Но руководители не знают, как соотносятся формальные и неформальные лидеры на низших уровнях управления, на участках производства. Часто бывает, что нового руководителя, хотя он имеет знания и опыт работы, не принимают, так как уже существуют люди, которые завоевали себе авторитет и к мнению которых прислушиваются. Как мы отметим ниже, на предприятии карьерный рост работников происходит очень медленно, обычно на руководящие должности назначаются люди со стороны. Мы думаем, что руководству следует выявлять неформальных лидеров и по возможности назначать их на руководящие должности, так как при совпадение формальных и неформальных лидеров управление гораздо эффективнее, решения руководителей не саботируются.
13. Кадровая политика в организации
Для проведения кадровой политики на заводе был создан специальный отдел управления персоналом. Он отвечает за найм, увольнение, обучение персонала. Но необходимо отметить, что генеральный директор назначается и снимается с должности Советом Директоров. И он сам принимает на работу технического, коммерческого директоров и главного бухгалтера. Остальных работников нанимает и освобождает от работы руководитель отдела кадров в соответствии с законодательством РФ. Обычно увольнения происходят из-за дисциплинарных нарушений или по собственному желанию. В последние пять лет массовых сокращений не производилось.
Для большей эффективности деятельности руководящие работники направляются на различные курсы повышения квалификации или переподготовки раз в 5 лет. Чаще других свой профессиональный уровень повышают работники бухгалтерии.
Большинство рабочих имеют неполное среднее и среднетехническое образование, и обучение происходит на рабочем месте под руководством более опытных работников. При необходимости они обучаются в ПТУ №2.
На ОАО «КРИЗ» применяются различные виды поощрений, чаще всего материальные: премии (индивидуальные и по итогам работы всего подразделения), тринадцатые зарплаты и т.д. Из нематериальных используется только фотографии на доске почета тех работников, которые показали лучший результат по итогам квартала. Мы думаем, что необходимо применять больше нематериальных стимулов, так это способствует не только росту производительности труда, но и укрепляет организационную культуру. У работников должно появиться чувство причастности к организации. Например, таким стимулом могут различные сувениры с логотипом фирмы, которыми награждаются работники, набравшие определенное количество баллов за отсутствие опозданий, прогулов, качество работы и т.д. Эти подарки нельзя назвать материальным стимулом, так как они стоять очень дешево.
Также необходимо отметить, что в организации нет возможности карьерного роста от самых низших ступеней до высших. На руководящие должности обычно приглашаются люди, уже имеющие высшее образование. Но если бы способного работника направить на обучение, постепенно повышать в должности, то в результате руководителем станет работник, который знает организацию с самого низа, ее особенности и имеет авторитет среди других работников.
14. Тип организационной культуры
Для диагностики организационной культуры мы выбрали инструмент оценки под названием OKAI. Он представляет собой вопросник, требующий индивидуальных ответов по шести пунктам. Этот инструмент фокусирует внимание на отражающих культуру организации стержневых признаках. Ответив на эти вопросы и проанализировав ответы, мы пришли к выводу, что ОАО «КРИЗ» соответствует иерархический тип организационной культуры, так как организация жестко структурирована и строго контролируется, действия работников определены должностными инструкциями, за пределы которых они не имеют право выходить. Тем самым, в организации нет возможности для творческой деятельности. Стиль менеджмента в организации характеризуется требованием подчинения, стабильности в отношениях. Репутация и успех организации не являются общей заботой, большинство работников просто выполняют свои обязанности, не задумываясь о результатах своей деятельности в разрезе всей организации. И организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. По нашему мнению, преобладание элементов только одного типа организационной культуры отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия. Так как ОАО «КРИЗ» является коммерческой организацией и существует в жестких конкурентных условиях, в ее организационной культуре обязательно должны быть элементы и рыночной культуры, ориентированной на достижение результатов. Также работники должны чувствовать заботу о себе со стороны руководства, коллектив организации должен быть сплоченным, участвовать в принятии решений.
15. Имидж организации и механизмы его поддержания
Не существует точного определения понятия имидж. Чаще всего его характеризуют как «желаемый образ», «оценочный образ». Имидж организации складывается и существует независимо от того, занимается ли организация его созданием или не придает ему никакого значения. Мы думаем, что имидж ОАО «КРИЗ» незаслуженно обделен вниманием руководства, так как любое мнение о предприятии, совокупный образ в глазах тех, кто так или иначе связан с ним, оказывает сильное влияние на успешное функционирование организации. Особенно важно мнение потребителей. Но при нынешней рентабельности и диверцифированности продукции нет возможности производить современную, качественную продукцию, проводить рекламные кампании по её продвижению, спонсировать различные социально значимые проекты, нанять профессиональных имиджмейкеров. Поэтому нам кажется, что у организации на данный момент плохой имидж в глазах потребителей и местного населения.
16. Методы и показатели оценки эффективности деятельности
Деятельность считается эффективной, если получены конечные результаты, соответствующие поставленной цели и созданы условия для устойчивого развития организации. Так как ОАО «КРИЗ» является коммерческой организацией, эффективность ее деятельности оценивается по полученной прибыли (убыткам) по различным видам продукции, состоянию имущества, обязательств. Эта информация предоставляется бухгалтерией в виде баланса и бухгалтерских отчетов. Также можно проанализировать вклад каждого подразделения в результат, достигнутый всей организацией. Так, например, результативность коммерческого отдела определяется количеством реализованной продукции за какой-то период времени, отдела управления персоналом – ростом или снижением производительности труда, текучкой кадров. Необходимо также отметить, что сложно определить вклад каждого работника в общий результат. Это относительно просто в отношении рабочих, так как можно легко измерить количество произведенной продукции, ее качество, процент бракованной продукции. А в других подразделениях это сделать достаточно сложно, поэтому рабочие могут получить 2 вида премий: по индивидуальным и по групповым результатам. А, например, в коммерческом отделе – только по результатам подразделения.
Анализ финансовых результатов показывает, что убыточность завода усугубляется. Если в 2002 году реальный убыток составил 7 % от объема реализации, в 1 квартале 2003 года отрицательная рентабельность составила уже 19 %. При этом, убыток наблюдается не по всем видам продукции. Основной причиной высокой себестоимости являются большие общезаводские расходы, которые в 1 квартале 2003 года составили 24 % от объема реализации.
Глава 2. Диагностика проблемы
Необходимо отметить, что большинство предприятий-конкурентов уже осознали существование данной проблемы и провели сокращение убыточных видов производства.
При решении данной проблемы у нас есть также возможность изменить структуру управления организацией, которая является неэффективной, так как создается так называемый «эффект бутылочного горла». Он заключается в том, что практически все управленческие решения, даже оперативные принимаются, на высшем уровне. Это вызвано тем, что нет взаимодействия между подразделениями, находящимися на одном уровне. И высшему руководству приходится заниматься рутинной работой вместо стратегического управления.
Решив главную проблему, организация получит дополнительные ресурсы (финансовые, трудовые, временные) и возможность сосредоточить свое внимание на узком круге вопросов, и тем самым обновить оборудование, применить современные технологии, провести дополнительное обучение работников и увеличить производительность труда. Это очень важно в настоящее время, в преддверии вступления России в ВТО, когда обострится конкуренция с иностранными предприятиями.