Мир Знаний

Маркетинг и общество (стр. 5 из 11)

Исходя из стабильного лидирующего положения предприятия в предыдущие годы в качестве миссии было выбрано достижение лидерства на внутреннем рынке (по объему продаж) и признания на внешнем в целях повышения благосостояния работников предприятия и удовлетворения потребностей общества в товаре, который производит наша компания, т.е. мебель.

Выбранная миссия повлекла за собой постановку основных целей:

Увеличение массы прибыли при заданном темпе роста.

Достижение определенной доли внутреннего рынка при ежегодном ее увеличении на заданный процент.

Увеличение доли экспорта на х% от объема продаж. Далее по каждой из целей в порядке приоритетности были сформулированы задачи (соответственно по трем целям — 3, 5 и 4), а затем и направления решении по трем уровням (8, 4 и 7). Завершающим разделом явился перечень функциональных стратегий.

Товарно-рыночная стратегия.

Стратегия конкуренции (по регионам).

Стратегия освоения новой продукции.

Ценовая стратегия.

Стратегия передвижения продукции на рынок.

Стратегия инвестирования и обновления производственного потенциала.

Стратегия сбыта на внутреннем и внешнем рынках.

Стратегия управления персоналом.

Стратегия внешнеэкономической деятельности (ВЭД).

Разработка программ по каждой из стратегий находит отражение в программе маркетинга. Для выполнения этих работ были использованы модифицированные маркетинговые приемы, в частности специальные матрицы (по аналогии с БКГ), с помощью которых была разработана типология коммерческих характеристик изделий.

Анализ показал, что ряд изделий, которым эксперты присвоили позицию «62» (см. табл. 1) в действительности оказались недостаточно рентабельны и могут быть отнесены к устаревшим типа «64». Изделия, которым была присвоена позиция «61», действительно относящиеся к новым изделиям, по уровню рентабельности распределялись неравномерно: высокий уровень рентабельности — 3,3%; средний — 20%; низкий — 30%; нулевой — 6,7% и отрицательный (убыток) — 40%. В основном эти изделия оказались пока нерентабельны, но при проведении соответствующих работ по снижению себестоимости (например, с помощью функционально-стоимостного анализа (ФСА) и разработке обоснованной программы маркетинга (с учетом тенденций изменения спроса и стадии жизненного цикла) могут подтвердить статус «звезд» (позиция «61»).

Таблица 1
Характеристики Разновидности
1 рентабельность 11 “-“ 12 0 13 Cр. 14 Выс.
2 Масса прибыли 21 убыток 22 0 23 Ср. 24 Выс.
3 Объём выпуска (шт.) 31 Мал. 32 Ср. 33 Выс.
4 Объём выпуска (руб.) 41 Мал. 42 Ср. 43 Выс.
5 Цена за шт. 51 Низк. 52 Норм. 53 Выс.
6 Этап ЖЦ (перспект.) 61 Новые (star) 62 Освоенные прибыльн. (cow) 63 Сомнительные (cat) 64 Устаревшие, неприб. (dog)

Последняя группа изделий, которым была присвоена позиция «саt», по уровню новизны распределились на две группы: 50% относятся к новым изделиям и 50% — к старым, но пока рентабельным. Однако по уровню рентабельности эти изделия в большинстве случаев оказались низкорентабельными.

При рассмотрении ценовой стратегии в зависимости от соотношения цен ООО «СоюзРегионПоставка» и конкурентов, а также спроса на различные модели были предложены две группы стратегических решении, содержащих по три разновидности действий (1 группа — при повышении цен конкурентов — подгруппы I, II, III; 2 группа — подгруппы IV, V, VI). Рассмотрим особенности каждой из них:

I. При превышении цены по сравнению с конкурентами на 10% могут быть предложены следующие стратегии:

1а — увеличение объема «выпуска продукции, что даст снижение постоянных расходов на единицу продукции, при условии, что данная модель пользуется спросом;

16 — если модель малоизвестна и имеет повышенную себестоимость, то можно увеличить объем выпуска за счет организации производства (например, обеспечить «min» времени выполнения заказов).

II. При повышении цены от 10 до 25% в составе стратегии (в дополнение к предыдущим) могут быть использованы:

2а — снижение переменных расходов путем проведения ФСА (корректирующая форма);

26 — анализ накладных расходов, так как их удельный вес составляет довольно значительную (более 60%) величину в общих затратах;

2в — поиск новых отраслей потребления, что даст возможность увеличить объемы выпуска продукции и снизить себестоимость.

III. При превышении цены на более, чем 25% («dog») — в дополнение к предыдущим стратегиям возможны следующие варианты:

За — проведение ФСА (творческая форма — разработка новых конструкций);

3б — повышение технического уровня производства за счет унификации конструкции (инверсная форма ФСА);

Зв — снятие с производства устаревших моделей.

В случае, если цена завода оказалась ниже цены конкурента, рассматривались следующие стратегии.

IV. При цене ниже чем у конкурентов на 10% («star»):

• увеличить объем выпуска, если модель пользуется спросом;

• увеличить возможности каналов сбыта.

V. При цене снижения от 10 до 15% («сow»):

• повысить цену с учетом эластичности спроса, но не превышать цену конкурента.

VI. При цене ниже 25% («соw»):

• повысить цену (до цены конкурента) по моделям, продаваемым на рынке с неэластичным спросом по цене.

Как показал анализ, при цене, превышающей цену конкурента более чем на 25%, предстоит более серьезная работа по снижению затрат. Выбор стратегий — большой, начиная от самых простых и дешевых вариантов до сложнейших и дорогостоящих (например, проведение ФСА и привлечение дополнительных инвестиций по совершенствованию технического уровня изделий). При этом учитывалась вероятность того, что при реализации выбранной стратегии изделия могут переходить из одной группы в другую (т. е., например, из группы III во II-ую).

Результаты первого этапа использования рассмотренных стратегий показали, что благодаря этим нововведениям в последнее время «СоюзРегионПоставка» демонстрирует устойчивый рост по объему продаж и выпуску продукции, и это несмотря на то, что рынок сужается: за счет внедрения на рынок зарубежных фирм и увеличения числа внутренних конкурентов. Но все же, несмотря на эти обстоятельства, количество выпущенной продукции в 2003 г. выросло на 15,4% по сравнению с 2002 г., а объем продаж за первое полугодие 2004 г. вырос на 22,5% по сравнению с первым полугодием 2003 г.

Особенности маркетинга в сфере культуры.

Вопросам развития российской сферы культуры в последние годы уделяется большое внимание. Изменение приоритетов политики государства в области распределения доходов поставило данную сферу в крайне сложное финансовое положение. Культурные организации, находившиеся еще в начале 1990-х годов на полном государственном обеспечении, сейчас получают от правительства не более 40% общей суммы расходов. Данное обстоятельство заставляет учреждения искать пути повышения эффективности управления и разрабатывать стратегию в области маркетинга.

В рыночных условиях главной особенностью маркетинга в сфере культуры является соединение трех его направлений. Кроме привлечения потенциальных потребителей можно выделить управление отношениями с покровителями, создание репутации и системы внутреннего менеджмента учреждения. Английский экономист Брадфорд составил схему, описывающую маркетинговую деятельность музеев, которая справедлива и для других культурных организаций (см. рис. 2).

Рис. 2. Направления маркетинга культурной организации.

Работа с посетителями (клиентами) необходима для оправдания миссии учреждения культуры, тогда как целью привлечения покровителей является получение финансовой и материальной поддержки. Создание репутации культурной организации важно для дальнейшего развития ее деятельности. Кроме того, следует отметить, что разные области маркетинга в сфере культуры неразрывно взаимосвязаны. Учреждение, качественно разрабатывающее свою индивидуальную, высокопрофессиональную рабочую программу, становится более интересным для посетителей и для общества в целом. Внимание прессы, создание собственного уникального имиджа и прочной репутации позволяют привлечь интерес частных и корпоративных покровителей (спонсоров), что, в свою очередь, способствует улучшению внутренней работы учреждения и созданию индивидуальной рабочей программы.

Следовательно, направления маркетинговой деятельности культурных организаций действуют последовательно, друг за другом — по спирали, переходя с каждым витком на качественно иной, более высокий уровень развития (см. рис. 3). Брадфорд называет эту взаимосвязь «спиралью успеха», или «спиралью неудачи» — в зависимости от получаемых результатов.

Рис. 3. Спираль развития направлений маркетинговой деятельности в сфере культуры

Анализируя направления маркетинга в сфере культуры, мы рассмотрим маркетинговую среду, которая служит ключевым моментом процесса управления. Маркетинговая среда складывается из совокупности факторов на макро- и микроуровнях, напрямую влияющих на эффективность работы организации.

1. Макросреда включает в себя такие социальные факторы, как политические, экономические, демографические, социокультурные, научно-технические, которые определяют развитие сферы культуры. В то же время сфера культуры отличается устойчивыми обратными связями со своей макросредой, которые заключаются в непосредственном влиянии на формирование личности, культурного уровня нации, что, в конечном счете, воздействует на само отношение к сфере культуры.