Реинжиниринг бизнес-процессов (стр. 7 из 8)

Основными составляющими процесса управления измене­ниями являются оценка готовности к ним организации и раз­работка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Ини­циаторы преобразований обязаны иметь полномочия для при­нятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весь­ма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллек­тиве для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга.

1. Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например опре­деление ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результа­ты работы конкурентов или опыт других компаний.

2. Определение масштаба и конечных целей проек­та, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.

3. Планирование процесса, осуществляемое специа­листами, которые работают над проектированием отдельных процессов. При этом ставятся такие цели, как сокращение дли­тельности производственного цикла, оптимизация функции18 контроля и т.д. Определяется система оценки процесса и кон­троля за его эффективностью.

4. Определение структуры организации и кадро­вой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых про­цессов. Нужно проанализировать и определить организацион­ные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это помо­жет определить различные структурные единицы, рабочие вза­имоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уро­вень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.

5. Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатацион­ным характеристикам новых технологий и оценивается их воз­действие на работу организации. На основании этого произво­дится выбор технологий, эффективных для данной организации.

6. Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (со­став, расположение, назначение, функциональные особенно­сти и др.), согласуются планы и проекты помещений и необ­ходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).

7. Осуществление внутренней политики предпри­ятия и оценка влияния действующего законодательства. Опре­деляются сферы, где для реализации выбранных решений не­обходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ран­них этапах проекта и нужно как можно раньше решить, воз­можно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих.

8. Мобилизация ресурсов для осуществления про­екта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отда­чи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том чис­ле капитальных и затрат на реализацию), оцениваются пре­имущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и от­ветственных по каждому направлению. Необходимо исполь­зовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выпол­нения.

9. Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускорен­ными темпами реализовать. Для проверки действенности вы­работанных подходов и рекомендаций к разработке новых биз­нес-процессов, как уже убедила практика, обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных про­демонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.

Осуществление подобных проектов требует немалых уси­лий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из автори­тетных представителей организации и внешних консультантов.

В российских условиях стратегическая задача предприятия – посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.

В современной Рос­сии законотворческая активность настолько велика, что за ме­сяц принимается до 1000 документов, которые суммарно вно­сят еще несколько тысяч изменений. Чтобы не оказаться в плену устаревшей информации, не совершить дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязано иметь надежный инст­румент для решения правовых вопросов. Эти вопросы возни­кают каждый раз, когда предстоит заключить очередной дого­вор с партнером или разработать новый вид услуг. В больших организациях эти процессы обязательно контролируются спе­циальными подразделениями — юридическими службами. В ходе подготовки контрактов часто участвуют специалисты и других подразделений, которые также должны быть в курсе последних изменений законодательства. Рациональным реше­нием этой задачи с точки зрения реорганизации данного бизнес-процесса представляется использование централизованной правовой информационной службы, к которой имеют доступ все заинтересованные структурные подразделения. Таким ин­струментом для многих тысяч специалистов в России и за ру­бежом стала справочная правовая система Консультант, кото­рая активно используется в ряде российских банков.

Заключение.

Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Переход от функциональных подразделений к командам процессов.

2. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.

3. Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.

4. Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.

5. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.

6. Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.

7. Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.

8. Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.

9. Организационная структура меняется от иерархической к более «плоской».

10. Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

Приведу некоторые положения, о которых следует задуматься предпринимателям, решившим заняться реинжинирингом бизнеса:

- Проведение реинжиниринга должно быть четко увязано с действующей деловой, рыночной и организационной стратегией. Если эта связь не прослеживается, никакие совместные заседания уже не помогут.

- В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть включены руководители отдела кадров, которые заняты осуществлением собственных программ обновления. Необходимо также приобрести более сильную поддержку со стороны служащих, измотанных почти десятилетием сокращений.

- Существует несколько эффективных способов стимулировать мотивацию служащих в связи с проведением реинжиниринга. Один из них - это повышение уровня образования. Движение реинжиниринга уделило этому вопросу только малую часть того внимания, которое было уделено ему управлением качеством.

- Те, кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации, например, достижением лидерства в вопросах качества, удовлетворением и удержанием клиентов, повышением экономической добавленной стоимости.

- Реинжиниринг должен самым решительным образом продемонстрировать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Иначе реинжиниринг будет рассматриваться как еще один инструмент, при помощи которого администрация может «подправить» свои текущие результаты, забыв про возложенные на нее важнейшие задачи по созданию нового, формированию рынка и достижению роста.

К сожалению, возникают и другие вопросы, на которые так же нужно искать ответы, причем желательно до изменений в компании. Такие как:

- Почему в некоторых случаях реинжиниринг действует, а в других – нет?

- Каковы возможные ошибки и просчеты компаний, вступивших на путь реинжиниринга?