.

Исключениекандидатовиз составарезерва можетбыть произведенопо возрасту,состояниюздоровья,неудовлетвори­тельнымпоказателямпроизводственнойдеятельности,слабой работепо повышениюквалификации,недисциплинированно­стии другим причинам.Кадровый резервпополняетсяс со­блюдениемустановленныхпроцедур егоформирования.

69.Мотивация истимулированиев системе управленияперсоналом.

Мотивацияперсонала влюбом обществеи эко­номическойсистеме носитсущностныйхарактер и взначи­тельнойстепени предопределяетэкономику вобществе иуро­вень егоблагосостояния.Эти и другиефакторы предопределя­ютактуальностьи важностьпроблем мотивацииперсонала ииспользованиячеловеческогофактора в целом.

Стимулированиетруда — этопрежде всеговнеш­нее побуждение,элемент трудовойситуации, влияющийна поведениечеловека всфере труда,материальнаяоболочка мо­тивацииперсонала.Вместе с темоно несет всебе и нематери­альнуюнагрузку, позволяющуюработникуреализоватьсебя как личностьи работникаодновременно.Она выполняетэко­номическую,социальную,нравственнуюфункции.

Стимулы

Материальные нематериальные

Денежные(З/п., премии) социальные(престижностьтруда, возможностьроста)

Неденежные(путевки, лечениетранспорт) моральные(уважение состороны, награды)

творческие(возможностьсамореализации)


Экономическаяфункция выражаетсяпрежде всегов том, что стимулированиетруда содействуетповышениюэффективно­стипроизводства,которое выражаетсяв повышениипроизво­дительноститруда и качествапродукции.

Нравственнаяфункция определяетсятем, что стимулык труду формируютактивную жизненнуюпозицию,высоко­нравственныйобщественныйклимат в обществе.При этом важнообеспечитьправильнуюи обоснованнуюсистему сти­муловс учетом традициии историческогоопыта.

Социальнаяфункция обеспечиваетсяформированиемсо­циальнойструктурыобщества черезразличныйуровень до­ходов,который взначительнойстепени зависитот воздейст­виястимулов наразличныхлюдей. Крометого, формирова­ниепотребностей,а в итоге и развитиеличности такжепре­допределяютсяорганизациейи стимулированиемтруда в об­ществе.

В своюочередь, стимулымогут бытьматериальнымиине­материальными.

Стимулированиетруда — довольносложная процедура.Су­ществуютопределенныетребованияк его организации:комп­лексность,дифференцированность,гибкость иоперативность.

Комплексностьподразумеваетединство моральныхи мате­риальных,коллективныхи индивидуальныхстимулов, значе­ниекоторых зависитот системыподходов куправлениюпер­соналом,опыта и традицийпредприятия.Комплексностьпредполагаеттакже наличиеантистимулов.

Дифференцированностъозначаетиндивидуальныйподход к стимулированиюразных слоеви групп работников.Известно, чтоподходы кобеспеченными малообеспеченнымработни­камдолжны существенноотличаться.Различнымидолжны бытьподходы и ккадровым имолодым работникам.

Гибкостьиоперативностьпроявляютсяв постоянномпере­смотрестимулов взависимостиот изменений,происходящихв обществе иколлективе.

принципыстимулирования.В целяхмаксимизациидей­ствиястимулов необходимособлюдатьопределенныеприн­ципы.

Доступность.Каждыйстимул долженбыть доступендля всех работников.Условия стимулированиядолжны бытьдемо­кратичнымии понятными.

Ощутимость.Практикапоказывает,что существуетнекий порогдейственностистимула. В разныхстранах и коллективахон существенноразличается.Для одних работниковощути­мым можетбыть стимули в один доллар,для других малои десяти. Данноеобстоятельствонеобходимоучитывать приоп­ределениинижнего порогастимула.

Постепенность.Материальныестимулы подверженыпо­стояннойкоррекции всторону повышения,что необходимоучитывать напрактике. Однаждырезко завышенноевозна­граждение,не подтвержденноевпоследствии,отрицательноскажется намотивацииработника всвязи с формированием


6 Историяразвития наукиуправлениеперсоналом,ее роль в развитиисовременногообщества

Кадроваяслужба современнойфирмы в странахс рыночнойэкономикойопирается наисследовательскуюбазу, консульта­тивнуюпомощь, управленческуюинфраструктуру.Как прави­ло,стратегиякадровой работы,формированиесистемы управле­нияперсоналомосуществляютсявысшим руководствоморгани­зации.Одна из самыхцентрализованныхкадровых служб— в американскихфирмах, степеньее централизацииуступает толь­кофинансовойи правовойслужбам. То жеможно сказатьи о бе­лорусскихпредприятиях.

Кадровыйменеджментв РеспубликеБеларусь прошелнесколькостадий (фаз)развития вследза экономическимии социаль­нымиизменениями(табл.)

Таблица1.2. Развитиеуправленияперсоналом

Период


Концепция


Стратегия


Стиль


Основныефунк­цииуправления'персоналом


Начало XX в.


Научногоуправ­ленияФ.Тейло­ра."Человек —

элементсисте­

мы"


Жесткаярегламентацияфизическихработ. "Науч­наясистема выжимания

пота". Нормированиетру­

да


Жесткоав­торитарный


Наем, увольне­ние,выдача зар­платы


20-е гг.


Администра­тивногоуправ­ления."Эконо­мическийчело­век"


Отсутствиеправ у наемныхработников.Минимизациязатрат на рабочуюсилу. Со­ответствиеусловий трудаи функцийработникових пси­хофизическимособенностям


Авторитар­ный,ориен­тацияна за­дачи


То же плюстех­никабезопаснос­ти,расчет зара­ботнойплаты


50-е гг.


"Человеческихотношений"."Психологи­ческийчело­век"


Ориентацияна малые груп­пы.Снятие напряженности.Устранениеконфликтов.Принципыколлективизма.Лояльность.Участие в при­

нятиирешений

Ориентацияна человекаи задачи


То же плюссоци­ально-психологи­ческаяпомощь, разрешениекон­фликтов,повы­

шение квалифи­

кации

60-70-е гг.


Социализации."Профессио­нальныйчело­

век"


Профессионализация.Спе­циализацияфункций уп­равленияперсоналом


Кооператив­ный,работа в группах,

притупление

иерархичес­

кой структу­ры

То же плюспо­вышениеквали­фикацииперсо­

нала, переподго-'

товка, ротация,

увеличениеви­дов работ.Оцен­

каперсонала


Период


Концепция


Стратегия*


Стиль


Основныефунк­ции управленияперсоналом

80-е гг.



Ориентациина

изменяющиеся

аспектывнеш­

нейсреды.

"Социальный

человек"



Возрастаниезначения зна­

ний.Повышениезатрат на

персонал.Конкуренция

нарынке труда.Расшире­

ниеузаконенныхправ по

участиюв принятииреше­ ний.Партнерство



То же


Кадровыйрезерв

взаимодействияс

профсоюзом

Взаимодействие

охватываетвсе

стадиивоспроиз­

водстваперсона­

ла



.

Деловойактив-

костиорганиза­

ции."Развива­

ющийся человек


Мобилизациярезервов

личностикаждого сотруд­

ника.Упор на самообуче­

ние организациии технику

групповойработы



Демократи­

ческийстиль.

Гибкиеорга­

низацион­

ные структу­

ры


Маркетинги ли­

зингперсонала.

Системноекад­

ровое регулиро­

вание


90-е гг.


2000г.


Приоритетауп­

равленияпер­соналом."Предприим­

чивыйчеловек"


Инновационнаяи пред­

принимательскаяориента­цияуправленияперсона­лом


Солидар­

ный стиль.Совместноемышление.Самообуча­

ющаясяор­

ганизация

Стратегическое

развитиекадро­вогопотенциалаи ресурсовлич­

ности




76Сбытовой маркетинг:задачи и инструментарий

Фирмы имеютальтернативыв организациираспределениясвоего продукта.При этом в еёоснове лежатпринципиальнаяориентацияудовлетворениямногообразныхзапросов конечногопотребителя(либо на построениетакой системыраспределения,которая былабы эффективна,как для самойфирмы, так идля посредников)и способ еёсуществования,рассматриваемыйкак совокупностьдействий помаксимальномуприближениютовара кцелевой группепотребителей(либо .наоборот,привлечениепотребителейк товару фирмы).Выбор ориентациии способаудовлетворениязапросов потребителейи составляетсуть фирменной«политики»фирмы в областисбыта.

Сбытовуюполитику фирмы- изготовителяпродукцииследует рассматривать,как целенаправленнуюдеятельность,принципы иметоды, осуществлениякоторой призваныорганизоватьдвижение потокатоваров к конечномупотребителю.Основной задачейявляется созданиеусловий дляпревращенияпотребностейпотенциальногопокупателяв реальныйспрос на конкретныйтовар. К числутаких условийотносятсяэлементы сбытовойполитики, капиталыраспределения(сбыта, товародвижения)вместе с функциями,которыми онинаделены. Основнымиэлементамисбытовойполитики являютсяследующие:транспортировкапродукции - еёфизическоеперемещениеот производителяк потребителю;доработкапродукции;-подбор, сортировка,сборка готовогоизделия и прочее,что повышаетстепень доступностии готовностипродукции кпотреблению;хранение продукции- организациясоздания иподдержаниенеобходимыхеё запасов;контакты спотребителями- действия пофизическойпередачи товара,оформлениюзаказов, организацииплатёжно - расчетныхопераций,юридическомуоформлениюпередачи правсобственностина товар, информированиюпотребителяо товаре и фирме,а также сборуинформациио рынке.

35 Факторыобеспеченияэффективностиуправленческихрешений

Факторы,определяющиеэффектностьи качествоуправленческихрешений могутклассифицироватьсяпо различнымпризнакам

Каквнутренниефакторы (связанныес управленческойсистемой) ивнешние факторывлияющие окружающейсредой

  1. Законы объективногомира связанныес принятиеми реализацииуправления

  2. Четкостьформулированияцели для чегопринимаетсяуправленческихрешений.

  3. Объеми ценностьрасполагаемойинформациейдля успешногопринятияуправленческихрешений главнымявляется необъем информацииа ценность,определенногоуровня опыта,профессиональныхкадров

  4. времяразработкиуправленческогорешения какправило

  5. организацияструктурыуправления

  6. формаи методы осуществляетсяуправленческуюдеятельность

  7. методыразработкии реализацииуправленческихрешений

  8. субъективностьоценки вариантавыбора решений

  9. состояниевнутреннейструктуройорганизации

  10. системаэкспертныхоценок уровнякачества иэффективностиуправленческогорешения

  11. управленческиерешения должныопираться наобъективныезаконы и закономерностиобщественногоразвития сдругой стороныУправленческоерешение зависитот множествасубъективныхфакторов логикаразработкирешений качестваоценки ситуацииуровня культурыуправления


77 Этапы жизненногоцикла отрасли.

Кривые жизненногоцикла отраслибывают разные.

Под жизненнымциклом товарав маркетингепонимаетсямодель жизнитовара на рынке,который имеетнесколькостадий:

  • выход новинкина рынок;

  • стадия роста;

  • стадия зрелости;

  • стадия спада.

Аналогичнаямодель используетсяпри анализеразвития отрасли.

При этом важнопровести анализпереломныхмоментов, когдатемпы, и , возможно,направленияроста могутизмениться.

74Фокусированноелидерство поиздержкам

Стратегиялидерства виздержкахнаправленана достижениеконкурентногопреимуществаза счет низкихзатрат на отдельныеэлементы товаровили услуг исоответствиеболее низкойсебестоимостипо сравнениюс конкурентами?

Такая стратегиятребованийот предприятияоптимальныхразмеровпроизводства, развитой сбытовойсети, захватаопределеннойдоли рынка, жесткого контролявсех видоврасходов.

Это агрессивнаястратегия.

Реализацияданной стратегиивозможна приследующихусловиях:

  • спрос эластиченпо цене;

  • отсутствиевозможностидля дифференцированныхпродаж;

  • продажастандартизирована;

  • доступ кисточникудешевого сырья.

73 Маркетингцен

Являясь однимэлементовкомплексамаркетингацена активноиспользуетсяпри выработкимаркетинговойполитики Помимоприбыли ценаактивно влияетна обьем реализациина показательрыночной долина окупаемостьинвестицийБольшая рольотводится ценев конкурентнойборьбе ценоваяконкуренцияэто конкурентнаяборьба по средствамизменения ценна товар обычноприбегают кснижению ценФакторы определяющиечувствительностьпотребностик цене

1. Эффект уникальнойценности. Покупателине так чувствительнык цене, еслитовар обладаетособыми, уникальнымисвойствами.

2. Эффектосведомленностиоб аналогах.Покупателименее чувствительнык цене, если незнают о существованиианалогов.

3. Эффект трудностисравнения.Покупателименее чувствительнык цене, еслитовары плохоподдаютсясравнению.

4. Эффектдоли затратна товар в суммарномдоходе. Покупатели

менеечувствительнык цене, еслицена товарасоставляетлишь небольшуюдолю их дохода.

5. Эффектконечной пользы.Покупателитем менеечувствительнык цене, чем меньшуюдолю составляетцена товарав общих расходахна получениеконечногорезультата.

6. Эффектраспределениязатрат. Покупателименее чувствительнык цене товара,если они делятее с другимипотребителями.

7. Эффект разделениязатрат. Покупателименее чувствительнык цене товара,если он применяетсясовместно сранее приобретеннымосновным товаром.

8. Эффект связицены и качества.Покупателине так чувствительнык цене, еслитовар вызываетсильные ассоциациис качеством,престижем,эксклюзивностью.

9. Эффектзапаса. Покупателименее чувствительнык цене; если уних нет возможностисоздать запастовара.


20Лидирующиестратегическиеизменения.

- тренды

Конкурентныепреимуществадействуюттолько здесьи сейчас (конкурентныепреимуществалегче сна бабочкиИКЕА) – важноизучение трендов.

В настоящеевремя формирмируетсяне простоинформационноеобщество, аобщество знания,требующееумения получать,находить ииспользоватьто новое, чтоосознает человечестводля полученияустойчивыхконкурентныхпреимуществ.

82 Маркетингкоммуникации

Коммуникации- это обменинформациеймежду двумяи более людьми.В Маркетингекоммуникация- совокупностьсигналов, исходящихот фирмы в адресразличныхаудиторий(клиенты, сбытовики,поставщики,акционеры,органы управления,собственныйперсонал). Дляповышенияэффективностимероприятий,по мнению Ф.Котлера, следуетрассматриватьмаркетинговыекоммуникациикак управлениепроцессомдвижения товарана всех этапах- перед продажей,в момент покупки,во время и позавершениипроцесса потребления.При этом коммуникационныепрограммыдолжны разрабатыватьсяспециальнодля каждогоцелевого сегмента,рыночной нишии даже отдельныхклиентов.

Реклама- Это платнаяформа одностороннеймассовойкоммуникации,исходящая отчетко определенногоспонсора ислужащая вкачестве прямойили косвеннойподдержкидействий фирмы.Подробнее онабудет рассмотренав гл. 2.

Связис общественностью(«publicrelations»)Имеют целью посредством целенаправленных действий создатьпсихологическийклимат пониманияи взаимногодоверия междуорганизациейи ее

различнымиаудиториями.Если предприятиюудастся создатьо себе и о своейдеятельностипозитивноепредставлениеу интересующихего группобщественности(включая собственныхработников),то это значительнооблегчит достижениепоставленныхцелей. Рекламау предприятийс положительнымимиджем воспринимаетсяс большим доверием.

Стимулированиепродаж Стимулированиясбыта, как формапродвижениятовара представляетсобой маркетинговуюдеятельностьпо стимулированиюроста продаж.Служит для—поддержкиинформирования и машвации-всех участниковпроцесса сбыта созданиянепрерывногопотока реализациитовара. Координируетрекламу и продажу

товара-

Стимулированиепродаж

Стимулированиясбыта, как формапродвижениятовара представляетсобой маркетинговуюдеятельностьпо стимулированиюроста продаж.Служит дляподдержки,информированияи мотивациивсех участниковпроцесса сбытав целях созданиянепрерывногопотока реализациитовара. Координируетрекламу и продажу

товара.

Прямоймаркетинг.Существуетследующееопределениепрямого маркетинга:искусства инауке непосредственноговоздействияна потребителяс целью реализациитовара илиуслуг и развитияпрямых отношенийс клиентом. Егоможно охарактеризовать,как личнуюпродажу, котораяс помощью развитияновых средств,мультимедиатехнологийбыла перенесенаиз сферы производственныхтоваров в сферупотребительских


22Бизнес, каксистемноеявление.

Бизнес,как системноеявление, обладаетсобственнымивнутреннимиимпульсамиразвития(конкуренция),способностьювоспроизведения(прямые связисубъектовбизнеса), инфраструктурой(биржи, банки,информационныесистемы, страховыекомпании,консалтинговыеи аудиторскиефирмы, учебныезаведения,рекламноедело), системойуправления(менеджмент),системой изученияконтрагентов(маркетинг),системы оценкидеятельности(деньги).

Системабизнеса (системаделовых отношений)обладает системнымикачествами,взаимодействиекоторых системеобеспечиваетспособностьк самосохранениюи саморазвитию.

Социально-эконом.Консенсусинтересов всех

Суверенитетвсех субъектовбизнеса субъектовбизнеса


26Пять сил, определяющиеконкуренциюв бизнесе (МайклаПортера)

  1. Соперничество

  2. Рыночнаясила поставщиков(торговыевозможности)

  3. Рыночнаясила покупателей

  4. Угрозапоявлениятоваров-заменителей

  5. Угрозапоявленияновых конкурентов.Взаимодействиеэтих сил определяетстепень прибыльностиотрасли в целом.


1Понятия «менеджмент»,«менеджер»,«предприниматель».

Менеджмент– совокупностьметодов, принципов,средств и формуправленияпроизводством,разработанс целью повышенияэффективностипроизводстваи увеличенияприбыли.

Этопонятие употребляетсяпо отношениик предпринимателям,которые действуютв рыночнойэкономике.

Неупотребляетсяпо отношениюк упр. Государствам.

Менеджер– наемныйпрофессиональныйуправляющий.Представительособой профессии.

Предприниматель– берет на себяриск организациинового дела,потом нанимаетменеджера.

21Классическаяшкола управления.

Ассоциацияс работамиамериканскогоинженера именеджераФ.Тейлора. Появлениеэтой школысвязано с выходомего книги «Научнаяорганизациятруда» в 1911 году.Тейлор отождествлялтруд с деятельностьюмышц человека(человек с чистофизиологическойточки зрения).Он сводил трудк физиологическимзатратам ииспользовалнаблюдения,аназис, замер.,он пыталсяустранитьлишнее, непродуманноедвижение. Крометого, он обращалвнимание навведениецелесообразныхрежимов сменытруда и отдыха(один час –десять-пятнадцатьминут перерыв).Были разработаныпринципы:

  • планированиеи подготовкупроизводствадолжны осуществлятьинженеры, апроизводитьпрод. – рабочие;

  • техникинаходили однорешение, котороене обсуждалось

  • чембольше разделениетруда, тем большепроизводительность.

  • Каждогочеловека, независимоот квалификацииможно поставитьработать

  • Чембольше рабочийработает, тембольше получает.


Файоль (основательклассическойшколы) предлагалформализованноеописание работыуправляющих в организации.Выделив характерныефункции: планирование,организация,руководство,координация,контроль.

Сферу деятельностиадминистрациион представилв виде направлений:

  • техническаядеятельность

  • коммерческаядеятельность

  • финансоваядеятельность

  • защитнаядеятельность

  • бухгалтерская

  • административные(воздействиена личноесостояние).


Сформулированыпринципы управления:

  • разделениетруда

  • полно-еи ответственность

  • дисциплина

  • единоначалие

  • подчиненностьличности интересовобщества

  • централизация


11Природа процессапринятияуправленческихрешений.

Напротяжениивсего развитияобщества человечествуприходитсяпостояннопринимать теили иные решения,которые могутбыть значительнымиили незначительными,объемными –необъемными,долгосрочными– не долгосрочными.

Решение– выбор альтернативы(Мескок).

Классификация:(типология)

  • стратегические– тактические– оперативные

  • долгосрочные,среднесрочные,краткосрочные

  • директивная,рекомендуемаяи ориентирующая

  • организационные,координирующие,регулирующиенапр.

  • Производственные,сбытовые,исследуемые


Требованияк упр. Решениям:

  • иметьясную цель

  • бытьобоснованными

  • иметьадресата исроки исполнения

  • бытьне противоречивыми

  • бытьправомерными

  • конкретность,реальность,гибкость,признаваемостьи совместимость


Процесспринятия решений:

Диагностикапроблемы

Формированиекритериевпринятия решения

Определениеальтернатив

Оценка альтернатив

Выбор альтернативы

Реализациярешений

Оценка результатов

Принятиерешения присущелюбому видудеятельностии от него можетзависетьрезультативностьработы одногочеловека, группылюдей или всегонарода определенногогосударства.С экономическойи управленческойточек зренияпринятие решенийследует рассматривать,как факторповышенияэффективностипроизводства.

Эффективностьпроизводствав каждом конкретномслучае зависитот качествапринятогоменеджеромрешения.

Принятиерешений – составнаячасть любойуправленческойфункции.

Решение,как процесс,характеризуетсятем, что он,протекает вовремени, осуществляясьв несколькоэтапов.

Типологияпроцесса принятияуправленческихрешений:

  1. централизованныеметоды принятиярешений

  2. демократические

  3. либерально-демократические

  4. жесткоадминистративные


90.Базовыеконкурентныестратегии.

Конкурентноепреимущество– это те характеристикии свойстватовара илимарки, которыеобеспечиваютпредприятиюопределенноепревосходствонад своимиконкурентами.


Конкуренцияпреимущественнореализовываетсяна уровнестратегическихединиц бизнесаи составляетоснову конкурентнойстратегиипредприятия.

Существуетнескольконаправленийдостиженияконкурентныхпреимуществ,или деловыхстратегий, нонаиболее общейявляется (всестратегии)

  • лидерствов издержках

  • дифференциацияпродукции

  • фокусирование(на издержках)

  • раннийвыход на рынок(стратегия первопрех.)


Первые тринаправленияПортер М. Называетбазовыми стратегиями,имея в виду ихуниверсальнуюприменимость.Вместе с темосновой деловойстратегии могутбыть и такиехарактеристикибизнеса, какинновации илиглобализация.

Выбор конкурентнойстратегииконкурентомосуществляетсяс учетом рядафактов:

  • сильныеи слабые стороныпредприятияи его основнаяконкуренция

  • ключевыефакторы успехадля выбранногорынка товаров

  • стратегическийпотенциалпредприятияи возможностьрасширенияресурсов.


Ответына вопросыгосударственногоэкзамена понашей специальности.


  1. ….

    • Менеджмент– совокупностьметодов, средств,форм, принциповуправления,позволяющихоптимизироватьпроизводствои увеличитьприбыль.

    • Менеджер– наемныйпрофессиональныйуправляющий.

    • Предприниматель– управляющий-собственник.









  2. Предпосылкипоявленияменеджмента:

    • появленияиндустриальногоспособа производства.

    • Развитиерыночных отношений.


Развитие.

  • Классическаяшкола (Школанаучногоменеджмента)20-50гг,

  • Школачеловеческихотношений30-50гг,

  • Количественныйи системныйподход 50-н.в.,

  • Ситуационныйподход 50-н.в.











  1. Классическаяшкола , работы:

    • Тейлор«Научнаяорганизациятруда», разработалпринципы«тейлоризма»,инженерныйподход к работе,люди это механизмы,натурализм.

    • Файоль,сформировалописание работыуправляющего:планирование,организация,руководство,координация.




  2. Поведенческаяшкола управления(имела эмпирический«опытный»характер).

    • Затрагивалавопросы поведениятрудящихсяв тех или иныхситуациях ивлияния различныхфакторов напроизводительность,

    • Мэйо(ученый) провелХоторонскиеэксперименты.Выявленычеловеческиеи групповыефакторы в мотивациидеятельности.

  3. 5сил конкуренции:

    • Возможностьпоявлениянового конкурента,

    • Возможностьпоявлениятовара-заменителя,

    • Возможностьпоставщиковдиктоватьсвои условия,

    • Возможностьпотребителейдиктоватьсвои условия,

    • Соперничество.





  4. Системныйподход - методологияисследованияобъектов посредствомпредставленияих в форме системи анализ этихсистем. Системныйподход этопредмет научнойдисциплины«общей теориисистем». Досистемногоподхода применялсяредукционныйподход. Однаиз исследуемыхвеличин – синергия– эффект отслияния частей.Главный инструментсистемногоанализа этомодель изучаемойсистемы.






  5. Моделименеджмента:

    • Японская,факторы формирования:сохранностьтрадиций, освоениезарубежногоопыта. Особенности:коллективнаяформа организациитруда, долгосрочныйнайм, принципстаршинства,патернализм.

    • Американская.Особенности:индивидуализм,рискованность,единоличнаябеспрекословность,






  6. Типы:

    • Централизованная,

    • Децентрализованная


Виды:

  • Департаментализм,

  • Региональныеструктуры,

  • Функциональныеструктуры(каждый отделвыполняетстрого своюфункцию),

  • Проектныеструктуры(несколькоотделов сосвоими функциональнымиподразделениями),

  • Матричныеструктуры(проектныенакладывающиесяна функциональн.)






  1. Формальныеи неформальныегруппы. Группа– два и болеечеловека, которыевзаимодействуюти взаимовлияют.Формальная– созданнаяруководствомкомпании,неформальная– создавшаясяспонтанно,неофициально.На эффект работыформальныхи неформальныхгрупп влияютодни и те жефакторы: размер(чем большетем менее эффективнаработа), состав,конфликтность.






  2. Мотивация– побуждающеевлияние начеловека…. итак далее….



  3. Содержательныетеории мотивации:

    • Двухфакторнаятеория (Гедзберг),факторы: внешние(по отношениюк работе, гигиенические– условия труда,экология, графики т.д.), внутренние(присущие работе– цель, интерес),

    • Теориячеловеческихпотребностей(Маслоу).







  1. Теорияожидания, основныефакторы: ожидание(взаимосвязьмежду действиеми результатом),валентность(желательностьэффекта),инструментальность(связь междуследствиями).Произведениеэтих факторов– характеристикастимула к работе.(Сомневаюсь,что относитсяк этому вопросу)Модель Портера-Лаулера– комплекснаятеория мотивации,включающаяэлементы теорииожидания итеории справедливости.Включает переменные:

    • Затраченныеусилия,

    • Восприятие,

    • Результат,

    • Вознаграждение,

    • Степеньудовлетворения.



  2. Удовлетвореннаяпотребностьперестаетмотивировать.Там далее идетразная байдао мотивациипо человеческимпотребностям,типа все хотятжрать, чувствоватьсебя в безопасности,социальноеобеспечение,хорошую машинуи квартиру,поощрениеразумногокарьеризмаи так далее.(Сомневаюсь,что относитсяк этому вопросу)Включает:

    • Теориюожидания,

    • Теориюсправедливости,

    • МодельПортера-Лаулера.


















  3. планирование,организация,руководство,координация.







16. Маркетингассортимента.

Ассортимент– это набортоваров, предлагаемыхпредприятием-изготовителемна рынке.

Номенклатура,или товарныйассортимент,- это вся совокупностьизделий, выпускаемыхпредприятием.

Товарныйассортиментхарактеризуетсяширотой (количествомассортиментныхгрупп), глубиной(количествомпозиций в каждойассортиментнойгруппе) и сопоставимостью(отношениеммежду предлагаемымиассортиментнымигруппами с т.з.общностипотребителей,конечногоиспользования,каналов распределенияи цен).

Формированиюассортиментапредшествуетразработкапредприятиемассортиментнойконцепции. Онапредстав. Собойнаправленноепостроениеоптимальнойассортиментнойструктуры,товарногопредложения,при этом заоснову принимаются,с одной стороны,потребительскиетребованияопределенныхгрупп (сегментоврынка), а с другой– необходимостьобеспечитьнаиболее эффективноеиспользованиепредприятиемсырьевых,технологических,финансовыхи иных ресурсовс тем, чтобыпроизводитьизделия с издержками.

Ассортиментнаяконцепциявыражаетсяв виде системыпоказателей,характеризующихвозможностиоптимальногоразвитияпроизводственногоассортиментаданного видатовара. К такимпоказателямотносятся:разнообразиевидов и разновидностейтоваров (с учетомтипологиипотребителей);уровень и частотаобновленияассортимента;уровень и соотношениецен на товарыданного видаи др.

Управлениеассортиментомпредполагаеткоординациювзаимосвязанныхдеятельности– научно-техническойи проектной,комплексногоисследованиярынка, организациисбыта, сеансырекламы, стимулированиеспроса.

Задачи планированияи формированияассортиментасостоят в том,чтобы подготовить«потребительскую»спецификациюна изделие,передать еепроектному(конструкторскому)отделу, а затемпроследить,чтобы опытныйобразец былиспытан, принеобходимостимодифицировани доведен доуровня требованийпотребителей.

Один из важныйэлементовассортиментаи в целом товарнойполитики –изъятие изпрограммынеэффективныхтоваров. Изыматьсямогут товарыморально устаревшиеи экономическинеэффективные,хотя и, возможно,пользующиесянекоторымспросом.

73. Маркетингцен: задачи,инструментарийи инструменты.

Каждый предпринимательсамостоятельноустанавливаетцену за свойтовар. Имеетсядва подходак рыночномуценообразованию:установлениеиндивидуальныхцен либо единыхцен. Перваяформируетсяна договорнойоснове в результатепереговоровмежду покупателеми продавцом,обеспечивающихсогласованиеинтересовсторон. Втораяхарактернатем, что всепокупателиприобретаюттовар по одинаковойцене.

Цена – денежноевыражениестоимоститовара, этоэкономическаякатегория,которая служитдля косвенноговыраженияобщественнонеобходимоговремени, затраченногона производствотовара

Минимальнаяцена определяетсясебестоимостьюпродукции,максимальнаяцена наличиемкаких-либоуникальных,особых достоинствв товаре фирмы.

В структуреЖЦТ цена можетсыграть решающуюроль – обеспечитьлибо максимальновозможную, либонулевую длительностьцикла; обусловитьлибо высокуюприбыль, либоубытки и крахфирмы.

Цена являетсямощным факторомв управлениимаркетинговойдеятельностьюна рынке. Онавыполняет рядфункций:

  • закреплениефирмы на рынке;

  • обеспечениенеобходимыхобъемов прибыли;

  • обеспечениевысокого качестватоваров;

  • обеспечениенеобходимогоуровня послепродажныхуслуг.

Ценовая политика– система взглядов,представлений,концепций, кот.Должна отличаться

77. Этапы жизненногоцикла отрасли.

Важное значениеимеет понятиежизненногоцикла отрасли. Как и продукт,отрасль проходитразличныестадии в своемразвитии -зарождение,рост, зрелостьи упадок. Накаждой из этихстадий различноедвижение потокаденежных средств.На стадии зарожденияотрасль поглощаетфинансовыересурсы, а настадиях зрелостии упадка генерируетположительныйпоток денежныхсредств. 

В соответствиис жизненныциклом можновсе отраслиразделить нанесколькотипов: зарождающиеся,зрелые и стареющиеотрасли. Длятого чтобыохватить всевозможныеслучаи. Необходимодобавить ещедва типа отраслей- неструктурированныеи глобальные.

Неструктурированнымиотрасляминазывают такиеотрасли, в которыхоперирует многонебольших исредних предприятийи ни одно изних не доминируетна рынке и неимеет большойрыночной доли.К таким отраслям,например, относитсяиздательскийбизнес, многиеотрасли сферыобслуживания.

Для каждоготипа отраслейимеются своибазовые возможности.


7.

Товарныймаркетинг:задачи и инструментарий.Товарные стратегии.

Товар- это продукцияудовлетворяющаякакой-нибудьспрос и предназначеннаядля продажена рынке. Длятого чтобыполучить прибыльи существовать,любое предприятиедолжно произвестисвой товар,определитьего цену и выйтис ним на внешнийили внутреннийрынок.

Сущ-ет 3 основныхуровня товара:

  1. товар по замыслу(Что в действительностибудет приобретатьпокупатель?)

  2. товар в реальномисполнении.Обладает 5-юхарактеристиками:уровень качества,набор свойств,специфическоеоформление,марочное названиеи специфическойупаковкой.Разработчикупредстоитпревратитьтовар по замыслув товар в реальномисполнении.

  3. разработчикможет предусмотретьпредоставлениедоп. Услуг ивыгод, составляющихвкупе товарс подкреплением.

По степениприсущей имдолговечностиили материальнойосязаемоститовары делятся:

1. товары длительногопользования(материальныеизделия, выдерживающиемногократноеиспользование,холодильник,одежда).

2. товара кратковременногопользования(материальныеизделия, полностьюпотребляемыеза один илинесколькоциклов использования,мыло, соль).

3. Услуги – объектыпродажи в видедействий, выгодили удовлетворения,парикмахер.

По покуп-импривычкампотреб-ей можновыделить товарыповседневногоспроса (покупаютбез раздумийи сравненияс другими, мыло,сигареты), товарыпредварительноговыбора (сравниваетмежду собойпо показ-ямпригодности,качества, цены,внеш. оформления;мебель, подержанныеавто), товарыособого спроса(с уникальнымихарк-ми отдельныемарочные товары,чтобы приоб-тиготовы затратитьдоп. усилия;мужские костюмы)и товары пассивногоспроса (обычноне задумываютсяо их покупке;страхованиежизни).

Товарная политика- совокупностьмероприятийи стратегий,ориентированныхна постановкуи достижениепредпринимательскихцелей. Товарнаяполитика включаетв себя ассортиментнуюполитику, атакже предполагаетиспользованиетоварных стратегий.

Товарные стратегии- направленияоптимизациитоварной номенклатурыи определенияассортиментатоваров, которыесоздают условиядля стабильнойконкурентоспособностии эффективнойдеятельностифирмы.

Товарные стратегии- принципиальныенаправлениятоварной политики,следуя которымпредприятиеможет обеспечиватьстабильныйобъем продажи прибыль навсех стадияхжизненногоцикла продукта.Обычно к товарнымстратегиямотносят: инновацию,вариацию, элиминациютовара илиуслуги.

Элиминациятовара - изъятиесуществующеготовара изпроизводственнойпрограммыпредприятия.Для проверкитовара нанеобходимостьего элиминациииспользуютсякритерии объемапродаж, долярынка, местов жизненномцикле, доляоборота товарав общем, оборотепредприятия,рентабельность,оборот капиталаи др.

Вариация товара- модификациятовара, которыйуже производитсяи находитсяна рынке, путемизменения егоотдельныхсвойств илипоказателейкачества. Привариации товарамогут изменятьсяфизические(материал, качество),эстетические(дизайн, цвет,форма), символические(название маркитовара) свойстватовара.

Инновациятовара - процесснепрерывногосовершенствованияпродукта, связанногос созданиеморигинальных,улучшенныхили модифицированныхпродуктов. Приинновациитовара используютсяспособы дифференцированияи диверсификациипродукта.

52.Государственныйи частно-государственныйбизнес.


Служба управленияперсоналом- совокупностьподразделенийорганизации,выполняющихфункций системыуправленияперсоналом.

Подчиненностьслужбы управленияперсоналом- организационныйстатус службыуправленияперсоналомв общей системеуправленияорганизации.Организационныйстатус подтверждаетсянабором полномочийи ответственности.

Полномочияслужбы управленияперсоналом- совокупностьслужебныхобязанностейи прав должностныхлиц и подразделений,входящих всостав службыуправленияперсоналом.Полномочиянаправленына реализациюфункций и целейсистемы управленияперсоналом.Объем полномочийзависит оторганизационногостатуса службы.

Психолог службыуправленияперсоналом- специалистслужбы управленияперсоналом,обеспечивающий:
- психодиагностикупрофессиональноважных качестви личностныхособенностейсотрудников;
- социально-психологическоеизучение, анализи выработкарекомендацийпо совершенствованиюсовместнойдеятельностиспециалистов;
- психологическоеконсультированиесотрудниковпо профессиональномуиспользованиюи развитиюиндивидуальныхспособностей.



  1. Понятия«менеджмент»,«менеджер»,«предприниматель».

Менеджмент(англ.managementуправление,заведование,организация)– упр-епроизводством;совокупностьпринципов,методов, средстви форм упр-япроизводством,разработанныхс целью повышенияэфф-ти производстваи увеличенияприбыли.

Менеджер(англ.manager– manage - управлять)– наемныйпрофессиональныйуправляющий,специалистпо управлению.Нельзя любогоинженера илиэкономиста,занятого управ-емсчитать менеджером.Менеджер –чел-к, имеющийспец-ю подготовку.Слова «предприниматель»и «менеджер»неявляются синонимами.Предпринимательберет на себяриск организациинового пред-я,в дальнейшемон может нанятьменеджера дляуправленияэтим предприятием.Переход Россиик рыночнойэкономикеповышает рольменеджментаи обуславливаетнеобходимостьподготовкиспециалистовпо менеджменту.

  1. Триконцепциибизнеса.

Позитивнаяконцепция. Еесуть состоитв том, что бизнеспонимаетсякак общественно-полезнаядеят-ть людей,осуществляемаяв порядке личнойинициативы,целью кот. являетсяпрои-во товарови услуг длядругих людей.Можно выделитьследующиесоставляющиеприведенногоподхода:

Бизнеснацелен навсеобщее благо,он подчиненвсеобщим интересам,люди работаютна благо общества;Критическаяконцепция.Эта концепцияисходит изтого, что бизнес–это деятельностьлюдей, направленнаяисключительнона получениедоходов илиприбыли.

Прагматическаяконцепция.Сущностьпрагматическойконцепции,состоит в том,что бизнесрассмат-сякак явлениенеизбежноев контекстеразвития общества,необходимоеи самим бизнесменам,стремящимсяудов-ть своикорыстныеинтересы, идругим членамобщества, которыеблагодарябизнесу получаютвозможностьнасыщать своипотребностив товарах иуслугах.

15) Родовыепризнаки бизнеса.

Бизнесимеет ключевые,родовые признаки,кот. Прояв-сяпри деловыхотношениях.

1. Обмендеятельностьюмежду субъектамиэкономики;

2. Стремлениекаждого участникасделки навязатьдругим своиинтересы;

3. Стремлениеучастниковсделки реализоватьсвои интересыне зависимоот того, реализуютсяли при этоминтересы другихучастниковсделки;

4) необходимостьотстаиванияинтересов;

5) Инициативныйхар-р деят-тиучастниковсделки, выражающийсяспособностьюприниматьрешения и идтина риск;

6) Способность,готовностьучастниковсделки идтина персональныйриск для успешногопроведениясделки; 7) способность,готовностьи умение проводитьразличныеприемы деловогообщения, с цельюдостижениянаибольшейвыгоды;

8) способностьпредприниматьразличные шаги,в различныхнаправленияхс целью обеспечениявыгодной позициидля последующегопроведенияизбранныхприемов деловогообщения;

9) способностьдифференцироватьвероятные идействительныерезультатысделок;

10) способностьопределятьприоритетыдеятельностии подчинитьим логику деловогообщения.

Бизнес– отношениямежду людьмив процессе ихдеятельности,когда каждыйстремится кдостижениюсвоих целей.Эти отношенияносят противоречивыйхарактер, т.к.цели различныхсубъектовразличны.

27) Субъектыбизнеса.

Сюридическойточки зрениясубъект– это носительправ и ответственности.

Субъектамибизнеса выступают:предприниматели,т.е. лица осуществляющиеинициативнуюинновационнуюдеятельностьна свой риски под своюисключительнуюэк-ую и юрид-уюответственность;коллективыпредпринимателейи предпринимательскиеассоциации;индивидуальныеи коллективныепотребителипродукции(работ, услуг),предлагаемойпредпринимателями,а также союзыи ассоциациипотребителей;работники,осуществляющиетрудовую деятельностьпо найму наконтрактнойили иной основе,а также ихпрофессиональныесоюзы; государственныеструктурыв тех случаях,когда они выступаютнепосредственноучастникамисделок (предоставлениеправительственныхзаказов предпринимателям,определениецен, составаи объемов льготпри выполненииспециальныхработ и др.); атакже государственныеслужащие.

22) Бизнескак системноеявление.

Бизнеспроявляетсяв жизни обществакак система.Система – этосовокупностьорганическивзаимосвязанныхмежду собойэлементов(процессов,отношений,видов деятельности).

Бизнескак системноеявлениеобладаетсобственнымисоставляющими:

1. Внутренниеимпульсы развития(конкуренцияи взаимный учетинтересов). 2. Система обеспеченияи воспроизведения(прямые связисубъектовделовых отношений).3. Запускаетсямеханизммультипликаторав общественномпроизводстве.4. Инфраструктура(биржи, банки,информационныесистемы, консалтинговыеи аудиторскиекомпании, учебныезаведения идр.). 5. Системауправления(менеджмент).6. Система регулированиявнешней среды(маркетинг). 7.Система оценкидеятельности(деньги).

70)Инфраструктурабизнеса.

Инфраструктура–это обязательныйкомпонент любойцелостнойэкономическойсистемы. Понятие«инфраструктура»обозначаетоснование,внутреннеестроениеэкономическойсистемы. Инфраструктурав бизнесепредставляетсобой совокупностьэлементов,обеспечивающихсвободный обмени перелив различногорода ресурсов:финансовых,товарных, трудовых,информационныхи т.д.и увязывающихэто движениев единое целое.Функцииинфраструктуры:облегчениедеятельностина рынке, содействиереализацииинтересовхозяйствующихсубъектов,специализациясубъектовбизнеса

Инфраструктурабизнеса сформироваласьв результатедлительнойэволюции деловыхотношений. Внастоящее время инфраструктурабизнеса выполняетрядсущественноважных функций:организационноеоформлениеделовых отношений;помощь субъектамбизнеса в реализацииих интересов;специализациясубъектовбизнеса, повышениеэффективностиих работы наоснове дифференциациизаполняемыхими рыночныхниш; облегчениеформ юридическогоконтроля,государственногои общественногорегулированияделовой практики.

.Основныеэлементыинфраструктурыбизнеса.: товарныйрынок (торговыепосредники;биржевые посредники;аукционы, ярмаркии другие формыорганизованноговнебиржевогопосредничества.),рыноктруда (системарегулированиязанятостинаселения;профессиональныесоюзы работающихпо найму; системавысшего и среднегоспециальногообразования),финансовыйрынок (эмиссионнаясистема и эмиссионныебанки; кредитнаясистема икоммерческиебанки; налоговаясистема; фондовыеи валютныебиржи; системастрахованияи страховыекомпании; аудиторскиекомпании;инвестиционныефонды), информационныйрынок (информационныетехнологиии средстваделовой коммуникации;рекламныеагентства;информационныеагентства исредства массовойинформации;консалтинговыекомпании.,рейтинговыеагентства).

Вертикальныеи горизонтальныесвязи в инфраструктуре:Горизонтальнымисвязями винфраструктуребизнеса являютсярыночные отношения,складывающиесямежду различными,прежде всегопроизводственнымифирмами, а такжемежду ними имногочисленнымипрофессиональнымипосредниками.Под вертикальнымисвязями инфраструктурыбизнеса следуетпониматьвзаимоотношениямежду фирмамиразличнойспециализациии государственнымиорганами управления.

34) Особенностипотребительскогобизнеса.

Потребителиявляютсяравноправнымиучастникамиделовых отношений.

1.потребительскийбизнес осуществляетсявсеми гражданами– в противоположностьпредпринимательскомубизнесу – ипоэтому онотражает всеобщееучастие людейв системе деловыхотношений.

2.потребительскийбизнес отражаетзаинтересованностьлюдей в конечныхрезультатахпроизводства.Это деятельность,непосредственнонаправленнаяна поиск наилучшихусловий достижениярезультатов.

3.потребительскийбизнес являетсяодновременнои уравновешивающейсилой, и стимуляторомпо отношениюк предпринимательскомубизнесу, заставляяпредпринимателейне только считатьсяс запросамипотребителей,но и восприниматьпотребителейв качествеестественныхпартнеров поделовым связям.

4.Участникамипотребительскогобизнеса выступаюткак физическиелица так ипредприниматели– в качествепотребителейпродукциидругих фирм.

Основупотребительскогобизнеса составляетчастная собственностьна предметыпотребленияи услуги.

46) Особенностинаемно-трудовогобизнеса.

Граждане,работающиепо найму являютсяравноправнымиучастникамиделовых отношенийДеловой интереснаемных работников– извлечениедоходов – реализуетсяпосредствомработы впредпринимательскойфирме на контрактнойили иной основе.Для наемныхработниковвыгодой в сделкахявляется личныйдоход, получаемыйв результатевыполненияими должностныхобязанностей.Реализуя своитрудовые интересы,извлекая выгодуиз осуществлениясделок с предпринимателями,наемные работникиосуществляютсвой наемно-трудовойбизнес.

предметомсделки междуработникоми предпринимателемявляется рабочаясила. Рабочаясила не можетбыть товаром,т.к. она не отчуждаетсянавсегда отсвоего носителяпосле заключениятрудовогоконтракта.рабочая силасдается в срочнуюаренду, хотяэто и происходитв форме товарнойаренды. Сделкамежду предпринимателеми работником– это арендноесоглашение,в которомоговариваютсясроки, условияаренды и другиемоменты, присущиеарендномусоглашению.

Заключаясделку, обестороны: и работники,и предприниматели– делают инициативныйвыбор и идутна экономическийриск. Обе стороныработодательи наемный работник:несут взаимнуюответственностьза нарушениеусловий соглашенияо найме.

Наемныеработники имеютвозможностьизменять свойсоциальныйстатус, превращаясьв собственниковв результатеприобретенияакций предпринимательскихфирм, либо поистечении срокасоглашенияо найме открытьсвое дело.

12)Характеристикафилософииуправленияперсоналомв организациина примереяпонской,американскойи российскоймодели управления.

Американскаяфилософияуправленияперсоналомпостроена натрадицияхконкуренциии поощренияиндивидуализмаработникови четко ориентированана прибылькомпании, отвеличины которойзависит личныйдоход работника.Ей характерны:четкая постановкацелей и задач,высокая оплататруда персонала,поощрениепотребительскихценностей. Онаотражает высокийуровень демократиив обществе,социальныегарантии.

Японскаяфилософияуправленияперсоналомосновываетсяна традицияхуважения кстаршему,коллективизма,всеобщегосогласия, вежливостии патернализма(воспитаниеу занятых нафирме чувства,что они членыодной семьи(пожизненныйнаем сотрудников,неординарныеформы общенияс руководством,планированиеслужебнойкарьеры, фирменнаяодежда)). Здесьпреобладаеттеория человеческихотношений. Ейприсущи: преданностьидеалам фирмы,пожизненныйнаем сотрудниковв крупных компаниях,постояннаяротация персонала,создание условийдля эффективногоколлективноготруда.

Российскаяфилософияуправленияперсоналомвесьма многообразнаи зависит отформы собственности,региональныхи отраслевыхособенностейи размераорганизации.Крупные акционерныеорганизации,созданные набазе государственных,сохраняютпрежние традициии характеризуютсячеткой дисциплиной,коллективизмоми хозяйственностью,предусматриваютповышениеуровня жизниработникови сохранениесоциальныхблаг и гарантийв новых условияххозяйствования.

6) Историяразвития наукиуправлениеперсоналом,ее роль в развитиисовременногообщества.

Формированиенауки об управлениипер-ом началосьвместе с формированиемтеории упр-якак науки, чтопроизошло болееста лет назад,в самом началепериода промышленнойреволюции.Тогда упр-еорг-ей и упр-еее пер-ом неразличались.Теория и практикаупр-я пер-омявлялись основойупр-я как науки.Вся историяупр-я пер-омкак отраслинауки явиласьосновой формированиянауки об управлении.История развитияуправленияперсонала, помнению исследователейследует рассматриватьс 1900 г., когда началасьспециализацияв этой областичеловеческойдеятельности.

Нарубеже 1900-х годовфункции понаему и учетурабочего временистали передаватьсяв отдельныеподразделения. 1912гсчитаетсяприблизительнойдатой, когдавпервые возникотдел кадров

В20-х годахподобныеподразделенияполучили широкоераспространениев США и странахЗападной Европы.Работники этихподразделенийзанималисьналаживаниемотношений междуработодателямии наемнымиработниками,выясняли настроениярабочих, представлялиих требованияруководствуи т.д.

В30 –е годыработа отделакадров быласориентированана ведениепереговорово заключениитрудовых договоров,общий контрольза деятельностьюв области управленияперсоналомна предприятиях.

В 30-40-хгодахпринималисьзаконы, корректирующиепрактику управленияперсоналом.Законодательныеакты призывалипредпринимателейзаключатьколлективныедоговоры, осуждалидискриминациючленов профсоюзов.Возникали новыепрофессии:агент по найму,управляющийпо зарплатеи пенсиям, специалистпо техникебезопасности,по обучениюи трудовымотношениями т.д.

В 50-60-егодыразвитие новыхотраслей,распространениеэлектронно-вычислительнойтехники, привелок тому, что появилосьбольшое числограмотныхработниковс новым отношениемк труду. Работникидопускаютсяк участию вприбылях.

К началу70-х годовв большинстверазвитых странотмечалосьпадение удовлетворенноститрудом, высокаятекучестькадров. Этоявилось следствиемчрезмернойбюрократизацииуправленияперсоналом,усилиласьотчужденностьперсонала впроизводстве.Начался процессдемократизацииуправления.

Всередине 70 –хгодовширокий кругруководителейубедился, чтоуправлениеперсоналомявляется важнейшимфактором повышенияэффективностипредприятия,а его значениебыстро возрастает.

В 70-80-егоды кадровыеслужбы, нарядус оперативным,начинают заниматьсяперспективным,долговременнымпланированиемтрудовых ресурсов.Их участие вформированиистратегическогоуправленияпредприятиястановитсяключевым.

В период90-х годоввнедряются новые методыработы с людьми,обеспечивающиеучет интересовпредпринимателейи персонала.Инновационныеподходы к управлениюперсоналомспособствуютреализациитворческогопотенциалаколлектива.

13) Концепцияуправленияперсоналом.Основные понятияуправленческойконцепции.

Концепцияупр-я пер-ом– систематеоретико-методологическихвзглядов напонимание иопределениесущности, содержания,целей, задач,критериев,принципов имет-ов упр-япер-ом, а такжеорганизационно-практическихподходов кформированиюмеханизма еереализациив конкретныхусловияхфункционированияорганизации.Онавключает:разработкуметодологииупр-я пер-ом,формированиесистемы упр-япер-ом и разработкутехнологииупр-я пер-ом.

Методологияупр-я пер-омпредполагаетрассмотрениесущности пер-лакак объектаупр-я, процессаформированияповеденияиндивидов,соответствующегоцелям и задачаморганизации,методов и принциповупр-я пер-ом.

Системаупр-япер-омпредполагаетформированиецелей, функций,организ-ойструктуры упр-япер-ом, установлениевертик-х и горизо-хфункциональныхвзаимосвязейруководителейи специалистовв процессеобоснования,выработки,принятия иреализацииуправ-их решений.

Технологияупр-ия пер-омвключ-т: организациюнайма, отбора,приема персонала;его деловуюоценку, профориентациюи адаптацию;обучение; упр-иеделовой карьеройи служебно-профессиональнымпродвижением;мотивацию иорганизациютруда; управлениеконфликтамии стрессами;обеспечениесоциальногоразвития организации,высвобождениеперсонала идр. Основу концепцииупр-я пер-ом внастоящее времясост-ют: возрастающаяроль личностиработника;знание егомотивационныхустановок;умение их формироватьи направлятьв соответствиис задачами,стоящими передорганизацией.

19) Системауправленияперсоналоми ее подсистемы.

Системаупр-яперсоналоморганизации– система, вкот. реализуетсяфункции упр-яперсоналом.Она включ. подсистемулинейногоруководства,а также рядфункциональныхподсистем,специализирующихсяна выполненииоднородныхфункций.

Подсистемалинейногоруководстваосущ-т управлениеорганизациейв целом, управлениеотдельнымифун-ми и производственнымиподразделениями.Функции этойподсистемывыполняют:руководительорганизации,его зам. руководителифун-ных и произ-ыхподразделенийи т.д

Функциональныеподсистемыобъединяютоднородные,близкие посодержаниюфункции поважнейшимнаправлениямработы с персоналом.Носителямифункций этихподсистемявляются отдельныефункциональныеподразделенияи должностныелица: руководителиданных подразделений,их заместители,специалисты,другие служащие

21)Классическаяшкола управления.(1911 г.)

В рамкахэтой школыуделялосьвниманиерациональномуповедениючеловека. Приэтом человекуотводиласьроль механизмав среде производства.Основателемклассическойшколы счит-сяамер-ий инженери менеджерФредерик У.Тейлор. В своейглавной книге«Научная организациятруда» (1911 г.) онсфор-ал постулаты,кот. получилиназвание «тейлоризм».Труд он понималв значительнойстепени антропологически-натуралистическии отождествлялего с проявлениемнервно-физиологическихструктур мозгаили деятельностимышц. Он сводилтруд лишь кфизиологическимзатратам, измерялнапряжение,скорость реакций,рассчитывалзаконы нагрузкичеловеческогоорганизма.Используянаблюдения,замеры, анализ,он попыталсяустранитьлишние, непродуктивныедвижения. Крометого, он обращалвнимание навведениецелесообразныхрежимов сменытруда и отдыха.До последнеговремени в нашейстране подходТейлора критиковался.Немецкий социологМакс Вебер всвоих работахуказывал, чтожесткий порядок,подкрепляемыйсоответствующимиправилами,является наиболееэффективнымметодом работы.

Развитиеидей Ф.У.Тейлорабыло продолженоАнри Файолем.Сферу деятельностиадминистрациион представлялв виде 6 направлений:1) Техническаядеятельность;2) коммерческаядеятельность(закупка, продажа,обмен);3) Финансоваядеят-ть (поискикапитала и егоисполь-е); 4) защитнаядеят-сть; 5) бух-аядеятельность;6) администрирование(воздействиена личный состав).Основной функциейупр-ия он считаладминистрирование.Им были сформулированыпринципы управ-я:Разделениетруда; полномочияи ответ-ть;дисциплина;единоначалие;единство направлений(одна цель);подчиненностьличных интересовобщим; вознаграждение;скалярная цепь(ряд лиц, стоящихна руководящихдолжностях);порядок; справедливость;стабильностьрабочего местадля персонала(снижение текучести);инициатива;корпоративныйдух (персонали руководствофирмы). Крометого, А. Файольпопыталсяисследоватьорганизационнуюструктурууправленияи дал рекомендациипо улучшениюлинейной структуры(руководящийсубъект долженкурироватькорреспонденциюдвух субъектов).По мере развитияновой техникинаблюдаетсядостижениебольшей гибкостипроизводства.Планированиеи подготовкапроизводстваосуществляетсясамим коллективом.В данном случаемотивация иквалификациястановятсяосновной, центральнойпроблемойуправленияперсоналом.

25)Поведенческаяшкола управления.

Помере развитияновой техникинаблюдаетсядостижениебольшей гибкостипроизводства.Планир-ние иподготовкапроиз-ва осущ-сясамим коллективом.В данном случаемотивация иквалификациястановятсяосновной, центральнойпроблемойупр-ия перс-ом.Результат взначительнойстепени зависитот воли раб-ови их возможностей(квалификации).Управлятьумственнойдеятельностьюсложнее, чемфизической.

Школачеловеческихотношений,поведенческаяшкола (30-60-е гг.)Начало этомунаправлениюположил амер-ийсоциолог ипсихолог ЭлтонМейо, которогосчитают однимиз основоположниковиндустриальнойсоциологиии социологиитруда. Изучаявлияние различныхфакторов (условияи организациятруда, з/п, межличностныеотношения истиль руководства)на повышениепроизв-ти трудана промыш-омпредприятии,Мэйо пришелк открытию роличеловеческогои групповогофактора. Политикачел-их отношенийдолжна включатьряд мероприятий,ведущих кудовлетворениютекущих нуждработников.Сюда относятсямероприятияпо улучшениюусловий труда,условий отдыхаи проведениясвободноговремени.

Поведениемчеловека вразличныхжизненныхситуациях (ане только впроизводственнойсреде) занималисьи другие ученые:Д. Карнеги, Р.А.Маккензи, М.Вудкок, М. Смолл,М.А. Робер, Ф.Тильман. В этойсфере многонеразработанныхвопросов, имногие проблемы,имеющие местов практическойжизни, не получилитеоретическогообоснования.

31) Системныйподход и егосущность.

Системныйподход– это методологияисс-ния любыхобъектов посредствомпредставленияих вкачестве системи анализа этихсистем. Глав-йинструментсист-го анализа– модель изучаемойсистемы. Этотподход позволяетустранитьнедостатокподходов различныхшкол управления,который заключаетсяв том, что онисосредоточиваютвнимание накаком-то одномважном элементе.Системныйподход означаетанализ не вотдельности,а в системе,т.е. в опред-ойсвязи элементовэтой системы.Система–это совок-стьэлементов,находящихсяво взаимодействии.Сущ-ют открытыеи закрытыесистемы. Закрытаясистемаимеет жесткиефиксированныеграницы, еедействия относительнонезависимыот среды, окружающейсистему. Открытаясистемахар-ся взаимодействиемс внеш. средой.Такая системане яв-ся сомообеспечивающейся,она зависитот энергии,инф-ции, материалов,кот. поступаютизвне. Открытаясистема должнаиметь способностьприспосаб-сяк изменениямво внеш. среде,чт. продолжатьсвое функционирование.Крупные составляющиесложных системсами яв-ся системамии называютсяподсистемами.

Системныйанализ включает:ан-з и описаниепринциповпостроенияи работы системыв целом; ан-зособенностейвсех компонентовсистемы, ихвзаимозависимостейи внут-го строения;установлениесходства иразличия изучаемойсистемы и другихсистем; переноспо определеннымправилам свойствмодели на свойстваизучаемойсистемы.

37) Моделименеджмента(японская,американская).

Японскаямодельформироваласьпод влияниемдвух факторов:1) Творческоеосвоение зарубежногоопыта в областиорганизациии упр-ия; 2) Последовательноесохранениенациональныхтрадиций.

ДляЯпонии характернаприверженностьк коллективнымформам орг-циитруда. Коллективныйхарактер трудатребует отменеджеровумения ладитьс людьми. Высокоценится такжежизненный опыт,большое вниманиеуделяетсядуховномуразвитию личности.

Американскаямодель утрачиваетлидирующееположение вмире, а в последнеевремя начинаетприобретатьотдельные чертыяпонской модели.Во многом особенностиэтой моделиобусловленынациональнымиособенностямиамериканцев:способностьюбороться доконца, утверждатьсвое превосходство.Они подчеркиваютсвою исключительность,стремятсядобиватьсябыстрого ибольшого успеха.Большое вниманиеуделяют своемуделу. Для ниххарактернаборьба за лидерство.

5) Понятиемиссии и целейорганизации.

Миссия– это четкаяформулировкапредназначенияорг-ции, утверждениетого, для чегои по какой причинеона сущ-ет.

Каксчитает Ф. Котлер,миссия должнавырабатыватьсяс учетом следующихфакторов:

  • Историяфирмы, в процессекот. вырабатывалисьфилософияфирмы формир-сяее профиль истиль деят-ти,место на рынкеи т.п.;

  • Существующийстиль поведенияи способ действиясобственникови управленческогоперсонала;

  • Состояниесреды обитанияорганизации;

  • Ресурсы,которые онаможет привестив действие длядостижениясвоих целей;

  • Отличительныеособенности,которыми обладаеторганизация.

. Дляэтого в сопровождающеймиссию ее расшифровкедолжны бытьотражены:

  • Целевыеориентирыорг-ции,отражающието, на решениекаких задачнацелена деят-тьорг-ции, и то,к чему стремитсяорг-ция в своейдеят-ти в долгосрочнойперспективе;

  • Сферадеят-тиорг-ции, отражающаято, какой продукторг-ция предлагаетпокупателям,и то, на какомрынке орг-цияосущ-ет реализациюсвоего продукта;

  • Философияорганизации,находящаясяпроявлениев тех ценностяхи верованиях,которые принятыв организации;

  • Возмож-тии сп-бы осущ-ниядеят-ти орг-ции,отражающието, в чем силаорг-ции, в чемее возмож-тидля выживанияв долг-ой перспективе,каким сп-ом ис помощью какойтехнологииорг-ция выполняетсвою работу.

Цели– это конкретноесостояниеотдельных хар-корг-ции, достижениекот. Яв-ся длянее желательныи на достижениекот. направленаее деятельность.

Взависимостиот периодавремени, требуемогодля их достижения,цели делятсяна долг-ные икрат-ые. В принципев основе разделенияцелей на этидва типа лежитвременнойпериод, связанныйс продолжительностьюпроиз-ногоцикла, -долгосрочные.Однако на практикеобычно крат-нымисчитаются цели,кот. достигаютсяв теч. 1-2 лет, идолг-ными –цели, достигаемыечерез 3-5 лет.

. Длякрат-ныхцелей характернагораздо большая,чем для долгосрочных,конкретизацияи детализация.Иногда, есливозникаетнеобходимость,между долг-нымии кратк-нымицелями устан-сяеще и промежуточныецели, котороеназываютсясреднесрочными.

Требованияк целям:

  1. целид. Б.достижимыми..в целях д. Б.заключен опред-ыйвызов длясотрудников.Они не д. Б. слишкомлегкими длядостижения.

  2. целид.Б. гибкими.

4. Целид. Б. конкретными.

55) Понятиеи роль мотивации

Мотивация– это совокупностьвнут-х и внеш-хдвижущих сил,кот. побуждаютчел-ка к деят-ти,задают границыи формы деят-ти,направленность,ориентированнуюна достижениеопределенныхцелей. Влияниемотивации наповедениечеловека зависитот множествафакторов, вомногом индивидуальнои может менятьсяпод воздействиемобратной связисо стороныдеятельностичеловека.

Мотивирование– это процессвоздействияна человекас целью побужденияего к определеннымдействиям путемпробужденияв нем определенныхмотивов..

Натруд.мотивациювлияют различныестимулы: системаэкон-х нормативови льгот, уровеньз/п и справедливостьраспределениядоходов, условияи содержательностьтруда, отношенияв семье, коллективе,признание состороны окружающихи карьерныесоображения.

Стимулывыполняют рольрычагов воздействия,вызывающихдействие определенныхмотивов

Стим-иекак способупр-я трудовымповедениемраб-ка состоитв целенаправленномвоздействиина поведениеперсоналапосредством влияния наусловия егожизнед-ти, используямотивы, движущиеего деятельностью.Мотив не толькопобуждаетчел-ка к действию,но и опр-ет, чтонадо сделатьи как будетосуществленоэто действие.

Стим-ниепред-етналичие у органовупр-я набораблаг, способныхудовлетворитьпотребностираб-ка и использоватьих в качествевознаг-я зауспешную реализациютруд-х фун-й.


22.Бизнес каксистемноеявление.

Бизнеспредставляетсобой систему,охватывающуювсех людей,занимающихсяобменом товарови услуг, и интегрирующуюих деятельность.

Бизнес- явление системное,которое обладаетследующимичертами:

1.Внутреннийимпульс развития- конкуренция..

2.Система обеспеченияи воспроизведения- прямые связимежду производителямии потребителями.

3.Инфраструктура- биржи, банки...

4.Наличие системыуправления,или менеджмента.

5.Наличие системымаркетинга- прямые связичерез рыноки его изучение.

6.Наличие оценкидеятельности.

56.Факторы принятиярешений.

Факторы,влияющие напроцесс принятиярешений потребителем

Пониманиепотребностейпотребителейи их удовлетворениеявляется основнойдоминантойвсех маркетинговыхконцепций иподходов. Прианализе процессапринятия решенийпотребителемнеобходимоучитыватьосновные факторы,которые могутвлиять напотребности,нужды, желанияи поведениепотребителей.Понимание ипрогнозированиеэтих факторовповышает шансыудовлетворитьпотребностипотребителей.Некоторые изэтих основныхфактороврассматриваютсяниже.


Экономическиефакторы

Многиеспециалистыв области рынкаполагают, чтоглавное влияниена по­ведениечеловека оказываетэкономика.Влияние экономическихфакторовпрежде всегопроявляетсячерез уровеньблагосостоянияпокупателейПроще говоря,если людизарабатываютбольше денег,вероятно, онии потратятбольше на различныетовары.

Следовательно,одним из методовоценки покупателейявляется ихкласси­фикацияпо уровню доходов:при увеличениидоходов изменяютсяспособы трати накопленияденег. Людей,имеющих болеевысокие доходы,не удовлетворяттовары и услуги,которые отвечаюттребованиям людей с болеенизкими доходами.Такое поведениепотребителейможно изменитьобщей экономическойобстановки.Если экономиканаходится наподъеме, токак обычныемассовые потребители,так и представителипредприятийтратят деньгииначе, чем впериод экономическогоспада.


Возрасти стадии семейнойжизни

Потребностиодиноких исемейных гражданс течениемвремени меняются.В своем классическомтруде Уэллси Губервыделили рядстадий в жизнивзрослогочеловека, длякаждой из которыххарактерныуровень достаткаи потребительскиеинтересы. Стадиижизни людейимеют большезначение длямаркетинговыхстратегий.


Стадиижизни

Потребительскаяориентация

Молодыелюди, не состоящиев браке в бракеи живущие отдельноот родителей.

Ориентированынаразвлечениеи отдых. Туристическиефирмы разрабатываютдля них специальныепрограммыотдыха.

Молодыебездетныесупружескиепары

Частоимеют высокийуровень дохода,который могуттратить натовары, неявляющиесяжизненнонеобходимыми.

Полноегнездо1:младшему ребенкуменее шестилет

Типичныепокупателипервых квартири всех товаров,приобретаемыхвместе с домом.

Полноегнездо 2: младшемуребенку шестьили более лет

Налиц, пребывающихна стадии 3 и4 обычно нацеленамассовая рекламатоваров: онипредставляютсобой типичнуюсемью.

Полноегнездо 3: супружескиепары "со стажем"и детьми, находящимисяна иждивении

Становятсяболее разборчивымипо мере увеличениясвоих доходов

Пустоегнездо1:пожилые супружескиепары, детейв доме нет доменет, хотя быодин из супругов работает.

Могутбольше тратитьна предметы роскоши, хотяэти предметыотличаютсяот приобретаемых людьми на стадии2.

Пустоегнездо 2:пожилыесупружескиепары, пенсионеры, детей в доменет

Одинокийвдовец (вдова),работает

Покупатели,находящиеся на этих стадияхмогут нуждатьсяв товарахсоциальноориентированных,чтобы скраситьодиночествопосле потериспутника жизни.

Одинокийвдовец (вдова),на пенсии


Географическиефакторы

Длянекоторыхтоваров и услуггеографическиефакторы могутоказатьсяважными. Этов большей степеникасается организаций,действующих в международноммасштабе, нотакже относитсяи к различнымрегионам однойи той же страны.Географическиеразличия, такие,как климат и региональныеразличия вовкусах, могутзначительновлиять на видыпокупок и изменятьход торговли.


Социальноеположение

Традиционноераспределениенаселения погруппам, используемоев рекламномбизнесе, основанона принадлежностилюдей к определеннымоб­щественнымклассам. Существуетнесколькотрадиционныхподходов краспределениюнаселения поклассам в странахЗапада. В Россиив последниегоды происходитдинамичноеизменениесоциаль­нойструктурыобщества. Границымежду социальнымислоями еще явноне сформированы.На практикев нашей странемы сейчас скорееориентируемсяна уровеньдоходов потребителей,чем на их социальныйстатус


Родзанятий

Родзанятий отдельновзятого человека,как и профессияглавы семьи,мо­жет иногдавлиять на егоповедение вкачестве потребителя.Теперь этоме­нее важно,чем в прошлом,когда существовалибольшие различияв системе ценностей,образе жизнии доходах междупростыми рабочими,"голубымиворотничками"и "белымиворотничками".Тем не менее,система ценностейменеджера ввысокотехнологичнойотрасли промышленностиможет сильноотличатьсяот системыценностейрабочего,изготовляющеготрадиционнуюмебель.


Культураидавление состороны "своегокруга"

Всовременноммире почти весьбизнес интернационален,и с этой точкизрения культураявляется ещеодним важнымфактором, которыймы должны постояннои во все большейстепени приниматьво внимание.

Здесьполезно учитывать:

Национальныеособенностии различия вкультуре отдельныхэтническихгрупп4

Субкультурыэтническихи религиозныхобщин;

Ценностиреферентныхгрупп, которыеоказываютдавление состороны «своегокруга». Такоедавление можетизменить желанияи потребностилюдей, а такжесистему ихпокупок.

Представлениео «привлекающихгруппах» (группы,к которым людямхотелось быпринадлежать)и «группахизгоев» (группы,с которыминикто не хочетассоциироваться).Наше покупательскоеповедениенередко определяетсянашим стремлениемпродемонстрироватьатрибутыпринадлежностик «привлекающейгруппе» и недать поводапричислитьсебя к «группеизгоев».


Образжизни

Раньшевполне можнобыло предсказатьструктурупотребленияисходя принадлежностииндивидуумак определенномуклассу и еговозраста. Теперьчеловек имеетбольшую свободув выборе образажизни. В пределодной и той жесоциальнойи возрастнойгруппы людимогут совершеннопо-разномутратить своиденьги. Специалистпо маркетингудолжен теперьпервую очередьучитывать образжизни людей,а не только ихклассовуюпринадлежностьили возраст.

ФилиппКотлердал определениепонятия образажизни как "способасуществованиячеловека вмире, выраженногов деятельности,интересах имнениях» (activities,interestsandopinions— AIO). Применяяэтот подходк определениюобраза жизни,Пламмерразработаланкеты длятого, чтобыопределитьчисленно позицииреспондентовпо ряду показателей.Человек помещаетсяв одну из АЮ-группв соответствиис его или ееответами. Затемисследовательможет оценитьчисленностькаждой группыпо отношениюко всему населениюи воспользоватьсяпредполагаемымипотребностямигруппы припланированиирыночной стратегии.Исследователирынка применяюттакже и другиемодели образажизни.


Психологическиефакторы

Здесьмы должны определитьте личностныеособенности наших покупателей,которые значимыдля принятиярешения о покупки.Поскольку мыне можем непосредственно«пощупать»эти личностныехарактеристики,то мы используемв качествеосновы ту илииную теориюличности илитипологиюличностныхособенностей.Разнообразиеэтих теорийдостаточновелико. Основнаяпроблема заключаетсяв выборе теории,модели илитипологии,адекватнойпроцессу принятиярешений именнооб интересующемнас товаре/услуге.


81.Значение должностныхиструкций,аспекты исоставления.

Должностнаяинструкция - это организационно-правовойдокумент, вкотором определяютсяосновные функции,обязанности,права и ответственностьсотрудникаорганизациипри осуществленииим деятельностив определеннойдолжности. Онасоставляетсяпо каждой штатнойдолжностиорганизации,носит обезличенныйхарактер иобъявляетсясотрудникупод распискупри заключениитрудовогоконтракта (втом числе приперемещениина другую должностьи при временномисполненииобязанностейпо должности).

Квалификационныехарактеристикипо каждой должностисостоят из трехразделов:

1.Должностныеобязанности.Этот разделсодержит основныефункции, которыемогут бытьпоручены полностьюили частичноработнику,занимающемуданную должностьс учетом технологическойоднородностии взаимосвязанностиработ, позволяющихобеспечитьоптимальнуюспециализациюслужащих.

2.Должен знать.В этом разделеприводятсяосновные требования,предъявляемыек работникув отношенииспециальныхзнаний, а такжезнаний:

законодательныхактов, положений,инструкций,других руководящихи нормативныхдокументов;

методови средств, которыеработник долженуметь применятьпри выполнениидолжностныхобязанностей.

3.Требованияк квалификации.В данном разделеопределены:

уровеньпрофессиональнойподготовкиработника,необходимыйдля выполненияпредусмотренныхдолжностныхобязанностей;

требованияк стажу работы.

Указанныеразделы служатосновой дляразработкидолжностныхинструкцийслужащих.

Междутем, в общепринятойсхеме должностнойинструкцииесть два важныхобособленныхраздела Праваслужащего иОтветственностьслужащего.Однако, праванапрямую связаныс обязанностями,а ответственностьявляется следствиемнеисполненияили ненадлежащегоисполненияобязанностей.

Требованияк оформлениюи содержаниюдолжностнойинструкции

1. Наименованиеорганизации

Организацияюридическоелицо, котороеимеет в собственности,хозяйственномведении илиоперативномуправленииобособленноеимущество иотвечает посвоим обязательствамэтим имуществом,может от своегоимени приобретатьи осуществлятьимущественныеи личные неимущественныеправа, нестиобязанности,быть истцоми ответчикомв суде, а такжеимеет самостоятельныйбаланс и сметуи зарегистрированов государственныхорганах юстициив установленномпорядке.

Наименованиеорганизации,являющейсяавтором документа,должно соответствоватьтому, котороезакрепленов учредительныхдокументах.При наличиивышестоящейорганизацииее наименованиетакже указываетсяв документе(его помещаютвыше).

2. Грифоб утверждении

Утверждаетдолжностнуюинструкциюруководительпредприятия.Утверждениеже его инструкцииосуществляетсяорганом управленияорганизации(собственником).Руководительструктурногоподразделенияутверждаетдолжностнуюинструкциюв том случае,если это в егокомпетенциии указано в егодолжностнойинструкциии трудовомконтракте.

Грифутверждениядокументадолжен состоятьиз:

  • словаУТВЕРЖДАЮ (безкавычек);

  • наименованиядолжностилица, утверждающегодокумент;

  • подписи,инициалов,фамилии должностноголица;

  • датыутверждения.

3. Наименованиедолжности

Наименованиядолжностейслужащих пообщему правилудолжны соответствоватьОбщероссийскомуклассификаторупрофессийрабочих, должностейслужащих итарифных разрядов(ОК 016-94), принятомуи введенномув действиепостановлениемГосстандартаРоссии от 26 декабря1994 года 367.

4. Содержаниераздела Общиеположения

В данномразделе указывают:

1. Категориюдолжности. Онаопределяетсяв соответствиис Общероссийскимклассификаторомпрофессийрабочих, должностейслужащих итарифных разрядов(ОК 016-94) руководитель,специалист,техническийисполнитель.

2. Квалификационныетребования,предъявляемыек сотрудникув соответствиис занимаемойим конкретнойдолжностью.Этот пунктразрабатываетсяна основе положенийраздела требованияк квалификацииквалификационныххарактеристикпо должностямслужащих.

3. Порядокназначенияи освобожденияот должности.

4.Основополагающиеорганизационно-правовыедокументы, наоснованиикоторых сотрудникосуществляетслужебнуюдеятельностьи реализуетсвои полномочия.

Пунктразрабатываетсяна основаниираздела должензнать квалификационныххарактеристикдолжностейслужащих.

5. Наименованиедолжностныхлиц, которымподчиняетсясотрудник.

6. Переченьструктурныхподразделенийи (или) отдельныхсотрудников,непосредственноподчиненныхданному сотрудникупо службе (еслитаковые имеются).Данный пунктможет бытьвключен в разделДолжностныеобязанности.

7. Порядокзамещениясотрудникаи исполнениядолжностныхобязанностейв случае еговременногоотсутствия.

Пункты3, 5 7 разрабатываютсяна основе положенийо структурныхподразделенияхорганизации,положения оперсонале.

В разделмогут бытьвключены другиетребованияи положения,конкретизирующиеи уточняющиестатус сотрудникаи условия егодеятельности.

5.Содержаниераздела Должностныеобязанности

В этомразделе указываютобязанностиработника сучетом задачи функций конкретногоструктурногоподразделенияорганизациис подробнымизложениемосновных направленийего служебнойдеятельности.

6. Содержаниераздела Права

В этомразделе приводятперечень правсотрудника,определенныхзаконодательствоми внутреннимидокументамиорганизации.

7. Содержаниераздела Ответственность

Здесьуказывают меруответственностисотрудниказа несоблюдениесвоих должностныхобязанностей,а также требованийзаконодательства.

8. Ссылкана документ,в соответствиис которым разработанадолжностнаяинструкция

Указываетсянаименование,номер и датапринятия документа.

9. Подписьруководителяструктурногоподразделения

Должностнаяинструкция,как правило,разрабатываетсякадровой службойорганизации(отделом организациии оплаты труда).Однако ее могутразработатьи иные структурныеподразделения.

10. Согласование

Должностнаяинструкциясогласовываетсяс соответствующимиюридическимиотделами(юрисконсультами)организации.В случае, еслиона разрабатываетсякадровой службой,ее необходимотакже согласоватьс соответствующимструктурнымподразделениемили должностнымлицом, курирующимсоответствующеенаправлениедеятельностиорганизации.

11. Отметкаоб ознакомлениис должностнойинструкцией

Требованиядолжностнойинструкцииявляютсяобязательнымидля сотрудникас момента егоознакомленияс инструкциейпод распискуи до перемещенияна другую должностьили увольнения,о чем проставляетсяотметка обознакомлениив самой должностнойинструкции.

82.Маркетингкоммуникаций.

Комплексмаркетинговыхкоммуникаций,называемыйтакже комплексомстимулирования,состоит изчетырех основныхсредств воздействия:

реклама,стимулированиесбыта, пропагандаи личная продажа.
Реклама- любаяплатная форманеличногопредставленияи продвиженияидей, товаровили услуг отизвестногоимени.
Стимулированиесбыта- кратковременныепобудительныемеры поощренияпокупки илипродажи товараили услуги.
Пропаганда(«паблисити»)- неличное и неоплачиваемоестимулированиеспроса на товар,услугу илиорганизациюпутем распространенияо них коммерческиважных сведенийили благожелательногопредставленияв средствахинформации.
Личнаяпродажа- устное представлениетовара в ходебеседы с однимили несколькимипотенциальнымипокупателямив целях совершенияпродажи.


48.Источникипривлеченияперсонала.


Привлечениеперсонала- мероприятияпо найму и приемуперсоналас целью удовлетворенияв перспективепотребностиорганизациив кадрах засчет внутреннихи внешних источников.

Кадровоеагентство- фирма, специализирующаясяна подбореквалифицированныхкадровдля стороннихпредприятийза вознаграждение.Подбор кадровможет осуществлятьсяна конкурснойоснове.