Анализ системы управления ОАО "Киренский речной порт" (стр. 2 из 2)

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия

Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

Миссией ОАО «Киренский речной порт» является улучшение качества и комфорта пассажироперевозок, надежность транспортировки и доставка грузов в срок, а также изготовление высокосортного пиломатериала.

2.2 Ключевые цели организации

После выбора миссии предприятия, необходимо перейти к формулированию целей.

Цель – это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться организованная группа.

Цели должны обладать рядом характеристик:

Конкретность (сформулировать результат);

Обозримость (срок выполнения);

Реальность, реализуемость (достижимость);

Количественная определенность;

Логичность (одна не противоречит другой);

Эффективность (результативность и прибыльность);

Построение по иерархическому принципу.

Постановка целей – это очень важный момент в деятельности организации, ведь участники производства должны знать, к чему стремятся.

У организаций в зависимости от их типов могут быть разнообразные цели. Но независимо от вида фирмы ее главными общими целями будут те, что направлены на:

Выживание;

Прибыль;

Перспективы.

Действительно, фирма может выжить, только найдя свое место в системе рыночных отношений. Значение прибыли в бизнесе трудно переоценить: это источник роста и процветания фирмы, средство увеличения благосостояния ее владельцев и ее работников. Не следует забывать о перспективе развития фирмы: проблемы сегодняшнего дня не должны заслонить перспективу – возможность существовать в будущем.

Эти три главные в жизни фирмы цели тесно между собой связаны, менеджеры должны обеспечить их выполнение.

Ключевой целью ОАО «Киренский речной порт» является систематическое извлечение прибыли в результате своей деятельности. А также удовлетворение потребности населения в переправе.

3. Цели и задачи подразделений и функциональных подсистем организации

Цели каждой функциональной подсистемы зависят от деятельности организации, и её конкретной стратегии.

Если брать в общем смысле, то цель организации образует основу для разработки стратегий развития, и установления целей во всех направлениях, которые определяют дальнейшее существование организации, эти направления называются функциональными подсистемами.

Цели функциональных подсистем:

Цель производства – повышение производительности труда и эффективности производства;

Цель маркетинга – производство потребителей;

Цель финансов – рационализация использования всех финансовых ресурсов;

Цель инноваций – поиск новаторских идей и решений, информационное обеспечение возможной конкурентной среды и потребительских свойств товаров конкурирующих фирм;

Цель управления персоналом – мотивирование рабочего персонала к работе и их заинтересованность в ней;

Цель менеджмента – искусство достижения компромиссов и снятия противоречий.

Цели ОАО «Киренский речной порт»:

Улучшение услуг по перевозке пассажиров;

Создание соответствующего имиджа;

Быть на шаг всегда впереди конкурентов;

Уменьшение издержек производства;

Повышение финансового состояния предприятия и т.д.

Задача – это работа, серия работ или их часть, которая должна быть выполнена заранее установленным образом в заранее установленные сроки.

Задачами ОАО «Киренский речной порт» являются:

Стать для потребителей лучшим поставщиком;

Стать для своих работников лучшим работодателем;

Стать лучшим партнером для оптовиков;

Стать лучшей компанией для инвесторов;

Применение более совершенных технологий производства и т.д.

2.4 Построение «Дерева» целей организации

«Дерево» целей представляет собой иерархию всех целей организации. Основополагающая цель организации находится в самой его вершине. Для целей более низкого уровня приоритетными являются цели соответствующего высшего уровня.

«Дерево» целей ОАО «Киренский речной порт» можно представить в виде схемы (рис 1).

Рис.1. «Дерево» целей

3. Структура управления организацией

3.1 Принципы построения структуры управления

Структура управления (организационная) – логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

Организационная структура – это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено: сначала – цели, а затем – механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляются в следующем:

Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;

Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

3.2 Существующая ОСУ организации

Открытое акционерное общество «Киренский речной порт» обладает следующим составом и структурой органов управления (рис.2).

Рис.2. Структура органов управления

Из рис.2 видно, что структура органов ОАО «Киренский речной порт» довольно проста и относится к линейной бюрократической структуре управления, т.к. во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единый начальник, сосредоточивший в своих руках все функции управления.

3.3 Анализ достоинств и недостатков существующей системы управления

При линейной структуре управления, такой как у ОАО «Киренский речной порт», каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя. Все решения передается по цепочке сверху вниз, а сам руководитель нижнего звена подчинен руководителю более высокого над ним уровня.

Линейная структура является самой логически стройной и формально определенной, но вместе с тем эта структура более гибкая.

Преимущества существующей ОСУ:

Единство и четкость распорядительства;

Согласованность в действиях исполнения;

Простота управления;

Четко выраженная ответственность;

Оперативность принятия решений;

Личная ответственность руководителя за конечный результат.

Недостатки:

Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне;

Отсутствие звеньев в подготовке и планировании решений;

Перегруженность информацией и контактами с подчиненными;

Концентрация власти в управляющей верхушке;

Затруднительные связи с инстанциями.

Исходя из достоинств существующей структуры управления, при прочих равных условия, если не учитывать, что руководителю необходимо быть достаточно квалифицированным и профессионально подготовленным соответственно занимаемой должности, она является наиболее эффективной для данной организации.

Заключение

Все организации, осуществляя свою деятельность, сталкиваются с целым рядом постоянно наваливающих проблем, и бывает очень трудно вести ее эффективно, но все таки немалое большинство выживает.

За период с 2000 по 2002 г.г. выручка от реализации ОАО «Киренский речной порт» выросла более чем в два раза (с 18831 до 38847 тыс. руб.). При этом балансовая прибыль за этот же интервал времени увеличилась в 7,9 раза (с 580 до 4570 тыс. руб.). Это означает, что предприятие динамично развивается и экономическая эффективность его деятельности достаточно высока. Кроме того, значение коэффициента фондоотдачи выросло с 1,641 до 2,948, т.е. один рубль основных фондов приносит теперь 2.948 рубля выручки.

Руководству ОАО «Киренский речной порт» удалось существенно сократить оборачиваемость средств в расчетах (со 159 дней до 92 дней), а также оборачиваемость кредиторской задолженности (со 357 дней до 226 дней). В то же время оборачиваемость производственных запасов выросла почти в два раза (с 44 дней до 83 дней). в целом продолжительность операционного цикла снизилась с 203,66 до 176,33 дней, что является положительным фактом.

Как следствие, снизилось значение показателя погашаемости дебиторской задолженности (с 0,442 до 0,257), т.е. средняя дебиторская задолженность по отношению к выручке сократилось.

Подводя итог экспресс-анализу деятельности предприятия можно сказать следующее. В начале рассматриваемого периода предприятие имело значительные трудности. Однако в последующие годы структура баланса имеет устойчивую тенденцию к нормализации. Все основные показатели ликвидности и финансовой устойчивости также демонстрируют положительную динамику. Можно с большой долей вероятности предполагать, что в ближайшей перспективе ОАО «Киренский речной порт» не будет угрожать перспектива банкротства.

Выше сказанное свидетельствует о том, что руководителю организации удается вести правильную политику и справляться с поставленными перед ним задачами управления, т.е. нет ни каких причин вносить изменения в систему управления данной организации.

Использованная литература

1. А.С. Пелих. Экономика предприятия. 100 экзаменационных ответов. Ростов н/Д: издательский центр «МарТ». 2002 – 352 с.

2. Янковский К.П.,Мухарь И.Ф. Организация инвестиционной и инновационной деятельности. – СПб: Питер, 2001. – 448 с.: ил. – (Серия «Учебники для вузов»).

3. Ф. Котлер. Маркетинг от А до Я / Пер. с англ. под ред. Т.Р. Тэор. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. – 224 с.

4. Краткий экономический словарь / Под ред. Азрилияна А.Н. М.: Институт новой экономики, 2001. 1088 с.

5. Ф. Котлер. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 496 с.: ил. – (Серия «Деловой бестселлер»).

6. Руденко В.И. Менеджмент. Пособие для подготовке к экзаменам. Ростов н/Д: Феникс, 2003. – 192 с. (Серия «Зачет и экзамен»).

7. Менеджмент / Автор-составитель Г.Б. Казначевская – Ростов н/Д: «Феникс», 2000. – 352 с.

8. Основные кодексы и законы Российской Федерации. – СПб.: ИД «Весь», 2002. – 992 с.

9. Уткин Э.А. и д.р., «справочник менеджера», М. 1998 г.