Культура «чистого воздуха»
Основополагающее прямое обучение, трудное принятие решений и ответственное экспериментирование, которые мы изучали на примерах успешных организаций, мы называем культурой «чистого воздуха». Культура чистого воздуха не является удобной или уютной. Непреклонность и жесткие стандарты - вот основные характеристики методов действия компаний, придерживающихся этой культуры.
Первым свойством культуры чистого воздуха является то, что спор и дебаты воспринимаются как силы добра не только командой топ-менеджеров, но и всей организацией. Поскольку процесс обсуждения спорных идей и взглядов основан на фактах и объективном наблюдении, он стимулирует сотрудников к совместному изучению проблемы принятия решений.
Вторым свойством является то, что никто не ожидает легкого согласия с предложениями. Требуя от сотрудников приводить веские доводы для обоснования планируемых действий, организация делается сильнее, но также оценивает все возникающие возможности. Питер Барт, председатель правления BankofScotland, с энтузиазмом рассказывал о руководителе, который защищал спорный ипотечный план для престарелых домовладельцев. Ему несколько раз категорически отказывали, но он не сдавался.
Следовательно, культура чистого воздуха удаляет слабые аргументы и нехватку упорства. Поскольку «быстро» и «правильно» должны всегда находиться в постоянном равновесии, нужно избегать компромиссов при малейшей возможности. Тогда будет обсуждаться и развиваться не меньшее количество идей, а меньшее количество плохих идей. Эта более чистая среда подобна более чистому воздуху - в ней смогут преуспевать сильные люди и сильное мышление.
Дэвид Роуби, бывший директор по корпоративному маркетингу Tesco, описал свою компанию середины 1980-х и начала 1990-х годов, как нечто подобное Дикому Западу. Она была агрессивной, очень энергичной, но честной и без скрытых мотиваций. Людям разрешалось бросать вызов и использовать шанс. Если они добивались успеха, то, даже если у них был тяжелый характер, их высоко ценили. И наоборот, если они терпели неудачу слишком часто, их увольняли.
Создать такой быстрый и правильный подход в способности реагировать на потребителя трудно. Он требует четкого лидерства и четкой подачи сигналов. Рассмотрим случай BerkeleyHomes, описанный выше. После визита на стройплощадку председатель компании Тони Пиджли действовал быстро и правильно. Он, естественно, требовал действий, сосредоточенных на потребителе. Неделя, проведенная им на стройплощадке, представляет собой одну сторону прямого изучения, и, что важно, ее результатом было движение компании в направлении культуры чистого воздуха. Думая о влиянии на команду своих менеджеров, тогда, на совещании, он привел неоспоримые доказательства работы, не соответствующей стандартом. Когда один из менеджеров возразил, невзирая на очевидное недовольство Пиджли, что они хотели сделать точно по желанию потребителя, Пиджли взорвался: «Мы не должны иметь никаких желаний здесь… Я не хочу слышать, что мы получили пожелания. Мы говорили об этом, я писал меморандумы… Это непорядок… Это медвежья услуга». Неделя, проведенная Пиджли на стройплощадке, совершенно обновила его. Прямое изучение сделало его крупным специалистом по обслуживанию потребителей. Как нестандартное мышление было ожидаемым подходом для менеджеров в 1990-х годах, так сейчас мы ожидаем, что великой идеей сегодняшнего дня станет возвращение к основам. Возвращение к основам уже сейчас привлекает внимание как новый вид основных занятий руководящей команды. Мы можем ожидать появления повсюду газетных заголовков типа «Председатель правления GeneralElectric возвращается к основам». Тем не менее мы предостерегаем: успешное возвращение к основам – это не заметные и сильные стороны вашего бизнеса; скорее, это значит – быть просто лучше. Это требует гораздо большего, чем проведение большего количества исследований рынка. Это стремление всех сверху донизу полностью изменить культуру бизнеса, начиная с самого верха.
Компании, избравшие для себя истинную сосредоточенность на потребителе, начинают с кристально прозрачного видения своего бизнеса и путей создания потребительской ценности. В противоположность конкурентам, стремящимся быть причудливыми, а иногда просто растерявшимся от открывающихся больших возможностей, у компаний, которые мы описывали, несмотря на то, что они втягиваются во множество видов деятельности (часто побочных), никогда не бывает проблем с самоопределением. Toyota разрабатывает и производит выдающиеся автомобили. Hilti является непревзойденным производителем в мире высокотехнологичного профессионального оборудования для бурения и разрушения. Tesco – звезда бакалейной торговли. Лидеров всех этих компаний объединяет страсть к потребителю, и они, и команды их менеджеров проявляют ее на деле – истории о результатах важных взаимодействий с потребителями становятся основой корпоративных легенд. Прямые, открытые взаимодействия с потребителем имеют большое значение для отдельных менеджеров, вдохновляя их на ответные шаги. Эти взаимодействия являются первичным источником сознательного понимания потребителя. Все наши примеры объединены идеей о выполнении и исполнении – потому что в итоге важнее всего то, что получит потребитель. Ryanair весь охвачен идеей выполнения простого предложения – низкой цены. Orange, Procter&Gambleи ProgressiveInsurance – создали значительные ценности для акционеров, сосредоточиваясь на исполнении. И, поскольку они думают о том, что действительно имеет значение для потребителя, они четко исполняют свои стратегические планы, думая о нуждах потребителя, а не деля и перекраивая рынки или разрабатывая уникальные стратегии вокруг этих нужд.
Тест «Серьезно относитесь к способности реагировать на потребителя?»
1. Есть ли у вашей организации четкие ценности и вера?
Записанные на бумаге или нет, но они есть. Вопрос в том, все ли одинаково их понимают? Если вы верите в сосредоточенность на потребителе, помогите каждому сотруднику понять, что это значит в действительности, как нужно вести себя при различных обстоятельствах.
2. Постоянно ли ваш бизнес обеспечен свежими, основанными на фактах данными о рынке?
Доклады об исследовании рынка часто подтасовывают. Убедитесь, что деловые организаторы хорошо ориентируются в ситуации, основываясь на впечатлениях из первых рук и надежных данных.
3. Вы согласны терпеть уйму проб и ошибок?
Нет. Ограничьте ресурсы, необходимые для таких проб, но обязательно добавьте к ним какое-то подобие штрафа. Пробы без штрафа или последствий в случае провала ведут к небрежному мышлению для того, кто их проводит.