4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.
5. Формализованное положение о философии и смысле существования организации.
54.Миссия организации: широкое и узкое понимание.
Существует узкое и широкое понимание миссии.
Широкое понимание – миссия рассматривается как конкретизация философии, предназначения и смысла существования организации.
Философия определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.
Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, какой организацией она намеревается быть.
Смыслсуществования организации– это утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. В этом утверждении раскрывается отличие данной организации от ей подобных.
В узком понимании рассматривается только смысл.
Ф.Котлер выделял четыре характеристики миссии:
1. Целевые ориентиры
2. Сфера деятельности
3. Философия организации
4. Возможности и способы осуществления деятельности.
55.Первичные факторы, определяющие формирование организационной культуры.
5 первичных факторов:
1. Точки концентрации внимания высшего руководства (выбор миссии, стратегии, распределение прав и обязанностей внутри организации).
2. Реакция руководства на критические ситуации в организации.
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей (как руководитель относится к своей работе, так к ней относится и подчиненный)
4. Критериальная база поощрения сотрудников.
5. Критериальная база:
· Отбора
· Назначения
· Продвижения
· Увольнения сотрудников организации.
56.Вторичные факторы, определяющие формирование организационной культуры.
5 вторичных факторов:
6. Структура организации.
7. Система передачи информации и организационные процедуры.
8. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещений, в которых располагаются организации.
9. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.
10. Формализованное положение о философии и смысле существования организации.
57.Четыре обязательных характеристики миссии организации.
Ф.Котлер выделял четыре характеристики миссии:
1. Целевые ориентиры
2. Сфера деятельности
3. Философия организации
4. Возможности и способы осуществления деятельности.
58.Понятие роли организации. Четыре сферы выбора целей организации.
Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является желательным и на достижение которых направлена деятельность организации.
Цели бывают долгосрочные и краткосрочные.
Классификация целей:
1. Доходы организаций
2. Работа с клиентами
3. Потребности и благосостояние сотрудников
4. Социальная ответственность.
59.Традиционные направления, по которым устанавливаются цели.
Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является желательным и на достижение которых направлена деятельность организации.
Цели бывают долгосрочные и краткосрочные.
Классификация целей:
1. Доходы организаций
2. Работа с клиентами
3. Потребности и благосостояние сотрудников
4. Социальная ответственность.
60.Понятие о стратегии фирмы. Три основных вопроса, связанных с определением стратегии фирмы. Основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.
Стратегия – это генеральное направление действий организаций, следование которому в должностной перспективе должно привести к стратегической цели. Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность.
При определении стратегии руководство решает три проблемы:
1. Какой бизнес прекратить?
2. Какой бизнес продолжить?
3. В какой бизнес перейти?
Виды стратегий.
По мнению М. Портера, крупного специалиста в области экономической стратегии предприятия, большинство стратегий можно сгруппировать, взяв за основу одну из видовых стратегий: контроль над затратами, стратегию дифференциации или фокусирование.
Стратегия контроля над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем обязательного контроля над затратами и/или путем регулирования размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства. Именно низкие цены могут служить своего рода барьером для появления новых конкурентов.
Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителя, чем конкурирующая продукция. Эти дополнительные особые качества могут содержать следующие элементы: имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг.
Стратегия дифференциации — это надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли, так как клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.
Фокусирование — это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.
Определение типа рыночной стратегии — прорыва, эволюционного развития или выживания — опирается на результаты прогнозирования и выбора приоритетов. В зависимости от фазы цикла и состояния экономики рыночная стратегия может ориентироваться на освоение формирующегося рынка, принципиально новой продукции, реализующей базисные инновации. Это сулит возможность быстрого расширения рынка, но связано с большим риском, значительными инвестициями. Стратегия прорыва обычно требует прямой или косвенной государственной поддержки (субсидии, налоговые, кредитные, таможенные льготы и т.п.); развития и укрепления позиций на уже освоенном рынке на основе модернизации продукции, дифференциации и гибкой смены ассортимента товаров, улучшения обслуживания покупателей.
Эволюционная стратегия опирается на улучшающие инновации и, как правило, не связана с поддержкой государства; оно должно лишь обеспечивать равные условия для конкуренции, осуществляя антимонопольные меры.
В кризисных ситуациях часто используется стратегия выживания, цель которой — адаптироваться к ухудшающейся конъюнктуре, сохранив основной потенциал предприятия, отрасли, региона. При этом снимается с производства устаревшая, не пользующаяся спросом продукция, уменьшаются масштабы инновационной и инвестиционной деятельности, происходит переориентация на новые рынки, переподготовка персонала и его частичное сокращение. Государство должно оказывать поддержку перспективным технологиям, высвобождающимся работникам, но не должно консервировать устаревшие производства. Стратегию выживания следует сочетать со стратегией прорыва как основы оживления и будущего подъема.
Изучив внешнюю среду и внутренние резервы организации, руководство предприятия встает перед проблемой выбора стратегической альтернативы. Известны следующие виды стратегических альтернатив: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трех стратегий.
Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых организациях, прочно стоящих на ногах. Обычно они удовлетворены существующим положением. Руководство подобных предприятий придерживается старой, некогда успешной стратегии: с минимальным риском для себя они устанавливают цели от достигнутого.
Стратегия роста предполагает постоянное повышение уровня показателей предыдущего периода. Она применяется на динамично развивающихся предприятиях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним: внутренний рост происходит путем расширения ассортимента товаров или услуг; внешний рост заключается в слиянии компаний. Рост может приводить к конгломератам (холдингам).
Когда преследуемые цели устанавливаются ниже достигнутого, это означает, что руководство предприятия прибегает к стратегии сокращения. Известны следующие варианты стратегии сокращения: ликвидация предприятия (полная распродажа материальных запасов и активов организации); отсечение лишнего (прекращение некоторых видов деятельности); сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности).
Стратегии сочетания всех альтернатив чаще всего придерживаются крупные предприятия, активно действующие в нескольких отраслях.
Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. По мнению специалистов, наиболее характерными особенностями деятельности всех быстро развивающихся предприятий независимо от их размера и специализации являются: ориентация на полнейшее удовлетворение потребностей заказчика и гибкость стратегий, позволяющая приспособиться к любым условиям. Наиболее показательной в этом смысле является стратегия маркетинга.