Бизнес-проект оказания услуги по внедрению элементов системы Умный дом (стр. 3 из 17)
• всякая услуга имеет ограниченное время жизни на рынке;
• жизненный цикл услуги состоит из отдельных фаз, следующих одна за другой в определенном порядке;
• каждая фаза требует соответствующего подхода к услуге и соответствующей стратегии, так как для каждой фазы характерна особая роль, которую услуга играет в жизни фирмы.
Жизненный цикл услуги состоит из пяти фаз:
1. разработка услуги;
2. выход услуги на рынок;
3. рост;
4. зрелость;
5. уход с рынка.
На российском рынке услуги по внедрению элементов системы «Умный дом» находятся в начале третьего этапа (рост). На этапероста жизненного цикла услуги происходит быстрое расширениеуслуги на рынке. Покупатель потребляет услугу, расширяются продажи, и для фирмы появляется возможность получения прибыли. Так как на третьей фазе спрос на услугу резко растет, то, казалось бы, у фирмы не должно возникать проблем: делай прибыль, окупай произведенные ранее затраты. Однако на этой фазе возникают свои трудности, которые связаны с тем, что конкуренты тоже предлагают аналогичную услугу. Поэтому текущие задачи фирмы на третьей фазе жизненного цикла в значительной мере сфокусированы на привлечении интереса покупателей не просто к данной услуге, а к услуге своей марки. На третьей фазе идет конкурентная борьба за захват покупателей, борьба за долю фирмы на рынке. В России функционирует рынок услуг по внедрению элементов системы «Умный дом», но время его существования относительно небольшое, хотя и новым его назвать нельзя. Представим кривую жизненного цикла услуги на рисунке 1.
Объем Разработка Внедрение Рост Зрелость Падение 
продаж  |
фаза
Рис. 1.1. Кривая жизненного цикла услуги
Раздел 1.2 Анализ ситуации, ориентированной на стратегические задачи.
На рисунке 2 представим общую схему ситуационного анализа.
Предприниматель Конкуренты Рынок Макросреда
 |
Рис. 1.2. Система стратегического анализа ситуации
1.2.1 Анализ потенциала «VIP Дом»
Подъем экономики России в основном обусловлен становлением и эффективным развитием предпринимательства. Для управления предпринимательской деятельностью необходимо иметь адекватную рыночным отношениям систему экономической информации, раскрывающую возможности хозяйствующего субъекта. Парадигма бизнеса и предпринимательской деятельности заключается в том, что каждое предприятие, обладая собственностью, стремится её преумножить. Результат использования собственности, зависящий от предприимчивости менеджеров, подразумевает эффективное использование потенциала предприятия. В отдельных случаях отсутствие у предприятия стратегии развития, низкий уровень ответственности руководителей предприятия, недостаток достоверной информации о потенциале предприятия в значительной степени тормозят развитие бизнеса. Данные причины неэффективного хозяйствования взаимосвязаны между собой. Так, отсутствие необходимой экономической информации затрудняет определение стратегии развития предприятия, в свою очередь, отсутствие стратегии снижает исполнительскую дисциплину менеджеров. Определение стратегии развития предприятия базируется на наличии информации о потенциале, полученной в результате экономического анализа.
Потенциал предприятия - понятие многогранное, наличие которого определяется как внешней, так и внутренней средой. Стоимостная оценка потенциала, определяемая наличием активов и источников их финансирования, соответствует стоимости имеющихся ресурсов и представляет собой имущественный потенциал. Обеспеченность собственным капиталом активов определяет устойчивость финансового положения предприятия. Наличие имущественного потенциала и степень устойчивости финансового положения, в свою очередь, характеризуют экономический потенциал предприятия. При этом неуклонный рост экономического потенциала способствует развитию бизнеса и обеспечивается рациональным управлением, основанном на результатах экономического анализа. Представим анализ потенциала фирмы «VIP Дом»в виде таблицы 1.4. По ее данным построим кривую, которая наглядно будет отображать все достоинства и недостатки.
Таблица 1.4. Анализ ожидаемого потенциала фирмы «VIP Дом»
| Кривая потенциала | ||||||||||
| Факторы, определяющиепотенциал | Оценка | |||||||||
| Плохо | Посредственно | Хорошо | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | |
| 1. Степень известности/имидж |  | |||||||||
| 2. Степень новизны |  | |||||||||
| 3. Положительные отзывы, рекомендации |  | |||||||||
| 4. НИОКР: инновация |  | |||||||||
| 5. Технологическое оборудование |  | |||||||||
| 6. Уровень качества |  | |||||||||
| 7. Квалификация персонала |  | |||||||||
| 8. Используемые «ноу-хау» |  | |||||||||
| 9. Сервисные услуги | ||||||||||
| 10. Коммуникационная политика | | |||||||||
| 11. Навыки общения персонала |  | |||||||||
| 12. Квалификация партнеров по сбыту оборудования |  | |||||||||
| 13. Организация выполнения услуги | | |||||||||
| ИТОГО( из 130 б.): | 114 баллов | |||||||||
Из таблицы видно, что используемое «ноу-хау» устарело, но в процессе функционирования фирма будет следить за развитием технологий в производстве внедряемого оборудования. В целом ожидаемый потенциал рынка нашей фирмы достаточно высок.
1.2.2 Анализ конкурентов фирмы «VIP Дом»
В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрению маркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий.
Часто у руководства бытует заблуждение - "мы знаем своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли…". Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации как правило предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней.
Необходимо отметить, что классический маркетинг не настаивает на углубленном исследовании конкурентов, предлагается их простое ранжирование по широте ассортимента, внешним преимуществам, характеристикам качества, ценам и системам продвижения продукции. Также используются мнения потребителей относительно продукции конкурентов, что тоже влияет на ранг конкурента.
Для российских предприятий подобное поверхностное исследование неприемлемо. Дело в том, что ситуация на большинстве отечественных рынках чрезвычайно нестабильна и тот, кто вчера был "никем", завтра может выбиться в лидеры и наоборот. Это связано со множеством особенностей и макрофакторов. Эту ситуацию можно охарактеризовать как "непредсказуемость собственного положения и положения соседей на рынке".