Последнее необходимо давать только за эффективную работу. При этом у работников надо формировать понимание высокого, но реалистичного уровня ожидаемых от них результатов. Производительность труда работников напрямую зависит от уровня ожиданий менеджера. Если уровень ожиданий менеджера высок, то производительность чаще всего будет также высокой, и наоборот.
Но при этом следует помнить, что работник сумеет достичь уровня производительности и результативности, необходимого для получения вознаграждения, в том случае, если делегированные ему полномочия и профессиональные навыки достаточны для выполнения функций или поставленных задач.
В организации необходимо создать подходящий климат для мотивации посредством реализации ожиданий.
Сторонники теории справедливости, разработанной Д. Адамсом, исходят из того, что люди воспринимают вознаграждение субъективно и сопоставляют его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. До тех пор, пока человек не начнет считать, что его вознаграждение справедливо (отвечает его вкладу в производство, адекватно другим вознаграждениям), то он существенно снижает производительность и качество труда (возникает напряжение, которое является фактором мотивации). Однако следует учитывать, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер.
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, которая совмещает модели ожидания и справедливости. В их теории фигурируют пять переменных: приложенные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Согласно теории Портера – Лоулера, уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждений и степенью уверенности в том, что определенный уровень усилий действительно повлечет за собой соответствующий уровень вознаграждения. Достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей работника, а также осознания им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения.
Результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как было принято считать ранее.
Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Теоретические положения, развитые в построении этих моделей, нашли определенное отражение в методах мотивации работников, используемых организациями.
2.3. Параллельная теория мотивации Д. Макгрегора и ее развитие
К параллельным теориям мотивации относится наиболее простая и широко распространенная (классическая) теория мотивации труда – концепция Дугласа Макгрегора. Эта концепция включает две противоположные (параллельные) теории: теорию «X» и теорию «Y».
Теория «X» во многом отражает основные воззрения Ф. У. Тейлора на работника:
· средний человек стремится избегать работы;
· работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;
· для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом о вознаграждении;
· строгое руководство и контроль являются главными методами управления;
· в поведении работников доминирует стремление к безопасности.
Вывод теории «X» таков: в деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.
Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», строится на противоположных принципах:
· нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;
· при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;
· лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие;
· при наличии соответствующих условий сотрудники формируют в себе самодисциплину и самоконтроль;
· трудовой потенциал работников выше, чем принято считать.
Вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности и творчества.
«XY-теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному».
Одну из современных интерпретаций теории «Y» предложили Зигерт и Ланг. Эти важнейшие положения (постулаты), подтвержденные эмпирическим опытом, полезно учитывать в практической работе по мотивации персонала.
3. Мотивационный менеджмент
3.1. Соотношение между категориями«мотивация» – «менеджмент» – «мотивационный менеджмент»
Мотивация – это побуждение человека к определенным видам деятельности, ее результатам, отношению к работе, качеству и пр. Мотивация определяется существованием потребностей и созданием условий их реализации.
Мотивационный тип управления особый, в нем отдается приоритет мотивации над администрированием и жестким контролем.
Мотивация – необходимый элемент всякого управления. Есть ли смысл говорить о мотивационном менеджменте?
Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива, такие как:
- разнообразие работы по содержанию;
- рост и расширение профессиональной квалификации работающих;
- удовлетворение от работы и ее результатов;
- повышение ответственности;
- условия для проявления инициативы;
- осуществления самоконтроля.
Но, как уже говорилось, не только мотивы определяют деятельность человека. Иногда вопреки мотивам осуществляются те или иные действия. Сильная система ценностей, например, может противоречить мотивам деятельности.
Самая распространенная система мотивирующих факторов – «кнут и пряник»: страх, дисциплинарная ответственность – доверие, авторитет, вознаграждение. Комбинация этих подходов позволяет судить о разной степени выраженности мотивационного менеджмента.
Поэтому в менеджменте большую роль играют приоритеты.
Вообще в использовании тех или иных средств менеджмента всегда существуют приоритеты, которые должны выбираться менеджером сознательно в соответствии с масштабами управления, конкретной ситуацией, особенностями персонала и пр. Это главная идея использования механизма менеджмента.
Но мотивационный менеджмент – это не только установление мотивов деятельности, это построение управления на основе приоритетов тех или иных мотивов, это опора на мотивы как средства управления.
Под мотивационным управлением понимается управление, обеспечивающее осознание и выбор способов преобразования влияния внешних стимулов (средствами оценивания, целеполагания, принятия решений), а также ожиданий и корректировки деятельности на уровне людей и групп посредством согласования их ценностей, норм и интересов. Мотивационный тип управления – особый, в нем отдается приоритет мотивации над администрированием и жестким контролем.
Предметом мотивации является деятельность человека. Но это самое общее представление о мотивации.
В этой деятельности можно и нужно выделить те факторы, которые могут рассматриваться как приоритетные. Выбор этих факторов определяется пониманием их состава, который, в свою очередь, отражает потребности конкуренции, особенности фирмы, цели ее развития, положение на рынке и пр. В современных условиях развития экономики России наиболее важными приоритетами, из которых следует делать выбор, являются: стабильность развития, экономия времени, экономия ресурсов, эффективность, производительность труда, качество. Важными приоритетами мотивирования в современных условиях являются образование работников, творчество, групповая динамика. При этом опорой мотивации может быть либо поиск альтернатив поведения, либо исследование возможностей мотивации с точки зрения персонала, организации работы, особенностей менеджера, условий работы и целей фирмы.
При понимании мотивации следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ-менеджмента и мотивация на уровне непосредственного управления.
Они отличаются масштабами деятельности менеджера, масштабами управления. В первом случае надо разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, а для мотивации непосредственного управления главным приоритетом является каждый человек в отдельности.
В топ-менеджменте это оказывается технически невозможным, хотя и здесь существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей.
3.2. Национальные особенности мотивационного менеджмента
Рассмотренные выше концепции мотивирования отражают, главным образом, американскую систему ценностей – индивидуализм, рационализм, межличностную конкуренцию.
В России иные ценности и, следовательно, ключи мотивации. Модели мотивации должны учитывать внутриличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.
Здесь мотивирование отдельного работника чревато конфликтными ситуациями в коллективах. Поэтому следует помнить, что все модели мотивации в практике российского менеджмента должны учитывать внутриличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.