Лидерство (стр. 5 из 6)

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рис 4. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис.4). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете подбирает соответствующий стиль руководства.

Хотя модель Врума – Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус – на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума – Йеттона получила полную меру, как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение.

1	2	3	4	5	6	7
Имеются ли требования, предъявленные к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?	Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять качественное решение?	Структурирована ли проблема?	Является ли согласие подчинённых с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?	Если бы вам нужно было принимать решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчинёнными?	Согласны ли подчинённые с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему?	Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчинёнными?
А	Б	В	Г	Д	Е	Ж

Рис.4. Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона.

Обсуждая вклад этого подхода, Хэмптон, Саммер и Уэбер отмечают, что он содержит : «четкое изложение того, что ожидается от руководства: 1). Качественные решения, выраженные в категориях производительности и результатов деятельности организации и 2). Отношение к этим задачам тех подчиненных, которые должны выполнять вышеназванные решения. Хотя можно заметить некоторое сходство между этими двумя критериями и ранее упомянутыми стилями поведения, ориентированными на задачу и человеческие отношения, две последние цели несут в себе совершенно другое содержание. На самом деле вся модель направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достичь эффективности и удовлетворенности подчиненных».

Заключение.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже такая приятная и человечная теория, как теория «У» МакГрегора ,состоит из ряда предположений и не дает объективной оценки имеющимся фактам. Более того, даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на достижение.

Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высокоструктурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Конечно, некоторые люди имеют более выстроенную личность, чем другие, и они менее способны реагировать на различные ситуации, требующие изменений в характере поведения. Хотя в этой области необходимо проводить дальнейшие исследования, предыдущие исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя стили.

Руководители, которые работают не в своей стране, должны особенно сознавать культурные ограничения какого-то одного конкретного стиля руководства. Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах. Это дает информацию к размышлению, что особенно важно в сегодняшнем мире многонациональных корпораций. Европейцы обычно находятся под влиянием традиций, и они более восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. С другой стороны, несмотря на то, что японская культура высоко ценит традицию и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решений.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один, «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный», или, как удачно выразился Арджирис, стиль, «ориентированный на реальность». Давая описание этого ориентированного на реальность стиля, Арджирис отмечает, что он: «развивается по многим направлениям. Кроме того, разрабатываются правила принятия решений, которые могут служить ориентирами того, как и когда надо менять стили руководства… Если проанализировать соответствующую литературу, можно заменить, что считающийся «эффективным» стиль руководства меняется в зависимости от ситуации … ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным… Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности».

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию. Мы разделяем ситуационный подход к лидерству и полагаем, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным, оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

Список литературы:

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992г.

2. Грачев М.В. Управление персоналом в международной корпорации. Суперкадры. М., 1993г.

3. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991г.

4. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом ? М., 1995г.

5. Труд за рубежом. 1993г. № 1-4.

Контрольные задания.

Задание 1. Дайте оценку своей производственной деятельности, своих личных перспектив продвижения по службе.

Стенограмма секретаря-машинистки ЛЗ Белавиной С. В.

Группы качеств	№ п/п	Наименование качеств	Баллы
			1.	2.	3.	4.	5.
6. Организаторские способности	1.	Способность разбираться в людях и адекватно их оценивать.
	2.	Умение распределять работу в коллективе.
	3.	Умение взаимодействовать с другими коллективами и организациями.
	4.	Способность отстаивать интересы своего коллектива и противостоять внешнему давлению на него.
	5.	Умение организовывать контроль и стимулирование исполнителей.
Средний балл 4,2
2. Профессиональные качества.	6.	Профессиональные знания и опыт работы.
	7.	Экономическая компетентность.
	8.	Способность видеть «ключевую» задачу.
	9.	Рациональность и реалистичность принимаемых решений.
	10.	Стремление к внедрению нового, передового.
Средний балл 4,4
3. Педагогические качества.	11.	Способность оказывать воспитательное воздействие на исполнителей.
	12.	Умение находить индивидуальный подход к людям.
	13.	Убеждать людей.
	14.	Способность доверять людям.
	15.	Проявлять заботу о своих подчинённых.
Средний балл 4,2
4. Коммуникативные качества.	16.	Общительность.
	17.	Лёгкость вступления в контакты с людьми.
	18.	Доброжелательность и приветливость в общении.
	19.	Сдержанность.
	20.	Уравновешенность.
	21.	Тактичность и культура общения.
	22.	Развитое чувство юмора.
Средний балл 4,5
5. Нравственные качества.	23.	Принципиальность в решении производственных и социальных вопросов.
	24.	Обязанность и умение держать слово.
	25.	Справедливость в решении деловых и личных вопросов.
	26.	Честность и порядочность.
	27.	Скромность.
Средний балл 4,6

1 балл – зона очень слабого руководителя;