6. Простота контролю. Як правило, найбільш ефективний контроль – це найпростіший контроль з точки зору тих цілей, для яких він призначений. прості методи контролю потребують менших витрат, вони економічні. Але найголовніше те, що, якщо система контролю дуже складна, то люди, які взаємодіють з нею, не розуміють і не підтримують її. Така система контролю не може бути ефективною. Надмірна складність веде до втрати контролю над ситуацією. Для того, щоб бути ефективним, контроль має відповідати потребам і можливостям людей, які взаємодіють із системою контролю і реалізують її.
Існує багато прикладів організацій, що витрачали багато засобів на розроблення витончених методів контролю, які ніколи не використовувались, тому що були надто складними для людей, які повинні були їх використовувати. В 60-ті роки, наприклад, майже всі найважливіші нью-йоркські банки намагалися розширити можливості своїх систем контролю. В результаті з’явилось море товстих томів, що містили складну інформацію про все на світі. Всі банки, крім одного, змушені були відмовитися від нових підходів до контролю просто тому, що їх персонал заплутався в цій інформації.
Підхід менеджера, того єдиного банку, якісно відрізнявся чудовим розумінням тих факторів, що роблять контроль і розповсюдження інформації ефективними. Секрет цього менеджера полягав в тому, що він спочатку перевіряв всі розроблені інструкції на своїх дочках-підлітках. Якщо дівчата, які нічого не розуміли в банківській справі, розуміли описану ним процедуру, то менеджер міг бути впевненим, що й банківські робітники її зрозуміють.
7. Економічність контролю. Дуже рідко намагаються досягти за допомогою контролю досконалості в роботі організації, оскільки прогресуюче вдосконалення організації потребує великих зусиль і засобів.
Ніколи не слід забувати, що всі витрати організації мають приводити до збільшення її переваг і прибутків. Витрати засобів мають наближати організацію до намічених цілей. Таким чином, якщо сумарні витрати на систему контролю перевищують створені нею переваги, організації краще не використовувати цю систему контролю взагалі, або ж ввести менш старанний контроль. Взагалі, оскільки в контролі приховано багато побічних витрат, які б могли бути задіяні для вирішення інших задач, то для того, щоб контроль був економічно виправданий, відношення витрат до можливих прибутків має бути досить низьким.
Для того щоб визначити реальне співвідношення витрат і прибутку для системи контролю, необхідно розглядати як довгострокові аспекти, так і короткострокові. Так, наприклад, для більшості ресторанів безглуздо контролювати вартість кожної справи в меню з точністю до центу. Для мережі ресторанів «МакДональдс» подібний контроль може обернутися багатьма мільйонами доларів прибутку, тому що один цент – це значна частина вартості страви в ресторанах, до того ж перемножена на мільярди проданих порцій.
2.3. Проблеми ефективності контролю
Серед працівників усередині організації часто виникає опір контролю. Менеджерам важливо зрозуміти, чому підлеглі опираються контролю, і знати, як перебороти опір.
Іноді намагатися контролювати занадто багато видів діяльності або їх частин. Прагнучи забезпечити хороше виконання роботи чи уникнення помилок, контролю приписують задачу «керування» фактично всіма видами діяльності, які здійснюються від імені організації. Деякі організації навіть визнали за необхідне контролювати персональні рішення окремих працівників, наприклад, вибір стилю одягу, зачіски і т. ін. На такому контролі зазвичай наполягають військові організації.
Щоб не захопитися надмірним контролем, ефективно діючі менеджери зосереджують контроль на результатах, а не на діях чи зовнішньому вигляді. контроль варто пояснювати таким чином, щоб його розуміли як коригувальний процес чи метод спостереження за процесом, а не як тактику тиску і шлях до обмеження волі. Контроль варто періодично переоцінювати, щоб визначити, чи існує ще потреба в кожному специфічному виді контролю.
Коли стандарти контролю точні, визначені в часі й об’єктивні, деякі люди опираються йому, оскільки вони розуміють, що контроль спростить визначення того, чи виконують вони роботу добре. Серед слабких виконавців загроза чіткої відповідальності за свою погану роботу створює опір контролю. Навіть хороші виконавці іноді опираються контролю, оскільки вони бояться втратити гнучкість чи волю, що, на їхню думку, є необхідним елементом роботи високого рівня.
Більшість працівників займаються ефективною діяльністю і приймають контроль, що забезпечує зворотний зв'язок, який вони можуть використовувати, щоб добре виконувати свою роботу. Вони опираються контролю, який є, на їхню думку, неточним, деспотичним чи погано організованим. Наприклад, телемаркетингова команда може розглядати контроль, заснований на підрахунку кількості зроблених за день закликів, деспотичним. Можна довести, що число закликів у день є простою, зручною кількісною мірою, тоді як час, проведений для встановлення хороших відносин зі споживачем, є більш важливим фактором для можливого продажу і для довгострокових продажів.
Ефективно діючі менеджери роблять контроль гнучким, щоб уникнути неточності чи деспотичності слабкого положення. Вони пам’ятають, що якщо результати значно відрізняються від стандартів, то проблема може полягати як у стандарті, так і в способі здійснення роботи. Ефективно діючі менеджери завжди перевіряють і знову досліджують стандарти, коли виявляється значне відхилення. Також можливо, що вибір «стилю контролю», найкращого за даних обставин, може допомогти в подоланні опору людей контролю.
У сучасній літературі пропонуються такі поради менеджерам для використання ефективного контролю:
- завжди пам’ятайте, що контроль належить розглядати і встановлювати як позитивну діяльність, необхідну для зосередження людей, часу і грошей на виконанні організаційних цілей;
- підтримуйте включення ваших підлеглих у контроль їхньої власної діяльності, самоконтроль часто виявляється найкращим контролем;
- зосереджуйте контроль на результатах, а не на діяльності та зовнішньому вигляді;
- регулярно переоцінюйте контроль, щоб переконатися, що він усе ще необхідний і відповідає ситуації;
- підключайте підлеглих до розробки методів і здійснення контролю;
- пам’ятайте, що деякі відхилення від стандартів є нормальним явищем;
- спостерігайте як за позитивними, так і за негативними відхиленнями, будьте впевненими у своєму визнанні і оцінці позитивним відхилень;
- стережіться підлеглих, які виступають проти контролю, тому що боятися бути занадто обмеженими або «втратити свободу», їхній опір може виникати через бажання уникнути чіткої відповідальності за результати діяльності.
Найбільш розповсюджені помилки при оцінці результатів діяльності:
1. Ефект Німба. Це трапляється тоді, коли працівник настільки добре справляється з однією частиною своїх обов’язків, що ви ігноруєте проблеми, які виникають при виконанні ним іншої частини. Наприклад, ви можете дати вашому найкращому агенту з продажу найвищу оцінку (ефект Німба), не дивлячись на те, що він відмовився виконати роботу вчасно і закінчити звіт.
2. Ефект Камертона. Він виникає тоді, коли окремі випадки поганої роботи несприятливо відображаються на загальній оцінці результатів роботи працівника. Наприклад, ваш асистент-адміністратор дуже добре попрацював протягом декількох місяців до винесення оцінки результативності, але на останньому тижні він пропустив термін, призначений постачальником для подачі заяви на продовження дії угоди на поставку. Компанія втратила вигідну угоду і ви дали асистенту занижену оцінку його роботи.
3. Стереотип. Це трапляється тоді, коли ви дозволяєте своїм переконанням відносно працівника диктувати оцінку, яку слід йому поставити. Наприклад, ви можете бути впевненими в тому, що чоловіки краще, ніж жінки виявляють себе на монтажі електронних плат. В результаті ваш стереотип автоматично надає працівникам-чоловікам привілеї і дозволяє дати більш високу оцінку, в той час, коли жінки мають досягти значних успіхів, перш ніж ви почнете сприймати їх серйозно.
4. Порівняння. Часто, коли ви виносите оцінку двом працівникам одночасно, у вас може виникнути бажання порівняти результати їхньої праці, не враховуючи досягнутого ними особистого результату. Якщо один з працівників безперечно краще іншого, то другий може сильно програвати в порівнянні з ним, незалежно від досягнутого ним результату. І навпаки, якщо один з працівників виконує завдання погано, то другий може виконувати дуже добре. Ви повинні оцінювати якість праці окремого працівника, спираючись безпосередньо на його результати, не звертаючи уваги на те, наскільки він поганий чи гарний порівняно з іншими.
5. Віддзеркалення. Це трапляється тоді, коли одна людина симпатизує іншій, значною мірою схожій на неї (у поведінці). Тому можна легко потрапити у пастку, високо оцінюючи тих працівників, чия поведінка схожа на вашу, і занижуючи оцінки тим, хто не схожий на вас. Хоч це зовсім не погано для тих працівників, до яких ви відноситесь позитивно, але не так добре для інших.
6. Відмінність. Виконуючи оцінку результатів діяльності своїх працівників, керівники змушені виявити недоліки в роботі підлеглих, а потім розповідати про це всьому колективу. Це одна з основних причин, чому багато керівників бояться проводити подібні оцінки. І лише небагато з них отримують задоволення, повідомляючи працівникам погані новини. Але отримувати погані новини нарівні з хорошими дуже важливо для самих працівників. Інакше вони не можуть дізнатися, що їм слід поліпшити в процесі роботи. А якщо вони цього не будуть знати, то й нічого покращувати не стануть.