Располагая большим опытом производства, обученными кадрами, сложившейся системой связей со многими научными и проектными институтами, а также многими Министерствами (вследствие удачного приобретения мебели у нас для своих целей) руководство ООО «СоюзРегионПоставка» сосредоточило внимание на нескольких ключевых моментах. Среди них главное — это обновление, коснувшееся нескольких направлении:
1. Новая продукция. Сегодня это — свыше 20 моделей стульев и столов, но если учесть всевозможные исполнения по цветовой гамме, небольшие, но более удачные дизайнерские добавления, материалам, положению корпуса, то наберется более 2000 таких исполнений. Сюда относятся барные стульчики на крутящейся ножке с польской кожей. Это будет гораздо бюджетней, чем привозить из Польши в таком же исполнее подобные модели, соответственно спрос будет отличный.
2. Новое качество. Улучшенное покрытие металла, как краской, так и хромом. Использование более: стоикой и водо-огне стойкой краски, обработанного дерева. Свидетельство тому — новые сертификаты и внедрение на производстве отдела проверки качества.
3. Новые услуги. Осуществление бесплатной доставки по г. Москве и Московской обл., а так же еженедельно обновленная информация передается всем нашим дистребьютерам.
4. Новая гибкая система ценовых скидок.
скидка от объема;
скидка за срочность платежа (при оплате в течение 3-х банковских дней);
специальные скидки (например, до 30 сентября для оптовых покупателей действовала дополнительная скидка в размере 3%). Более того, для потребителя, сделавшего и оплатившего до 30 сентября заказ на сумму свыше 1 млн. руб., предусмотрен купон, дающий право на дополнительную 5%-уто скидку при следующей покупке в октябре-декабре. Для дилеров действует отдельная система скидок; до 30 сентября были снижены цены на модели из серии «Классика».
5. Новые гибкие условия оплаты. Хотя 100%-ая предоплата и остается основной формой оплаты, все шире практикуется частичная предоплата или с отсрочкой платежа, передача продукции на реализацию, бартерные сделки.
6. Новые формы работы с посредниками и партнерами. Расширяется дилерская и агентская сеть. На сегодня имеются договоры с более чем 530 дилерами в г. Москве и постоянно ведется поиск новых в разные регионах России и СНГ. С партнерами по бизнесу заключаются договора о совместной деятельности, о сотрудничестве в разработке и (или) производстве различных типов моделей. Предусмотрено создание совместных предприятий, в том числе с зарубежными партнерами, одно из которых уже создано.
Однако все эти новинки появились не стихийно, а стали результатом разработки общей долговременной стратегии развития предприятия и конкретных стратегий маркетинга.
Для того, чтобы вывести предприятие на новые рубежи, была выполнена большая подготовительная работа, которая включала следующий алгоритм действии (рис. 1).
| 1 | Анализ состояния сбыта, спроса и конкурентоспособности продукции | |
| 2 | Анализ рыночной ситуации и определение перспектив ее изменения | |
| 3 | Анализ возможностей предприятия и уровня его деловой активности | |
| 4 | Проведение SWOT анализа деятельности ООО «СоюзРегионПоставка» | |
| 5 | Определение состава проблем и их ранжирование | |
| 6 | Определение миссии предприятия | |
| 7 | Разработка дерева целей и задач | |
| 8 | Определение количественных целевых ориентиров | |
| 9 | Установление ключевых факторов успеха | |
| 10 | Определение состава применяемых функциональных стратегий | |
| 11 | Разработка маркетинговых стратегии и определение этапов их реализации | |
| 12 | Выбор методов реализации маркетинговой стратегии | |
| 13 | Разработка программы маркетинга | |
| 14 | Определение условий и ограничений при реализации программы маркетинга | |
| 15 | Оценка риска и потенциального эффекта от выбранной стратегии | |
| 16 | Согласование и утверждение направлений изменений в организации и управлении деятельностью предприятия | |
| 17 | Организация контроля, оценки и анализа результатов реализации маркетинговой стратегии | |
Рис. 1. Этапы маркетинговой переориентации предприятия в условиях нестабильности внешней среды
Толчком к постановке задач и разработке рыночной стратегии поведения ООО «СоюзРегионПоставка» послужили сигналы о снижении объема продаж.
В ходе выполнения работ по приведенному алгоритму были сформированы рабочие коллективы из состава ведущих специалистов предприятия, руководства, экономической службы и маркетингового подразделения, а также группы экспертов экономического факультета .
При выполнении подготовительных работ (этапы 1-3) были использованы результаты кабинетных и полевых исследований (опросы потребителей, в том числе по почте и на выставках), что позволило систематизировать различные виды информации и очертить исходные позиции, занимаемые ООО на момент начала стратегической перестройки.
Для выявления проблем были использованы приемы SWOT-анализа. Каждый из руководителей ведущих подразделений дал свое видение сильных (S) и слабых (W) сторон предприятия, возможностей (O) и угроз (Т) в перспективе.
Затем, после обобщения результатов, была проведена предварительная мозговая атака с разделением на группы. Уточненные проблемы послужили предпосылками для дальнейшей работы по созданию стратегии развития.
В составе выявленных проблем оказались:
Неритмичность поступления и реализации заказов. Потеря покупателей из-за негибкости планирования и неготовности производства к рыночным изменениям.
Несопоставимость сроков изготовления различных моделей стульев.
Трудности планирования из-за низкой серийности.
Трудности сбыта в связи с появлением конкуренции и нарушением экономических связей.
Многономенклатурность. Отсутствие стратегии по ее упорядочению.
Устаревшее оборудование.
Отсутствие современной технологии.
Низкий уровень организации производства и труда.
Отсутствие квалифицированных менеджеров среднего и высшего ранга.
Недостаточная конкурентоспособность продукции по ценам и срокам поставки.
Отсутствие гибкости планирования и регулирования запасов готовой продукции.
Увеличение затрат на производство продукции.
Рост цен на материальные ресурсы.
Нестабильность и несовершенство налогов, законодательства.
Однако, исходя из существующих стратегии лидеров и оценки сильных сторон и возможностей фирмы, была выбрана стратегическая концепция развития. Как известно, цель стратегии для лидирующих организации — сохранение занимаемых позиции и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер — организация, рыночная доля которой значительно превосходит рыночные доли прочих организации, и вероятность ее значительного снижения минимальна.
Можно выделить три стратегии для лидеров.
Первая — перманентная стратегия нападения, базирующаяся на принципе «лучшая защита — нападение», или «есть только два вида движения: вперед и назад». Данная стратегия подразумевает позитивное отношение к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при закупке новых технологий, в том числе радикального характера, новых товаров и т. д. В тех случаях, когда их рыночная доля не достигает критического, с точки зрения антимонопольного законодательства, значения, они стремятся развиваться быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю.
Вторая — стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании. Стратегия может потребовать:
увеличения входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания;
вывода на рынок товаров, сходных с таковыми у конкурентов, под собственной торговой маркой;
изыскание путей увеличения стоимости переключения клиентов на товары конкурентов;
расширения продуктовой линии с целью оккупации рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты;
поддержания высокой конкурентоспособности с целью оккупации рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты;
поддержания высокой конкурентоспособности продукции;
расширения производственного и маркетингового потенциала с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов;
осуществления значительных инвестиций в развитие технологий;
осуществления патентования новых смежных технологий с недостаточно определенными перспективами;
заключения эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами.
К данной стратегии наиболее часто прибегают организации, достигшие отраслевого доминирования и не желающие подвергаться риску попасть под действие антимонопольного законодательства, а также организации, которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны, и масштабные инвестиции достаточно рискованны.
Третья — стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не прощающей попытки конкурентов изменить расстановку сил. При реализации данной стратегии организация делает намеки своим конкурентам, что в случае их агрессивных действий они будут наказаны. Такая организация оперативно реагирует на попытки конкурентов, захватить часть рыночной доли посредством еще большего, чем у конкурентов снижения цен, еще большего усиления рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т.д.