Идеология создания опционной системы в иностранных и российских компаниях различается. Если в отечественных структурах в опционных планах фигурируют лишь несколько топ-менеджеров, то иностранные компании включают в них широкие круги сотрудников. ЮКОС, пожалуй, единственная российская компания, которая последовательно расширяла ряды сотрудников, участвующих в опционах. В 2005 году в программу были включены несколько десятков ключевых руководителей компаний, к 2008 году количество участников выросло до 124 человек. Помимо этого ЮКОС подарил акции специалистам в регионах. Например, в дочернем ОАО «Самарнефтегаз» держателем акций стал каждый десятый нефтяник. К 2008 году в программе «дарения акций» участвовали около 4750 сотрудников.
Предложение руководства выкупить акции компании по цене, близкой к рыночной, не всегда выгодно для персонала. При безвозмездной передаче акций или при продаже по цене ниже рыночной издержки терпит сама компания. В Sun Interbrew выбрали «промежуточный вариант» опционного плана: менеджеры, участвующие в программе, получают право реализации опциона в течение нескольких лет по фиксированной цене (ниже рыночной на момент предоставления опциона), установленной в день предоставления опциона. «Эта система не содержит рисков для менеджера, – рассказывает Олег Тригубов, региональный директор по продажам Sun Interbrew, ставший участником опционной программы в прошлом году.
– А выгода, которую он получит, зависит от результатов работы компании: от того, насколько рыночная цена акций на момент реализации опциона изменится по сравнению с их ценой при его предоставлении».
Схема классического опциона хорошо мотивирует менеджеров, когда акции компании растут на протяжении длительного периода времени. Как только рост котировок акций компании замедляется, опцион перестает быть действенной «морковкой». «Представьте, что часть бонуса (около 30%) выдается в виде акций. По сути это отложенный платеж. В результате сотрудник недополучает наличные немедленно, – поясняет Галина Мельникова. – Выходит, что топ-менеджерам навязывают акции, а такая практика ведет скорее к демотивации. Я сама прошла через это, когда была владельцем акций крупного западного банка, и на момент моего ухода из компании эти акции никаких дивидендов мне не принесли».
Корпорация Microsoft недавно объявила о выкупе у сотрудников акций, обесценившихся в результате обвала акций hi-tесh компаний на американском фондовом рынке (при этом цена выкупа акции установлена выше текущей рыночной стоимости). «Это вопрос сохранения лица компании», – говорит Екатерина Захарова, директор по работе с персоналом Microsoft в России.
Опционы – это всего лишь один из методов мотивации. У менеджеров в России самым популярным способом материальной мотивации остаются денежные выплаты. Если же компания приняла решение внедрять опционный план, то главное – исключить обязаловку. Человек должен иметь выбор: покупать или нет акции компании по льготной цене. Когда сотрудник покупает их по собственной воле, он тем самым демонстрирует свою веру в перспективы развития компании и несет ответственность за свой выбор.
После громких скандалов на финансовом рынке США в 2005 году отношение компаний к опционам изменилось. Аналитики компании Equilar, которая занимается сбором информации о компенсационных пакетах топ-менеджеров в США, причиной «эпидемии надувания финансовой отчетности» менеджментом американских компаний назвали существующую систему вознаграждения, зависящего от капитализации компании. А проведя исследование вознаграждения управленцев в компаниях США, сделали парадоксальный вывод: чем больше проблем у компании, тем выше вознаграждение топов. Дмитрий Куприянов, гендиректор инвестиционной компании «Базис ЛТД», считает, что объем, на который приходится опционный доход менеджера, должен быть не больше 10-20% от его общегодового дохода. С одной стороны, такой размер опциона будет мотивировать менеджера работать на успех компании. При этом у него не возникнет соблазна манипулировать финансовой отчетностью компании: цифра не столь велика, чтобы ставить на кон свое доброе имя и карьеру. С другой стороны, небольшой процент опционного дохода минимизирует потери менеджера в случае падения котировок.
По данным Equilar, в 2006–2007 годах около 50% компаний из ста, включенных в рейтинг Standard&Poors, внесли существенные изменения в свои системы стимулирования. В их числе компания Microsoft, которая во всем мире заменила классический stock option plan на программу получения бонусов, конвертируемых в акции Microsoft (stock awards).
Stock awards – менее рискованная для участников программы. Независимо от того, что произойдет на фондовом рынке, сотрудники окажутся в плюсе: каждому сотруднику гарантирован доход от владения акциями компании. Это происходит из-за того, что сотрудники не выкупают у компании акции по фиксированной цене, тем самым играя на разнице курсов покупки и продажи. Срок действия данной программы рассчитан на пять лет. Спустя год после получения бонусов сотрудник имеет право инвестировать (конвертировать выданный бонус в акции компании) 20% от находящихся у него акций. Через год – еще 20%. Таким образом, спустя пять лет сотрудник сможет использовать все находящиеся у него акции. В программе участвуют все постоянные сотрудники корпорации. «Количество акций зависит не от должностного статуса, а от ежегодной оценки его потенциала по четырехбалльной шкале, – рассказывает Екатерина Захарова. – Самую высокую оценку получают сотрудники, потеря которых критична для бизнеса, а самую низкую – люди, замена которых не вызовет в компании никаких проблем».
Уильям Данн, партнер компании PriceWaterhouseCoopers, отмечает, что в мире все больший интерес вызывают программы долгосрочной мотивации в денежной форме (стратегические бонусы, индексные опционные программы), привязанные к достижению запланированных экономических и финансовых показателей. «В них величина выплат или количество реализуемых опционов ставится в зависимость от доходности на акцию и других показателей доходности вложенного капитала относительно определенной референтной группы компаний. Тем самым выплаты привязываются не к абсолютным бухгалтерским показателям и ситуации на фондовом рынке, а к финансовым оценкам, учитывающим как риски, так и альтернативные возможности владельцев капитала», – поясняет Уильям Данн.
Например, в Альфа-банке используются долгосрочные программы мотивации, привязанные к росту капитализации. Участники таких программ (около 100 руководителей) получают выплаты в денежной форме. «По сути это эквивалент опционного плана в публичной компании, – говорит Руслан Ильясов, вице-президент Альфа-банка. – И правила в случае ухода менеджера из компании аналогичны: те деньги, которые не «созрели» (не подошел оговоренный в контракте срок исполнения опциона – автоматически теряются».
Неоспоримым преимуществом «бонусного» подхода к долгосрочному вознаграждению является возможность его использования как в открытых, так и в непубличных компаниях. Так, в 2006 году «Вымпелком» заменил программу опционов стратегическими бонусами, размер которых зависит от достижения стратегических целей компании. По словам Михаила Умарова, совет директоров счел схему отложенного (на два года) бонуса более простой в исполнении и одновременно более эффективным способом мотивации.
Менеджеров ТНК-ВР тоже будут поощрять стратегическими бонусами. На их выплату топ-менеджеры компании смогут претендовать через три года в случае увеличения стоимости компании. По словам вице-президента по работе с персоналом ТНК-ВР Кларка Кридланда, дополнительные выплаты топ-менеджерам составят как минимум 120-150% от базовой зарплаты, верхнего предела выплат компания не устанавливает.
Владельцы ряда российских компаний намерены внедрять план долгосрочного вознаграждения в ближайшее время. «Оптимальный срок работы топ-менеджера в компании пять – семь лет. Соответственно и мотивационные инструменты должны быть долгосрочными, – считает Владимир Гиршфельд, президент холдинга РОСИТИ. – При подготовке программы долгосрочного вознаграждения, вероятно, придется столкнуться с проблемой выбора базового целевого показателя (аналога рыночной стоимости для закрытой компании), а также с недоверием топ-менеджеров к долгосрочным программам».
Недоверие топ-менеджеров зиждется на негативном опыте участия в подобных схемах. Так, в 2004 году акционеры одной из крупнейших компаний сектора FMCG собрали команду топ-менеджеров и, потрясая договором, предложили бонус по итогам работы за три года. Заманчивая цифра фигурировала в «серых» документах, а договор о вознаграждении после подписания остался у акционеров. Рынок в 2004 году развивался со скоростью 120% в год, но затем темп упал до 30%. А через некоторое время, вопреки маркетинговым прогнозам, скатился до 4%. Результаты, которых компания планировала достичь при росте рынка в 120%, при темпах роста в 4% стали иллюзорными, как и возможность получения бонуса. Тоn‑менеджеры сделали несколько попыток убедить акционеров скорректировать планы компании и условия получения процента от суммы заявленного бонуса в зависимости от степени достижения цели. В ответ акционеры заверили менеджеров, что «все идет хорошо» и никаких изменений в обязательства вноситься не будет. Спустя три года руководители компании только развели руками: «Какие бонусы? Вы же ничего не сделали!» После чего несколько управленцев покинули компанию. «Нельзя сказать, что я работал там только ради этого бонуса, – прокомментировал ситуацию один из бывших топ-менеджеров компании, пожелавший остаться неназванным. – Нас мотивировали интересный бизнес с новыми партнерами по всему бывшему СССР, потрясающая управленческая команда и… достаточно хороший доход. Но после такой игры втемную стало немыслимо продолжать работу в компании».
В самой компании комментировать эту историю отказались: «Не стоит ворошить прошлое. Ситуация в компании сегодня радикально изменилась». Правда, существующую сейчас систему мотивации описать отказались: она «является интеллектуальной собственностью и не предается огласке».