Содержание
1. Репутация организации и её составляющие (имидж, авторитет первого лица, известность компании, наличие организационной культуры, формирование общественного мнения)
2. Личность руководителя (стили руководства) и организационная культура
3. Коммуникативное поведение в организации. Конфликты и их роль в развитии организации
Список использованной литературы
1. Репутация организации и её составляющие (имидж, авторитет первого лица, известность компании, наличие организационной культуры, формирование общественного мнения)
Известный инвестор на рынках ценных бумаг, миллиардер Уоррен Баффет сказал как-то, обращаясь к своим менеджерам: «Если вы потеряете деньги компании, я отнесусь к этому с пониманием. Если вы потеряете ее репутацию, нет вам прощения». И если уж самый богатый человек в США после Билла Гейтса готов жертвовать деньгами, но не репутацией, к его словам, несомненно, стоит прислушаться.
Репутация компании стоит дорого и с каждым годом ее составляющая в стоимости бизнеса становится все весомее, например, по подсчетам «Интербренда», стоимость материальных активов компании Coca-Colaсоставляет около 4%, a IBM - 17%. Все остальное - так называемые активы нематериальные, т.е. деловая репутация компании, репутация бренда, руководителей и т.д.
Репутационный менеджмент (РМ), также как и PR, имеет массу определений. Но практически все они включают два важнейших понятия - это комплекс мер по формированию, поддержке и защите репутации, базирующихся на реальных достижениях организации. Понятно, что формировать репутацию «на пустом месте» нереально, у организации должны быть действительно значимые достижения и преимущества, которые и кладутся в основу формирования имиджа. Создание репутации занимает длительное время и требует достаточно значительных финансовых затрат. Это постоянный, причем очень непростой процесс, в котором никто не застрахован от имиджевых угроз и потерь. Системно, непрерывно, комплексно, технологично, профессионально - и только тогда доброе имя начнет приносить большие деньги.
2. Личность руководителя (стили руководства) и организационная культура
Стиль руководства - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:
· Директивный стиль (авторитарный)
· Демократический стиль (коллегиальный)
· Либеральный стиль (попустительский или анархический)Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников. Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью. Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.
Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.
Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.
· усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;
· атмосфера или социальный климат в организации;
· доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.
Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).
Организационная культура выполняет две основные функции:
• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;
• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.
Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.
3. Коммуникативное поведение в организации. Конфликты и их роль в развитии организации
Коммуникации занимают важнейшее место в жизни организации и оказывают огромное влияние на индивидов и групп. Эффективный обмен информацией необходим на всех этапах деятельности и во всех подразделениях организации для достижения намеченных целей.
Коммуникационный процесс сложен. Он состоит из ряда этапов, которые взаимосвязаны между собой и взаимозависимы. Каждый из этапов необходим для того, чтобы мысли и идеи одного индивида стали понятны другому.
Особого внимания заслуживают межличностные коммуникации, которые зависят от множества факторов. Изучение влияния различных факторов, таких, как, обратная связь, статусные различия, компетентность, доверие и совместимость работников, культурные различия и многие другие, позволит изучить процессы межличностных коммуникаций.
Для того чтобы обеспечить четкие и эффективные коммуникации в организации, необходимо знать и предотвращать возможные помехи в процессе их осуществления.
Итак, коммуникации – это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других людей идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей. Цель коммуникации - добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. В коммуникациях всегда участвуют, по крайней мере, два лица - отправитель и получатель.
Отправитель - это любой индивид (сотрудник), имеющий определенные идеи, намерения, информацию и цель коммуникации.
Получатель – индивид, воспринимающий сообщение получателя.
Отсюда образуется двусторонний коммуникативный процесс, который представляет собой способ, посредством которого сообщение отправителя достигает получателя. Данный процесс вне зависимости от того, разговаривают ли собеседники, обмениваются ли люди жестами или общаются по электронной почте, всегда включает в себя восемь шагов.
1.Рождение идеи, которую хотел бы передать получателю отправитель. Без этого шага не может быть самого сообщения.
2.Кодирование, то есть, идея зашифровывается с помощью подходящих слов, диаграмм, других символов, используемых для передачи информации. На этом этапе отправитель определяет способ передачи, наиболее адекватный порядок слов и символов.